Michel Crozier

Erhard Friedberg
PRLOGO
Esta obra es, ante todo, el fruto de una prctica de
investigacin, enfocada en el anlisis sociolgico de las
organizaciones. Uno de nosotros hizo los primeros
acercamientos al tema de las organizaciones administrativas e
industriales, hace ms 20 aos. Al interior del Centro de
Sociologa de las Organizaciones, progresivamente hemos
seguido enriqueciendo este trabajo, extendindolo a campos y
problemas ms complejos.

EL ACTOR Y EL SISTEMA

La reflexin sobre esta prctica ha sido estimulada de manera

decisiva por las dificultades que hemos encontrado para
comunicar los elementos y la gestin en nuestras experiencias
de enseanza delante de pblicos estudiantiles, investigadores y
practicantes diversos. Esta dificultades nos han conducido
progresivamente a tomar conciencia de las caractersticas
originales de nuestro trabajo y a interrogarnos sobre los
problemas tericos que estas elecciones prcticas ocasionaron;
en resumen, a explicar y a desarrollar un modo de
racionamiento particular que nos pareca deducido de nuestros
anlisis. En este libro se presenta entonces, este modo de
razonamiento. El problema que se plantea el precisamente el
que nos ha llevado a elegir el modo de exposicin que se
adopta aqu.

Las coacciones de la accin colectiva

ditions du Seuil

En efecto, este modo de razonamiento no es un simple

razonamiento emprico que se deduce de manera natural de una

Traduccin: ngela Mara Franco C.

experiencia de investigacin, a partir de la utilizacin de

algunas tcnicas concretas. De hecho, corresponde al resultado
de una serie de elecciones tericas sucesivas que hemos tomado
para resolver los problemas de investigacin a los cuales nos
confrontamos, sin darnos cuenta de su alcance e impactos
reales. Esto, se apoya sobre un conjunto de propuestas
coherentes que explican un compromiso muy firme y una
apuesta terica en el nivel donde nos encontrbamos, aqulla
del anlisis. Despus de todo esto, creemos que no hay nada
ms prctico que una buena teora y que ni la originalidad
semntica, ni la oscuridad que generalmente la acompaa, son
necesarias para su presentacin.

funda a partir de las organizaciones y sobre el cual se articulan,

sobrepasa el campo estricto de las organizaciones cerradas, bien
definidas, como por ejemplo, las empresas o las
administraciones pblicas. Este razonamiento puede ser
utilizado para el anlisis de conjuntos o "sistemas" organizados
de una manera mucho ms abierta, como los sistemas polticosadministrativos locales o el sistema de relaciones industriales,
as como para el anlisis de las decisiones que se toman al
interior de los unos o los otros. Finalmente permite ver de otra
manera el problema del cambio, por lo tanto, de hacerle otras
preguntas a la historia.
En resumen, este modo de
razonamiento no apuntar tanto a las organizaciones como
objetivo social especfico sino a la accin organizada de los
hombres; la cual se constituye en el verdadero tema ste libro.

El lector no se equivoca con respecto al significado de esta

apuesta terica. No se ha buscado formular un conjunto de
leyes generales sobre la sustancia, las caractersticas y las
etapas del desarrollo de las organizaciones y de los sistemas.
Mucho menos se ha intentado suministrar preceptos normativos
tal como lo hacen los especialistas de la administracin que
siempre creen poder elaborar un modelo de "buena
organizacin" y presentar una gua de los medios y de las
medidas necesarias para realizarlo. Nosotros presentamos una
serie de propuestas simples sobre los problemas ocasionados
por la existencia de estos conjuntos complejos, pero integrados,
que llamamos organizaciones, y sobre los medios e
instrumentos que los hombres han inventado para superar estos
problemas; es decir, para asegurar y desarrollar la cooperacin
en la bsqueda de objetivos comunes.

Tal orientacin, en la cual la lgica apareci poco a poco en el

curso de nuestras investigaciones, de nuevo es precisada a lo
largo de la redaccin de esta obra logrando que nos separemos
de la frmula del manual y de la frmula el tratado cientfico.
Del primero, porque pensamos que nuestro sesgo personal era
demasiado fuerte para que pudiramos presentar, con la
serenidad necesaria, los diversos enfoques actualmente
utilizados y su fundamento terico. Del segundo, porque
parecera prematuro querer tratar de forma exhaustiva, a la
manera de un tratado, el conjunto de los problemas que la
renovacin de nuestro tema nos forzaba a abordar.
En este sentido, se ha elegido la va del ensayo cientfico.
Sabemos que con esto no llegamos a realizar un anlisis
exhaustivo del saber, ni llegamos a un estado completo de las
cuestiones en materia de organizacin, de sistemas y de
decisin. Sin embargo, proponemos a partir de una primera

Tales proposiciones slo podran haber sido elaboradas a partir

de anlisis controlados de las relaciones humanas al interior de
organizaciones concretas. Pero el modo de razonamiento que se

generalizacin, trabajar sobre los resultados concretos

obtenidos a travs de estas investigaciones, los elementos de
una problemtica, es decir, simplemente se propone una
manera diferente de razonar sobre los problemas de la accin
colectiva organizada, sobre los hombres, las condiciones que la
hacen posible y las coacciones que impone.

Contrario a la idea que tenemos normalmente, y contrario

tambin a la manera con la cual los psiclogos, socilogos y
analistas diversos han podido plantear -y plantean todava- los
problemas de organizacin, nuestros modos de accin colectiva
no son elementos "naturales" que surgiran espontneamente y
cuya existencia estara en s misma. No son el resultado
automtico del desarrollo de las interacciones humanas, ni de
un tipo de dinmica espontnea que llevara a los hombres
como "seres sociales", a unirse, a agruparse o a "organizarse".
Tampoco son la consecuencia lgica y determinada
anticipadamente que la "estructura objetiva" de los problemas
por resolver, es decir, la suma de las determinantes externas que
el "estado de las fuerzas productivas" y el "estado del desarrollo
tcnico y econmico" generaran un peso sobre los hombres.
No constituyen ms que soluciones siempre especficas, que
actores relativamente autnomos, con sus recursos y
capacidades particulares, han creado, inventado e instituido,
para resolver los problemas planteados por la accin colectiva;
particularmente, el ms fundamental, el de la cooperacin en la
bsqueda de objetivos comunes, a pesar de la existencia de
orientaciones diversas.

Esta prctica es, ante todo, una reflexin sobre las relaciones
del actor y el sistema. Es alrededor de la existencia de estos dos
polos opuestos que se estructura el razonamiento que
aportamos. El actor no existe fuera del sistema que define su
libertad y la racionalidad que puede utilizar es su accin. Pero
el sistema slo existe por el actor que es el nico que puede
darle vida, y el nico que lo puede cambiar. De la
yuxtaposicin de estas dos lgicas, nacen las coacciones de la
accin organizada que nuestro razonamiento pone en evidencia.

INTRODUCCIN
LAS COACCIONES DE LA ACCIN COLECTIVA

En este tema no existe ni fatalidad ni simple determinismo.

Estas soluciones no son las nicas posibles, ni las mejores,
relativas a un "contexto" determinado. Siempre son soluciones
contingentes en el sentido radical del trmino, es decir,
ampliamente indeterminadas y por lo tanto arbitrarias, sin ser
indispensables. Como modos de articulacin y de integracin
de comportamientos divergentes y contradictorios, stas
suponen y establecen una estructuracin humana, es decir, un
mnimo de "organizacin" de los campos de la accin social.
Esta estructuracin puede ser relativamente formal y

Bajo qu condiciones y coacciones es posible la accin

colectiva, es decir, la accin organizada de los hombres? Esta
es la cuestin central de ste libro. Si la accin colectiva
constituye un problema decisivo para nuestras sociedades, es
ante todo, porque no es un fenmeno natural. Es una
construccin social en la cual la existencia plantea el problema
y con la cual slo queda explicar las condiciones de su
aparicin y sostenibilidad.

consciente, o puede haber sido "naturalizada" por la historia, la

costumbre y las creencias, al punto de parecer evidente. No es
ms que un artefacto humano que -orientando los
comportamientos de los actores y circunscribiendo su libertad y
sus capacidades accin- hace posible el desarrollo de las
empresas colectivas de los hombres, pero, al mismo tiempo,
condicionando profundamente sus resultados. Antes de criticar
esta soluciones y eventualmente, antes de proponer algunas
nuevas, es importante conocerlas; es decir, comprender su
lgica y racionalidad propias, interrogndonos sobre los
problemas que los hombres han intentado resolver a travs de
ellas y sobre las dificultades y coacciones que se han generado.

sobre el conjunto; ese mecanismo fundamental que hace que

deseando el bien, realicemos el mal.
Numerosos ejemplos de esta operacin de magia negra, que
engloban todos los niveles de la vida social, vienen a la mente.
Lo vemos en la obra en la que Marx describi, con el teorema
sobre la baja tendencial de la tasa de aprovechamiento, as
como en la ley de bronce de la oligarqua de R. Michels 2 y en
muchos pensadores polticos desde la dinmica perversa que
hace que los padres, en la preocupacin de beneficiar a sus
hijos de una pedagoga anti-autoritaria, terminen por crear
estructuras bajo condiciones "disciplinarias"3 como las escuelas
maternales "habituales"4.

Esta interrogacin puede resumirse y concretarse a travs de la

puesta en evidencia y el esclarecimiento de los efectos contraintuitivos o "efectos perversos" que caracterizan las cuestiones
humanas1.

Sin duda es intil proseguir sta enumeracin. Todas nuestras

acciones corren el riesgo de terminar en lo contrario de lo que
buscamos realizar: el efecto contra-intuitivo est en el corazn
mismo de todo esfuerzo de accin colectiva.

En su acepcin ms general, stos designan efectos

inesperados, no deseados y al lmite, aberrantes sobre el plan
colectivo de un sinnmero de elecciones individuales
autnomas; cada una en su nivel y en su marco, perfectamente
racionales. Marcan el desfase e incluso la oposicin
frecuentemente fatal entre las orientaciones y las instituciones
de actores y el efecto de sus comportamientos en el tiempo

A pesar de sus implicaciones morales evidentes, este dilema no

puede ser resuelto enviando la discusin al nivel de las
finalidades; porque no es nicamente, ni ante todo, una
cuestin de finalidades de la accin o de la motivacin de los
2

R Michels, Les partis politiques, Paris, Giard et Brire, 1913; Flammarion,

1971 et 1978.
3
En el sentido de M. Foucault, Surveiller et punir, Gallimard, 1975, en la
medida en la que se instituye una cuadrcula que permite un control ms
ajustado de los nios por parte de sus padres.
4
Toda la institucin de la educacin en nuestras sociedades desarrolladas, y
no solamente all, es de hecho, el campo de tales efectos contra-intuitivos,
como lo han mostrado, cada uno su manera, R. Boudon e I. Illich. Cf. R.
Boudon, L'inegalit des chances, Paris, A. Colin, 1973; I. Illich, "Comment
duquer sasn cole?", Esprit, junio 1971.

Los primeros anlisis de los efectos contra intuitivos y el trmino, se deben

a J. Forrester, Urban Dynamics, Cambridge, Mass.,MIT Press, 1970. Pero
sto no es ms que el descubrimiento bajo otro nombre de las
"consecuencias esperadas de la accin" que Robert K. Merton haba llevado
a la luz desde 1976 en un clebre artculo. Cf. R. K. Merton "The
Unanticipated Consequences of Purposive Social Action", American
Sociological Review, vol. 1, 1936, p. 894-904.

actores5. Ni nuestras intenciones, ni nuestras motivaciones, ni

nuestros objetivos, ni nuestras relaciones trascendentales con el
sentido de la historia, son una garanta o una prueba del xito
de nuestras empresas. El infierno, lo sabemos bien, est
empedrado de buenas intenciones. Por esta razn, el dilema se
sita en otro nivel: el de los medios que utilizamos, o sea el de
la meditacin ineludible entre los fines que perseguimos, por
una parte y por otra, y los "medios" humanos que estamos
obligados a emplear para alcanzarlos. Esta mediacin, es la
construccin de la accin colectiva, y la estructuracin de los
campos que instituye.

organizacin y/o de los sistemas de accin organizados; o sea,

las construcciones de accin colectiva a travs de las cuales los
problemas son tratados y sin las cuales no podran ser, e incluso
no seran lo que son.
Tomemos, para concretar esta propuesta, un ejemplo simplista
que ha sido la delicia de especialistas de la teora de los juegos:
el dilema del prisionero.
Se trata del dilema en el cual se encuentran dos criminales que
han sido arrestados por el mismo crimen, pero contra los cuales
la polica no tiene ms pruebas materiales que el denuncio que
podra obtener del uno o del otro. En esta situacin, cada uno
de los prisioneros slo tiene dos estrategias para "salir": o negar
los hechos, o incriminar al otro. Si los dos niegan, la polica no
tendra prueba para los cargos: no podr obtener ms que la
condena de cada uno de ellos a un ao de prisin por delitos
menores. Si uno de los prisioneros acepta volverse el crownwitness denunciando al otro, el denunciante es liberado y el
otro condenado 20 aos de prisin. Si los dos se denuncian
mutuamente, cada uno de ellos sera condenado a diez aos de
prisin.

El efecto contra-intuitivo puede aparecer como un dilema

lgico, de alguna manera, inherente a la estructura los
problemas materiales a resolver. De hecho, es as como ha sido
comprendido por toda la corriente de anlisis anglosajona
centrada sobre el estudio de los problemas de los bienes
colectivos, de las elecciones pblicas y de las dificultades que
resultan por la accin colectiva6. Pero si observamos ms
detenidamente, se trata tambin de un efecto de organizacin o
de un efecto del sistema. Si los resultados de la accin colectiva
son contrarios a las voluntades de los actores, esto no se ha
debido solamente a las propiedades intrnsecas de los
problemas "objetivos"; por lo tanto, tal distincin tendra un
sentido7. Siempre es as a causa de la estructuracin social del
campo de la accin, es decir, a causa de las propiedades de la

Conociendo las consecuencias, cada prisionero sabe que el

xito de su propia estrategia depender de la adoptada por el
otro. Pero, estando detenidos de manera separada, no tienen
ninguna posibilidad de comunicarse y de concertar. La
estructura lgica del problema es tal que si ellos actan
"racionalmente", es decir en funcin de sus intereses

Y aadimos que afortunadamente es as; porque de lo contrario, todo

cambio que no fuera totalitario, sera excluido.
6
En un libro excelente, Mancur Olson sintetiza perfectamente bien toda la
reflexin sobre la accin colectiva an muy ignorada en Francia. Cf. Olson,
The logic of Collecgtive Action, Cambridge, Mass., Harvard University
Press, 1965.

Porque ningn problema existe en s mismo. Slo existe porque hay una
construccin capaz de soportarlo. Pero esta construccin a su vez ser
redefinida y transformada para poder resistirlo.

personales, denunciarn a su cmplice y se encontrarn en

prisin por diez aos. Subrayamos esto: ningn juicio sobre la
"naturaleza humana" est implcito aqu: suponemos
simplemente que cada uno de ellos tratar de ganar y preferir
sus propios intereses a los del otro. El conocimiento del
resultado no cambia nada: los dos son influenciados por una
"lgica infernal" que los lleva fatalmente al fracaso y que es la
consecuencia de la estructura del problema.

concebir una accin colectiva determinada solamente por las

propiedades " intrnsecas " de los problemas a resolver: esta
caera en dilemas indisolubles. Slo es la organizacin, en el
sentido de redefinicin de los problemas a travs de una
estructuracin humana de los campos, la que permite
sobrepasar los problemas lgicos y los efectos contra-intuitivos
"primarios" que se derivan de ella. Pero en la medida misma en
la que es un medio para controlarlos y regularlos, la
organizacin producir otros, que son de alguna manera los
"efectos perversos" resultantes del proceso, los efectos contraintuitivos "secundarios" propiamente sistemticos; de hecho,
aquellos que encontramos en la vida cotidiana.

Una sola cosa podra hacer la diferencia y permitira a cada uno

obtener mejor resultados: la capacidad de tener confianza en el
otro, y con ella, la certidumbre de que el otro no lo denunciar.
Esta observacin puede parecer inmersa en un juego de
dimensin tica. Es cierto; pero, como a menudo es el caso, la
tica puede y debe analizarse aqu como una construccin
social, como un invento humano que estructura el campo de la
accin de tal manera que, en la bsqueda de sus intereses
propios, los actores no hundan mutuamente. Por otro lado, para
convencerse, es suficiente ver lo que pasa en el "medio". La
"ley del silencio" puede comprenderse perfectamente como una
construccin humana creada y sostenida por aprendizaje y
sancin. Ante todo, como simple medida de viraje, se convierte
poco a poco en un principio organizador relativamente
autnomo, manipulado por aquellos capaces de imponer y de
sacar provecho, ya que forma la base implcita o explcita de
toda actividad colectiva, desplegndose en este contexto
particular.

Ni los objetivos ni las motivaciones de los actores son aqu la

causa. Estos actan "racionalmente" en el marco de
construcciones arbitrarias. Los prisioneros son medios que se
han utilizado para reglamentar la cooperacin y que se
circunscriben hasta en las capacidades de definirse nuevas
finalidades. Pueden cambiar de medios y transformar las
construcciones; de igual manera debern hacerlo si quieren
cambiar continuamente los resultados de la accin colectiva.
Pero no pueden cambiarla totalmente, no pueden desaparecer
su coaccin: no hay campo neutro, no estructurado. La
transparencia social es imposible.
Desde ahora, para comprender los problemas y dificultades de
la accin colectiva, es necesario retomar el anlisis sobre esta
estructuracin de los campos, e interrogarse sobre los
mecanismos a travs de los cuales opera. Es aqu donde el
anlisis de las organizaciones puede contribuir, a nuestro
parecer, decisivamente en la construccin de un nuevo modo de
razonamiento sobre los asuntos humanos. Entre toda la gama de

Accin colectiva y organizacin son, por lo tanto,

complementarias. Son dos fases inseparables de mismo
problema: aquel de la estructuracin de los campos al interior
de los cuales la accin, toda accin, se desarrolla. No podemos

estructuracin posible de un campo de accin, la organizacin

constituye, en efecto, la forma ms visible y ms formal;
aqulla que es, al menos parcialmente, instituida y controlada
de manera consciente. Por lo tanto, puede suministrarnos un
modelo de alguna forma experimental, del efecto sistema, en un
marco ms artificial, pero en el cual se trata del mismo
problema: el de la cooperacin y la interdependencia entre
actores que persiguen intereses divergentes o contradictorios.
Como lo ha expuesto Herbert Simon, el estudio de la mquina
artificial permite progresar en la comprensin de la
organizacin natural sobre la cual se estudia8.

En un primer nivel, est la cooperacin. Toda empresa colectiva

-no nos desmentiremos sobre este punto- reposa sobre un
mnimo de integracin entre los comportamientos de los
individuos o grupos, o sea, los actores sociales concernientes
que persiguen cada uno sus objetivos divergentes e inclusive
contradictorios.
Muy esquemticamente, esta integracin puede ser realizada de
dos maneras. O bien por la coaccin o su consecuencia, la
manipulacin efectiva y/o ideolgica, es decir, por la sumisin
impuesta o permitida de las voluntades "parciales" de los
participantes a la voluntad y a los objetivos del conjunto 9; o
bien por el contrato, es decir, por la negociacin y la discusin
que se puede desarrollar tanto de manera explcita como
implcita10.

Entender la organizacin dentro esta perspectiva y no como un

elemento general en el cual la existencia estara en s misma,
sino como un problema a explicar, consiste en invertir la
tendencia dominante de las teoras de organizacin que van de
la naturaleza hacia la organizacin, y en utilizar la reflexin
sobre la organizacin (fenmeno ms artificial y ms fcil de
analizar) para la comprensin de la "naturaleza". Interrogarse
sobre la organizacin como problema es tratar de elaborar un
modo de razonamiento que permite analizar y comprender la
"naturaleza" y la dificultades de la accin colectiva.

Pero en la negociacin, las relaciones contractuales no se

establecen naturalmente. Son procesos difciles en los cuales el
actor slo se compromete si siente que cuenta con algn tipo de
proteccin, porque stas le generan una doble amenaza. Por un
lado, implican siempre el reconocimiento de las relaciones de
poder y de dependencia y las coacciones que de ah resultan;
por otro lado, su dinmica propia puede determinar que para
todas las partes involucradas se genere algo de sufrimiento.

Pero volvamos a nuestro punto de partida: los modos de

organizacin como soluciones construidas, por lo tanto
artificiales y los problemas de la accin colectiva que
trataremos de precisar. Pero Cuales son estos problemas?

Las construcciones de accin colectiva en sus diferentes

modalidades constituyen una solucin. En este sentido, los
problemas son redefinidos y los campos de interaccin

Para una buena discusin del carcter heurstico del artificial que sobre
pasa por otro lado de su problema, se leer muy fructferamente el ensayo de
H. Simon, La Science des systm es, Science de l'artificiel, Pars,Ed. de
l'Epi, 1974.

Dejamos de lado el problema del proceso de elaboracin de los objetivos

del conjunto
10
Esta diferenciacin es evidentemente analtica. Toda situacin social
agrupa, de hecho, las dos humanidades en grados diferentes

manejados u "organizados" de tal manera que en la bsqueda

de sus intereses especficos, los actores no ponen en peligro los
resultados de la empresa colectiva e inclusive los mejoran. En
resumen, organizan modos de integracin que aseguran la
cooperacin necesaria entre actores, si suprimir sus libertades;
es decir, sin eliminar sus posibilidades de perseguir objetivos
contrarios.

Pero vayamos ms lejos. En la medida en que no es natural, la

accin colectiva no es un ejercicio gratuito. Es siempre una
coalicin de hombres contra la naturaleza en busca de resolver
problemas materiales. Las construcciones inventadas
ciertamente redefinen y reorganizan estos problemas; pero ni
sus configuraciones ni sus modalidades concretas, ni sus
resultados, pueden ser abstrados de las propiedades y de la
estructura "intrnseca" de estos ltimos; particularmente, del
elemento ms fundamental: la incertidumbre.

Lo anterior, porque estas construcciones operan indirectamente

y no determinan los comportamientos de los actores. Instituyen
eso que uno puede conceptualizar mejor como los juegos
estructurados de manera ms o menos abierta, relativamente
formal, relativamente consciente y en los cuales la naturaleza y
las reglas indican una serie de posibles estrategias ganadoras.
Entre estas estrategias, los actores podrn y debern escoger.
Tambin pueden -si sus recursos lo permiten- jugar en contra,
es decir, adoptar una estrategia momentneamente perdedora
con la esperanza o con el objetivo de lograr un reintegro, a su
favor al juego o a los juegos 11. Cualesquiera que stos sean, los
juegos siempre estn abiertos y su coaccin es indirecta: es el
resultado del hecho que un actor, si quiere continuar jugando y
asegurarse simultneamente que su participacin en el juego le
sea provechosa, deber adoptar una de las estrategias ganadoras
posibles.
As, l contribuir a nolens, volens en el
cumplimiento de los objetivos del conjunto12.

Tan lejos como situemos el anlisis "racional" de su estructura

lgica o "natural", todo problema material contiene siempre una
parte apreciable incertidumbre, es decir, de indeterminacin,
con respecto a las modalidades concretas de su solucin. En el
caso contrario, no constituye un problema en el verdadero
sentido del trmino, ya que podra ser resuelto por una mquina
o cualquier otro mecanismo automtico.
Ahora bien, la incertidumbre en general o las incertidumbres
especficas, como lo veremos, constituyen el recurso
fundamental en toda negociacin. Si existe incertidumbre, los
actores capaces de controlarla la utilizarn en sus transacciones
contra los que dependen de ellos; porque aquello que es incierto
desde el punto de vista de los problemas es poder desde el
punto de vista los actores: la relaciones entre los actores,
individuales o colectivos, entre ellos y el problema que les
concierne, se inscriben en un campo desigual, estructurado por
relaciones de poder y de dependencia. En efecto, los actores
son desiguales frente a las incertidumbres referentes al

11

Tambin, naturalmente pueden cometer errores, equivocarse sobre la

naturaleza del juego, olvidar las reglas, etc. y descubrir nuevas
oportunidades y nuevas estrategias ganadoras.
12
La coaccin y la coercin pueden analizarse aqu como un caso lmite
donde la integracin es obtenida de alguna manera por la prescripcin
imperativa de los comportamientos, lo que puede conceptualizarse como un
tipo particular de juego negativo, un juego estructurado por los castigos y no

por las recompensas.

problema. Aquellos que por su situacin, sus recursos o sus

capacidades (que son siempre personales y sociales ya que no
se puede concebir un campo no estructurado) son capaces de
ejercer el control, utilizarn su poder para imponerse sobre los
dems.

De igual manera, esto es una condicin de su desarrollo que

implica su estabilizacin. En otras palabras, finalmente ningn
problema existe como tal. Para ser manejado debe ser
retomado y redefinido, con el fin de ajustarlo a las
caractersticas de los juegos en marcha, o para permitir la
creacin de estas incertidumbres "artificiales" sin las cuales
ninguna negociacin ni ningn juego en posible. En resumen,
entre la estructura "objetiva" de un problema y su solucin, en
la accin colectiva se intercala una mediacin autnoma;
aqulla de las construcciones de la accin colectiva, que
impone sus propias exigencias y su propia lgica. Adems,
slo percibimos lo que sabemos resolver y lo que no sabemos
resolver al menos en el corto plazo y lo que es manejable en el
marco de las construcciones existentes: la conclusin es clara.
Los instrumentos para la solucin de los problemas y las
construcciones de accin colectiva son tambin coacciones para
estas soluciones, si no se impiden totalmente.

Cualesquiera que sean sus modalidades concretas, que tomen la

forma de juegos organizacionales relativamente formales o
aqulla de los juegos ms libres y empricos articulados en una
clase de sistema organizado, las construcciones de accin
colectiva desarrolladas para manejar estos problemas se
edifican siempre sobre las incertidumbres "objetivas" que
resultan de las caractersticas tcnicas, econmicas, o de otro
tipo. Al menos en el corto plazo, stas se imponen como bases
de hecho13. Dominarn entonces los actores que sean capaces
de afirmar e imponer su superioridad con respecto a las
incertidumbres ms cruciales14.
Pero la redefinicin de los problemas y, con ella, la
reestructuracin de los campos que operan estas
construcciones, permitir crear incertidumbres "artificiales"
para contrarrestar las incertidumbres "naturales" y reducir as
las ganancias y las prdidas de las unas y las otras, a
dimensiones ms aceptables.

No es suficiente con cambiar las finalidades para cambiar los

resultados de la accin colectiva. Para tomar un ejemplo que se
evidencia en el marco del capitalismo triunfante de los Estados
Unidos en el momento crucial del cambio de siglo, o en la
Rusia de los soviticos despus de la revolucin proletaria de
octubre, el taylorismo se queda como el taylorismo y acarrea,
como modo de estructuracin de actividades colectivas, su
propia lgica de organizacin de la relaciones humanas. En
este nivel, los medios son ms importantes que los fines.

13

En una perspectiva a largo plazo, todas estas caractersticas y las

coacciones resultantes, pueden y deben ser consideradas como
construcciones humanas, como una estructuracin anterior de campos que
no parten de s, pero pueden ser cuestionadas y transformada.
14
La definicin del problema reviste aqu una importancia crucial. Definir
un problema, es siempre determinar las incertidumbres pertinentes y por lo
tanto es circunscribir indirectamente con ellas la estructura de poder de la
construccin humana que deber intervenirla.

Apoyados sobre las incertidumbres "naturales"15, esta

afirmacin puede parecer trivial, pero son numerosas las
referencias al "poder", a "el ejercicio del poder" y a las
"relaciones de dominacin" en el lenguaje corriente y en los
anlisis cientficos de la vida social. Bajo esta consideracin,
no buscamos pedir un ajuste de cuentas a la racionalidad
tcnica dominante de one best way16 y a su sub-base filosfica y
moral, sobre el racionalismo positivista y cientificista del siglo
pasado, en el cual los representantes ms ilustrados, de Hegel a
Lenin pasando por Saint Simon, Marx y Comte, han predicho
-todos a su manera- el "fin de la poltica": es decir, el
advenimiento de la sociedad racional, rendida a ella misma y
manejada por ella misma y la era de la transparencia social
donde, segn la frmula consagrada de Saint Simon, el
gobierno de los hombres sera reemplazado por la
administracin de las cosas17. No nos detenemos en el

acorralamiento lo instituido, la autoridad establecida bajo todas

sus formas (la familia, la iglesia, la escuela, la medicina, la
psiquiatra, etc.) y de desenmascararla tal como es: una relacin
de fuerza y de dominacin que, como tal, siempre es
irreductiblemente contingente, es decir, no reposa sobre
ninguna justificacin, sobre ninguna "necesidad" trans-histrica
o metacultural. En resumen, todo es poltico, ya que el poder
est por todos lados.
De todas formas, la impresin engaa. La omnipresencia de la
palabra escondida se da en el anlisis del fenmeno que
envuelve. Bien sea porque el poder est excluido enteramente
del campo de investigacin y reflexin ya que no constituye
ms que un "comodn" para un razonamiento por otro lado
determinista; una categora residual a la que recurrimos para
explicar lo que no ha podido ser explicado por otros
procedimientos, o porque su empleo equivale de hecho a un
verdadero abuso del lenguaje como en las versiones
estructuralistas y ultra-deterministas del marxismo a la
Althusser o a la Poulantzas18.

15

Queremos repetir que una formulacin tal no puede ser ms que un abuso
de lenguaje ya que un problema no existe si ya est redefinido en el marco
de una construccin existente, en la cual las propiedades condicionan
tambin las incertidumbres involucradas.
16
Frase clebre, por ser formulada explcitamente por Taylor que bajo
nuestra consideracin, no amerita ni este exceso de honor ni este exceso de
indignidad; ya que este autor no ha hecho ms que retomar y aplicar una
dimensin fundamental de un clima intelectual y de un modo razonamiento
que lo precede y lo sobrepasa
17
Probablemente ser necesario remontarnos mucho ms lejos y mucho ms
cerca de nosotros. Ms lejos, porque todas las utopas -de Platn a Toms
Moro- estn fundada sobre el mito de la transparencia social, mito en el que
los positivismos burgueses y marxistas no son ms que la formulacin
"cientfica". Ms cerca de los nosotros, porque muchos de los escritos
contemporneos reinstituyen este mito. Para tomar slo un ejemplo, la "
sociedad racional " de J. Attali (La Parole et l'Outil, PUF, 1975) no esconde,
detrs de un lenguaje complicado, otra cosa que la sociedad fraternal, la
sociedad armoniosa donde esta patologa de las "sociedades explosivas" -el

poder- ser reducido a su "parte incomprensible" (p. 197). Probablemente

esta es la razn por la cual el poder -como cuestin- jams es
verdaderamente analizado en este libro.
18
No ser excesivo repetir que, en el marco terico que afirma la
determinacin rigurosa de los elementos de un conjunto por la estructura de
este conjunto, no hay lugar para el concepto de poder. Decir el poder de
una clase social, de un grupo, de una colectividad, es su capacidad de
realizar sus intereses objetivos especficos, estrictamente no tiene sentido.
O, slo tiene sentido admitiendo que los miembros de esa clase, grupo,
colectividad, hubieran podido organizarse y actuar de otro modo. Ahora
bien, tal eventualidad es excluida precisamente de un enfoque que
conceptualiza las clases sociales como estructuras objetivas, y sus relaciones
como sistema objetivo en el cual los actores no son ms que los soportes y

10

O bien, porque est incluido en este campo y tomado en cuenta

en este anlisis, pero sobre una forma totalmente reficada que
impide su estudio. Es conceptualizado como un atributo, como
una propiedad, que opone a los que tienen y a los que no tienen,
como un mecanismo impersonal; una cosa que se impone a los
actores sociales del exterior, sin que sea jams precisada.
Segn la orientacin ideolgica y normativa del analista, el
nfasis es diferente: aquello que para el conservador no es ms
que el ejercicio de una autoridad legtima y necesaria, para el
crtico, es abuso de poder, dominacin y represin de los
potenciales humanos. Pero desde los dos ngulos, encontramos
la misma tendencia a identificar el poder con la autoridad, con
el Estado, con el orden instituido e igualmente una negativa a
verlo con toda su riqueza y su dinmica contradictoria
analizndolo como es realmente: una dimensin irreductible e
ineluctable de lo instituido, tanto del movimiento como de la
estabilidad, en resumen, de la accin social19.

este blanco es simplemente recubierto por otros mitos que, ms

"modernos" sobre ciertos puntos, reproducen la misma
ignorancia total de los mecanismos de poder. Por supuesto,
nosotros queremos hablar de los modelos y analogas
termodinmicas,
orgnicas,
biolgicas,
lingsticas,
cibernticas, u otros, cuya utilizacin creciente en las ciencias
de la accin genera preocupacin o sorpresa. Que se nos
entienda bien. Manifestados en el momento oportuno y con
toda la prudencia necesaria en este gnero de "transplantes", los
prstamos de conceptos y de descubrimientos de otras
disciplinas pueden ser tiles y abrir perspectivas interesantes o
novedosos; pero puestos del lado de la metfora, tales
prstamos pueden hacerse -y efectivamente se hacen - contraprocedentes, porque no pueden tener en cuenta una dimensin
fundamental de los sistemas humanos: su carcter poltico.
Esto es particularmente preciso para la analoga ciberntica que
soporta una parte creciente de los "anlisis de sistemas"
contemporneos. Durante esta obra retomaremos ste tema
pero queremos mencionar ahora que este entusiasmo por la
ciberntica en un contexto cada vez ms sensibilizado por los
efectos del poder, puede dejarnos perplejos: porque el modelo
ciberntico reproduce la misma incapacidad que criticamos por
otro lado21. ste es el modelo de un sistema reglamentado por
y, por lo tanto, que sirve a- un regulador central, es decir, un

El poder sigue siendo el eterno blanco de nuestras teoras de la

accin social20. A medida que se derrumban los antiguos mitos,
que es gobernado, hasta sus determinaciones ms concretas, por las leyes
-tambin objetivas- de su montaje. Cf. al respecto N. Poulantzas, Pouvoir
politique et classes sociales, Paris, Maspero, 1966, y su controversia con R.
Miliband, "The Problem of the Capitalist State", New Left Review, vol. 58,
noviembre-diciembre 1969, p.67-78, as como los interesantes desarrollos
de S. Lukes, Power: A Radical View, Londres, MacMillan, 1974.
19
En este sentido, las sociedades analizadas por P. Clastres no estaran
consideradas -como lo han estado por la moda pseudo-subversiva parisinacomo sociedades sin poder. Si seguimos el anlisis de Clastres, son
sociedades que no conocen un modo particular de poder: el Estado. Cf. P.
Clastres, La socit contre l'tat, Paris, Minuit, 1974.
20
Finalmente, este tambin es el reproche que podemos hacerlo libro tan
importante como el de C. Castoriadis, L'Institution Imaginaire de la socit,

Paris, Seuil, 1975. Crtica magistral del marxismo como encarnacin

especfica de los esquemas positivistas y de los fantasmas racionalizador el
del mundo greco-occidental, ste libro constituye por su tema mismo, una
reflexin implcita sobre el poder. Pero, muy curiosamente, el poder y los
fenmenos polticos de la auto-institucin de la sociedad recomendada por
el autor no son ni verdaderamente explcitos ni tratados como coacciones
especficas y relativamente autnomas.
21
Cf.infra nuestros anlisis sobre los sistemas de accin concretos.

11

sistema no poltico que opera en un campo en el que

postulamos la fluidez y la transparencia. Por un lado,
estaramos tentados a decir que la ciberntica -al menos en su
utilizacin para el estudio de sistemas sociales- no es ms que
la re-edicin de un funcionamiento particularmente plano y
vaco que reproduce los defectos del racionalismo positivista
ms gastados: racionalidad a priori, lgica normativadeductiva, modo de razonamiento mecanicista que ignora el
carcter estratgico de la interaccin humana22

margen de libertad que utilizan de manera estratgica en sus

interacciones con los otros. La persistencia de esta libertad
debilita los ajustes ms acertados, haciendo del poder como
mediacin comn de estrategias divergentes, el mecanismo
central e ineluctable de regulacin del conjunto.
Pero el poder no sera asimilado por quien reposa sobre una
autoridad establecida. El poder no es un simple reflejo y
producto de una estructura de autoridad, as sea organizacional
o social, porque no es un atributo, una propiedad sobre la cual
podramos apropiarnos de los medios como otras veces hemos
credo poder apropiarnos de los medios de produccin por la
racionalizacin24. En el fondo, no hay otra cosa ms que el
resultado siempre contingente de la movilizacin por parte de
los actores, de las fuentes de incertidumbre pertinentes que
controlan una estructura de juego dada por sus relaciones y
tratos con los otros participantes del juego. Es, por lo tanto,
una relacin que como mediacin especfica y autnoma de los
objetivos divergentes de los actores, siempre est ligada a una
estructura de juego: en efecto, esta estructura define la

Puede ser sta la razn misma es su xito: la ciberntica

tranquiliza porque bajo un lenguaje esotrico, permite esquivar
el verdadero debate y evitar todas las consecuencias del
carcter irreductiblemente indeterminado, es decir poltico, de
los sistemas sociales.
Contra estas nuevas ilusiones cientificistas y/o tecnocrticas, no
ser suficiente repetir esta constatacin fundamental: no hay
sistemas sociales completamente reglamentados o controlados.
Los actores individuales y colectivos que los componen no
pueden ser reducidos a funciones abstractas y desencarnadas23.
Estos son los actores que, al interior de las coacciones con
frecuencia pesadas que les impone "el sistema", disponen de un

24

Esta es la concepcin subyacente en los trabajos de G. Mendel, retomada

de manera desafortuna por P. Rosanvallon, L'Age de l'autogestion, Paris,
Seuil, 1976. Es notable inters por una frmula ("la apropiacin de los
medios de poder") que plantea a partir de la ampliacin de la frmula
marxista de la apropiacin de los medios de produccin. Pero, as como una
metfora, esta frmula es peligrosa porque perpeta an a pesar de ella- la
concepcin errnea segn la cual el poder se puede apropiar. Ahora bien, no
hay apropiacin del poder por la simple razn de que se trata de una relacin
que, como tal, es inseparable de la interaccin humana y que ninguna
construccin de accin colectiva puede hacer desaparecer sin suprimir su
fundamento: la autonoma de los individuos. Cf. Sobre este tema se
desarrollar el captulo XV.

22

El acoplamiento funcionalismo/ciberntica no es fortuito. Est implcito

en un buen nmero de trabajos de la corriente estructuralista-funcionalista
americana. Es manejado de manera ms explcita por N. Luhmann -el
"Parsons alemn"- cuyos trabajos constituyen una tentativa de sntesis de
una teora funcionalista radical de los sistemas sociales y de los trabajos
cibernticos.
23
Los practicantes de las organizaciones -por poco que quieran enfrentar la
realidad- podran tranquilizar a un buen nmero de investigadores
intelectuales siempre interesados por atribuir, a las grandes organizaciones,
un poder condicionante que no acta en realidad.

12

pertinencia de las fuentes de incertidumbre, tanto "naturales"

como "artificiales" que se pueden controlar25.

autoridad, de un modo de dominacin social, de algo instituido

que sera suficiente con quebrantarlo, para hacer desaparecer
con rapidez los problemas del poder27.

Es necesario que nos deshagamos de esta concepcin

puramente negativa y represiva del poder afirmada durante los
ltimos aos a travs de las diversas corrientes del anlisis
institucionalista, socio-analtico u otros, y de la crtica neomarxista o simplemente radical en economa 26, psiquiatra y
pedagoga; concepcin que ve, en la existencia de las relaciones
de poder y los problemas que generan, el simple producto
-patolgico- y la prueba de la concepcin de una estructura de

Cuando no hay relaciones de poder opresivas y alienantes,

nuestras estructuras y modos de accin colectiva no instituyen
racionalidades de accin y modos de control social, con todo lo
que esto significa; pero detenerse en esta constatacin, es
truncar la realidad y cerrar los ojos frente a lo esencial: el poder
como dimensin fundamental e ineluctable de toda relacin
social que puede analizarse siempre como un embrin de
accin colectiva que implica negociacin e integracin. Lo
anterior, porque el poder constituye un mecanismo cotidiano de
nuestra existencia social que utilizamos continuamente en las
relaciones con nuestros amigos, nuestros colegas, nuestra
familia, etc.28

25

Tambin sta es la idea que recientemente ha aparecido en la hora de M.

Foucault, de manera casi incidente en Surveiller et Punir (Paris, Gallimard,
1975, particularmente p. 29-33), y despus retomada y explicada en La
Volont de Savoir (Paris, Gallimard, 1977, p. 121-135). A nuestro parecer,
esto debera marcar un cambio de rumbo en la reflexin de Foucault. El
reconocimiento explcito del fenmeno del poder como una relacin, como
una mediacin ineluctable y autnoma entre los proyectos colectivos de los
hombres y su realizacin, si bien no debe quedarse como un simple efecto
retrico, obliga a salir de la lgica estricta del discurso para centrar el
anlisis de los procesos concretos a travs de los cuales el discurso puede
encarnarse en los hechos. En suma, conduce a otra gestin, que, partiendo
del actor, busca estudiar la estructuracin de su campo de accin, y con ella,
la mediacin que como construccin de poder con su dinmica propia, se
impone al discurso. Tanto la lectura de los anlisis fascinantes de Vigilar y
Castigar, como la argumentacin muy desarrollada en la Voluntad del Saber,
que, es cierto, no constituye sino una exposicin programtica y
metodolgica para los estudios futuros desarrollados a profundidad, bajo
esta consideracin, nos dejan insatisfechos. La exposicin articulada de esta
nueva conceptualizacin del poder aparece un poco como una idea
abstracta, como un injerto que tiene dificultad para echar races en un
razonamiento constituido y que no es verdaderamente repensado ni en la
visin de conjunto ni en su trmite general.
26
Es esta concepcin es la que recorre, de principio a fin, el ltimo libro de
J. Attali , La Parole et l'Outil, op cit.

El hombre no explota las fuentes de incertidumbre que tiene a

su disposicin porque sera "malvado", o porque sera
corrompido por una sociedad a travs de un sistema pervertido.
Sus relaciones con los otros son siempre relaciones de poder en
la medida misma de su existencia, es decir que permanece
27

En esta perspectiva se evidencia la razn principal del carcter

voluntarista, por no decir idealista en el sentido filosfico del trmino, de la
prctica y del estilo de intervencin de las corrientes institucionalistas,
socio-analticas, etc., que se parecen a inmensos happenings donde el que
interviene juega de alguna manera el rol de un lder carismtico, de algn
tipo de gur, donde la manipulacin afectiva (hermana mayor del idealismo)
y/o ideolgica no est totalmente ausente.
28
Aqu est contenida tambin la impresin profunda y toda la riqueza de
los trabajos R. D. Laing sobre la familia y esquizofrenia. Cf. R.D. Laing,
The Divided Self, Londres, Tavistock, 1956 y R. D. Laing y A. Esterson,
Sanity Madness and the Family, Londres, Tavistock, 1964.

13

como un actor relativamente autnomo, en lugar de ser un

simple medio, conservndose as y utilizando su autonoma, es
decir, su capacidad para negociar su "buena voluntad" y su
comportamiento frente a los otros29.

campo no estructurado; porque si toda estructura supone, cree

que reproduce el poder, es decir las desigualdades, las
relaciones de dependencia, los mecanismos de control social,
no podemos afirmar tambin que no puede haber poder sin
estructuras. Esto porque las estructuras, por las separaciones,
las trabas en la comunicacin, los repliegues causados por la
accin que imponen, suministran las protecciones necesarias
para afrontar los fenmenos de poder, es decir, finalmente, para
hacer posible la cooperacin de los hombres.

No podemos evitar el problema. La accin y la intervencin del

hombre sobre el hombre, es decir, el poder y su lado
"vergonzoso" y la manipulacin del chantaje, son
consubstanciales a toda empresa colectiva, precisamente
porque no hay determinismo estructural y social, y porque ste
no puede tener un total condicionamiento. Su existencia
plantea problemas especficos que es necesario resolver. De
acuerdo con las crticas que pudiramos y deberamos hacer de
acuerdo con las consideraciones de los arreglos estructurales y
jerrquicos heredados del pasado y constantemente restituidos
por la accin presente, liberarse no sera suficiente para hacer
desaparecer los problemas. Esto no es posible ms que
suprimiendo el poder. Ahora bien, suprimir el poder no
significa nada ms a fin de cuentas, que suprimir la posibilidad,
pero tambin el derecho de los actores, a hacer otra cosa que
ellos esperan; en resumen, suprimir su autonoma para
reducirlos al estado de las mquinas30.

Reconocer estas circunstancias no significa que se crea que

todas las reestructuraciones son vlidas, ni con mayor razn,
que las reestructuraciones actuales son inevitables porque
corresponderan
a
algunas
funciones
universales
suficientemente estables para hacer que todo cambio sea
imposible, o superfluo. Tales conclusiones fatalistas,
tranquilizantes y, en todo caso, falsamente relativistas, no estn
implcitas aqu, sino al contrario. En la medida misma en la
que se trata de construcciones humanas irreductiblemente
contingentes, es decir no determinadas, ni su creacin ni su
evolucin reposan sobre ninguna ley universal, sobre ninguna
necesidad ni tendencia histrica. Son soluciones siempre
especficas que los hombres con sus recursos y capacidades han
inventado para estructurar sus interacciones en la bsqueda de
soluciones a los problemas comunes, y como tales son
irrevocables. Otras soluciones pueden y deben ser inventadas e
instituidas para permitir la articulacin y la sostenibilidad de un
conjunto con ms libertad y autonoma para cada actor, con
ms diversidad, incoherencia y riqueza para las interacciones.
Sin embargo, en esta invencin no hay ninguna automaticidad,
ninguna necesidad lgica u "objetiva", ningn "telos"
transhistroco. Como reestructuracin o estructuracin de

De cierta manera, decir que no hay accin social sin poder no

es ms que una manera decir que no hay -y no puede haber- un
29

A nuestro juicio, este es el sentido verdadero de la famosa frase "el

infierno son los otros", de Jea-Paul Sartre.
30
Parece que esto es lo que se olvida J. Attali cuando les pide a los
antroplogos que indiquen lo que es incomprensible en materia de poder y
desigualdad. Cf. J Attali, La Parole et l'Outil, op. cit., p. 197. Cul puede
ser entonces la "parte incomprensible" de la autonoma de un actor en la
sociedad racional?

14

otros campos, es creacin y conquista institucional siempre

aleatoria y problemtica. Reconocer el carcter construido de
nuestros modos de organizacin, de nuestros modos de accin
colectiva, es por lo tanto, reconocer el carcter construido del
cambio. Es reconocer que el cambio constituye un problema,
no tanto porque sera necesario difcil, sino porque no es
natural31.

Es necesario enviar a las mazmorras de una vez por todas, esta

visin del cambio heredada tambin del siglo XIX. El cambio
no es ni el desenvolvimiento majestuoso de la historia en el
cual sera suficiente conocer las leyes, ni la concepcin y la
puesta en marcha de un modelo ms "racional" de organizacin
social. No puede comprenderse ms que como un proceso de
creacin colectiva a travs del cual los miembros de una
colectividad dada, aprenden juntos, es decir inventan y fijan
nuevas maneras de jugar el juego social de la cooperacin y el
conflicto, o sea, una nueva prctica social, y adquieren las
capacidades cognitivas, relacionales y organizacionales
correspondientes. Este es un proceso de aprendizaje colectivo
que permite instituir nuevas construcciones de accin colectiva
que crean y explican a la vez, una nueva estructuracin del o de
los campos.
La alternativa a las frmulas de cambio tecnocrticas y/o
autoritarias no puede ser ms que la extensin y la
generalizacin progresiva de la experimentacin, es decir, del
aprendizaje colectivo e institucional en todos los niveles, o
mejor, la organizacin de las condiciones que hacen una
extensin posible. En el transcurso de esta obra retomaremos
los problemas y las dificultades del aprendizaje de nuevos
modos de accin colectiva. Se subraya solamente la conclusin
central: la transformacin de nuestros modos de accin
colectiva para permitir ms iniciativa y ms autonoma de los
individuos, no se da por menos organizacin, sino por ms

Tal reflexin sobre el cambio como problema nos obliga antes a

separar un modelo de cambio que dormita en cada uno de
nosotros: aquel del reformador autoritario, del dspota
iluminado, bien sea el tecncrata competente y preocupado por
el bien superior de la colectividad, actuando en el nombre de su
conocimiento racional de los problemas, o bien sea el comisario
del pueblo investido con la misin histrica de gua del
proletariado. Si es cierto que no hay campo no estructurado, si
es cierto que toda solucin a los problemas de la accin
colectiva es contingente, que en la materia no hay ni una sola ni
una mejor manera de hacer, sino siempre varias, entonces el
cambio, al nivel que se site, no puede definirse como la
imposicin no puede definirse como la imposicin -o la
traduccin de los hechos- de un modelo a priori concebido
inicialmente por sabios cualquiera y donde la racionalidad
deber ser defendida contra las resistencias irracionales de los
actores; resistencias que no seran ms que la expresin de su
apego ilimitado a las rutinas pasadas o a sus condicionamientos
por -y alienacin en- las estructuras de dominacin existentes32.
31

Este ser el objeto de nuestra ltima parte: reflexiones sobre cambio.

La nocin de "resistencia al cambio" que ha hecho derramar tanta tinta,
particularmente en la literatura organizacional, debera ser borrada del
vocabulario. No es que no haya resistencias, pero estas con frecuencia no
son ms que la expresin de la apreciacin razonable y legtima de los
32

lectores interesados en los riesgos que implica para ellos cualquier cambio
concebido por fuera y dirigido ante todo a "racionalizar" sus
comportamientos; es decir a hacerlos ms previsibles suprimiendo sus
fuentes de incertidumbre.

15

organizacin, en el sentido de la estructuracin consciente de

los campos de accin.

establecimiento de nuevos juegos y mecanismos de gobierno y,

con ellos, la afirmacin de nuevos instrumentos intelectuales,
nuevas racionalidades y nuevos objetivos para la accin.

El aumento y la multiplicacin considerable de las dificultades,

complicaciones y contradicciones33 que lgicamente resultan de
un aumento de la libertad y de la autonoma de los actores
individuales y colectivos, no podra ser manejado y resuelto ni
por la tabla rasa, ni por un toque de varita mgica, sino por el
reforzamiento y el ordenamiento consciente del conjunto de las
construcciones colectivas a travs de las cuales la accin social
es canalizada en todos los temas, regulada y hecha posible.

En este contexto y en esta perspectiva, se da un papel particular

al conocimiento. En la medida misma donde no tienen tanto
rigor los principios, la racionalidad del modelo propuesto o la
pureza de las intenciones que piden resultados de una accin y
de una reforma, del impacto de sta sobre los mecanismos de
los juegos, de las construcciones de accin colectiva existentes,
se hace urgente conocer estas construcciones y las prcticas y
comportamientos reales a las que ellas recurren con el fin de
comprender su papel y el significado en el conjunto social y de
medir la fuerza de resistencia y las capacidades de evolucin.

Esto quiere decir que la transformacin necesaria y deseable de

nuestros modos de accin colectiva pone en juego mucho ms
que un simple descubrimiento y/o utilizacin de otros fines y de
una nueva tcnica que permita responder a nuevas
necesidades34, o a la instauracin de nuevos procedimientos de
informacin, de toma de decisiones o de designaciones de
responsables. Todas las medidas tomadas en este sentido tienen
su utilidad y su importancia. Pero stas slo toman su lugar y
todo su significado dentro de una estrategia del cambio, a
travs de la cual se debe desarrollar la innovacin social, la
invencin de nuevas construcciones de accin colectiva, la
elaboracin exitosa y colectiva de una nueva construccin
sistmica que permita a la vez, el desarrollo de las capacidades
relacionales de los actores individuales y colectivos, el

La constitucin de este conocimiento, y su utilizacin cada vez

ms indispensable en estas acciones de cambio, no es posible
sin una profunda transformacin de nuestro modo de
razonamiento y de nuestra metodologa de la accin. Esta
renovacin conceptual y prctica pasa por el reconocimiento de
la realidad y de la universalidad de los fenmenos de poder que
constituyen el fundamento mismo de la accin organizada. Por
lo tanto, es travs de su examen en este marco artificial que se
ubican las organizaciones, sobre el cual comenzaremos la
discusin con base en el conjunto de resultados de
investigacin con que contamos.

33

Contradicciones que parecen insuperables en el marco de las

construcciones existentes, pero que slo lo son en este marco.
34
Durante el tiempo, hemos credo ver el computador como un instrumento
tcnico que hace posible la autogestin. Despus nos hemos desilusionado.
El computador sin capacidades organizacionales nuevas no es ms que un
instrumento suplementario de rutina.

PRIMERA PARTE

16

los anlisis de una organizacin, un poco presionados por la

vida real, han revelado a qu punto los comportamientos
humanos pueden seguir siendo complejos y qu tanto escapan
al modelo simplista de una coordinacin mecnica o de un
determinismo simple 35.
La primera razn de esta separacin entre la realidad y la teora,
es que, hasta en las situaciones ms extremas, el hombre
siempre conserva un mnimo de libertad, que no puede
reprimirse de ser utilizada para "combatir el sistema".36

LA ORGANIZACIN COMO PROBLEMA

1.
El actor y su estrategia
1. LA MARGEN DE LIBERTAD DEL ACTOR

35

A pesar de las diferencias de contexto y de objetivos, las mismas

conclusiones sobre este punto tambin pueden ser observadas en numerosas
investigaciones que se han efectuado, sobre empresas industriales, despus
de la clebre gran premier de Hawthorne y en todas aquellas investigaciones
que han sido realizadas posteriormente sobre las organizaciones
administrativas o sobre instituciones contradictorias como prisiones asilos.
En una abundante literatura, se podr consultar sobre las organizaciones
industriales: F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, Management and the
Worker, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1939; C. J. Walker y
r. H. Guest, The Man on the Assembly Line, Cambridge, Mass., Harvard
University Press, 1952; E, Jacques, The Changing Culture of the Factory,
New York, Wiley, Free Press of Glencoe, 1954; T. Lupton, On the ShopFloor, Oxford Pergamon, 1963. Sobre las organizaciones administrativas: P.
Selznick, TV A and the Grass Roots, Berkeley, University of California
Press, 1949; P. Blau, The Dynamics of Bureaucracy, Chicago, University of
Chicago Press, 1955; M. Crozier, Le Phnomne bureaucratique, Paris,
Seuil, 1963 y 1971. Sobre las prisiones y hospitales psiquitricos: D. R.
Cressey, Prison Organizations, en J. G. March, Handbook of Organizatios,
Chicago, Rand Mc Nally, 1965, p. 1023-1070; E. Goffman, Asiles, Paris
Minuit, 1968; y A. Lvy, Les Paradoxes de la libert dans un hpital
psychiatrique, Paris, Ed. De lEpi, 1969.
36
Goffman muestra numerosos ejemplos en su anlisis sobre las vivencias
en los hospitales psiquitricos. Ya los relatos de los testigos de los campos
de concentracin haban mostrado que ni el terror extremo prohiba el
desarrollo de relaciones humanas autnomas.

Generalmente vivimos con una falsa imagen de la accin

organizada. Sobrevaluamos demasiado la racionalidad del
funcionamiento de las organizaciones. Esto nos conduce, por
una parte, a admirar sin consideracin su eficacia o, al menos, a
creer que est implcita, y, por otra parte, a manifestar temores
exagerados frente a la amenaza de opresin que las
organizaciones haran pesar sobre los hombres. Las
comparaciones que nos vienen a la mente son de tipo mecnico.
Ante todo, la organizacin evoca un conjunto de mecanismos
complicados, pero perfectamente armonizados. Este trabajo de
relojera parece admirable cuando se examina solamente bajo la
perspectiva del resultado a obtener: el producto al final de la
cadena. La organizacin cambia radicalmente de significado si
se descubre que estos mecanismos son establecidos por los
hombres. Se convierte entonces en la pesadilla de los "tiempos
modernos".
A pesar de ciertos esfuerzos de los visionarios empeados en
realizar sus sueos tecnocrticos, la realidad nunca se ha
aproximado, ni siquiera de manera lejana, a esta ficcin. Todos

17

Es posible, reconociendo la existencia de las prcticas,

considerarlas como excepciones que el sistema puede tolerar
porque no ponen en cuestin su eficacia y slo atenan
marginalmente su carcter opresivo. Si los hombres son
capaces de combatir el sistema, an en las situaciones ms
extremas, cmo es posible que se dejen dominar por ste en
situaciones menos contradictorias? Es posible sostener
seriamente que los efectos de la manipulacin y el
condicionamiento son mucho ms poderosos que los de la
coaccin? Todos los estudios confirman, por el contrario, lo que
el sentido comn sugiere; el condicionamiento slo tiene
impacto real si se suma a la coaccin. No puede servirle como
sustituto.

depender, al mismo tiempo, de su capacidad para aprovechar

diversos elementos y, ms particularmente, de su capacidad
para construir relaciones con el prjimo, para comunicarse,
para hacer y deshacer alianzas y, ms profundamente, para
soportar las presiones psicolgicas inherentes a todo riesgo de
conflicto. Esta solidaridad depender sobre todo, de la eleccin
que har de la mejor oferta a partir de un conocimiento
intuitivo de todos estos elementos.
En estas situaciones de dependencia y de coaccin, no slo los
hombres no se adaptan pasivamente a las circunstancias, sino
que son capaces de jugar a partir de ellas y las utilizan de una
manera ms activa, con ms frecuencia de lo que se cree. De
sta forma, una regla o una prescripcin formal que aparecen
como coacciones sern "cambiadas" de sentido para convertirse
en una proteccin contra los superiores. As, un
comportamiento "agresivo" de clera que parece la expresin
de un impulso afectivo no racional por parte del individuo, ser
utilizado por ste como un instrumento para hacerse respetar y
para imponer su punto de vista en una situacin no estructurada
y potencialmente conflictiva.
Como, por un lado, los
superiores van a utilizar los recursos que les ofrece el contexto
en el cual se encuentran y las capacidades que han podido
desarrollar y que, por otro lado, las conductas de los socios van
a estar profundamente influenciadas las unas por las otras, en
funcin de las peripecias de la negociacin, admitiremos que
sta es una realidad compleja y al mismo tiempo contingente,
que surge detrs del esquema de relojera determinista
planteado como punto de partida.

Al menos, en todas las organizaciones no totalitarias, los

actores utilizan su margen de libertad de manera tan extensiva
que no es posible considerar sus avenencias particulares como
simples excepciones al modelo racional. Para tomar slo un
ejemplo muy simple, la conducta de un individuo frente a sus
superiores jerrquicos al interior de una organizacin, no
corresponde en lo absoluto, a un modelo simple de obediencia
y conformismo, an si es mitigado por la resistencia pasiva.
Esta conducta es el resultado de una negociacin y es al mismo
tiempo, un acto de negociacin. Por supuesto, la autonoma del
subordinado en su trabajo y las tradiciones tcnicas y sociales
de su oficio, como determinan ampliamente la posibilidad que
se tiene no slo de reemplazar, sino tambin de conocer la
naturaleza exacta de los problemas por resolver, definen de
manera relativamente limitada el campo de esta negociacin.
Pero la conducta del subordinado estar en funcin de las
posibilidades que se le ofrecen para crear coaliciones con sus
colegas y movilizar de esta manera, su solidaridad, la cual

Es cierto que el modelo oficial sealado no existe sin

influencia. Determina en gran medida, el contexto de la accin

18

y los recursos de los actores. Se puede decir que los actores

jams son totalmente libres y que de cierta manera son
"reconquistados" por el sistema oficial. Pero esto bajo la
condicin de reconocer, al mismo tiempo, que este sistema es
enormemente influenciado y hasta llega a ser corrompido por
las presiones y manipulaciones de los actores. En lugar de
considerar las prcticas informales nicamente como
excepciones o ajustes en el marco de la lgica tradicional,
tambin es necesario invertir la perspectiva para tratar de
comprender el sistema oficial en s mismo, a partir del anlisis
ms realista de las dificultades con la que se encuentra y, yendo
ms lejos, como una respuesta a las prcticas informales y
como una solucin a los problemas que se plantean.

de calcular y manipular que se adapta e inventa en funcin de

las circunstancias y los movimientos de sus asociados37.

La misma reflexin se aplica a todas las teoras deterministas

de comportamiento al interior de una organizacin. En lugar de
considerar los comportamientos imprevistos como excepciones,
al final de cuentas no es ms fructfero utilizarlos como punto
de partida para comprender los lmites y el significado real de
las coacciones y de los condicionamientos?

En contra de las ilusiones de los tericos sobre la dominacin y

el condicionamiento, pero tambin en contra de los fantasmas
de todo-poder y de simplificacin que surgen constantemente
para los hombres de accin, es necesario afirmar con fuerza que
la conducta humana no podra ser asimilada en ningn caso
como producto mecnico de la obediencia o de la presin de las
circunstancias estructurales. Esta es la expresin y la puesta en
prctica de una libertad, tan mnima como sea39.

Partiendo de este hecho, una organizacin no puede ser

analizada como el conjunto transparente que muchos de sus
dirigentes querran que fuera. Es el rea de influencia de
relaciones de poder, de influencia, de mercadeo y de clculo;
pero no es el instrumento de opresin que se les aparece a sus
detractores, porque las relaciones conflictivas no se ordenan
segn un esquema lgico integrado. Para un sinnmero de
actores, las relaciones constituyen el medio para manifestarse y
para generar un peso sobre el sistema y sobre sus socios as sea
de manera desigual38.

En una obra precedente, nosotros mismos hemos insistido sobre

el hecho que, en una organizacin el hombre no podra ser
considerado solamente como una mano, lo que supondra
implcitamente el esquema taylorista de organizacin. Ni
siquiera solamente como una mano y un corazn, lo reclaman
los abogados del movimiento de las relaciones humanas.
Hemos subrayado que tanto los unos como los otros, olvidaban
que ante todo el hombre es una cabeza, es decir una libertad, o
en trminos ms concretos, un agente autnomo que es capaz

37

M. Crozier, Le Phnomne bureaucratique, op. cit., p. 202.

Es imposible comprender la vida real y la dinmica en la organizacin si
no se admite el apego fuerte, y a veces apasionado, de sus miembros ms
desposedos, o si se quiere los ms "explotados" bajo una libertad que no
parece, vista desde afuera, benfica para ellos. Este tema ser retomado en
nuestros desarrollos sobre cambio, en la quinta parte.
39
Esta constatacin, que repetimos- deber ser comprendida desde su buen
sentido, no es fcilmente admitida en el contexto actual. Proporciona el
nico esquema de explicacin y de interpretacin, pudiendo rendir cuentas
sobre la variabilidad y la plasticidad de la conducta humana, la cual es
siempre la ms sabia de las construcciones "de motivacin" o "estructurales"
38

19

individuo y la organizacin a partir de una reflexin y un

anlisis del actor, de sus objetivos y de la lgica de su accin.

Traduce una eleccin a travs de la cual el actor toma las

oportunidades que se le presentan en el marco de las
coacciones40. No es del todo previsible porque no est
determinada, pero por el contrario, siempre contingente41.

Por seductora que sea a primera vista, una gestin tal - como
queremos mostrarla ahora- desemboca en la prctica en
problemas comparables a aquellos del modelo racional.
Razonando de manera general -por no decir universal- y
diferenciada sobre un actor, supuesto de manera abstracta y
aislado de su contexto, tales modelos estn obligados para
"girar" de alguna manera su anlisis y para desembocar en
posiciones concretas- a recurrir a una serie de postulados a
priori sobre el comportamiento humano. Estos postulados
constituyen tantos mecanismos de simplificacin que no
soportan un anlisis emprico serio.

2. LMITES DE LOS RAZONAMIENTOS A PRIORI

Si admitimos que el actor individual en toda organizacin
dispone un margen de libertad irreductible en la continuidad de
sus actividades, se hace ilusorio querer buscar la explicacin de
los comportamientos empricamente observables en la
racionalidad de la organizacin, sus objetivos, sus funciones y
sus estructuras, como si se tratara de un conjunto de
circunstancias bajo las cuales los individuos no tendran otra
opcin ms que adaptarse y terminaran por interiorizarla y
formar su conducta. La gran tentacin es invertir
completamente la gestin y partir, no de la organizacin, sino
del actor para tratar de comprender la relacin entre el

El primer tipo de simplificacin estar representado por los

primeros trabajos de Chris Argyris; los cuales buscan demostrar
que, detrs de los conflictos aparentes entre socios y los
objetivos racionales de cada uno de ellos, una negociacin ms
profunda e ineluctable, se desarrolla entre la organizacin y el
individuo; negociacin que puede comprenderse a partir de una
reflexin sobre las necesidades materiales, pero sobretodo
psicolgicas, de los individuos y de las leyes de su incidencia y
evolucin42.

a priori. Permite integrar la gama completa de los comportamientos

empricamente observables en una misma situacin "objetiva",
comprendidos aqu, los comportamientos limitados y completamente
pasivos.
40
Coacciones que eventualmente puede superar, pero siempre, bajo algn
costo.
41
Contingente en el sentido radical del trmino, es decir a la vez
independiente de un contexto, de las oportunidades y de las coacciones
(materiales y humanas) que este suministran, e indeterminado, por lo tanto
libre.

42

El pensamiento del Argyris ha evolucionado constantemente sobre este

punto. Aqu desarrollamos las implicaciones contenidas en libros como:
Integrating the Individual and the Organization, Nueva York, Wiley, 1964 y
Organization and Innovation, Homewood, Ill., Irwin, 1965. En sus nuevas
obras particularmente aqullas redactadas con Donald Shon, adopta un
punto de vista totalmente diferente. Cf. Infra, p.427.

20

Inspirado en la teora de motivacin de Maslow 43, Argyris

diagnostica en el individuo una serie de necesidades
psicolgicas jerarquizadas, que busca satisfacer por medio de
su participacin en la organizacin. De igual manera se
propone comprender las etapas del desarrollo, las disfunciones
y conflictos organizacionales por medio del anlisis de la
manera en la cual la organizacin ha podido o no, satisfacer las
necesidades de los individuos. El concepto central de tal
perspectiva -que es tambin un precepto normativo- se
convierte en aquel de la "congruencia" o fit entre las estructuras
organizacionales y las necesidades psicolgicas de los
individuos tratados respectivamente, como variables
independientes.

reficar las necesidades psicolgicas de los individuos en

funcin de un postulado normativo difcil de admitir, segn el
cual para los individuos existe -y por consecuencia tambin
para las organizaciones- un modelo ideal de salud psicolgica y
moral, y se interpreta todo el juego organizacional, nicamente
sobre la dimensin psicolgica y moral 44. En consecuencia,
prcticamente, no permite mucho ms que el modelo racional,
en la rendicin de cuentas sobre la complejidad de los
comportamientos humanos al interior de la organizacin que
hacen fracasar la ms sabia de las construcciones de motivacin
a priori45.
Una segunda simplificacin, esta vez abstracta, ha sido
ampliamente utilizada. Consiste en estudiar el punto de
encuentro entre el individuo y la organizacin, no a partir de las
necesidades tericas del individuo, sino a partir del esquema
econmico del mercado. Se plantea que el individuo buscar a
toda costa, obtener una retribucin equivalente a su
contribucin46.
La negociacin que desarrollar con la

Es notorio que en el modelo se privilegia indudablemente la

relacin individual del actor con respecto a la organizacin y
hace de sta una entidad abstracta totalmente desligada de los
actores que la constituyen. Esto conduce, por otra parte, a
43

Maslow conceptualiza las necesidades psicolgicas del hombre como una

jerarqua. En la base se encuentran las necesidades fisiolgicas (nutricin,
vestuario, etc.), que priman sobre todas las otras, las cuales pueden no ser
satisfechas. A continuacin vienen las necesidades de seguridad (seguridad
ante el desempleo, etc.) seguidas por las necesidades sociales (necesidad de
sentirse aceptado por el prjimo, etc.) que la escuela de los interaccionistas
ha subrayado particularmente. Finalmente las necesidades de realizacin
(dignidad, autorrealizacin, etc.). Para Maslow slo son importantes las
necesidades que no estn an satisfechas. De esta manera, en una sociedad
de total penuria, si las necesidades psicolgicas no son satisfechas, las
necesidades sociales no son pertinentes para la explicacin del
comportamiento humano. En tal sociedad, el postulado tayloriano del homo
economicus podra ser aplicado. Fcilmente vemos el partido mecanicista
que se puede deducir y que hemos efectivamente deducido- de un anlisis
como tal. Cf. A. H. Maslow, Motivation and Personality, Nueva York,
Harper, 1954.

44

De hecho, nosotros no estamos muy lejos del one best way tayloriano que
de alguna manera se le ha atribuido. Slo hemos reemplazado la
racionalidad del resultado material y econmico, por la racionalidad del
resultado psicolgico. Ms adelante retomaremos los dilemas planteados
por este razonamiento que anima de manera ms explcita y caricatural lo
que es conveniente llamar la "nueva psicologa organizacional". Cf.
Despus del captulo XIV, dedicado a los problemas de intervencin.
45
Esto es sintomtico del tipo de dilema que, por ejemplo, frente a los
comportamientos de apata que constata, Argyris ha reducido al practicar
una suerte de marxismo a la inversa, hablando de las necesidades
"rechazadas" o "reprimidas". Cf. C. Argyris, Organization et Participation,
op.cit, particularmente p.73
46
Para una mayor comprensin, el modelo presentado en un marco de
investigacin cf. A. Zaleznik et al., The Motivation, Productivity and
Satisfaction of Workers, Boston, Harvard Business School, 1958. Cf. De

21

organizacin siempre estar dentro de los lmites de esta

ecuacin fundamental. La complicacin considerable que
generan las diferencias de apreciacin de los actores, en lo que
concierne a contribucin y retribucin, puede ser resuelta
apelando a la teora del marco de referencia: los criterios de
apreciacin del balance que hace el actor dependen
simplemente de su marco de referencia, involucrando a la vez a
su medio natural (circunstancia de hecho) y a su medio de
aspiracin (eleccin de objetivo). Este modelo reduccionista
permite, a la vez, tener en cuenta los objetivos ms comunes
del individuo y protegerlos bajo un modelo simple de
negociacin, que constituir un comn denominador de todas
las relaciones complejas que son la trama de la vida de la
organizacin.

que le determina. Los argumentos para justificar estas

solicitudes son generalmente descubiertos durante el camino.
Finalmente, por su gestin, estos dos modelos tienden a ignorar
o a desconocer la coaccin autnoma que representa el
contexto organizacional. Ahora bien, este contexto no es ni
neutro ni transparente con respecto a las necesidades u
objetivos de los actores que, si bien influencian el
comportamiento de los individuos, no constituyen las fuentes
de separacin determinadas por el funcionamiento de la
organizacin47. sta contrapone a los actores su propia
opacidad, su propia pesadez y los obliga a comprometerse, en
retorno a su accin, forzndolos a disimular sus propios
objetivos o a andar con rodeos con respecto a las
necesidades de su personalidad.

Desafortunadamente, un modelo como el anterior, que como el

modelo precedente es un modelo a priori, no parece fundado
del todo empricamente. A continuacin vamos a ver que todas
las observaciones del actor ante la situacin, parecen mostrar
que ste no se determina del todo en funcin de un balance que
establece con respecto a lo que ha dado y a lo que ha recibido,
sino por el contrario, en funcin de las oportunidades que
percibe en la situacin y sus capacidades de aprovecharlas. No
hay ni recompensa justa, ni precio justo a nivel de los objetivos
del actor. De la misma manera que utiliza con frecuencia
argumentos de este tipo, son la posibilidad de obtener
beneficio; un aumento, un ascenso o una ventaja material moral

Esto explica porqu los dos modelos son incapaces de explicar

la gnesis y la existencia de los grupos al interior de la
organizacin. El primer modelo estaba centrado sobre el
individuo e ignoraba la existencia de los grupos. El segundo
modelo, aparentemente, permite tenerlos en cuenta. De hecho,
la mayor parte de los anlisis que suscita son en realidad
reflexiones sobre los comportamientos de los grupos, definidos
segn el caso, por variables demogrficas econmicas externas
a la organizacin, por sus marcos de referencia, sus objetivos,
etc. y manejados como un fenmeno natural, proveniente de s.

igual manera, en Francia, L. Karpik, Trois concepts sociologiques: le projet

de rfrence, le statu social et le bilan individuel, Archives europennes de
sociologie, No.2, 1965, p. 191-222: y Attentes et satisfactions au travail,
Sociologie du travail, no.4, 1966, p. 389-416. Aadimos que Karpik parece
haberse subvertido despus de este tipo de anlisis.

47

O podemos decir que no hay ninguna razn para admitir a priori que
constituyen fuentes decisivas de separaciones. Slo el anlisis emprico de
procesos organizacionales permite aportar la respuesta, es decir la toma en
cuenta de las coacciones de la organizacin.

22

Pero esta manera de proceder no permite explicar la gnesis de

la existencia de los grupos, porque no permite diferenciar las
categoras abstractas del personal y los grupos concretos de
personas. Tal como tendremos la oportunidad de explicar, en
efecto, tanto un grupo como una organizacin, es una
construccin humana y no tiene sentido por fuera de las
relaciones con sus miembros. Hablar de los objetivos de una
categora abstracta, como por ejemplo aqulla de las personas
que desean un ascenso, nos parece un facilismo peligroso,
porque, si bien los miembros de esta categora puede tener
comportamientos similares sobre este punto, la entidad a la que
representan puede no tener ni voluntad ni capacidad de accin.

Existen diferencias extremadamente fuerte entre estos grupos

que no parecen atenerse ni al equilibrio material contribucinretribucin, ni al marco de referencia para sus miembros. Un
cierto nmero de grupos son siempre apticos; no estn
localizados en una situacin favorable en los procesos de
produccin. No controlan ningn elemento importante en la
vida de la fbrica y no han tenido xito en descubrir o crearse
una mnima oportunidad. Constatamos paralelamente, que no
han desarrollado ninguna capacidad de cooperacin y que de
hecho, no tienen existencia concreta.
Por el contrario, otros grupos que el autor denomina grupos
estratgicos y grupos conservadores, disponen de un buen
sistema de comunicacin, son capaces de llevar a cabo acciones
coordinadas y coherentes e intervienen de manera decisiva en
la vida de la fbrica49. Entre estos grupos se localizan los
grupos llamados grupos errticos que tienen capacidad de
accin e igualmente, acciones muy vigorosas, pero slo de
manera intermitente y a causa de una actividad de tipo
explosivo.

De igual manera, en el caso de los conjuntos concretos de

personas en contacto mutuo, la existencia de un grupo con
capacidad de voluntad y de accin, debe ser probada. Si
tratamos de comprender cmo y por qu un grupo puede
constituirse, se percibe que la similitud de las quejas o la
reafirmacin de los objetivos compartidos, son menos decisivos
que la existencia de un triunfo comn que puede ser utilizado
(la oportunidad) y la posesin de una capacidad suficiente de
interaccin; o si se quiere, de cooperacin, que permita el
desarrollo de una accin comn, y por lo tanto, la utilizacin de
la oportunidad presente.

Estas diferencias de comportamiento, finalmente aparecen

como relativamente racionales si se tienen en cuenta tres
elementos: la situacin estratgica en el circuito de produccin;
el grado de cualificacin profesional, en la medida en la que
predomina la libertad de autonoma en la tarea; el grado de
interaccin entre los miembros del grupo. Si consideramos la

Los resultados de una investigacin sobre los comportamientos

de cierto nmero de grupos concretos al interior de una gran
empresa americana son extremadamente claros al respecto 48.

Groups, Nueva York, Wiley, 1958.

49
Los grupos estratgicos son grupos que an tienen oportunidades y que
son, ante todo, ofensivos; y los grupos conservadores son grupos que, al
menos temporalmente, han llegado a su punto mximo y buscan defender su
condicin.

48

Este importante estudio constituye, an en la actualidad, el mejor anlisis

a profundidad de este fenmeno, de donde fcilmente se deduce la
existencia de grupos concretos al interior de organizacin. Nos referimos a
la obra que resulta partir de l: L.R. Sayles, Behavior of Industrial Work

23

cualificacin como una caracterstica y la situacin estratgica

como una oportunidad, el problema se convierte en la
utilizacin de esta oportunidad y se puede interpretar tambin
el grado de interaccin como un testimonio de la capacidad
colectiva del grupo.

desarrollo de una capacidad, descubrir oportunidades o

desarrollar una capacidad descubriendo una oportunidad. Nada
aqu se entregan por anticipado y para siempre52.

En esta perspectiva, el problema esencial es el de la gnesis de

esta construccin humana que se pone en evidencia. Para que
ella se desarrolle, son necesarias una oportunidad y una
capacidad. Los grupos apticos no poseen y la una ni la otra.
Los grupos errticos disponen de oportunidades pero tienen
enormes dificultades para aprovecharlas porque su gran nmero
de miembros y las caractersticas de sus relaciones, les generan
problemas para coalicionarse de manera continua y
organizada50. Por el contrario, los grupos estratgicos y
conservadores en los que los miembros son menos numerosos y
las capacidades de intervencin ms grandes, han podido
constituir con el tiempo capacidades considerables. No slo son
capaces de captar las oportunidades existentes, sino que adems
pueden tener xito en la creacin de nuevas oportunidades. Los
grupos errticos, sin embargo, eventualmente pueden descubrir
el medio para organizarse y as utilizar mejor sus
oportunidades51. Por su lado, los grupos apticos pueden, en el

3. LA GESTIN ESTRATGICA
Si retrocedemos un poco, podemos observar mejor las dos
razones emergentes que permiten explicar por qu regularmente
fracasan todos estos modelos de anlisis, fundados sobre esta
libertad de los actores que nosotros mismos hemos situado en el
centro en la reflexin. Esta es que basados en la libertad de los
actores, se desconoca la contingencia de sus comportamientos.
Por una parte, estos racionamientos, que aslan a los actores,
conducen a imputar a stos una libertad y una racionalidad
limitadas, tratndolos cmo actores soberanos y racionales que
negocian libremente entre ellos las condiciones de su
cooperacin53. Por otra parte, para llegar a manejar la
complejidad resultante, operan una reduccin en funcin del
modelo a priori: normas de salud, tanto para los individuos,
que para las organizaciones, modelo econmico de
68, Sociologie du travail, No.3, 1970, p. 274-292.
52
Naturalmente, estos primeros sealamientos pueden ser un poco
apresurados. Adquirirn todo su sentido cuando hayamos examinado los
mecanismos del juego -instrumento fundamental de la accin organizada- al
interior y bajo la oportunidad con la cual estas construcciones pueden
elaborarse. Cf. Captulo III.
53
El modelo del actor soberano y racional es un modelo profundamente
arraigado en nuestra cultura y que juega un papel esencial en nuestros
razonamientos. En las dos ltimas partes de esta obra, dedicadas a los
problemas de la decisin y del cambio, retomaremos ms ampliamente este
tema.

50

Notemos que este tipo de reflexin permite comprender un fenmeno muy

frecuente que contradice las ideas recibidas: en la mayor parte de las
circunstancias que se conocen al interior de los conjuntos organizados, no
son los grandes batallones los que tiene la ventaja, sino los pequeos grupos,
capaces de actuar solos, de manera continua, y que eventualmente son
capaces de movilizar a los grandes batallones.
51
Para un anlisis ms detallado y atrayente de tales procesos, dirigirse a D.
Kergoat, Bulle dor ou lHistoire dune mobilisation ouvrire, Paris, seuil,
coll. Esprit, 1973, y del mismo autor: Emergence et cration dun
systme daction collective travers une experience dautogestion en mai

24

negociacin, modelo social de divisiones en grupos y

categoras.

para cada problema que tiene por resolver, la primera solucin

que responda a un umbral mnimo de satisfaccin54.
Si aceptamos este modelo general de reflexin, los trminos de
la discusin tambin cambian. Todos los actores slo tienen
una libertad restringida y, correlativamente, slo estn
capacitados para una racionalidad limitada. Dicho de otra
forma, los actores -su libertad y su racionalidad, sus objetivos y
sus "necesidades" o si se quiere su afectividad- son
construcciones sociales y no entidades abstractas55. A partir de
esto, el problema no es el del modelo de explicacin escogido,
sino aquel de la gestin de investigacin que permitir
descubrir las condiciones materiales, estructurales y humanas
del contexto que limitan el fin de esta libertad y esta
racionalidad, y por tanto, el sentido de los comportamientos
empricamente observables.

Ahora bien, esta reduccin con la que se opera arbitrariamente

no corresponde en lo absoluto con la reduccin que opera en la
realidad. La organizacin, ya lo hemos dicho, puede y debe ser
considerada como un conjunto de mecanismos reductores que
restringen considerablemente las posibilidades de negociacin
de los actores y que, de esta forma, permiten resolver los
problemas de la cooperacin. En lugar de exagerar la libertad y
la racionalidad del actor para posteriormente restringirla
arbitrariamente, no ser ms eficaz y ms realista invertir la
gestin para intentar reconstruir la libertad y la racionalidad del
actor, siempre limitadas y contingentes, vinculando su conducta
al contexto en el que se observa, para proponer a partir de esto
la interpretacin de los mecanismos concretos de reduccin
siempre contingentes, que mantienen a la organizacin como un
conjunto integrado?

54

Retomando resultados de toda una serie de estudios sobre decisiones al

interior de las grandes organizaciones, March y Simon han mostrado, por
una parte, que los problemas eran resueltos de manera secuencial y no
sinptica y, por otra parte, que mltiples coacciones - cognitivas, afectivas,
organizacionales- impedan a los actores buscar la solucin ptima y los
presionaban, por el contrario, a escoger la primera solucin que les
permitiera esperar un umbral mnimo satisfaccin. Cf. J.G. March et H. A.
Simon, Organizations, Nueva York, Wiley, 1958 (trad. Fr., Les
Organizations, Paris, Dunod, 1965); y H. A. Simon, en, Nueva York,
MacMillan, 1957. En los captulos dedicados a los problemas de la
decisin, retomaremos todas las implicaciones de esta propuesta. Cf. Infra,
captulo X.
55
Este punto ha sido subrayado justamente por K. E. Weick en su anlisis
valioso y estimulante de los procesos organizacionales, en el que habla de
un "medio ambiente instituido" por los actores (enacted environment). Cf.
K. E. Weick, The Social Psychology of Organizing, Reading, Mass.,
Addison-Wesley, 2967, particularmente p.63-71.

March y Simon despus de un largo tiempo, propusieron un

modelo de racionalidad que permite operar este trastorno.
Nosotros razonamos, dicen, siguiendo una lgica a priori,
segn la cual el hombre, en una perspectiva sinptica, buscar
la mejor solucin a cualquier problema. Este razonamiento es
mucho ms inadecuado, pero al mismo tiempo es falso. El ser
humano es incapaz de optimizar. Su libertad y su informacin
son muy limitadas para que l las alcance. En un contexto de
racionalidad limitada, de manera secuencial decide y escoge,

25

Esta gestin, en la que los primeros elementos aparecen en la

presentacin de los hechos que hemos aportado a la discusin,
puede ser definida alrededor del concepto central estrategia.
Para comprender este concepto y el uso que hacemos de l, es
necesario partir de las siguientes observaciones empricas:

el partido que tomen y con el juego que se haya establecido

entre ellos.
4. Este es un comportamiento que siempre tiene dos aspectos:
un aspecto ofensivo: la captacin oportunidades en va de
mejorar su situacin; y un aspecto defensivo: el mantenimiento
de ampliacin de su margen de libertad, por lo tanto de su
capacidad de actuar. Esta oposicin encuentra, sin que
necesariamente exista equivalencia en una perspectiva temporal
(ganancias a corto plazo contra inversiones), la importancia que
reduce la dualidad y no el significado de los trminos.

1. Espordicamente el actor tiene objetivos claros o proyectos

coherentes: estos son mltiples, relativamente ambiguos,
relativamente explcitos y ms o menos contradictorios. El
actor cambiar en el transcurso de la accin, descartar
algunos, descubrir otros durante el camino, y ser as porque
las consecuencias imprevistas e imprevisibles de su accin lo
obligan a "reconsiderar su posicin" y a "reajustar su objetivo":
lo que ser "medio" en algn momento ser "fin" en otro y
viceversa. Sera ilusorio y falso considerar su comportamiento
como si fuera siempre reflexivo, es decir, mediatizado por un
sujeto lcido que calcula sus movimientos en funcin de
objetivos fijados desde el inicio.

5. Por lo tanto no hay comportamiento racional. El concepto de

estrategia es utilizado de igual manera en los comportamientos
aparentemente ms racionales y en los que parecen errticos del
todo, a primera vista56. Detrs de los humores y las reacciones
afectivas que dominan este comportamiento da a da, para el
56

Notemos la similitud evidente de este enfoque con aquel de la "sociologa

interpretativa" (verstehende Soziologie) de M. Weber, Wirtschaft und
Gesellschaft, Colonia, Berln, Kiepenheuer & Witsch, 1964,
particularmente, p. 1-42 y de A. Schtz, Der sinnhafte Aufbau der sozialen
Wsocialelt: Eine Einleitung in die verstehende Soziologie, Viena, 1932, que
constituye una tentativa de sntesis entre las perspectivas de M. Weber en las
tesis de la filosofa fenomenolgica de E. Husserl. La obra de A. Schtz (cf.
tambin Collected Papers, M. Natanson ed., La Haya, Nijhoff, 1964) gana
actualmente inters, tanto en Estados Unidos como en Alemania e
Inglaterra, donde las corrientes de investigacin etnometodolgicas o
goffmanianas se inspiran. Cf. particularmente P. L. Berger y T. H.
Luckman, The Social Construction of Reality: A Treatise in the sociology of
Knowledge, Nueva York, Doubleday, 1966; H. Garfinkel, Studies in
Ethnomethodology, Englewood cliffs, N. J. Prentice Hall, 1967; E. Goffman,
The Presentation of Self in Everyday Life, Nueva york, Doubleday, 1959
(trad. Fr., La Mise en scne de la vie quotidienne, Paris, Minuit, 1973, 2
Vol.) ; y sobre todo, Asiles, op. Cit.

2. No obstante, su comportamiento es activo. Si siempre

coaccionado y limitado, nunca esta directamente determinado;
as la pasividad siempre ser de cierta manera, el resultado de
una eleccin.
3. Este es un comportamiento que siempre tiene sentido; el
hecho de que no se pueda relacionar con objetivos claros, no
significa que no pueda ser racional, todo lo contrario. En lugar
de ser racional con respecto a los objetivos, es racional, por una
parte, con relacin a las oportunidades y a travs de esas
oportunidades con el contexto que las define. Por otra parte,
con relacin al comportamiento de otros actores de acuerdo con

26

analista, en efecto, es posible descubrir regularidades que no

tiene sentido con respecto a una estrategia. Esto no es ms que
el fundamento inferido ex post a las regularidades de
comportamiento observadas empricamente. Tal "estrategia" no
es sinnimo de voluntad, ms, porque no es necesariamente
consiente. Para tomar un caso lmite, de la misma manera
podremos hablar de la "estrategia racional" de un
esquizofrnico que, delante de las presiones extremas a las que
no pueda hacer frente con los recursos que tiene a su
disposicin, "adopta" un comportamiento esquizofrnico, es
decir "elige" la esquizofrenia para "resolver sus problemas" 57.
O exaltando a Sartre, se podra decir que el desvanecimiento
del miedo delante del peligro inminente e ineluctable constituye
la "estrategia" de un individuo que -no pudiendo cambiar el
mundo que la amenaza- escoge cambiar la conciencia que tiene
en el mundo, desvanecindose58.

comprender la construccin de la organizacin mediante la

experiencia de los actores59.

4. ESTRATEGIA Y PODER
Cmo podramos abordar lo que llamamos de manera
imprecisa, en funcin de perspectiva que planteamos, el
contexto organizacional (visin pasiva) o la construccin
organizacional (visin activa)? Ahora bien, es indispensable un
segundo concepto, aquel del poder, que va permitir entender de
otra forma al actor y su estrategia y complementar, en una
perspectiva emprica prctica, la gestin estratgica.
Para concretar nuestro planteamiento, retomemos el caso bien
conocido de los talleres de la Monpolis industrial60.

La reflexin sobre el actor, sin embargo, no es suficiente

porque su comportamiento no puede concebirse por fuera del
contexto donde se determina su racionalidad. La principal
virtud del concepto de estrategia, es la de forzar la superacin y
hacerla posible. Mientras la reflexin en trminos objetivos
tiende a aislar al actor de la organizacin al cual ella supone, la
reflexin en trminos de estrategia obliga a buscar en el
contexto organizacional la racionalidad del actor y a

Recordando las caractersticas del contexto organizacional de

los talleres de produccin de la Monpolis, tres categoras de
personal se encuentran frente a frente: los jefes de taller que, a
pesar de su nombre, son ms los contramaestres encargados de
la vigilancia general de los talleres; los obreros de produccin,
regularmente cualificados (seran OS en la industria privada),
encargados de las mquinas; los obreros de mantenimiento (una
docena por taller), por el contrario muy cualificados,
responsables cada uno de mantenimiento y de las pequeas

57

59

Cf. R. D. Laing, The Divided Self, op. cit. en el cual los trabajos muestran
ampliamente la fecundidad esta gestin, inspirada directamente en la
fenomenologa existencialista.
58
Cf. J.-P. Sartre, Esquisse dune thorie des motions, Paris, Hermann,
1960 (reedicin).

Para una discusin ms profunda sobre las repercusiones de este enfoque

sobre la metodologa de investigacin, cf. Ver nuestros desarrollos en el
anexo: Teora y prctica de la gestin de la investigacin.
60
Slo retomamos este caso a grandes rasgos. Para un anlisis detallado, M.
Crozier, Le Phnomne bureaucratique, op. Cit., p. 79-148.

27

reparaciones de tres a seis mquinas que son asignadas a cada

uno personalmente y de manera fija.

Pero el contexto organizacional en los talleres no se resume en

un conjunto de disposiciones o de caractersticas estructurales y
tcnicas. Es tambin, y ante todo, un conjunto de relaciones que
formadas a partir de la experiencia de los actores, son
testimonio de las estrategias que se manejan en este contexto y
que nos reenvan a la relaciones de poder sobre las cuales se
funda la construccin organizacional de los talleres.
Retomemos entonces las caractersticas sobre las actitudes y
comportamientos de los actores, reunidas por la investigacin.

La separacin entre estas tres categoras es notable. El

contenido de la funcin de cada uno es claro, profundamente
distinto de aquel de los otros y no genera ni intercambio ni
cooperacin. Mucho menos nadie de ninguna categora puede
esperar ser ascendido o degradado de su cargo.
La organizacin tcnica de los talleres refuerza esta impresin
de fijeza y de impersonalidad del contexto estructural. La
racionalizacin y la especializacin de las tareas son
presionadas. Las normas de produccin establecidas de
manera "objetiva"- y las primas por rendimiento, reglamentan
la fabricacin. Cada agente especializado sabe qu hacer y
cmo. Nada en el taller es dejado al azar o a la arbitrariedad de
los individuos: las reglas impersonales, en efecto, prevn una
solucin para cada problema que pudiera presentarse61.

Las relaciones entre obreros de produccin y jefes de talleres,

son dbiles y poco valorizadas. Los obreros de produccin, que
no se sienten involucrados ni afectivamente ni
psicolgicamente en las relaciones que tienen con sus "jefes",
no manifiestan mucha aprehensin ni mucho respecto por su
papel. Pero, en el conjunto, las relaciones con frecuencia son
buenas y sobre todo, sin historias. Por dos lados, la nota
determinante para ejercer es la serenidad. Las relaciones
interpersonales son cordiales y tolerantes, pero finalmente ni
los obreros de produccin ni los jefes de talleres parecen darles
una gran importancia.

En resumen, nada es dejado a la arbitrariedad de los individuos

y a la negociacin interpersonal. No debera haber ninguna
razn para tensiones o conflictos porque todo est previsto
anticipadamente para que cada uno se encuentre en su lugar.

Las relaciones entre obreros de produccin y obreros de

mantenimiento, por el contrario, estn marcadas por un clima
tenso y conflictivo. Los obreros de produccin parecen
profundamente comprometidos psicolgica y afectivamente en
sus relaciones y demuestran una hostilidad sorda, que se
esperara ms de sus relaciones con los jefes de talleres. Segn
ellos, hay poca armona entre los dos grupos de obreros. Los
obreros de mantenimiento ven en los obreros de produccin
"sus" subordinados y no se abstienen de intervenir
frecuentemente en su trabajo. Su opinin sobre ellos -muy

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Por ejemplo, una reglamentacin antigua y muy estricta codifica en

detalle las soluciones al problema de la reparticin de puestos de trabajo
entre los obreros de produccin, o su desplazamiento de un puesto otro. As,
est previsto que en caso de vacancia (enfermedad, renuncia, dao de una
mquina, etc.) el puesto debe ser entregado a la persona ms antigua entre
aquellos que son voluntarios. Si no hay voluntarios, la persona menos
antigua en el taller ser desplazada.

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similar a la de los jefes de taller- est marcada por un profundo

paternalismo. Juzgan a los obreros de produccin como
negligentes, declaran que no comprenden las necesidades de la
tcnica y que no trabajan lo suficiente.

Esta vivencia en la relaciones toma sentido y coherencia si

recordamos la posicin predominante de los obreros de
mantenimiento que son, de hecho, los verdaderos "patrones" de
los talleres. La puesta en evidencia de esta estructuracin del
poder y de las oportunidades o coacciones que sta impone o
proporciona respectivamente a las diferentes categoras de
personal, permite comprender la racionalidad de las estrategias
dominantes que se pueden descubrir en cada una de ellas.

Pero estas tensiones son difciles de explicar abiertamente y,

sobre todo, a personalizarse. Por el lado de los obreros de
produccin, los juicios siempre son ms severos con respecto al
servicio de mantenimiento en general que con respecto al
propio obrero de mantenimiento. Es igual con los obreros de
mantenimiento: concientes de las dificultades en la relaciones
con los obreros de produccin, reconocen sus dificultades
cuando hablan de las relaciones entre sus colegas y los obreros
de produccin, pero las minimizan cuando hablan de relaciones
con sus propios obreros de produccin.

Y rpidamente, su puesta en evidencia permite comprender el

significado "racional" de la agresividad de la que todos los
obreros de mantenimiento -independientemente de sus
"personalidades"- demuestran, particularmente en sus
comentarios sobre los jefes de talleres. Es cierto que ocupan
una situacin muy favorable frente a sus competidores; pero
esta es una situacin de alguna forma "usurpada", porque su
"poder" es ilegtimo, no reconocido por la lnea jerrquica. Su
"agresividad" con respecto a los jefes de talleres -junto con los
mtodos que emplean para proteger el Monpolisio de la
competencia en materia de reparaciones- puede ser analizada
como una estrategia que se propone tener a los otros a distancia
bajo un estado de inferioridad, para prevenir cualquier tentativa
de contestacin. As, comprendemos mejor en esta perspectiva,
que su satisfaccin crece al mismo tiempo que su
"agresividad", siendo sta ltima una condicin y al mismo
tiempo el instrumento para su xito.

Las relaciones entre obreros de mantenimiento y jefes de

talleres, finalmente, son abiertamente hostiles y conflictivas y
para cada parte representan una fuerte carga emocional. Los
obreros de mantenimiento critican severamente la competencia
de los jefes de talleres y niegan toda su importancia en los
talleres. En cuanto a los jefes de talleres, si bien son igualmente
crticos con respecto a los obreros de mantenimiento, en sus
respuestas hacen prueba de algunos obstculos, como si
tuvieran dudas sobre comprometerse en este terreno. Por otro
lado, se puede resaltar que los obreros de mantenimiento
parecen ms satisfechos con su trabajo y su situacin personal,
as se muestren algunas veces agresivos con respecto a los jefes
de talleres. En revancha, los jefes de talleres parecen ms
satisfechos con su situacin personal, as se muestren algunas
veces resignados.

Los jefes de talleres, en revancha, se encuentran en una

situacin donde estn en relativa desventaja. En efecto, no
tienen ningn medio de ejercer realmente la autoridad
jerrquica, disminuyendo su compromiso y resignados
buscando salir del apuro de la mejor manera posible. Por

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experiencia ellos saben que definitivamente no podrn cambiar

las caractersticas de su situacin. La "participacin aptica" y
la resignacin, son prueba de que los jefes de talleres estn
incluidos dentro de una estrategia en la que se manifiesta la
"racionalidad" relacionada con la estructura del poder.

un peso sobre ellos para impedirles que abusen de su situacin

dominante.
De esta manera vemos que, a pesar de un modelo de
organizacin excepcional -en teora cercano al modelo de
organizacin racional-, el anlisis emprico de las ventas de los
actores permite descubrir, en cada una de las categoras del
personal, la existencia de su estrategia dominante estable,
autnoma y bien caracterizada, que no podra ser prevista y
que, efectivamente, no podra haber sido prevista por aqullos
que han presidido la elaboracin del organigrama.

Los obreros de produccin, se encuentran bajo la dependencia

evidente personalizada de los obreros de mantenimiento y para
ellos es indispensable tener buenas relaciones. Los obreros de
mantenimiento los dominan en todo, an en el plano sindical en
el cual ellos proporcionan los lderes62. As, los obreros de
produccin tienden a guardar buena relaciones con ellos,
relativamente abiertas. Pero simultneamente, de manera sorda
y sesgada, hace sentir su hostilidad hacia los obreros de
mantenimiento, de la cual son muy conscientes 63.
Refirindonos a la situacin en el campo de poder de los
talleres de la Monpolis, tales actitudes o comportamientos
"ambivalentes" o "hipcritas" tiene sentido: para los obreros de
produccin, son un excelente medio para tener buena relaciones
con los obreros de mantenimiento y al mismo tiempo, generar

El caso de los talleres de la Monpolis industrial permite

analizar de manera casi experimental -a causa de la claridad de
la simplicidad de las constancias- el desarrollo de una
construccin organizacional. Esta construccin est fundada
sobre la instauracin de las relaciones de poder all donde el
legislador industrial haba credo o querido organizar relaciones
simplemente tcnicas. Esta construccin correspondiente a
cierta estructuracin del poder entre las partes; estructuracin
completamente caracterizada -ya lo hemos dicho- por la
situacin privilegiada y la superioridad de los obreros de
mantenimiento que, a travs de su monopolio de
mantenimiento y de reparacin, determinan la frecuencia y la
duracin de la parlisis de las mquina y por ende, la
ampliacin de los inconvenientes que tales parlisis acarrean
para los obreros de produccin. Sus estrategias slo se
comprenden con relacin a esta estructuracin del poder que
ellos condicionan64.

62

Sin embargo, con el hecho que los obreros de produccin eligen los
lderes sindicales, ellos encuentran espacios de poder que pueden hacer
valer ante los obreros de mantenimiento. Estos ltimos responden a este
chantaje comunicando peridicamente la amenaza de cerrar el sindicato
comn, para fundar su propio sindicato. Pero los obreros de mantenimiento
son vulnerables y no pueden llegar muy lejos en este plano.
63
Solamente el anlisis de la relaciones de poder puede explicar por qu este
clima tenso no degenera en un conflicto abierto. La dependencia de los
obreros de produccin es muy grande. De hecho, se comparten roles al
interior del grupo de los obreros de produccin. Slo aquellos que no estn
en contacto directo con los obreros de mantenimiento son capaces de hacer
una crtica abierta. Los otros (los conductores) dirigen sus crticas hacia
otros temas.

64

Es as como es necesario subrayar -para prevenir cualquier malentendidoque la importancia particular de las averas de las mquinas en los talleres
de la Monpolis, no es inherente a la tecnologa utilizada. Los sondeos en

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Para intentar comprender la dinmica de la vida organizacional,

ahora es necesario dar lugar a un anlisis de este fenmeno, de
sus fundamentos y de su lgica propia. Este ser entonces el
objeto del prximo captulo.

otras fbricas del extranjero que utilizan las mismas mquinas han mostrado
que las averas eran menos frecuentes y eran reparadas ms rpidamente. Si
bien stas se apoyan sobre caractersticas tecnolgicas, la importancia de las
averas es construida a travs de la estrategia de los obreros de
mantenimiento que conservan su poder. Esta zona caracterstica ms
humana y tcnica se confirma en el estudio reciente de un socilogo ingls
sobre las fbricas inglesas de cigarrillos. Cf. P. clark The Cultural
Contexte of Bureaucratic Pathologies and Routine Organizations, en C. J.
Lammers, Organizations Unlike and Alike: towards a Comparative
Sociology of Organizations, Londres, Sage Publications, 1978.

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