TEORA ESTRUCTURAL

ORIGEN Surge despus de la Primera Guerra Mundial, en Francia en 1919. Los

orgenes de esta corriente se remontan a los trabajos de mile Durkheim. Fue
desarrollado en la antropologa social britnica por Bronislaw Malinowski y Alfred
Reginald Radcliffe-Brown. En sociologa, el estadounidense Talcott Parsons es
uno de sus mayores exponentes, y sus aplicaciones principales tienen lugar en el
campo de la sociologa de la cultura.
CONCEPTO
El estructural-funcionalismo retom gran parte de los trabajos de mile Durkheim,
quien sealaba que en la sociedad existe prioridad de lo social sobre lo individual,
y que todo fenmeno social tiene que ver con creencias y prcticas y no con actos
individuales.
En el plano social, las personas tienen un estatus o posicin social y deben
desempear su rol de acuerdo con el lugar que ocupan en la sociedad. Asimismo,
hay diferencias notables una existencia propia y constituyen una realidad diferente
a los hechos individuales o manifestaciones particulares de los individuos.
PRINCIPALES EXPONENTES
mile Durkheim
Augusto Comte
Herbert Spencer
Talcott Parsons
Davis y Moore
Robert Merton
Almond y Powell
APORTACIONES
mile Durkheim : Crea que la sociedad constituye un "nivel" distinto de la
realidad, distinto de la materia, tanto biolgicamente como inorgnicamente. Por lo
tanto, las explicaciones de los fenmenos sociales tenan que ser construidos
dentro de este nivel, los individuos de ser ocupantes meramente transitorios de
roles sociales relativamente estables. La preocupacin central del funcionalismo
estructuralista es una continuacin de la tarea de Durkheim de explicar la aparente
estabilidad y la cohesin interna que necesitan las sociedades para poder perdurar
en el tiempo.
Auguste Comte: El "padre del positivismo" seal la necesidad de mantener a la
sociedad unida ya que muchas tradiciones estaban disminuyendo. Fue la primera
persona en acuar el trmino sociologa. Auguste Comte sugiere que la sociologa
es el producto de un desarrollo en tres estados: Estado teologico, Estado
metafsico y Estado cientfico.

Talcott Parsons: Fue fuertemente influenciado por mile Durkheim y Max Weber,
sintetizando gran parte su trabajo en su teora de la accin, que se basa en el
concepto terico-sistema y el principio metodolgico de la accin voluntaria.
Sostuvo que "el sistema social est integrado por las acciones de los individuos.
Kingsley Davis y Wilbert E. Moore: Dieron un argumento para la estratificacin
social basada en la idea de "necesidad funcional" (tambin conocida como la
hiptesis de Davis-Moore). Estos autores argumentaron que los trabajos ms
difciles en cualquier sociedad tienen las rentas ms altas, con el fin de motivar a
las personas para llenar los papeles necesarios para la divisin del trabajo. Por lo
tanto la desigualdad sirve la estabilidad social
TEORIA DE LA BUROCRACIA
Tuvo su origen en la necesidad de organizacin de las empresas, cuyo tamao y
complejidad aumentaban progresivamente. Se requera un modelo de
organizacin racional, que abarcara las variables involucradas y tambin el
comportamiento de los participantes, aplicable no solo a fabricas, si no a todas las
reas y formas de actividades de las empresas.
CONCEPTO DE BUROCRACIA SEGN MAX WEBEREN
el principal exponente de esta teora quien defini la burocracia como una forma
de organizacin que realza la precisin, la velocidad, la claridad, la regularidad, la
exactitud y la eficiencia conseguida a travs de la divisin prefijada de las tareas,
de la supervisin jerrquica y de detalladas reglas y regulaciones. El termino
Burocracia lo derivo del alemn: bro: que significa oficina. cratos: que significa
poder. En este sentido para Weber es una organizacin que opera y funciona con
fundamentos racionales.
CARACTERISTICAS DE LA Burocracia SEGN WEBEREN
El plano terico, la burocracia permite que las normas dictadas por las autoridades
se ejecuten de manera precisa y acorde a procedimientos ya estipulados. De esta
manera se reduce el error humano y el proceso de las acciones resulta
transparente. Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas
DIVISIN DEL TRABAJO: Las actividades son desmembradas en tareas simples,
cada puesto tiene definida las responsabilidades y la delegacin de autoridad.
ERARQUIA DE LA AUTORIDAD: Se estructura la organizacin; cada puesto
jerrquico tiene responsabilidades y deber es especfico as como privilegios.
Ningn cargo queda sin control o supervisin
RACIONALIDAD: Todos los miembros de la organizacin son seleccionados con
base en el merito y la competencia tcnica y no en preferencias personales que

les permite alcanzar un desempeo adecuado. Las promociones se obtienen y se

otorgan por desempeo y capacitacin de excelencia tcnica, como el grado de
adecuacin del potencial del empleado en trminos de educacin, entrenamiento,
conocimiento y habilidad para realizar determinada actividad, y no en meritos
particulares y arbitrarios.
COMPROMISO PROFESIONAL: Los administradores trabajan por salarios fijos
pues no son propietarios de los negocios que administran, tratan de alcanzar la
mejor calificacin en eficiencia organizacional y controlar las actividades de los
empleados con este mismo fin
REGLAS Y NORMAS: Las decisiones administrativas se basan en reglas,
disciplinas y controles relacionados con el cumplimiento de los deberes, regulando
la conducta de quien ocupa cada cargo. Estas normas facilitan la evaluacin
rpida del desempeo de cada participante.
REGISTROS ESCRITOS: Con el fin de mantener la continuidad organizacional y
de alcanzar la uniformidad de accin este mtodo cuenta con elaborados registros
que detallan las transacciones de la organizacin, en otras palabras se basa en
una especie de legislacin propia que define con anticipacin como deber
funcionar la organizacin
IMPERSONALIDAD: Las reglas y los procedimientos son aplicados de modo
uniforme e imparcial, lo cual no le permite al superior basarse en consideraciones
personales, sino como individuos que desempean cargos y cumplen funciones.
Modelo burocrtico
IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIN
Especializacin de operarios y de procesos de trabajo.
La idea de estandarizacin y el desempeo de funciones.
La centralizacin en la toma de decisiones, cuando a si conviene a losfines de la
organizacin, o en caso contrario la descentralizacin.
La uniformidad de prcticas e institucionalizadas, que vienen atipificar la moderna
nocin de imagen corporativa.
La no duplicacin de funciones
La profesionalizacin de las funcin administrativa como distinta dela funcin de
los accionistas propietarios
La admisin y promocin en funcin de los mritos y talentos de laspersonas
La idea de que la organizacin, debe lograr altos niveles deestandarizacin para
lograr que se haga lo que se debe, no lo que sequiere.
VENTAJAS DE LA TEORIA BUROCRTICA
Racionalidad
Decisin en el trabajo

Rapidez en las decisiones

Uniformidad de rutinas y procesos
Continuidad de la organizacin ms a ya de las personas
Reduccin de fricciones personales
Unidad de direccin
Disciplina y orden
Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias
Eficiencia y productividad
Competitividad.
Desventajas de la teora burocrtica
Exagerado apego a los reglamentos
Exceso de formalismo y papeleo
La resistencia al cambio
Despersonalizacin de las funciones
Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos
Exhibicin de seales de autoridad
Dificultad en la atencin de clientes.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific
una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de
las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y
prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones
humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y
descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto
organizacional.
La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en
Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa
en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.
ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO
Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los
siguientes:
1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora
clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento.
sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal
con el enfoque de las relaciones humanas.
2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones
humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien

comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos
de partida o de referencia y los reformula profundamente.
3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos
autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin
formal, de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad
formal.
4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli
el campo de la teora administrativa.
5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora
del comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de
Herbert A. Simon.
NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIN HUMANA
Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se
fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo
se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En
consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento
en la administracin es la motivacin humana, campo en el cual la teora
administrativa recibi una voluminosa contribucin.
JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW
Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin
segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en
niveles de acuerdo con su importancia e influencia.
a. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las
necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las
necesidades de alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades
fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo.
b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades
humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la
amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cundo
las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.
c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las necesidades
primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se
destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los
compaeros, intercambios amistosos, etc.

d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como

el individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la
autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, etc.
e. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la cima
de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y
de autodesarrollarse continuamente.

TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar
mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor
plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas.
a. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que
rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su
trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa,
los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales
factores higinicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o
supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y
ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son
factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo.
b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el
contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos
factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y
desempea.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN
La teora del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de
administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las
organizaciones en general est fuertemente condicionada por los estilos que
utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las personas. A su
vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones
de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la
organizacin. Estas convicciones moldean no slo la manera de conducir las
personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las
actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con
ciertas teoras administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas
convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las
organizaciones.

McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la

administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar:
un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica
(teora X), y e otro estilo basado en las concepciones modernas frente al
comportamiento humano (teora Y).
Supuestos de la Teora X
1. Las personas son perezosas e indolentes.
2. Las personas rehuyen al trabajo.
3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.
4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.
Supuestos de la Teora Y
1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.
4. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.
5. Las personas son creativas y competentes.
Exponentes ms destacados de esta lnea terica:
McGregor
A.H. Maslow
Frederick Herzberg
McClelland
Remsis Likert
Herbert Simon
McGregor

McGregor (1906- 1964)

Dio a conocer y difundi la teora de la motivacin como base de toda la
tarea administrativa. Es conocido por ser el creador de la teora X y de la
teora Y
Maslow
A.H Maslow (1908-1970) Formul una teora de la administracin en la que
las necesidades humanas estn organizadas jerrquicamente.

Herzberg
Frederick Herzberg (1923) propone que el estadio de la motivacin exige la
consideracin del propio trabajo que el empleado realiza y las tareas que
desempea. En su planteamiento no es suficiente atender slo el ambiente
de trabajo, donde el empleado realiza sus labores. Ampla y desarrolla la
teora
de
las
necesidades
humanas
de
Maslow.

McClelland
McClelland identific tres motivos principales en la dinmica del
comportamiento:

Necesidad de realizacin
Necesidad de afiliacin
Necesidad de poder
Likert
Remsis Likert considera la administracin como un proceso relativo, para Likert, el
aspecto fundamental de un buen sistema de direccin consiste en potenciar al
mximo la motivacin interna de las personas de la organizacin.
Simon
Herbert Simon seala que la teora de la decisin es la clave para explicar el
comportamiento humano en las organizaciones.
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ORGENES
Como teora administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento
que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e
investigaciones
de
carcter
humano
relacionista.
Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientifico-administrativa
denominada neo-humana-relacionista como una proyeccin de la teora del
comportamiento
organizacional.
Chiavenato atribuye los orgenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre
las que cabe destacar:
La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teoras de la
organizacin.
Profundizacin y difusin de estudios sobre la motivacin humana.
La realizacin de los primeros experimentos de laboratorio
comportamiento humano.

sobre

el

La pluralidad de cambios que se suceden en el mbito organizacional. Esto

significa que los ambientes son ms dinmicos, las organizaciones ms
complejas, desarrollo y diversificacin de la tecnologa.
Desarrollo y ampliacin de la teora administrativa, que asume un enfoque
sistemtico donde la complejidad y la interaccin medioambiental cobran inters.

OBJETIVOS DEL DO.

Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente
participativa, orientada mucho ms hacia la administracin de personas que hacia
la
administracin
de
bienes
y
tcnicas.
Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el
proceso
de
cambio
organizacional.
Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso,
y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de
comportamiento,
o
en
ambos.
Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las
organizaciones.
Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico
sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el
ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades.
El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del
comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha,
sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplican las ciencias
del comportamiento a la administracin.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno
de
una
organizacin
y
su
atmsfera
psicolgica
particular.
El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de
las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o
malsano, clido o fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio,
dependiendo de cmo se sienten los participantes con respecto a la organizacin.
Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos
de ese clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro
de una organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para
otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social,
impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo
del D.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la
organizacin, sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades
sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales
de la organizacin.
c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal
EL PROCESO DEL D.O.
La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del
comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres
etapas: recoleccin de datos, diagnstico
1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las
actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras
de identificar los problemas y asuntos ms importantes.
2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin
de problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos
enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del
sistema para el cambio.
3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del
entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es
una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin planeada
que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener
datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervencin
no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual
debe ser continuo.
LAS CARACTERSTICAS DEL DO.
La definicin de DO supone varias caractersticas, como:
1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin
como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.

2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes

de la organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de
trabajo entre las personas, as como para la estructura y los procesos
organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que
desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un
grupo.
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente
los discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la mejora
organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y
de la accin necesarios para resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el
ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos
grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y
procedimientos para cooperacin.
7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y
retroalimentacin a las personas para que ellos tengan datos concretos que
fundamenten sus decisiones. La retroalimentacin provee informacin de retorno
sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que
estn involucradas y tomar accin auto correctiva.
8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo
lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible
pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y
particulares que se diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es
el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable
a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus
circunstancias de forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los
aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al
cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.