Guia Innovacion Pymes Cuatro Modelos Cuatro Soluciones IAT

Serie INNOVACIN
Innovacin en las pymes
Instituto Andaluz de Tecnologa

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Innovacin y Tecnologa
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cuatro modelos, cuatro soluciones

cuatro modelos, cuatro soluciones
INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGA, 2008
Reservados todos los derechos.
No est permitida la reproduccin total o parcial de esta publicacin,
sin el permiso previo y por escrito del Instituto Andaluz de Tecnologa.
Autores:
Luisa Arana Rueda, IAT
Carmen Baena Snchez, IAT
Gonzalo Entrambasaguas Garrido, IAT
Lourdes Gutirrez del Pozo, IAT
Rosario Martn Ramos, IAT
Coordinacin:
Miguel ngel Luque Olmedo, IAT
Maquetacin e impresin:
J. de Haro Artes Grcas, S.L.
DEPSITO LEGAL:
SE-2013-09
Si buscas resultados distintos,

no hagas siempre lo mismo
Albert Einstein
Presentacin
La prctica totalidad de las empresas asume hoy que la innovacin debe formar parte de su actividad cotidiana.
Ni siquiera pueden permitirse que sta aparezca slo de manera puntual en algn producto, proceso o
servicio. La aplicacin sistemtica, la asuncin de un modelo y en denitiva, la innovacin como cultura de
empresa, debe instalarse de manera denitiva en cualquier tipo de organizacin, independientemente del
sector al que atienda, de su tamao o de su forma societaria.
Esta gua, pretende ofrecer un conjunto de orientaciones para que las organizaciones puedan satisfacer las
necesidades que, en el entorno de la innovacin, tienen sus principales grupos de inters: clientes, accionistas,
trabajadores y entorno social.
Con esta nueva edicin, el Instituto Andaluz de Tecnologa (IAT), Centro Tecnolgico Avanzado especializado
en Ingeniera y Gestin del Conocimiento y con veinte aos de experiencia, quiere trasladar a tcnicos
y directivos de cualquier tipo de empresa u organizacin, gran parte de este conocimiento adquirido,
incorporado y transformado para que su lectura, adems de til sea amena y fcilmente asimilable.
Si con esta gua se hace una pequea contribucin para incorporar la cultura de la innovacin en las
organizaciones, las personas que trabajan en el IAT, y en especial aquellas que han colaborado ms
estrechamente en el desarrollo de esta publicacin, se sentirn plenamente recompensadas.
Miguel ngel Luque Olmedo
Director General
Instituto Andaluz de Tecnologa
ndice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
La Gua. .....................................................................................................................................................
Innovacin en las pymes. ...........................................................................................................................
Anlisis del Valor........................................................................................................................................
2.1. Objeto................................................................................................................................................
2.2. Descripcin........................................................................................................................................
2.3. Planicacin y Recursos ....................................................................................................................
2.4. Benecios de la aplicacin en empresas ...........................................................................................
2.5. Caso Prctico ....................................................................................................................................
Metodologa 5S..........................................................................................................................................
3.1. Objeto ...............................................................................................................................................
3.2. Descripcin........................................................................................................................................
3.3. Planicacin y Recursos. ...................................................................................................................
3.4. Benecios de la aplicacin en empresas............................................................................................
3.5. Caso Prctico.....................................................................................................................................
Gestin del Conocimiento..........................................................................................................................
4.1. Objeto ...............................................................................................................................................
4.2. Descripcin........................................................................................................................................
4.5. Caso Prctico.....................................................................................................................................
Anlisis de Productos y Mercados..............................................................................................................
5.1. Objeto ...............................................................................................................................................
5.2. Descripcin........................................................................................................................................
5.5. Caso Prctico.....................................................................................................................................
Consideraciones Generales ........................................................................................................................
Referencias Documentales.........................................................................................................................
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129
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Gua Innovapyme
La Gua
LA GUA
La publicacin de la primera edicin de la Gua Innovacin en las pymes form parte de las actividades del proyecto INNOVAPYME,
cuyo objeto era la promocin de la Innovacin en las pymes. Dicha iniciativa, llevada a cabo por el Instituto Andaluz de Tecnologa,
cont con el apoyo del Plan de Consolidacin y Competitividad de la Pyme.
Esta segunda edicin, que surge por la vigencia de los contenidos y objetivos, y para dar respuesta a la demanda suscitada con la
primera edicin ya agotada, ha recibido nanciacin de la Consejera de Innovacin, Ciencia y Empresa.
Con la edicin de esta gua se pretende fomentar en las pymes la aplicacin de metodologas y herramientas de apoyo a la Gestin
de la Innovacin que, adoptadas de forma sistemtica, permiten incrementar la competitividad de las mismas. Para ello, se presentan
de forma clara los aspectos clave de cuatro metodologas, cuyos resultados positivos han sido ampliamente demostrados en
organizaciones de distintos tamaos y sectores de actividad.
En denitiva, se describen cuatro formas de abordar actuaciones de mejora en las pymes, proporcionando soluciones concretas, y
contribuyendo directamente a la mejora de su posicin competitiva.
La gua se estructura en seis captulos. Primero se realiza una breve exposicin del signicado de la Innovacin en las pymes y de
la necesidad de gestionarla de forma adecuada para mantener e incrementar la competitividad de las mismas; a continuacin se
describen cuatro metodologas y herramientas para la innovacin y, por ltimo, se contemplan consideraciones a tener en cuenta en
la aplicacin de cada una de ellas para garantizar el xito de su implantacin en las empresas.
Las metodologas y herramientas que contiene esta gua son:
4Anlisis del Valor (AV)
4Metodologa 5s (5s)
4Gestin del Conocimiento (GC)
4Anlisis de Productos y Mercados (APM)
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Gua Innovapyme
La Gua
En la descripcin de estas metodologas se incluyen los siguientes apartados:

4Objeto: Breve introduccin y objetivos que persigue la metodologa.
4Descripcin: Denicin de la metodologa y explicacin de los pasos a seguir en las distintas fases de aplicacin.
4Planicacin y recursos: Aspectos relacionados con la programacin, as como los medios tcnicos y humanos necesarios
en la implantacin.
4Benecios de la aplicacin en empresas: Exposicin de las ventajas obtenidas tras la implantacin de las metodologas,
as como aspectos positivos y dicultades que se pueden encontrar en la misma.

4Caso prctico: Exposicin de los resultados de un caso real llevado a cabo en una pyme, para la que se ha utilizado un
nombre cticio por razones de condencialidad.

Esta gua es, en denitiva, el resultado de la experiencia del IAT, cuyos tcnicos han trabajado en los ltimos 20 aos en ms de 250
proyectos de Innovacin realizados en empresas, coordinando equipos de trabajo en los que han participado ms de 1.300 personas.
Las ideas creativas aportadas por estas personas, gracias a la conanza que han depositado las empresas en esta organizacin, han
enriquecido enormemente nuestro conocimiento y han conrmado la idoneidad de la aplicacin de estas metodologas en pymes
para la mejora de su competitividad.
Nuestro agradecimiento a todas ellas.
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Gua Innovapyme
01
La importancia de la Innovacin como factor clave para el mantenimiento y mejora del nivel de competitividad de las empresas
est prcticamente asumida, tanto por stas, como por las administraciones en su papel promotor de planes y polticas dirigidos al
desarrollo econmico de las regiones.
La Innovacin es un factor clave para la mejora de la competitividad de las empresas
Sin embargo, existe tambin una tendencia generalizada a identicar la Innovacin con el desarrollo e incorporacin de tecnologas
sosticadas, y se vincula en gran medida a las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones. Esta creencia hace que muchas
pymes infravaloren su capacidad de Innovacin por considerar que sta requiere necesariamente la realizacin de grandes inversiones
y recursos humanos altamente cualicados.
As, de acuerdo a la norma UNE 166000:2006Gestin de la I+D+i: Terminologa y deniciones de las actividades de I+D+i, la
Innovacin se dene como la actividad cuyo resultado es la obtencin de nuevos productos o procesos, o mejoras sustancialmente
signicativas de los ya existentes, distinguindose entre:
4Innovacin en tecnologa: Actividad de generacin y puesta a punto de nuevas tecnologas en el mercado que, una vez
consolidadas, empezarn a ser usadas por otros procesos innovadores asociados a productos y procesos.
4Innovacin tecnolgica: Actividad de incorporacin, en el desarrollo de un nuevo producto o proceso, de tecnologas
bsicas existentes y disponibles en el mercado.
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Gua Innovapyme
4Innovacin en la gestin: Mejoras relacionadas con la manera de organizar los recursos para conseguir productos o
procesos innovadores.
En este sentido, cabe destacar la importancia cada vez mayor de la Innovacin en la gestin como estrategia para la mejora
competitiva, como as se reconoci en los Consejos de Europa de Lisboa, Oslo y Barcelona.
Teniendo esto en cuenta, es importante insistir en la idea de que la Innovacin no slo est al alcance de cualquier tipo de organizacin,
independientemente de su tamao y sector de actividad, sino que cada vez ms se convierte en una obligacin para aquellas
que desean mantener y mejorar su posicin competitiva. sta es una necesidad que se justica plenamente por diversos motivos,
pudindose armar que existen cuatro razones fundamentales que obligan a realizar cambios (mejoras) en la organizacin:
4Cambios en las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios. Los productos, procesos y servicios de las empresas
deben adaptarse para satisfacer estas nuevas necesidades.

4Cambios en la competencia, mediante la renovacin o el lanzamiento de nuevos productos, o aparicin de nuevas regulaciones
del mercado. La empresa debe reaccionar ante esta situacin reduciendo costes o mejorando los productos para no perder
competitividad, as como adecundose a las nuevas normas.
4Aparicin de nuevas tecnologas o materiales, que puedan incorporarse a los productos, procesos o servicios de la empresa
para mejorarlos.
4Problemas del da a da de mayor o menor complejidad, siendo necesario reaccionar rpidamente para encontrar soluciones
creativas.
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Gua Innovapyme
Cambio de
Necesidades
de los
Usuarios /
Clientes
E
UN
E1
66
00
Investigacin de Mercado
Anlisis de Necesidades
Tcnicas estadsticas Pareto
Anlisis del Valor

Benchmarking
QFD
Ingeniera del Valor
Desing to Cost
Competencia,
Mercado
UN
00
166
INNOV ACIN
PEF
Anlisis Funcional
Anlisis Causa-Efecto
Anlisis Morfolgico
Tcnicas de Creatividad
TrituracinDiagrama IAT
AMFEC
Alerta Tecnolgica
Transferencia de Tecnologa
Relaciones Cliente -Proveedor
Relaciones con Centros de Innovacin /
Investigacin
UN
E1
66
00
Resolucin de
Problemas del
da a da
00
UN
0
166
Aparicin de
Nuevas
Tecnologas
Fig. 1.1. Razones que obligan a las empresas a Innovar.

Fuente: Manual de Gestin del Valor (IAT), 1998 / Elaboracin propia, 2005
Desde el punto de vista empresarial, la Innovacin se caracteriza por la generacin de ideas en toda la organizacin y su
materializacin en productos, servicios o mejoras internas que contribuyan a crear valor nuevo y relevante tanto para el cliente
como para la propia organizacin. Es necesaria por tanto una cultura corporativa que fomente la espontaneidad y la comunicacin
abierta, que valore el pensamiento original, que respalde la generacin de ideas nuevas y creativas, que desarrolle principios y
polticas adecuadas, y que favorezca la inversin en los recursos necesarios.
15
Gua Innovapyme
Por otro lado, es fundamental tanto la sistematizacin del proceso de Innovacin, como su integracin en los sistemas de
gestin de la organizacin, pudindose tomar como referencia la norma UNE 166002:2006 Gestin de la I+D+i: Requisitos del
Sistema de Gestin de la I+D+i.
Teniendo todo esto en cuenta, cualquier tipo de entidad y en particular las pymes, debern plantear la forma de abordar la Innovacin,
considerando de forma conjunta al menos los siguientes aspectos:
4Actividad de la empresa.
4Estrategia de la empresa con relacin a sus productos y mercados.
4Estructura funcional y recursos disponibles.
4Procesos internos de gestin.
4Relaciones con clientes y proveedores.
En cualquier caso, se hace imprescindible conocer y aplicar metodologas y herramientas que apoyen el proceso de Innovacin, y
que permitan abordar proyectos de mejora concretos de forma estructurada, gestionando adecuadamente los recursos disponibles.
En los siguientes captulos se describen cuatro de estas metodologas, cuya ecacia en pymes ha sido ampliamente demostrada:
4Anlisis del Valor (AV)
4Metodologa 5s (5s)
4Gestin del Conocimiento (GC)
4Anlisis de Productos y Mercados (APM)
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Gua Innovapyme
Anlisis del valor
02
Anlisis del valor
La Gestin del Valor es un estilo de gestin especialmente orientado a motivar a las personas, a desarrollar habilidades y a
promover sinergias e innovacin, con el propsito de maximizar los resultados globales de una organizacin. Actuando sobre cada
producto, proceso y servicio de una empresa, podemos mejorar sus resultados globales e incrementar la competitividad de la misma.
Para ello se utiliza la metodologa del Anlisis del Valor (AV) como herramienta de mejora concreta, y base para aplicar la Gestin
del Valor a toda la organizacin.
Aplicar la metodologa del Anlisis del Valor en una organizacin consiste en implantar un concepto de gestin que va ms all de la
resolucin diaria de problemas. Maximizar la relacin existente entre la satisfaccin de las necesidades de los clientes internos
y/o externos, y el coste en el que la empresa incurre para satisfacer dichas necesidades, constituye el objetivo fundamental de este
modelo de gestin, aplicable a cualquier tipo de entidad, independientemente de su actividad y tamao.
2.1. Objeto
Una empresa puede ser competitiva siguiendo dos estrategias fundamentalmente: siendo lderes en diferenciacin, ofreciendo un
producto, proceso o servicio mejor que el de la competencia al mismo precio; o bien siendo lderes en costes, ofreciendo el mismo
producto a menor precio en el mercado. En este sentido, el Valor es una medida de la competitividad, ya que relaciona la diferenciacin
(prestaciones) con el coste.
El Valor mide la competitividad de las empresas
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Gua Innovapyme
Anlisis del valor
El Anlisis del Valor es una metodologa creativa que fomenta la Innovacin y se basa en un concepto de diseo funcional. Su
objetivo es mejorar el valor de un producto, proceso y/o servicio, entendiendo como valor el cociente entre la contribucin de las
prestaciones o funciones del producto para satisfacer la necesidades de los clientes y el coste en el que se incurre para el cumplimiento
de dichas funciones. En este sentido la metodologa AV considera el producto como un conjunto de funciones que, en denitiva, son
la accin o efecto esperado por el usuario de dicho producto.
El Anlisis del Valor es una metodologa creativa cuyo objetivo es mejorar el VALOR de un producto, proceso y/o servicio
VALOR =
SATISFACCIN DE NECESIDADES
COSTE
2.2. Descripcin
La metodologa del Anlisis del Valor (AV) se aplica llevando a cabo seis fases de trabajo, siguiendo una sistemtica perfectamente
estructurada.
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Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Los objetivos de cada una de las fases de la metodologa del Anlisis del Valor son los siguientes:
FASES
OBJETIVOS

I. Preparacin y
orientacin

!

"

# #

$

II. Informacin
%

& ! '

(

)

&

III. Anlisis
Funcional y de
costes
!

&
&

*

&

+

,

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!
#

IV. Innovacin y
Creatividad
V. Evaluacin de
alternativas
VI. Implantacin y
seguimiento
- !

.

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$ *

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Figura 2.1. Fases y objetivos de la metodologa AV

Fuente: Elaboracin propia, 2005
19
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Son tres los pilares bsicos que constituyen la metodologa del Anlisis del Valor:
4El concepto de VALOR que relaciona la satisfaccin de las necesidades de los clientes mediante el cumplimiento de las
funciones del producto, proceso y/o servicio con el coste en el que se incurre para satisfacer dichas necesidades.
4La metodologa de trabajo que establece una sistemtica perfectamente estructurada y que consta de seis fases. Unas
primeras fases de denicin y recogida de informacin, para realizar posteriormente el anlisis, la fase de innovacin y
creatividad, la evaluacin de las alternativas resultantes y la implantacin de las mismas.
4Como soporte de ambos pilares, se encuentra la dinmica de trabajo en grupo. No tiene sentido aplicar la metodologa
del Anlisis del Valor de forma individual, hacindose imprescindible la constitucin de un equipo de trabajo multidisciplinar
dentro de la organizacin, con la gura de un coordinador experto en la metodologa. De esta forma se logra integrar distintos
puntos de vista favoreciendo el efecto sinergia entre los miembros del grupo.
La metodologa AV considera un producto como un conjunto de funciones que son la accin o efecto
esperado por el usuario de dicho producto
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Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Concepto del Valor
Lgica (Metodologa)
NECESIDAD
PREPARACIN
INFORMACIN
ANLISIS
FUNCIN
INNOVACIN
EVALUACIN
IMPLANTACIN
PRODUCTO
Dinmica (Grupo de Trabajo)
Marketing
I+D+i
Ingeniera
Cliente
Producto
Compras
Calidad/Med.Amb.
Produccin
Figura 2.2. Pilares bsicos de la metodologa del Anlisis del Valor

Fuente: Manual de Gestin del Valor (IAT), 1998
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Gua Innovapyme
Anlisis del valor
FASES
TAREAS
12 "

I. Preparacin y orientacin
32

42 "

#
52 $

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II. Informacin
32 $

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III. Anlisis Funcional y de costes
32

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IV. Innovacin y Creatividad
12 -

32 .

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V. Evaluacin de alternativas
32
!

42 $
VI. Implantacin y seguimiento
12 "

32 $

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Figura 2.3. Fases y tareas de la metodologa AV
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Gua Innovapyme
Anlisis del valor
FASE I. PREPARACIN Y ORIENTACIN

Tiene por objetivo la denicin y puesta en marcha del proyecto, la planicacin del mismo y la constitucin del equipo de trabajo.
Las actividades a desarrollar en esta fase son las siguientes:
1. Seleccin del Objeto AV y su alcance:

Constituye la actividad inicial de cualquier proyecto de Anlisis del Valor y tiene como objetivo fundamental denir el objeto del
proyecto de AV, que podr ser el diseo o la mejora de un producto, proceso y/o servicio (Objeto AV). Es tambin imprescindible
acotar el proyecto, deniendo el alcance del mismo.
Dado que el n de la metodologa AV es mejorar el Valor del Objeto AV, el enunciado del proyecto ser: Mejora del valor de...
Aplicacin del Anlisis del Valor a.... Como criterios para la seleccin del Objeto AV se pueden considerar los siguientes:
4Importancia econmica o estratgica.
4Facilidad para introducir cambios.
4Disponibilidad de datos, facilidad para su recopilacin.
4Inters en su resolucin compartido por varias reas de la empresa, clientes o proveedores.
4Ausencia de restricciones importantes.
2. Denicin de objetivos y restricciones:

Es importante que la empresa dena los objetivos que se plantea con la realizacin del proyecto (cuanticndolos en la medida de
lo posible) y las restricciones si las hubiera. Como objetivos se puede plantear la reduccin de costes o el rediseo y ampliacin de
prestaciones, entre otros.
3. Seleccin del equipo de trabajo:

Tal y como se ha comentado, la constitucin de un equipo de trabajo es fundamental para llevar a cabo el Proyecto de AV. Ser
el responsable de la implantacin de la metodologa AV y estar constituido por entre 4 y 8 personas, actuando una de ellas como
coordinador. Este equipo de trabajo deber estar compuesto por personas que pertenezcan a distintos departamentos dentro de
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Gua Innovapyme
Anlisis del valor
la organizacin (multidisciplinar), de forma que en los miembros del equipo estn representadas todas las reas o aspectos que
conuyen en el Objeto AV seleccionado. En el apartado 2.3. se incluyen aspectos prcticos relacionados con el trabajo en equipo.
4. Planicacin:
La planicacin de la implantacin de la metodologa AV en la empresa debe contemplar los plazos para su desarrollo y la asignacin
de responsabilidades. Tras cada reunin se establecer una planicacin de tareas a realizar antes de la prxima reunin, jando
personas responsables y fechas.
FASE II. INFORMACIN

Tiene por objetivo la denicin de la informacin a recopilar y la identicacin y ponderacin de las necesidades de los clientes del
Objeto AV denido en la fase anterior.
1. Identicacin de la informacin a recopilar:

El equipo de trabajo dene la informacin interna y/o externa de la que es necesario disponer durante el transcurso del proyecto:
4Informacin tcnica y econmica acerca del producto: listado de componentes y costes, planos y datos tcnicos, proceso de
fabricacin, materiales y proveedores, entre otros.

4Del mercado y la competencia: producto de la competencia, posicin del producto respecto a la competencia, mercado
objetivo, necesidades de los clientes, exigencias en materia de calidad y medioambiente.

4Tecnologa, Licencias y Patentes.
4Leyes, Normativas y exigencias de los clientes.
4Restricciones presupuestarias, de diseo, de fabricacin o de cualquier otra ndole.
2. Planicacin de la recogida de informacin:

Independientemente de los datos que son necesarios recopilar relativos al Objeto AV, es imprescindible realizar una correcta
planicacin de su recogida. Durante el desarrollo del Proyecto, el equipo de trabajo denir los responsables y plazos para la
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Gua Innovapyme
Anlisis del valor
recopilacin de toda la informacin denida anteriormente, y cualquier otra que se considere de inters y surja en las diferentes
reuniones de equipo de trabajo.
3. Determinacin de los clientes y fuentes de informacin:

El equipo de trabajo debe denir los clientes del Objeto AV seleccionado, ya sean internos o externos, debiendo asignar la importancia
relativa que atribuye a cada uno de ellos, ya sea por nivel de facturacin, importancia estratgica, o cualquier otro criterio que la
direccin de la empresa considere oportuno.
Una vez se han determinado los clientes, el equipo de trabajo debe denir qu fuentes de informacin (FI) se van a considerar
para obtener informacin able acerca de las necesidades de los clientes, pudiendo ser fuentes internas, como el propio equipo de
trabajo u otro personal de la empresa, o externas, como puede ser una muestra representativa de los clientes considerados o un
sondeo del mercado.
Las fuentes de informacin deben ser accesibles y ables
Tras identicar las fuentes de informacin ms ables, es necesario determinar qu medios de recogida de informacin se van a
utilizar, siendo habitual en este punto la utilizacin de entrevistas, encuestas o estudios previos realizados al respecto.
Posteriormente es necesario determinar qu importancia tiene cada una de las fuentes de informacin consideradas, es decir, cmo de
able es cada una de ellas para captar las necesidades de los clientes, as como para valorar la importancia que los clientes atribuyen
a cada una de las necesidades. Para ello se utiliza una herramienta propia de la metodologa AV, la Matriz Clientes - Fuentes de
Informacin que, partiendo de la importancia relativa de los clientes, determina la importancia relativa de cada una de las fuentes
de informacin.
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Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Clientes \ Fuentes de Informacin
FI1
FI2
,,,
,,,
FIi
%Imp. Clientes
(2)
Cliente1
(1)
(3)
Cliente2
...
...
Clientej
Importancia Fuente Informacin
(4)
Suma (4)
% Importancia FI
(5)
Suma(5)=100
(1) Importancia relativa de cada grupo de clientes

(2) Importancia o fiabilidad de cada Fuente de Informacin para obtener informacin de cada grupo de clientes (0-5)
(3) Resultado de (1) x (2)
(4) Resultado de suma (3) por columnas
(5) Resultado de calcular el porcentaje de (4) para cada Fuente de Informacin
Tabla 2.1. Matriz Clientes Fuentes de Informacin

4. Identicacin y ponderacin de las necesidades de los clientes:

De las fuentes de informacin, y a travs de los medios de recogida denidos, se determinan las necesidades que los clientes tienen
respecto al Objeto AV seleccionado, as como la importancia relativa que los clientes atribuyen a cada una de las necesidades segn
las distintas FI consideradas. Utilizando la Matriz Fuentes de Informacin Necesidades, se obtiene la importancia relativa que
los clientes atribuyen a cada necesidad partiendo de la importancia relativa de cada FI considerada, que a su vez ha partido de la
importancia de los clientes dada por la empresa.
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Gua Innovapyme
Anlisis del valor
FI \ Necesidades
N1
N2
,,,
,,,
Nm
%Imp. FI
(2)
FI1
(1)
(3)
FI2
...
...
FIi
Importancia Necesidad
(4)
Suma (4)
% Importancia Necesidad
(5)
Suma(5)=100
(1) Importancia relativa de cada Fuente de Informacin

(2) Importancia que asigna cada FI a cada una de las Necesidades (0-5)
(5) Resultado de calcular el porcentaje de (4) para cada Necesidad
Tabla 2.2. Matriz Fuentes de Informacin Necesidades

FASE III. ANLISIS FUNCIONAL Y DE COSTES

Tiene por objetivo realizar el Anlisis Funcional y de Costes del Objeto AV. sta es una de las fases ms complejas y determinantes de
la metodologa y se basa en una premisa fundamental: es necesario pensar en funciones y no en el producto, proceso y/o servicio
que constituye nuestro Objeto AV. Las necesidades son requerimientos de los clientes o usuarios y las funciones son caractersticas
del producto que contribuyen a satisfacer dichas necesidades.
Es necesario pensar en funciones, qu hace? y para qu sirve el Objeto AV?, y no pensar en cmo lo hace?
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Gua Innovapyme
Anlisis del valor
1. Identicacin y ponderacin de las funciones del Objeto AV:

Para llevar a cabo el anlisis funcional, se consideran las funciones relativas al usuario que describen lo que el Objeto AV hace
o tiene que hacer para satisfacer las necesidades de los clientes durante su ciclo de vida. Aunque pensar en funciones no es fcil, se
recomienda hacerse unas preguntas tales como, qu hace? y para qu sirve el Objeto AV?, y no cmo lo hace?.
4Expresin de las funciones: deben expresarse cuidadosamente, evitando que la denicin sugiera posibles soluciones. Las
funciones se describen normalmente con un VERBO (en innitivo) + COMPLEMENTO, por ejemplo, proporcionar luz (en el
caso de una lmpara) o provocar combustin (en el caso de un encendedor).
4Clasicacin de funciones: existen distintas formas de clasicar las funciones atendiendo a diversos criterios, siendo
importante desde el punto de vista de la metodologa AV diferenciar las funciones relativas al usuario (FRU), denidas
como la accin esperada de un producto, o realizada por l, para satisfacer una parte de las necesidades de un usuario; y las
funciones relativas al producto (FRP), que representan las acciones o interacciones de los elementos del producto con el
n de asegurar las funciones relativas al usuario. Por ejemplo, para un automvil, la funcin tener frenos ABS sera una funcin
relativa al producto, que aporta una solucin previamente establecida con objeto de satisfacer la necesidad de seguridad por
parte del usuario. Las funciones relativas al usuario son las nicas que se analizan en esta fase de la metodologa AV. Las FRP
se determinarn en la Fase de Innovacin. Por otra parte, las FRU se clasican en funciones de uso y de estima, segn el
concepto de necesidad al que hagan referencia:
Funciones de uso:
Funciones de estima
).
)!.!
) .!,
)!
)

&

!!
)6
)

) .

)!
)
.
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Gua Innovapyme
Anlisis del valor
4Identicacin de funciones: el equipo de trabajo, a partir del conocimiento de las necesidades de los clientes, procede a
identicar las funciones del Objeto AV. Para ello se pueden utilizar diversas tcnicas de forma progresiva:
1. Investigacin intuitiva:
La experiencia demuestra que la investigacin intuitiva, llevada a cabo por un grupo de trabajo experto y sobre la base
de las necesidades explcitas de los clientes, permite identicar casi la mitad de las funciones.
2. Anlisis de secuencias:
Este anlisis de origen norteamericano se denomina mtodo SAFE (Sequential Analysis of Functional Elements) y
consiste en el estudio de las secuencias de utilizacin de un producto y en la identicacin de las funciones que se
atribuyen a cada una de ellas.
3. Anlisis de movimientos y esfuerzos:
El anlisis de las secuencias de utilizacin de un producto nos lleva a una prolongacin lgica que es un anlisis de los
movimientos e interrelacin usuario-producto.
4. Anlisis del entorno:
Este enfoque del problema completa a los precedentes al descubrir funciones relacionadas con el entorno del producto
en sus condiciones de utilizacin.
5. Anlisis de un producto tipo:
Cuando se trata de un nuevo producto, se considera que el producto tipo pertenece a la misma familia que el sometido
a estudio. En el caso del anlisis realizado a un producto existente, con objeto de mejorarlo o reducir sus costes de
produccin, el producto tipo es entonces el mismo producto que se quiere examinar.
6. Anlisis de la legislacin y normativa:
Se trata de recoger las normas vigentes que tengan una relacin directa con el producto, as como los requisitos
especcos del sector al que se dirige o de algn cliente en concreto. Aunque en estos casos, estos requisitos pueden
considerarse como restricciones del proyecto en vez de funciones.
29
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
4Caracterizacin de Funciones: una vez identicadas las funciones de forma cualitativa, es necesario cuanticar los
resultados esperados de cada una de ellas. Para ello se caracterizan mediante:

-
Criterio de evaluacin, denido como normas, parmetros, atributos o caractersticas, y su correspondiente

medida.
Nivel objetivo, qu nivel del criterio de evaluacin se desea alcanzar.
Flexibilidad, tolerancia que permita modicar el nivel deseado en unos lmites aceptados por los clientes.
Por ejemplo, para la funcin resistir bajas temperaturas en el caso de una mezcla de anticongelante, se establece un
criterio de temperatura en C, con un nivel objetivo de -20C y una tolerancia de 2C.
El Objeto AV se descompone en funciones que debe cumplir para satisfacer las necesidades de los clientes
4Ponderacin de Funciones: Una vez identicadas todas las funciones del Objeto AV, el equipo de trabajo procede a
determinar la contribucin de las mismas para la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Para ello se utiliza la Matriz
Necesidades-Funciones que, partiendo de la importancia relativa de las necesidades, determina la importancia relativa de
cada una de las funciones para satisfacer dichas necesidades.
30
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Necesidades \ Funciones
F1
F2
,,,
,,,
Fn
%Imp. Nec.
(2)
N1
(1)
(3)
N2
...
...
Nm
Importancia Funcin
(4)
Suma (4)
% Importancia Funcin
(5)
Suma(5)=100
(1) Importancia relativa de cada Necesidad

(2) Contribucin de cada una de las Funciones para satisfacer cada Necesidad (0-5)
(5) Resultado de calcular el porcentaje de (4) para cada Funcin
Tabla 2.3. Matriz Necesidades Funciones

2. Anlisis de costes y clculo de los ndices de valor:

Una vez calculada la importancia o contribucin de cada una de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes, se
procede a realizar un anlisis de costes de las mismas.
4Si el Objeto AV es un proceso o servicio, se procede a realizar un anlisis de costes y a calcular los ndices de valor de las
funciones. Es decir, se calculan los costes que supone para la empresa la realizacin de cada una de las funciones consideradas
31
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
y se calculan los ndices de valor de cada una de las funciones, comparando la contribucin de las funciones a la satisfaccin
de las necesidades con el coste de obtenerlas (tiempo o gasto), aplicando la siguiente relacin matemtica:
ndice de Valor funcin =
% Importancia Funcional
% Importancia en costes
4Si el Objeto AV es un producto, se procede a identicar los componentes del mismo para facilitar el anlisis de costes,
calculando posteriormente los ndices de valor de los componentes. Dada la dicultad que entraa conocer los costes
de las funciones en este caso, se plantea la necesidad de determinar la contribucin de los componentes del producto
al cumplimiento de las funciones con objeto de satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello se utiliza la Matriz
Funciones-Componentes que, partiendo de la importancia relativa de las funciones, determina la importancia relativa de
cada uno de los componentes para el cumplimiento de las funciones con objeto de satisfacer las necesidades de los clientes.
Posteriormente se calculan los ndices de valor comparando la contribucin de los componentes para el cumplimiento de las
funciones con el coste de cada uno de ellos, aplicando la siguiente relacin matemtica:
ndice de Valor componente =
% Importancia Funcional del componente

32
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
C1
Funciones \ Componentes
C2
,,,
,,,
Cx
%Imp. Func.
(2)
F1
(1)
(3)
F2
...
...
Fn
Importancia Componente
(4)
Suma (4)
% Importancia Componente
(5)
Suma(5)=100
(1) Importancia relativa de cada Funcin para satisfacer todas las Necesidades
(2) Contribucin de cada uno de los Componentes para el cumplimiento de cada Funcin (0-5)
(5) Resultado de calcular el porcentaje de (4) para cada Componente
Tabla 2.4. Matriz Funciones Componentes

3. Interpretacin de los ndices de valor:

Una vez se han calculado los ndices de valor de las funciones o componentes, segn sea el caso, se procede a analizar los resultados
obtenidos, pudindose presentar tres casos:
4ndice de Valor > 1, la contribucin de la funcin o componente a la satisfaccin de las necesidades de los clientes es
superior al porcentaje de coste en el que se incurre para dar esa funcin.
33
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
4ndice de Valor ~ 1, la contribucin de la funcin o componente a la satisfaccin de las necesidades de los clientes es similar
al porcentaje de coste en el que se incurre para dar esa funcin.

4ndice de Valor < 1, la contribucin de la funcin o componente a la satisfaccin de las necesidades de los clientes es inferior
al porcentaje de coste en el que se incurre para dar esa funcin.
Los ndices de valor son la expresin numrica que mide la contribucin de las funciones para satisfacer
las necesidades de los clientes frente al coste en el que la empresa incurre para dar esas funciones
Teniendo en cuenta que los ndices de valor resultan de la divisin o cociente de datos porcentuales, el valor ptimo de los mismos es
prximo a la unidad, ya que en este caso se equilibra la contribucin de la funcin o componente a la satisfaccin de las necesidades
de los clientes con el coste en el que se incurre para dar esa funcin.
En base a los objetivos iniciales del proyecto y a la interpretacin de los ndices de valor obtenidos, se selecciona el criterio de partida
para proceder a la fase de generacin de ideas, en lneas generales:
4Si el objetivo principal del proyecto es reducir costes, centraremos el estudio en aquellas funciones o componentes que
presentan mayor desequilibrio, y de stas aquellas que representan mayor porcentaje de coste (Iv << 1).
4Si el objetivo principal del proyecto es mejorar las prestaciones del Objeto AV, centraremos el estudio en aquellas funciones
o componentes que presentan mayor desequilibrio, y de stas aquellas que representan mayor importancia funcional (Iv >>
1), aunque nunca debe desdearse una eventual mejora del coste.
Debemos lograr que los ndices de valor se aproximen a la unidad, ya que se pretende conseguir el equilibrio entre la satisfaccin de las necesidades y el coste en el que se incurre para satisfacerlas
34
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Dado que un Objeto AV se compone de distintas funciones o componentes, con este anlisis se consigue concentrar los esfuerzos de
mejora en aquellos que presentan mayor desequilibrio.
Si el proyecto inicial se basa en el diseo o rediseo de un nuevo producto, proceso y/o servicio, lo que se denomina ingeniera del
valor, una vez que se ha calculado la importancia de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes, deberemos ajustar
los costes de cada una de ellas porcentualmente al valor obtenido de la importancia de cada funcin, con objeto de lograr que el
ndice de valor se aproxime a la unidad. El coste objetivo para el diseo o rediseo, es aquel que permite equilibrar la importancia
de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes con el coste en el que se incurre para dar dichas funciones, teniendo
en cuenta dicho coste desde las primeras fases de diseo o rediseo del Objeto AV.
El coste objetivo de las funciones, en el diseo o rediseo de un Objeto AV, es aquel que debemos asignar
a cada funcin con objeto de aproximar los ndices de valor a la unidad
35
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Gestin del Valor (GV):

.
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.*2

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Equipo de AV: - !

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Coordinador de un proyecto de AV:$ #

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2
Funcin (es): &

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Valor: %

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&

0
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Anlisis Funcional (AF): $ #

&
#
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*

2
Anlisis del Valor (AV):76 .* #

* 8 &
!
!

2
Funcin relativa al usuario:

* 6
&
2
Ingeniera del Valor (IV):

2
Necesidad:)#

2
Funcin relativa al producto:

!

.

&

2
Usuario:+
# .*
#
8
#

!
&
# !!
2
Coste de funcin: + .

* &2
Funcin innecesaria: : #
&

!

2
Producto:%
2
Restriccin: + , &
8#
. 0 0
#
*29!.
2
Funcin indeseada: #
& # &

&

2 ;
.

2
Objeto de AV:$

2
Criterio de evaluacin: + ,

*

*
2
Proyecto de AV:

2
Fuente: Norma UNE EN 1325: Vocabulario de Gestin del Valor
36
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
FASE IV. INNOVACIN Y CREATIVIDAD

Tiene por objetivo buscar ideas y soluciones alternativas con la nalidad de mejorar el valor del Objeto AV en estudio.
1. Generacin de ideas:
Una vez se han establecido los criterios para generar nuevas ideas en base a los ndices de valor obtenidos, se procede a aplicar
tcnicas de creatividad grupal con objeto de generar ideas dirigidas a resolver el problema planteado.
El concepto de creatividad se basa en las siguientes premisas:
4Todos somos creativos en mayor o menor medida.
4Nuestro potencial creativo no es aprovechado y existen mtodos para estimularlo.
4La realidad es modicable y ofrece multitud de oportunidades para ello.
Es til en estos casos aplicar la tcnica del brainstorming, aunque existen numerosas tcnicas de creatividad de muy diverso uso
(sinctica, trituracin, anlisis morfolgico y seis sombreros para pensar, entre otras).
37
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
BRAINSTORMING
" !6

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32

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42 %
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. !02
52 2
A2 :
,
2
En esta fase de la metodologa, es importante que el equipo de trabajo no descarte ninguna posible solucin y que, mediante las
tcnicas adecuadas, aproveche el efecto de sinergia que se genera al trabajar en equipo. La experiencia demuestra que incluso
aquellos equipos que no han tenido experiencia previa en tcnicas de creatividad grupal, son capaces de generar un gran nmero de
ideas para mejorar el Objeto AV en estudio.
38
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Aplicando tcnicas de creatividad grupal, el equipo de trabajo es capaz de generar multitud de ideas para
mejorar el Valor del Objeto AV en estudio
2. Agrupacin de ideas en alternativas:

En general, el gran nmero de ideas generadas hace necesario realizar un anlisis que permita identicar y eliminar aquellas que
resulten inviables o que no puedan llevarse a cabo por las restricciones del proyecto. El resto de ideas se agrupan en distintas
alternativas de actuacin.
FASE V. EVALUACIN
Tiene por objetivo evaluar las diferentes alternativas, junto con la alternativa actual, en base a un conjunto de criterios de decisin
elegidos por el equipo de trabajo, para determinar el valor total de cada una de ellas y decidir cul se llevar a cabo nalmente.
1. Seleccin de criterios de evaluacin:

Una vez se han obtenido distintas alternativas posibles, el equipo de trabajo procede a seleccionar los criterios de evaluacin
respecto a los cuales se compararn dichas alternativas. Teniendo en cuenta que se pretende mejorar el valor del Objeto AV y que este
concepto relaciona la satisfaccin de necesidades con el coste, los criterios de evaluacin se agrupan habitualmente en funcionales
(qu grado de cumplimiento funcional representa cada alternativa?) y econmicos, tales como inversin a realizar, reduccin de
costes, etc.
2. Anlisis multicriterio:
Las distintas alternativas obtenidas, junto con la alternativa actual, se evalan segn cada criterio seleccionado, teniendo en cuenta
la importancia relativa de cada uno de ellos. Para ello se utilizan las siguientes Matrices:
Matriz de Evaluacin Funcional (MEF). Permite evaluar el grado de cumplimiento funcional de cada alternativa a partir del
cumplimiento de cada una de las funciones y teniendo en cuenta la importancia relativa de cada una de ellas.
Matriz de Evaluacin Econmica (MEE). Permite evaluar el grado de cumplimiento econmico de cada alternativa a partir del
cumplimiento de cada uno de los criterios econmicos y teniendo en cuenta la importancia relativa de cada uno de ellos.
39
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Evaluacin Funcional
A1
A2
,,,
,,,
Ai
%Imp. Criterio Func.
(2)
Criterio Funcional1
(1)
(3)
Criterio Funcional2
...
...
Criterio Funcionalj
Valor Alternativa
(4)
(1) Importancia relativa de cada Criterio Funcional considerado para la valoracin

(2) Grado de cumplimiento funcional de cada alternativa (0-10)
Tabla 2.5. Matriz de Evaluacin Funcional

40
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Evaluacin Econmica
A1
A2
,,,
,,,
Ai
%Imp. Criterio Econo.
(2)
Criterio Econmico1
(1)
(3)
Criterio Econmico2
...
...
Criterio Econmicoj
Valor Alternativa
(4)
(1) Importancia relativa de cada Criterio Econmico considerado para la valoracin

(2) Grado de cumplimiento econmico de cada alternativa (0-10)
Tabla 2.6. Matriz de Evaluacin Econmica

Una vez se han evaluado las alternativas en base a criterios funcionales y econmicos independientemente, se realiza el anlisis
multicriterio, que consiste en asignar un peso a cada grupo de criterios (funcionales y econmicos) con objeto de realizar la Matriz
de Evaluacin Final en la que se consideran los resultados de ambos de forma conjunta.
41
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Evaluacin Multicriterio
A1
A2
,,,
,,,
Ai
%Imp. Criterios
(2)
Criterios Funcionales
(1)
(4)
(3)
Criterios Econmicos
(4)
Valor Alternativa
(5)
(1) Importancia relativa de cada tipo de Criterio considerado para la valoracin

(2) Valor de la alternativa segn criterios funcionales (valores de la Evaluacin Funcional)
(3) Valor de la alternativa segn criterios econmicos (valores de la Evaluacin Econmica)
(4) Resultado de (1) x (2) - criterios funcionales (1) x (3) - criterios econmicos
Tabla 2.7. Matriz de Evaluacin Multicriterio

3. Presentacin de propuestas:
Una vez evaluadas las distintas alternativas en base a los criterios establecidos, el equipo de trabajo las prioriza segn los resultados
obtenidos.
El equipo de trabajo expondr a la direccin los resultados del proyecto, quien decidir nalmente la alternativa a llevar a cabo.
FASE VI. IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO

Tiene por objetivo decidir la alternativa que la empresa llevar a cabo para mejorar el valor del Objeto AV y planicar su puesta en
marcha, estableciendo actuaciones, plazos y responsables de llevarlas a cabo.
42
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Anlisis del valor
1. Seleccin de la alternativa a llevar a cabo:

Una vez evaluadas las distintas alternativas en base a los criterios establecidos se selecciona la alternativa de mayor valor que va a
ser desarrollada. En esta fase del proyecto se puede plantear la necesidad de desarrollar prototipos o pruebas antes de seleccionar
la alternativa ms adecuada.
2. Planicacin de la implantacin:
Finalmente, una vez se ha decidido la alternativa a llevar a cabo, se realizar una planicacin de actividades jando responsables
y plazos, as como un plan de control de las mismas con objeto de realizar un seguimiento y vericar la ecacia de los resultados
obtenidos en la implantacin.
2.3. Planicacin y recursos

Como en cualquier actuacin de mejora que se pretenda implantar en una empresa, es imprescindible contar con el apoyo de
la direccin, que debe estar convencida de las ventajas de la aplicacin de la metodologa y as debe transmitirlo al resto de las
personas, proporcionando los medios adecuados para su puesta en marcha.
Para el desarrollo de las distintas fases de la metodologa AV expuestas anteriormente, se establece una sistemtica de reuniones
del equipo de trabajo en las que se toman decisiones por consenso. Normalmente son necesarias entre 8 y 10 reuniones dependiendo
del alcance. En lneas generales se suelen convocar cada 2 semanas y con una duracin aproximada de dos horas. Por tanto, son
necesarios entre 4 y 6 meses para llevar a cabo un Proyecto de AV.
Para que las reuniones sean ecaces es necesario planicar con antelacin los objetivos que se persiguen en cada una de ellas,
para ello el coordinador enviar una convocatoria con antelacin a todos los miembros del equipo de trabajo. Se debe garantizar la
asistencia a las reuniones de todos los integrantes del equipo. Por otra parte, es conveniente plasmar en una acta todos los aspectos
tratados y acuerdos alcanzados en las mismas. Como infraestructura necesaria se establece como mnimo el disponer de una sala de
reuniones y un papelgrafo o pizarra.
Para aplicar la metodologa del Anlisis del Valor es necesario formar un equipo de trabajo con las siguientes caractersticas:
4Compuesto por entre 4 y 8 personas, mandos intermedios creativos y con experiencia.
43
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Anlisis del valor
4Multidisciplinar, formado por personas de distintos departamentos que estn de alguna forma involucrados en el Objeto AV
seleccionado.
4Formados previamente en la metodologa del Anlisis del Valor y conocedores del Objeto AV seleccionado.
Una de las personas del equipo de trabajo actuar como coordinador/moderador, cuyas funciones principales son:
4Formar al resto de miembros del equipo de trabajo en la metodologa del Anlisis del Valor.
4Coordinar las reuniones de trabajo, asegurando que las sesiones se llevan a cabo siguiendo la metodologa AV.
4Ser impulsor y motivador de los participantes.
4Actuar como promotor del proceso de anlisis.
4Ser canal de informacin y comunicacin entre el equipo y el resto de la empresa.
4Dotar de la infraestructura necesaria para llevar a cabo las reuniones.
4Convocar las reuniones con antelacin y redactar un acta con los acuerdos llegados en cada una de las mismas, hacindola
llegar al resto de miembros del equipo de trabajo.
La gura del coordinador/moderador debe ser una persona perteneciente a la empresa o externa a ella,
conocedor de la metodologa AV y con experiencia previa en la implantacin
44
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
2.4. Benecios de la aplicacin en empresas

Las primeras aplicaciones de la metodologa del Anlisis del Valor se llevaron a cabo en grandes empresas que perseguan, sobre
todo, una reduccin de costes en los procesos de fabricacin y/o gestin. Estas empresas suelen estar dotadas de una estructura
organizativa slida, compuesta por departamentos en los que trabajan varias personas y acostumbradas a trabajar en equipo.
Actualmente, son cada vez ms las pymes las que optan por la aplicacin de esta herramienta como medio para la mejora continua e
innovacin, persiguiendo objetivos de reduccin de costes o mejora de la calidad del producto, proceso y/o servicio analizado.
Los principales benecios de la aplicacin de la metodologa de Anlisis del Valor en las empresas son los siguientes:
4Mejora de productos, procesos o servicios:
Mejora de la calidad.
Reduccin de costes.
4Fomento de la innovacin y la creatividad.

4Incremento de la competitividad.
4Optimizacin de los procesos de Gestin.
4Fomento del trabajo en equipo y mejora de la comunicacin interdepartamental.
4Sistematizacin y optimizacin de los procesos de diseo.
Por otra parte, a continuacin se recogen los aspectos positivos as como las principales dicultades que presenta la aplicacin de la
metodologa AV:
45
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Anlisis del valor
ASPECTOS POSITIVOS
DIFICULTADES
Metodologa aplicable a cualquier organizacin, B

!
!82
Disponibilidad del equipo de trabajo.9!

#

!!

# #
!

*

2
Metodologa aplicable a cualquier Objeto AV. "

!

#
' 2
Implicacin de la direccin y motivacin del personal.
(!

# ! !

2
Equipo de trabajo multidisciplinar.$ !
!B
!2
Promueve el efecto sinergia y la creatividad.)!
.,

2
Obtencin de resultados a corto plazo. C #

!
.,

2
Recopilacin de la informacin relativa a costes.

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!

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Metodologa conceptual. ) !
.,
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#

2 "
& ! 2
La Gestin del Valor establece las bases para una moderna y ecaz gestin empresarial (adaptacin continua, trabajo en grupo, creatividad e innovacin)
De todo lo expuesto podemos concluir que:

4La Gestin del Valor es un concepto de gestin que involucra a las personas, las motiva y fomenta el desarrollo de habilidades,
promoviendo la sinergia y la innovacin dentro de la organizacin.

4La Gestin del Valor persigue maximizar la relacin existente entre la satisfaccin de las necesidades de los clientes
internos y/o externos, y el coste en el que la empresa incurre para satisfacer dichas necesidades.
46
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
4La metodologa del Anlisis del Valor es una metodologa creativa que se basa en un concepto de diseo funcional cuyo
objetivo es incrementar el valor de un producto, proceso y/o servicio.

4El trabajo en equipo es fundamental para llevar a cabo un proyecto de Anlisis del Valor, debiendo ser multidisciplinar y
formado por mandos intermedios o directivos dentro de la organizacin.

4Las herramientas utilizadas en el desarrollo de la metodologa AV juegan un importante papel, no pudiendo llevarse a cabo
sin conocer el uso adecuado de las mismas.
2.5. Caso prctico

En este caso prctico se exponen los resultados obtenidos en la aplicacin de la metodologa AV en un proceso de la empresa
PINTABAL, empresa real pero con nombre cticio. Esta empresa, con 30 trabajadores, se dedica a la fabricacin de pinturas.
En el proyecto que dur 4 meses, participaron, junto a un experto en la metodologa AV, 4 personas pertenecientes a la Gerencia y
departamentos Comercial, Tcnico, Calidad y Administracin.
FASE I. PREPARACIN Y ORIENTACIN

Durante esta fase, se estableci el objeto del proyecto, su alcance y se concretaron los objetivos del mismo. De igual forma, se
constituy el equipo de trabajo que iba a participar de forma activa en el desarrollo del proyecto.
Objeto de AV: Mejora del valor de la lnea de pintura de interior, plstica y lisa.
Esta lnea de pinturas pertenece a la gama alta y se comercializa en envases de capacidades de 1, 5, 15 y 25 Kg.
Alcance: limitacin geogrca de las ventas en la regin donde se ubica le empresa.
Objetivos:
4Mejora de las prestaciones del producto actual.
4Aumentar la cuota de mercado (clientes particulares) en un 10%.
47
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Restriccin: No incrementar los costes actuales del producto.
FASE II. INFORMACIN

Durante esta fase, se recopil toda la informacin referente al Objeto AV:
4Informacin tcnica relativa a la lnea de pintura interior, plstica y lisa, datos de seguridad as como su normativa aplicable.
4Informacin relativa al proceso de fabricacin.
4Listado de los distintos productos que componen la familia de pintura interior, plstica y lisa. Costes de fabricacin y precios
de venta al pblico.
4Listado de productos vendidos en la tienda propia de la empresa discriminando por capacidad del envase y listado de productos
vendidos por nmero de Botes y por nmero de Kg. de los distintos envases de 1 y 5 Kg.
4Diagrama representativo del % de productos vendidos por capacidad del envase.
4Las ventas de los distintos productos por nmero de botes vendidos y Kilos.
4Listado de componentes que constituye el producto referido, su porcentaje en la mezcla y su coste individual.
4Informacin relativa a los costes de los distintos envases utilizados y el etiquetado del producto.
Los clientes considerados fueron clientes particulares que compraban el producto en la tienda propia y en las grandes supercies
ubicadas en la regin donde se encuentra la empresa.
El equipo de trabajo identic las necesidades de los clientes:
48
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
NECESIDADES
N1
6
N2
0!
N3
D !
N4
:

N5
:
'

N6
:

N7
D
N8
D

N9
"
N10

!

N11
(& !
Tabla 2.8. Listado de Necesidades (caso prctico PINTABAL)

49
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Las fuentes de informacin consideradas para detectar y ponderar las necesidades de los clientes fueron tres:
Fuente de informacin 1 (FI1): Equipo de Trabajo: Dado el conocimiento que el equipo de trabajo posee de la lnea de pinturas se
consider una buena fuente de informacin para valorar la importancia de las Necesidades.
Fuente de informacin 2 (FI2): Clientes particulares / tienda propia: PINTABAL posee en sus instalaciones una tienda propia de
venta al pblico de la que se obtuvo informacin de varios clientes particulares a travs de una encuesta realizada.
Fuente de informacin 3 (FI3): Clientes particulares / Grandes supercies: Para obtener informacin de los clientes particulares
que normalmente visitan las grandes supercies y concretamente en el rea de pintura, personal de PINTABAL accedi a dos grandes
supercies (CARREFOUR y LEROY MERLIN), con objeto de recoger la informacin requerida in situ. Mediante la utilizacin de un
cuestionario, se obtuvo informacin de un nmero representativo de usuarios segn criterios establecidos por la empresa.
Para poder ponderar la informacin suministrada por cada una de las distintas fuentes de informacin, el equipo de trabajo asign la
importancia relativa de cada una de ellas:
FI 1: Equipo de Trabajo
20%.
FI 2: Clientes particulares / tienda propia
40%.
FI 3: Clientes particulares / Grandes supercies
40%.
A travs de la Matriz Fuentes de Informacin Necesidades se ponder la importancia relativa de cada una de las necesidades
de los clientes en opinin de las fuentes de informacin consultadas, que se muestra en la siguiente grca:
50
Gua Innovapyme
N1
N4
Facilidad de aplicacin
N3
Buen rendimiento
N8
Buena conservacin tras su aplicacin

Antihumedad
Olor no molesto
N5
Facilidad de transporte / apilacin
N7
Buena conservacin en envase
N6
Informacin
Facilidad de apertura y cierre
N9
N11 N10
Esttica
N2
Anlisis del valor
Secado rpido
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
Grca 2.1. Porcentaje relativo de importancia de cada una de las necesidades de los clientes (caso prctico PINTABAL)
FASE III. ANLISIS FUNCIONAL Y DE COSTES

En esta fase se llev a cabo el Anlisis Funcional del Objeto AV, el equipo de trabajo identic todas las funciones respondiendo a
la pregunta para qu sirve?, qu hace? la lnea de pintura objeto de estudio para satisfacer todas las necesidades de los clientes.
Las funciones identicadas se muestran en la siguiente tabla:
51
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
FUNCIONES
:1
+

:3
9

:4
" .

:5
" ! !

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.
:A

70
:E
!*

!2')
:G
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$ ! &

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"

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" .

:15
$ !
:1A
;
!

:1E
& !6 . !
Tabla 2.9. Listado de Funciones (caso prctico PINTABAL)

52
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
F2
F1
C olorear paredes
F11
Ser duradero y estable en el recipiente
F4
Ser impermeable al agua / permeable a gases y vapores
F5
Evitar la creacin de Moho
F13
Ser resistente a agentes externos tras su aplicacin
F7
Tener fcil aplicacin

Optimizar la relacin m2 / Litro
Permitir su fcil y repetida apertura y cierre
Tener olor no molesto
Permitir su secado rpido
Permitir su transporte fcil, ergonmico y seguro
Dar informacin tcnica, de uso y seguridad en varios idiomas
F3
Ser lavable
Ser agradable al tacto
F9
F12 F16
F8
F14 F15 F10
Nivelar superficies
F6
A travs de la Matriz Necesidades Funciones, el equipo de trabajo determin la importancia relativa de cada una de las funciones
para satisfacer las necesidades de los clientes, cuyo resultado se muestra en la siguiente grca:
Permitir su apilacin
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
Grca 2.2. Porcentaje relativo de importancia de cada una de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes (caso prctico PINTABAL)
53
Gua Innovapyme
Anlisis del valor
Dado que el Objeto AV analizado es un producto, se realiz un anlisis de los componentes con objeto de poder calcular
posteriormente los costes y as determinar los ndices de valor que servirn de base para la fase de innovacin y creatividad.
Resina
Envase
Dixido de Titanio
Agua
C arga 4
C onsolvente 2
C onsolvente 1
C arga 3
C arga 2
C arga 1
C2
C9
Dispersante
C6 C18 C3 C19 C17 C4 C12 C13 C8
C5 C10 C14 C15 C11 C1
C7 C20 C16
En la siguiente grca se muestran los componentes de la lnea de pintura de interior, plstica y lisa; as como la importancia funcional
de cada uno de ellos calculada a travs de la Matriz Funciones - Componentes, completada por el equipo de trabajo respondiendo
a la pregunta cmo contribuye cada componente al cumplimiento de cada una de las funciones?.
Aditivo reolgico
Espesante
C onservante
Fungicida
Etiqueta 2
Antiespumante
Etiqueta 1
Blanqueante
Aditivo dureza agua
0
10
12
14
16
18
Grca 2.3. Porcentaje relativo de importancia de cada uno de los componentes para el cumplimiento de las funciones (caso prctico PINTABAL)
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Anlisis del valor
Posteriormente, teniendo en cuenta el porcentaje de coste de cada uno de los componentes, se determinaron los ndices de valor
de cada uno de ellos aplicando la siguiente relacin:
% Importancia Funcional del componente

Resina
Envase 1
Dixido de Titanio
Agua
C arga 4
C onsolvente 2
C onsolvente 1
C arga 3
C9
Dispersante
C arga 2
C4 C12 C13 C8
C5 C10 C14 C15 C11 C1
C7 C20 C16
ndice de Valor componente =
C arga 1
Aditivo reolgico
Espesante
C6 C18 C3 C19 C17
Antiespumante
C2
C onservante
Aditivo dureza agua
Fungicida
Etiqueta 2
Etiqueta 1
Blanqueante
10
15
20
% Imp. Funcional
25
30
35
40
% C ostes
Grca 2.4. Grca de Valor de los componentes: Importancia Funcional / Importancia en costes (caso prctico PINTABAL)
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Anlisis del valor
Teniendo en cuenta los objetivos iniciales del proyecto, se procedi a interpretar los ndices de valor de los componentes
obtenidos:
4El ndice de valor de los componentes C1 (agua), C18 (etiqueta 1) y C19 (etiqueta 2) >> 1, es decir, la importancia funcional
de los mismos para satisfacer las necesidades de los clientes es bastante superior al coste que representan. Se plantea por
ello mejorar sus prestaciones actuales.
4El ndice de valor de los componentes C2 (aditivo dureza agua) y C10 (carga 3) | 1, valor equilibrado. No obstante, teniendo
en cuenta que el componente C10 inuye bastante para el cumplimiento de la Funcin F6 (Optimizar la relacin m2/litro), se
plantea mejorar dicho componente.
4El ndice de valor de los componentes C7 (dixido de titanio), C12 (espesante), C17 (fungicida) y C20 (envase 1) << 1, es
decir, la importancia funcional de los mismos es inferior al coste que representan. Dado que tienen elevada inuencia para
el cumplimiento de muchas de las funciones y representan aproximadamente el 65% del coste total del producto, se plantea
reducir costes en los mismos aunque no era uno de los objetivos establecidos al inicio del proyecto.
4El ndice de valor de los componentes C8 (carga 1), C9 (carga 2) y C16 (resina) > 1, aunque cercanos a la unidad. No obstante,
dado que el C16 es el componente de mayor importancia funcional, se plantea mejorar sus prestaciones actuales.
FASE IV. INNOVACIN Y CREATIVIDAD

Una vez establecidos los criterios para generar nuevas ideas en base a los ndices de valor obtenidos, mediante el uso de tcnicas
bsicas de generacin de ideas, como el brainstorming, se generaron ideas dirigidas a mejorar las prestaciones de la lnea de
pintura actual manteniendo o reduciendo costes.
El equipo de trabajo gener ms de 20 ideas, que una vez analizadas y eliminadas aquellas consideradas inviables teniendo en cuenta
los objetivos del proyecto, dieron lugar a tres alternativas a llevar a cabo:
4Alternativa A: Pintura de interior, lisa y plstica actual.
4Alternativa B: Pintura al uso y monocapa.
4Alternativa C: Pintura actual mejorada.
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Anlisis del valor
FASE V. EVALUACIN
En esta fase se realiz una evaluacin multicriterio. Para llevar a cabo la evaluacin se consideraron por un lado, criterios funcionales
(grado de cumplimiento de cada una de las funciones) con una importancia relativa del 60%, y por otro, de carcter econmico con
una importancia relativa del 40%, concretamente el coste nal del producto que representaba cada alternativa.
Tras realizar dicha evaluacin, y teniendo en cuenta que la empresa asign mayor importancia a los criterios funcionales que a los
econmicos, se concluy que la mejor alternativa era la B. Por un lado, mejoraba las prestaciones del producto actual en la medida
que consegua mejor recubrimiento, y por otro, permita realizar una ligera reduccin de costes del producto nal. Por otra parte, se
plantearon varios subproductos que satisfacen las necesidades de los clientes en mayor medida: antihumo, antimoho y al uso.
FASE VI. IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO

Finalmente, el equipo de trabajo realiz una planicacin de las diversas actuaciones a llevar a cabo dentro de la alternativa
seleccionada, jando responsables y plazos para su ejecucin.
Llegados a este punto, se estableci asimismo un seguimiento de las actuaciones con objeto de detectar posibles desviaciones y
actuar en consecuencia deniendo las acciones correctoras ms convenientes en cada caso.
En denitiva, con la realizacin de este proyecto la empresa obtuvo los siguientes benecios:
4Conocimiento en detalle y de forma ponderada de las necesidades de los clientes en relacin a la lnea de pintura de interior,
plstica y lisa.
4Creacin de varios subproductos:
Antihumo, resistencia al humo.
Antimoho, resistencia a los hongos.
Al uso, facilidad de aplicacin al no tener que mezclar con anterioridad a su uso.
4Mejora del producto en general en los siguientes aspectos:
Reduccin del fuerte olor de la pintura.
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Anlisis del valor
Mejora del recubrimiento de la misma.
4Fomento de la innovacin y la creatividad dentro de la empresa.

4Motivacin del personal de distintas reas de la organizacin.
De esta forma, con la aplicacin de la metodologa AV en PINTABAL se consigui obtener grandes benecios, traducidos en un
incremento de la cuota de mercado en un 15% en el ao posterior a la realizacin del proyecto, as como una ligera reduccin de
costes del producto del 5%.
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Metodologa 5S
03
Metodologa 5S
Es frecuente encontrar empresas que a la hora de planicar mejoras en la organizacin se sienten atradas por soluciones complejas.
Hablar de organizar, ordenar y limpiar puede considerarse algo trivial o demasiado simple. Normalmente son conceptos asociados
al mbito domstico y no empresarial. Sin embargo, estos tres conceptos tan sencillos a priori, son el primer paso que debe dar
cualquier organizacin en su proceso de mejora. Adoptar un plan sistemtico de gestin que mantenga y mejore continuamente la
Organizacin, el Orden y la Limpieza, permite conseguir una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo, obteniendo un entorno
seguro y agradable.
3.1. Objeto
El objeto de la metodologa 5S es mejorar y mantener las condiciones de Organizacin, Orden y Limpieza en el lugar de
trabajo. No es una mera cuestin esttica. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad, el clima laboral, la motivacin
del personal y la eciencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organizacin.
3.2. Descripcin
Para la implantacin de la metodologa en una organizacin, es conveniente comenzar con un rea piloto, para ms tarde, una vez
transferida la metodologa y obtenidos los resultados, extender sta por el resto de la empresa.
Las operaciones de Organizacin, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas. Las 5S son las iniciales de cinco
palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodologa:
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Metodologa 5S
FASES
OBJETIVOS
;

. #
#
!
2
I. Organizacin
(Seiri)
II. Orden
(Seiton)
(

! 2

!
!

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#

2
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. 2
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! 2
+
* 2

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2
III. Limpieza
(Seiso)
(
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&2
(
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. &,

! *
8 .

2

!
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IV. Control
Visual
(Seiketsu)
V. Disciplina y
Hbito
(Shitsuke)

# !

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2
7
.* )!*& ! !2
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2
Figura 3.1. Fases y objetivos de la metodologa 5S

60
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Metodologa 5S
Durante el desarrollo de las distintas fases, y aprovechando las visitas de vericacin que se realizan al inicio de cada reunin, se
han de tomar fotografas de la situacin anterior y posterior a la ejecucin de cada fase, con el n de disponer de forma grca de
los cambios obtenidos.
Con el n de mostrar los resultados obtenidos a la conclusin de cada fase, en un tabln de anuncios se dispondr, a modo
comparativo, las fotografas realizadas que reejen el antes y el despus de la fase en ejecucin, as como una grca con los
indicadores correspondientes en cada caso.
FASE I
SEIRI - ORGANIZACIN
Consiste en identicar, clasicar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos.
En el contexto de las 5S, la ORGANIZACIN tiene un sentido de eliminacin de todo aquello que se encuentra en nuestra rea
de trabajo y es innecesario para nuestra actividad.
TENER EN EL LUGAR DE TRABAJO AQUELLO QUE SE NECESITA, EN LA CANTIDAD ADECUADA
1. Inventariado (listado de existencias)

Como actuacin inicial y base para una correcta implantacin, es imprescindible la elaboracin de un listado completo y exhaustivo
de los elementos existentes en el rea piloto seleccionada para la implantacin.
Este inventario debe incluir todo cuanto exista en el rea denida, comprendiendo desde maquinaria, herramientas, productos,
materia prima, embalajes, documentos, en denitiva, todo lo que pueda ser cuanticable y clasicable, independientemente del
estado en que se encuentre (buen estado de uso, deteriorado, obsoleto e inutilizado).
2. Clasicacin y separacin
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Metodologa 5S
La clasicacin de los elementos inventariados consistir en la distincin entre aquellos necesarios para la correcta ejecucin de las
tareas propias del rea piloto elegida y los elementos innecesarios, entendiendo stos como, aquellos que por sus caractersticas
y estado no deben estar ubicados en el rea de implantacin.
Esta clasicacin dar lugar a dos listados independientes, con los que se trabajar para completar la fase en curso.
En algunos casos, es imprescindible denir unos criterios que permitan clasicar los elementos existentes en necesarios o innecesarios.
Criterios tales como: estadio de uso, antigedad del elemento, valor de la reparacin, entre otros.
3. Toma de decisin
En muchos casos, el tratamiento del material identicado como innecesario requiere de un anlisis previo por parte de la Direccin
en el que se dena y establezca un plan de eliminacin que ser ejecutable a corto plazo.
Este plan contemplar actuaciones de eliminacin, reparacin e incluso de venta o alquiler de los innecesarios identicados, en el que
adems se contemple el plazo de ejecucin y el responsable de la misma.
4. Denicin y diseo del ZAMI

Para el caso de la existencia de elementos de dudoso tratamiento, se denir la Zona de Almacenamiento de Materiales
Innecesarios (ZAMI). En esta zona, se almacenarn aquellos elementos cuyo destino pudiera ser: la venta, reparacin, alquiler, o
simplemente la eliminacin pero que por sus caractersticas requieren un tratamiento especial (productos qumicos y residuos entre
otros).
El objetivo de esta zona no es la de servir de almacn al material identicado como innecesario, sino servir de zona de paso
para aquellos materiales que habiendo sido identicados como innecesarios requieran un tratamiento determinado. La estancia de
dichos materiales en esta zona es transitoria y slo hasta su tratamiento nal.
5. Resultados de la Fase I
Los resultados de esta fase se reejan siempre en una reduccin del espacio ocupado en el rea de aplicacin en un porcentaje
considerable, resolviendo con ello uno de los problemas fundamentales de las empresas como es la falta de espacio.
Como claro ejemplo de la aplicacin de esta fase, se podran destacar las actuaciones llevadas a cabo en dos empresas tipo. En uno
de los casos sobre un puesto de trabajo concreto y en otro sobre un rea de almacenaje de material (repuestos).
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Metodologa 5S
4En ambos casos y tras una vericacin exhaustiva del inventariado de la zona, se detectaron numerosos materiales innecesarios,
inservibles, rotos, obsoletos, usados e incluso pertenecientes a otras reas o zonas de la empresa, que posteriormente fueron
eliminados, vendidos y reubicados, segn el plan de eliminacin diseado.
4En el caso del puesto de trabajo, adems de identicar y detallar el material necesario para el ptimo desarrollo de la
actividad, se detect la falta de material necesario en el puesto, as como elementos en mal estado de uso. Con ello, se obtuvo
el compromiso de la empresa para la adquisicin de los elementos necesarios inexistentes y reponer aquellos encontrados en
mal estado de uso.
4En el caso del almacenamiento, adems se analizaron las referencias existentes, se jaron criterios para mantener y reducir el
nmero de stas y la cantidad mnima por cada una de ellas, consiguiendo con ello, mantener en el almacn estrictamente el
material necesario, en la cantidad necesaria y manteniendo siempre un stock mnimo.
Realizadas dichas actuaciones y eliminados todos los innecesarios identicados para cada caso, se pueden alcanzar reducciones de
espacio de ms del 40%, tanto del espacio ocupado como de material existente, consiguiendo disponer en el rea concreta el material
y la cantidad de ste estrictamente necesario para llevar a cabo la actividad concreta.
En las siguientes fotografas se compara en ambos casos el estado antes y despus de la implantacin de esta fase, en los que queda
claro de forma visual el resultado obtenido.

6

6
Figura 3.2. Fase Organizacin: Puesto de trabajo n1
Fuente: Fotografas cedidas por Tekniker
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Metodologa 5S

6

6
Figura 3.3. Fase Organizacin: rea de almacenamiento de material
Fuente: Fotografas cedidas por Tekniker
6. Indicadores
Para un mejor control y seguimiento del desarrollo y evolucin de la fase en marcha se denirn indicadores que faciliten informacin
del estado de ejecucin de la misma hasta conseguir el objetivo perseguido en cada caso.
Como posibles indicadores para medir la fase, siempre dependiendo del tipo de empresa y rea piloto elegida, a continuacin se
presentan algunos ejemplos adoptables:
4Espacio liberado en m2.
4Reduccin del nmero de consumibles.
4Nmero de innecesarios trasladados al ZAMI.
4Nmero de innecesarios identicados / eliminados.
4Nmero de material obsoleto.
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Metodologa 5S
FASE II
SEITON - ORDEN
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identicarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Con una correcta ubicacin se consigue un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Mediante la identicacin se establece un lenguaje comn, un nombre para cada cosa y cada cosa con un solo nombre.
1. Redistribucin en planta del rea piloto

Como actuacin previa de esta fase, se establecen en funcin del tipo y caractersticas del rea de implantacin, una serie de medidas,
consistentes en adoptar cambios en la distribucin del rea de implantacin. Esta redistribucin tiene como objeto obtener mejoras
ostensibles en el proceso productivo, de almacenaje, en denitiva, del rea de trabajo objeto de la implantacin, as como un mejor
aprovechamiento del espacio disponible.
Fruto de esta actuacin previa se dene y disea sobre plano una distribucin en planta acorde y optimizada para la actividad propia
del rea de implantacin.
2. Identicacin y marcado
Establecidas las acciones previas, denidas las especicaciones que denen la mejor ubicacin para el material existente en el rea
de implantacin y decidida la distribucin idnea, se procede a la identicacin y marcado de las zonas, reas, tiles, herramientas y
maquinaria; en denitiva, todo aquello identicado como necesario en la fase de Organizacin, as como de las ubicaciones denidas
en la actuacin previa de la fase de Orden.
La ubicacin idnea del material utilizado en el rea de implantacin se dene atendiendo a la cantidad necesaria, frecuencia de uso
y lugar de utilizacin, determinando as, el lugar y soporte adecuado para su colocacin.
Para establecer un correcto Orden, se utilizan dos tipos de identicacin: MACRO y MICRO.
4Identicacin MACRO: Identicacin general y marcado de las diferentes zonas del rea de implantacin (almacenaje,
montaje, corte, produccin, manipulacin, embalado, entre otras).

Se pueden realizar dos tipos de identicacin, vertical y horizontal. La primera de ellas se realiza mediante la colocacin de
carteles identicativos, mientras que en la horizontal se delimitan las diferentes zonas mediante lneas pintadas en suelo,
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Metodologa 5S
incluso el marcado y delimitado del camino a seguir por la carretilla, montacargas y dems maquinaria que se desplace por el
rea de implantacin.
4Identicacin MICRO: Identicacin especca y marcado de los diferentes huecos, baldas, productos, materiales, tiles,
herramientas y dems elementos existentes en el rea de implantacin. Para ello, se denir el sistema de marcado, diseo
del tipo de etiqueta y color identicativo para cada caso, atendiendo siempre a una estandarizacin de formatos.
3. Resultados de la fase II
Como resultado de la implantacin de esta fase, en complemento con la anterior, se obtiene principalmente:
a) Reduccin de tiempos por prdidas en bsqueda de herramientas y tiles, localizacin de piezas y materiales y paradas de
mquina por falta de material o herramientas.
b) Minimizacin de prdidas econmicas por comprar materiales que no se encuentran y/o reemplazar material deteriorado por
no haber estado almacenado correctamente.
Figura 3.4. Identicacin MACRO (vertical y horizontal)

Fuente: Fotografa cedida por empresa colaboradora, 2005.
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Metodologa 5S

6

6
Figura 3.5. Fase Orden: Delimitacin de zonas
Fuente: Fotografas cedidas por empresa colaboradora, 2003

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Figura 3.6. Fase Orden: Ubicacin y marcado. Identicacin MICRO
Fuente: Fotografas cedidas por empresa colaboradora, 2005
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Metodologa 5S
4. Indicadores
4Nmero de elementos desordenados.
4Nmero de elementos sin identicar.
4Reduccin en los tiempos de bsqueda de documentacin, tiles y herramientas y de preparacin de mquinas.
4Nmero de elementos redistribuidos.
4Espacio ahorrado.
FASE III
SEISO - LIMPIEZA
Consiste en identicar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en
perfecto estado de uso. Limpiar consiste en mantener limpio el puesto de trabajo asegurando que todo se encuentra siempre en
perfecto estado de uso.
1. Identicacin de fuentes de suciedad

En primer lugar, se identican aquellos elementos que supongan una fuente de suciedad en el rea de implantacin. Para ello se
considerarn zonas de difcil acceso, posibles fugas en maquinarias e instalaciones, generacin de residuos, y piezas deterioradas o
daadas. El objetivo es actuar con un enfoque preventivo: no se trata de limpiar, sino de evitar que se ensucie.
Mantener los equipos e instalaciones limpios, ayuda a conservarlos en las mejores condiciones y con ello a obtener un mejor
aprovechamiento de los recursos. Es preferible evitar que se ensucie algo a tener que limpiarlo.
2. Eliminacin / Plan de Limpieza

Una vez identicadas las fuentes de suciedad, se establecern medidas que pretenden en cada caso eliminar, reducir los focos de
suciedad, o evitar su proliferacin, estableciendo procedimientos de limpieza que aseguren un perfecto estado de uso, y en los que
se dene cmo, cundo y quin debe seguir los procedimientos establecidos.
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Los procedimientos se establecen para aislar la suciedad y facilitar su recogida y limpieza generada en los diferentes focos de
suciedad identicados.
3. Resultados de la Fase III

Como resultado de la implantacin de esta fase en complemento con las anteriores se obtiene principalmente una reduccin en:
4Tiempo invertido en la limpieza diaria.
4Nmero de averas.
4Accidentes de trabajo.
4Paradas imprevistas.

6
6
Figura 3.7. Fase Limpieza: Establecimiento de medidas para reducir y facilitar la recogida de suciedad
Fuente: Fotografas cedidas por la empresa colaboradora, 2003
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Metodologa 5S

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Figura 3.8. Fase Limpieza: Establecimiento de medidas para reducir y facilitar la recogida de suciedad
4. Indicadores
4Nmero de fuentes de suciedad identicadas.
4Nmero de fuentes de suciedad eliminadas.
4Nmero de elementos deteriorados.
4Nmero de focos de suciedad de difcil acceso.
FASE IV
SEIKETSU CONTROL VISUAL
Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante una norma visible para todos a travs de
dispositivos y soportes visuales (manmetros, contadores, marcas que denotan la ausencia de una herramienta o el agotamiento de
un material, entre otros).
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Metodologa 5S
El control visual es prevencin
1. Identicacin de indicadores de control

Para que el control visual sea ecaz requiere que se establezca tambin cmo actuar en caso de desviacin. En denitiva, ayuda a
mantener las tres fases anteriores, ya que permite identicar con rapidez las situaciones o el funcionamiento no normal, sin necesidad
de tener unas competencias o habilidades excepcionales.
Es necesario implantar mecanismos orientados a que cualquiera sea capaz de distinguir esas situaciones anmalas, sin necesidad
de tener unas competencias o habilidades excepcionales.
Para ello, se establecen y disean e identican los tipos de indicadores que permitan distinguir fcilmente una situacin normal de
una situacin anormal para la empresa, intentando que permitan conocer si:
4Aparecen nuevos materiales innecesarios.
4Estn todos los elementos necesarios o si falta alguno.
4Los elementos necesarios estn ubicados en su sitio correcto.
4Los procedimientos de limpieza se cumplen.
4Los indicadores estn por encima o por debajo de los valores adecuados.
2.Plan de control de desviaciones

Estos indicadores de control han de permitir detectar cualquier desviacin o situacin anmala. Para ello, pueden utilizarse dispositivos
de control acstico y luminosos, as como carteles indicativos de medidas de seguridad mnimas necesarias en la zona entre otros.
Para ello, se disear un plan de actuacin en el que se denan los dispositivos a modicar, incluir o eliminar con objeto de que
aseguren una correcta interpretacin del indicador que controla.
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Metodologa 5S
3. Resultados de la Fase IV
Como resultado de la implantacin de esta fase en complemento con las anteriores se consigue:
4Asegurar el conocimiento de las instrucciones de uso y el mantenimiento del orden.
4Mejorar el control de mnimos y mximos de existencias.
4Favorecer la rapidez, operatividad y ecacia.
4Facilitar la labor de bsqueda.
4Identicar anomalas de forma rpida.
Figura 3.9. Fase Control Visual: Control del estado de normalidad - Fuente: Fotografas cedidas por la empresa colaboradora, 2005
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Metodologa 5S
4. Indicadores
4Nmero de elementos controlables visualmente.
4Reduccin de fallos y errores.
4Nmero de elementos mal ubicados.
FASE V
SHITSUKE DISCIPLINA Y HBITO
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para
mantener y mejorar el nivel de Organizacin, Orden y Limpieza en la actividad diaria.
("+($)(9
KLD(;
="(-<(9)"9%7""+%)KLD(;>
"%L9+"%(?
+9+%
)"9%7"
9;9%C+7$%;(%
SEGUIR
1. Establecimiento de procesos a partir de los resultados de las fases anteriores

En el contexto de las 5S, el trmino disciplina no implica una obligacin impuesta por otros, sino actuar de acuerdo a lo que se haya
acordado entre todos por propia conviccin. El hbito se crea mediante la actuacin repetida siguiendo las normas. La prctica
constante refuerza los hbitos correctos.
Si no hay disciplina y no se adquieren los hbitos correctos por no seguir las normas y procedimientos diseados en cada fase, todo
el trabajo y esfuerzo personal realizado durante la implantacin de las cuatro primeras fases habr sido intil.
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Metodologa 5S
Para ello, y como resultado de cada una de las fases anteriores, se denirn los procedimientos que especiquen claramente las acciones
a seguir en cada caso para conseguir una efectiva y ecaz implantacin y mantenimiento de lo conseguido en cada una de las mismas.
2. Integracin en los sistemas de gestin de la empresa

Para una mejor gestin de los resultados obtenidos y del seguimiento e implantacin de los procedimientos diseados en cada caso, todas
las actuaciones denidas y ejecutadas han de adaptarse a los sistemas de gestin de la empresa, como elementos propios de los mismos.
3. Revisiones peridicas. Auditoras de seguimiento

Con objeto de comprobar la ecacia de la actuacin, el nivel de implantacin y seguimiento de la misma, se efectuarn controles
peridicos del estado del rea piloto, vericando que no se degrada lo ya establecido y se actualiza lo implantado.
Si alguna de estas premisas aparecen, signicara que la fase de Disciplina y Hbito no se estar aplicando correctamente, por lo que
la implantacin de las 5S nicamente habr sido una Mejora pasajera. Adems, el personal del rea estar desmotivado.
Por tanto, es importante planicar auditoras de situacin con una triple nalidad:
1. Mantener lo conseguido, mediante los paseos de evaluacin. Su repeticin contribuye a la consolidacin de las 5S.
2. Mejorar el nivel de organizacin, orden y limpieza, mediante iniciativas y cauces que estimulen la creatividad y la
participacin.
3. Reforzar la sensibilidad hacia las 5S, mediante formacin peridica.
Para ello, cada empresa debe disear su Lista de Comprobacin que incluir y tendr en cuenta los indicadores ya denidos y:
4Adaptar las preguntas a la casustica de la empresa.
4Enfocar la auditora a la existencia de evidencias, no de comportamientos.
4Incluir no ms de 5 a 10 preguntas por fase, abarcando todos los conceptos de organizacin, orden, limpieza, control visual
y disciplina y hbito.
4Establecer igual peso nal en la valoracin de cada fase.
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Metodologa 5S
4. Resultados e indicadores
En esta fase los resultados sern los que indiquen el estado de implantacin y mantenimiento de las cinco fases, fruto de las auditorias
peridicas que se llevarn a cabo, siempre siguiendo las listas de comprobaciones denidas para ello.
Los indicadores se denirn de modo que sean capaces de medir el estado de evolucin de cada una de las fases.
Cada una de las fases que constituyen las 5S ya descritas anteriormente, se desarrollan e implantan a travs de una serie de
etapas:
Formacin
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Visitas
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Acciones de correccin
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Acciones de refuerzo
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Tabla 3.1. Etapas de aplicacin en cada fase

Todos los niveles de la empresa u organizacin debern tomar parte en la implantacin. La Direccin es la mxima responsable del
Programa 5S, en la medida que debe mantener un compromiso activo y promover la participacin de todos los implicados.
75
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Metodologa 5S
Para aplicar la metodologa 5S es necesario formar un equipo de trabajo compuesto por 3 4 personas que trabajen en el rea donde
se va a implantar la metodologa.
Una de las personas del equipo de trabajo actuar como facilitador, cuyas funciones principales son:
4Formar a los miembros del equipo de trabajo en la metodologa 5S.
4Asegurar la disponibilidad de los medios logsticos necesarios, la ecacia de las reuniones y cualquier otra actividad de
grupo.
4Coordinar la ejecucin de tareas y revisar el ritmo de ejecucin.
4Velar por el seguimiento riguroso de la metodologa.
4Asegurar la permanente actualizacin de los indicadores en el Panel 5S.
4Velar por el mantenimiento y mejora de la situacin alcanzada tras el proceso de implantacin.
La caracterstica principal con la que debe contar un facilitador que acte como coordinador del equipo, es el ser un buen dinamizador
de equipos.
Para una implantacin tipo, el plazo de ejecucin de la misma, teniendo siempre en cuenta que las tareas asignadas se ejecuten en
el plazo previsto, se establece como plazo medio alrededor de 4 - 5 meses, manteniendo reuniones peridicas (entre 5 y 6).

La metodologa 5S se puede aplicar en cualquier tipo de organizacin, independientemente de su actividad, y en cualquier lugar,
instalaciones productivas, almacenes y ocinas.
Los benecios de implantar la metodologa de las 5S en las empresas son los siguientes:
4Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo.
4Se consigue una mayor productividad, que se traduce en:
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Metodologa 5S
Menos productos defectuosos.
Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio o preparacin de mquinas.
4Se logra un mejor lugar de trabajo para todos, consiguiendo:
Ms espacio.
Orgullo del lugar en que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.
Mayor seguridad.
En resumen, la implantacin de la metodologa 5S conlleva mltiples ventajas, pero tambin dicultades que habr que tener en
cuenta. Se pueden enumerar las siguientes:
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Gua Innovapyme
Metodologa 5S
ASPECTOS POSITIVOS
DIFICULTADES
Metodologa verstil2

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Implicacin2 ;
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calidad, la productividad y la competitividad
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Sencillez de la herramienta y presentacin de resultados2
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Disponibilidad del equipo de trabajo2

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La ejecucin de gran parte de las
actuaciones pueden alargarse en el tiempo
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4La metodologa 5S persigue mejorar y mantener las condiciones de Organizacin, Orden y Limpieza en el lugar de trabajo,
creando hbito en esas disciplinas, en su ejecucin sistemtica.

4El trabajo en equipo es fundamental para llevar a cabo un proyecto de 5S, debiendo ser multidisciplinar y formado por
personal de base e intermedio dentro de la organizacin y concretamente del rea de implantacin.

4Las 5S es una metodologa de reciente implantacin en Espaa que involucra y compromete a todas las personas
participantes.
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Metodologa 5S
3.5. Caso prctico

El caso prctico que se muestra a continuacin est basado en los resultados de la aplicacin de la metodologa en una empresa
industrial real, de nombre cticio GRESSA.
Se trata de una empresa de 40 empleados, fabricante de azulejos cermicos que dispone en su estructura, de las reas de: Almacn
de materia prima, produccin, hornos, pintura, almacn de producto terminado, ocina tcnica, administracin y tienda.
Una vez visitadas las instalaciones de GRESSA junto a la Direccin de la empresa, se observa la necesidad evidente de establecer una
sistemtica comn para reestablecer una Organizacin, Orden y Limpieza en todas y cada una de sus reas.
En general, la mejor forma de implantar la metodologa es empezar con la aplicacin de la misma en un rea piloto de la empresa,
para que una vez transferida la metodologa al equipo de trabajo y realizada la implantacin en dicho rea, ste sea capaz de
transferir la misma al resto de reas de la empresa.
En ese sentido y tras un anlisis de las posibles reas de aplicacin, la Direccin decide abordar como rea piloto el almacn de
producto acabado, rea que presenta un estado de ocupacin mximo, lo que provoca excesivos problemas de espacio, propicia
enormes prdidas de tiempo, desplazamientos excesivos y dicultades en la circulacin y la manipulacin.
En la mayora de los casos, este tipo de empresas presenta una problemtica comn en lo que al almacenamiento de producto
terminado se reere. Al disponer de numerosas referencias en catlogo, almacenan distintas cantidades de cada una de ellas,
atendiendo a una demanda previsible, cubriendo con ello, todas las referencias existentes. De la misma forma, acumulan numerosos
productos terminados procedentes de temporadas pasadas que en algunos casos se podran considerar como reliquias (en base a
los aos desde su fabricacin), obsoletos y pasados de moda.
Una vez seleccionada el rea piloto sobre la que implantar la metodologa, se establecieron los siguientes objetivos generales:
4Reducir stocks en el almacn en un 30%.
4Optimizar la distribucin en planta de las zonas y estanteras.
4Reducir ocupacin del almacn.
4Mejorar la accesibilidad y manejo de los productos de almacn.
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Metodologa 5S
4Poseer informacin nica y al alcance de todos sobre las existencias en almacn para dar un mejor servicio al cliente.
4Involucrar al personal en la conservacin de su puesto de trabajo.
4Propiciar la transformacin de las ideas en innovaciones tangibles y prximas al entorno de trabajo.
Una vez denida el rea de trabajo se procedi a la seleccin de las personas del equipo de trabajo 5S.
El equipo fue constituido por las siguientes personas:
4Director de produccin (jefe de equipo de trabajo 5S).
4Responsable de almacn.
41 Almacenista (almacenaje de productos acabados).
41 Carretillero.
41 Almacenista (preparador de pedidos).
4Tcnico externo (experto 5S).
FASE I
Fase de Organizacin
Para iniciar la fase de organizacin con la informacin necesaria, se recopil informacin referente a:
4Proceso de almacenamiento (diagrama de ujo).
4Criterios establecidos en la distribucin del material por estanteras.
4Criterios establecidos para denir las estanteras y zonas existentes en el almacn.
4Denicin y descripcin de las zonas existentes y detalle de las tareas a realizar en cada una de ellas.
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Metodologa 5S
4Inventario de elementos, materiales, maquinaria, herramientas existentes en el rea de implantacin.

4Plano en planta del rea de implantacin.
Teniendo en cuenta que el objetivo de esta fase es la de identicar los elementos existentes en el rea piloto, clasicndolos en
necesarios e innecesarios y estableciendo el tratamiento idneo para estos ltimos, en funcin de sus caractersticas, se inicia el
paseo vericando los elementos existentes en el rea piloto.
Durante esta vericacin no slo se recoge el nombre del elemento identicado sino que adems se completa ste, con informacin
referente a: su funcin, uso, frecuencia de uso, ubicacin, nmero existente, nmero necesario, estado de funcionamiento y usuarios,
entre otros. Esta informacin facilitar posteriormente la toma de decisiones sobre su Organizacin y Orden.
Con objeto de disponer de un lugar donde almacenar de forma temporal el material identicado como innecesario, requiriendo un
anlisis previo por parte de la Direccin de GRESSA para decidir su tratamiento nal, se dise y ubic la Zona de Almacenamiento
de Materiales Innecesarios (ZAMI), al nal de la nave de almacn, dotndola de un espacio delimitado y especco.
Finalizada la visita de vericacin, se identicaron:
1. Los elementos necesarios

4Producto terminado (gran cantidad de producto dada la fabricacin que en su mayora se realiza bajo stock).
4Embalajes.
4Carretillas, herramientas de mano (se enumeran todas).
4Herramientas de mano necesarias pero inexistentes. (Lista de material para adquirir) (una carretilla y 4 maquinas de
precintar).
4Material de seguridad.
4Maquinaria de embalaje.
4Material para embalaje (cintas, retrctil, entre otros).
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Metodologa 5S
4Palets.
4Otros.
2. Los elementos innecesarios

a) Embalajes deteriorados, obsoletos y en desuso.
b) Herramientas, plantillas y moldes procedentes de otras reas de la empresa.
c) Material defectuoso.
d) Herramientas deterioradas y obsoletas.
e) Material terminado obsoleto en grandes cantidades, pasado de moda y de formato antiguo.
Los innecesarios identicados tuvieron el siguiente tratamiento:
a) Se estableci como actuacin permanente, la colocacin de contenedores de papel y cartn repartidos en el rea piloto, de
forma que los innecesarios generados fueran depositados segn su clasicacin. Peridicamente, estos seran vaciados en un
contenedor disponible en el exterior de la nave para, con una periodicidad establecida, ser recogido, vaciado y repuesto por
una empresa externa.
Con ello, se consigui eliminar elementos innecesarios, ganar espacio y recuperar parte del valor econmico de los mismos.
b) Se identic el rea a la que pertenecan, se deni un plazo y un responsable para que stos fueran recogidos y reubicados
en sus respectivos lugares de origen.
c) Material defectuoso almacenado. Se trataba de material existente en las estanteras que presentaba defectos en la cochura,
esmalte y pintura, presencia de caliza e incluso fracturas o roturas evidentes.
Se estableci la necesidad de disponer de manera permanente de dos contenedores de grandes dimensiones en el exterior
de la nave y dos ms pequeos y transportables en el interior. Una vez completados los del interior stos se descargan en los
externos que una vez llenos, son recogidos, vaciados y repuestos peridicamente por un gestor autorizado.
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Metodologa 5S
As, todo el material identicado fue retirado, demolido y vertido en dos contenedores habilitados para ello.
d) Se identicaron herramientas de mano obsoletas, en desuso y deterioradas, que una vez rechazada su posible reparacin y
reutilizacin, fueron depositadas en vertederos autorizados.
Se elabor un listado de reposicin y compra de herramientas necesarias.
e) Dado que el nmero de productos existentes que cumplan estas consideraciones era muy elevado, ocupando una enorme
extensin en la nave almacn, se decidi establecer unos criterios de eliminacin, para reducir al mximo el almacenamiento
de este material.
f) De la misma forma y al analizar el elevado nmero de referencias existentes en catlogo, se decidi igualmente establecer
criterios de descatalogacin de forma que se redujeran al mximo las referencias y el nmero de stock de cada una de ellas.
De esta forma se establecieron criterios que actuasen en ambos casos. De forma general, seran eliminados y descatalogados
todos los productos que cumplan alguno de los siguientes criterios:
4Nmero de piezas vendidas en los dos ltimos aos menor a 200ud.
4Volumen de ventas por pieza en los dos ltimos aos menor a 100.
4Diseo obsoleto.
4No pertenencia a varios zcalos.
4No da valor aadido a la serie.
4Problemas de produccin.
4Poco competitivo, poco margen.
Establecidos los criterios y ejecutadas las actuaciones indicadas, se consiguieron los siguientes resultados:
a) Reduccin del nmero de referencias del 30%.
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Metodologa 5S
b) Elaboracin de un Catlogo nuevo, con menos referencias.

c) Eliminacin de material obsoleto 100% (basndose en los criterios de eliminacin y descatalogacin denidos):
-
Eliminacin de 200.000 piezas lo que equivale a 15 Tn de material (defectuoso, obsoleto y fuera de catlogo.).
Liberacin de un 40% del espacio total del almacn anteriormente ocupado por material.
d) Elaboracin de un inventario de material actualizado.

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6
Figura 3.10. Fase Organizacin. Eliminacin de los innecesarios

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Metodologa 5S
El volumen del material manipulado en esta fase requiri de un gran esfuerzo tanto de recursos humanos como de recursos tcnicos,
necesitando la participacin de personal extra para el manipulado, clasicacin e inventariado del material, as como maquinaria
para su movimiento. La fase se complet en un periodo de 9 semanas, ya que las tareas se ejecutaban en horario de trabajo y fuera
de l, de manera que perjudicase lo menos posible a la marcha de la actividad diaria de GRESSA.
FASE II
Fase de Orden
Una vez eliminados los innecesarios e inventariados los necesarios, se inicia la fase de Orden en la que se establecen criterios de
identicacin y ubicacin de cada uno de los elementos existentes, clasicados como necesarios en el rea de implantacin.
Orden es establecer la manera en que los materiales necesarios se deben UBICAR e IDENTIFICAR para que cualquiera pueda
encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma fcil y rpida, sin necesidad de preguntar ni de buscar informacin fuera del lugar.
Antes de comenzar a denir la sistemtica a seguir en la identicacin y ubicacin de los elementos existentes en el rea, se analiz
un aspecto observado durante el paseo que afectaba en gran medida a la Organizacin y Orden del Almacn.
Se detect un nmero elevado de embalajes abiertos (uno por referencia) en la mayora de las baldas de las distintas estanteras del
almacn, situacin que se produce al ofrecer el servicio de ventas por unidad, denominado picking, obligando por ello, a la apertura
de cajas para cubrir pedidos reducidos.
Esta situacin, provocaba problemas a la hora de la conservacin del material en las cajas abiertas y sobre todo a la hora de
manipular los palets de cada referencia, producindose con frecuencia roturas por cadas y movimientos de palets. En este sentido,
se plante y decidi disear un embalaje con menor capacidad de piezas (5 piezas). De esta forma el pedido mnimo es de 5 piezas
o mltiplo de 5.
A continuacin y con el objeto de denir las ubicaciones idneas de cada uno de los elementos identicados, se analizaron aspectos
tales como: diagrama de ujo de los productos desde que entran hasta que salen del almacn pasando por todas sus fases, ventas
por producto, periodicidad, pertenencia a series comunes, grupos, tipos, formatos, nmeros de cajas en altura permitidos por palets,
nmero de baldas por referencia y otros aspectos de inters.
Analizados todos estos aspectos, y como primeras actuaciones, se plante una redistribucin en planta de las reas de trabajo,
modicando ubicaciones y creando nuevas. En este sentido:
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Metodologa 5S
4El rea de preparacin de pedidos se reubic acercando sta a la puerta de salida y carga de material (con ello, se gana tiempo
y se evita desplazamientos).
4El rea de producto terminado y embalado se reubic desplazando sta hacia un lateral de la nave, liberando con ello, el rea
de preparacin que qued ms despejada y con mayor campo de accin.

4El rea de oferta se cubri mediante cerramiento, de forma que se aisl del almacn.
4Se enumeraron las estanteras del almacn por nmero de las, siguiendo el orden numrico desde la primera la situada a
la derecha de la puerta principal (segn se entra al almacn).

4Se completaron las las con baldas procedentes de las incompletas, de forma que se mantiene una estructura uniforme y
con ello, se libera espacio de maniobra.

4Se cre un tnel de paso en la mitad de las las situadas en el centro de la nave almacn, facilitando con ello, los desplazamientos
de la carretilla entre las. Menos perdida de tiempo en desplazamientos.

4El rea liberada como consecuencia de la reubicacin de baldas, fue ocupada por la zona de muestras y la maquina de corte,
liberando con ello la zona por ellos ocupada.

Igualmente se denieron y plantearon especicaciones de ubicacin y colocacin de los materiales necesarios.
4El nmero de baldas por referencia se estableci de un hueco para aquellas referencias de las que se hubieran vendido menos
de 1000 piezas y dos huecos para las que se hubieran vendido ms de 1000 en el ltimo ao.
4El espacio mximo habilitado por referencia se estableci de dos huecos.
4Se habilit un espacio vaco de un 5% (sobre el nmero de huecos calculados) para posibles incrementos de almacn y/o
excedentes de referencias.
4Los palets podrn tener un mximo de seis alturas de cajas.
Teniendo en cuenta todos estos aspectos se pasa a la identicacin propiamente dicha, denindola de la siguiente forma:
4Identicacin Macro:
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Metodologa 5S
Se delimitan pintando lneas en el suelo las zonas de preparacin de pedidos y producto terminado.
Se colocan carteles de identicacin de pasillo, rea de carretilla y vagonetas.
Identicacin de las distintas series con colores distintivos en los carteles para las las de baldas.
4Identicacin Micro:
Se realiza una identicacin para cada uno de los huecos de las baldas, de tal forma que se incluye la siguiente
informacin: Nmero de referencia y nmero de hueco. (Se ha de tener en cuenta el color de la identicacin siendo
preferible que sea del color de la serie que est identicando).
La identicacin del producto se realiza en una etiqueta que va adherida a las cajas. Esa etiqueta lleva la siguiente
informacin:
* Cdigo de barras.
* Calidad: (de 1 o 2).
* Fecha de produccin.
* Nmero de clasicador.
* Nmero de piezas.
* Referencia.
Figura 3.11. Diseo Etiqueta
* Hueco que ocupa en baldas.
Por ltimo, se revisan las herramientas y maquinaria de la zona decidiendo su ubicacin exacta:
4La carretilla frente a la zona de manipulacin.
4La momiadora, la ejadora y las mquinas de precintar se colocarn en la zona de preparacin de pedidos.
4La sierra se ubicar en la pared de la zona de preparacin de pedidos.
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Metodologa 5S
Figura 3.12. Identicador hueco / identicador la


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Figura 3.13. Fase Orden. Identicacin y ubicacin de elementos

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Metodologa 5S
De la misma forma que en la fase anterior, y dado el volumen del material manipulado y reubicado, as como la redistribucin en
planta de las reas de la nave de almacn llevada a cabo, se requiri un periodo de implantacin largo y laborioso, invirtiendo para
ello, los recursos humanos y tcnicos necesarios para su correcta y rpida ejecucin, con la participacin en este caso, de personal
extra para el manipulado, ubicacin, reubicacin e identicado. La fase se complet en un periodo de 9 semanas.
FASE III
Fase de Limpieza
Concluidas las dos primeras fases de Organizacin y Orden, se inici la fase de limpieza en la que se pretenda identicar y eliminar
las fuentes de suciedad y en caso de no ser posible, aislarlas de forma que se evitara la proliferacin de la suciedad generada.
Las actuaciones por tanto estuvieron encaminadas a:
4Identicar y eliminar las fuentes de suciedad.
4Identicar y eliminar los lugares difciles de limpiar.
4Identicar y eliminar las piezas deterioradas o daadas.
4Identicar y eliminar los arreglos provisionales.
4Establecer y aplicar procedimientos de limpieza.
No obstante, la fase de limpieza estuvo presente desde el comienzo de la implantacin, ya que como anticipacin a dicha fase, se
adoptaron medidas que afectaban en parte a las fases anteriores y que contribuan en gran medida a la mejora del estado de la
limpieza de GRESSA.
Como paso previo a la fase y fruto de los paseos realizados en las fases anteriores, se identicaron como fuentes de suciedad:
4Restos de embalajes.
4Material sobrante del proceso de embalaje.
4Producto terminado con imperfecciones.
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Metodologa 5S
Una vez identicados, se plantearon medidas para asegurar que todo se encontrase siempre en perfecto estado de uso, diseando
para ello procedimientos de limpieza en los que se denieron cmo, cundo y quin debera llevar a cabo dichas medidas.
Los procedimientos establecidos fueron:
4Recogida o limpieza de las desechos generados en los diferentes focos de suciedad, por el personal del rea encargado, segn
las medidas establecidas, dejando en perfecto estado de limpieza la zona de trabajo correspondiente.
4Del mismo modo, se establecieron las tareas oportunas para mantener las condiciones diarias de Organizacin, Orden y
Limpieza.
Figura 3.14. Fase Limpieza. Estado de la zona

FASE IV
Fase de Control Visual
Conservar de forma permanente las condiciones de Organizacin, Orden y Limpieza logradas hasta entonces era el objetivo perseguido
por esta fase, es decir, mantener la situacin controlada y as, poder detectar fcilmente cualquier cambio o desviacin que se
produzca, permitiendo distinguir entre situaciones de Normalidad / Anormalidad.
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Metodologa 5S
Se establecieron los tipos de indicadores que permitiran distinguir estas situaciones para:
4Conocer si aparecen nuevos materiales innecesarios.
4Conocer si estn todos los elementos necesarios o si falta alguno.
4Conocer si los elementos necesarios estn ubicados en su sitio correcto.
4Conocer si los procedimientos de limpieza se cumplen.
4Conocer si los indicadores estn por encima o por debajo de los valores adecuados.
Se revisaron las medidas e indicadores de control existentes en el rea de implantacin. Los indicadores detectados fueron los
siguientes:
4Dispositivo luminoso / acstico de marcha atrs de las carretillas que circulen por el rea de implantacin.
4Identicacin de los elementos con el color caracterstico (en funcin de la serie a la que pertenezca).
4Carteles identicativos de los extintores existentes en el rea de implantacin. Los extintores dispondrn de una numeracin
para facilitar el control de los mismos. Del mismo modo sern sometidos a revisin cada seis meses por la empresa de
mantenimiento contratada.
4Identicacin de interruptores y cuadros elctricos del rea de implantacin.
4Carteles indicativos de medidas de seguridad mnimas necesarias en la zona.
Repasados los principales indicadores visuales de la zona, el equipo de trabajo estableci los procedimientos adecuados para
identicar nuevos elementos susceptibles de control, acordando incluir cualquier otra medida de control visual propuesta por el
personal del rea que suponga una mejora.
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Metodologa 5S
Fase V
Fase de Disciplina y Hbito
Continuando con la sistemtica de la metodologa, se establecieron una serie de medidas y procedimientos para mantener, mejorar
y reforzar el nivel y la sensibilizacin hacia las 5s.
Las medidas fueron las siguientes:
4Fijar una reunin al nal de la implantacin en la que estuvieron presentes los jefes de turno del rea de implantacin para
comunicar los objetivos y los resultados del proyecto, de forma que stos a su vez hicieran extensible el contenido de la misma
al resto de compaeros del rea implicada.
4Revisin mensual de las condiciones de Organizacin, Orden y Limpieza del rea. Tarea a realizar por el responsable 5S
designado.
4Junto con las revisiones mensuales, se actualizarn los indicadores para cada una de las fases.
4En las reuniones que se llevan a cabo cada dos meses por la Direccin y los jefes de turno, tendr cabida un apartado
correspondiente a las 5s, donde se comprobar y valorar el estado del mismo. En caso de estimarse necesario se convocarn
reuniones especcas de revisin, anlisis y mejora de las condiciones de organizacin, orden y limpieza.
4Se dispondrn acciones peridicas de formacin cuyo n ser el conocimiento y sensibilizacin hacia las 5s de todo el personal
de GRESSA.
Conclusiones
La implantacin de cualquier tipo de medida de mejora en las empresas supone un esfuerzo considerable en la actividad general de
la organizacin y en la dedicacin de los empleados involucrados en la aplicacin de la misma. No obstante, el esfuerzo que pueda
invertirse en el desarrollo de dicha actividad es muchas veces recompensado por la satisfaccin personal de haber participado en
la consecucin de resultados positivos para la empresa y para el resto de compaeros. ste es el caso del grupo de personas que
participaron en el equipo de trabajo que implant la metodologa 5s.
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Metodologa 5S
La participacin del personal de planta en la toma de decisiones relacionadas con la actividad del rea, promovi la conanza entre
los miembros del equipo de trabajo, acortando de esta forma la distancia que normalmente se establece entre directivos y operarios.
Esta actitud fue determinante para establecer un excelente clima de colaboracin y entendimiento en el equipo de trabajo.
Los resultados obtenidos fueron muy positivos, tanto desde el punto de vista de mejora de condiciones en el puesto de trabajo, como
desde el punto de vista de la productividad. Entre ellos caben destacar:
4Reduccin del rea de almacn en un 40% (liberacin de espacio), resolviendo uno de los problemas fundamentales de
GRESSA como era la falta de espacio.

4Reduccin de la cantidad de inventario en un 40%.
4Optimizacin de la distribucin en planta de las zonas de trabajo en un 25%.
4Reduccin de tiempo de bsqueda de producto terminado en un 50%.
4Reduccin de catlogo de referencias en un 30%.
4Reduccin de stock en un 50 %.
4Reduccin de material obsoleto en un 100%.
4Reduccin del transporte de productos en planta en un 20%.
4Conseguir que la funcin limpieza sea responsabilidad de todos y cada uno, en su propia rea de trabajo.
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Gestin del Conocimiento
04
Con la llegada del nuevo siglo se ha consolidado la denominada Gestin del Conocimiento. Se ha tomado conciencia de que el capital
de las empresas ya no reside nicamente en su activo tangible, sino tambin en lo que se coincide en llamar Capital Intelectual, un
nuevo valor que proporciona una clara ventaja competitiva y justica la diferencia entre su cotizacin en bolsa y su valor contable.
El Capital Intelectual (CI) se compone de mltiples factores que giran en torno a un nuevo concepto, el de la informacin o, mejor,
el del conocimiento. Se trata de activos tan poco cuanticables, como la formacin tcnica o especializada de los empleados, su
experiencia, los ndices de delidad de sus clientes, la propiedad intelectual, las patentes, las nuevas formas de hacer negocios o las
tcnicas para captar nuevos clientes.
Esta denicin integra conocimiento individual y conocimiento organizacional y lo vincula con el concepto de valor del Capital
Intelectual, entendido ste como el grado en que los activos intangibles se pueden convertir en rendimiento econmico para la
empresa.
En este contexto surge la Gestin del Conocimiento (GC), que consiste en la gestin de los activos intangibles que generan valor para
la organizacin. La mayora de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la generacin,
captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento, con el objetivo nal de generar ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo (aumento del Capital Intelectual).
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Crear
Adquirir
Activos
intelectuales
Gestionar
El Capital Intelectual se dene como la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa

organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a una organizacin una ventaja
competitiva en el mercado
4.1. Objeto
El objeto de la metodologa para la Gestin del Conocimiento (GC) desarrollada por el IAT, es permitir a las empresas gestionar de
forma autnoma el conocimiento de valor que poseen, aumentando as su capital intelectual. El pilar bsico de esta metodologa
es la integracin de la gestin del conocimiento en cada uno de los procesos de la empresa, de forma sencilla, sin requerir
grandes inversiones, y autnomamente.
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La metodologa se sustenta en una cultura organizacional que pone en valor compartir conocimiento, la colaboracin, el trabajo en
equipo y la asuncin del compromiso de la direccin. Su aplicacin adems facilita la realizacin de un autoanlisis y una reexin
sobre si el conocimiento til generado en la organizacin es identicado, capturado y aplicado.
4.2. Descripcin
El compromiso de la direccin es fundamental para asegurar la correcta implantacin de esta metodologa en la empresa. Esto se
justica principalmente por ser el equipo directivo el que debe:
4Presentar el proyecto a toda la organizacin solicitando la colaboracin de todas las personas que la integran.
4Velar por la creacin y/o mantenimiento de una cultura que favorezca la colaboracin, el trabajo en equipo, el aprendizaje
permanente y que se comparta el conocimiento.

4Seleccionar a la persona que liderar el proyecto internamente y liberarle de tareas de forma que pueda acometer las
actividades que se le requieran.

4Discriminar qu conocimientos de los existentes en la organizacin resultan estratgicos tanto para la consecucin de
resultados como para la sostenibilidad de sus ventajas competitivas en el mercado.

4Evaluar la idoneidad de los cambios propuestos en el sistema de comunicacin actual, infraestructura, sistema de trabajo,
etc. resultantes de la aplicacin de la metodologa, aprobacin o no de los mismos y dotacin de los recursos (humanos y/o
materiales) necesarios para su implantacin.
4Realizar el seguimiento de los ndices de cclicamente hasta que se apliquen a la totalidad de los Capital Intelectual
identicados.
La metodologa de Gestin del Conocimiento consta de cuatro fases. Las fases I y II se realizan una sola vez en todo el proyecto. Las
fases III y IV se repetirn cclicamente hasta que se apliquen a la totalidad de los procesos de la organizacin.
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FASES
I. Lanzamiento
del proyecto
II. Determinacin
del estado
de la GC y
del Capital
Intelectual
III. Determinacin

Conocimiento
actual y
ptimo
IV. Medicin
del Capital
Intelectual
OBJETIVOS
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Figura 4.1. Fases y objetivos de la metodologa GC

Fuente: Elaboracin propia, 2005-
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FASES
I. Lanzamiento
TAREAS
PLANIFICACIN
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DESARROLLO DE ENTREVISTAS
II. Estado de la CG y CI
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ANLISIS FLUJO DE INFORMACIN / CONOCIMIENTO ACTUAL

III. Flujo de conocimiento Actual
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FLUJO DE INFORMACIN / CONOCIMIENTO PTIMO

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FLUJO DE INFORMACIN / CONOCIMIENTO PTIMO

IV. ndices de Capital Intelectual

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Figura 4.2. Fases y actividades de la metodologa GC
Fuente: Elaboracin propia, 2005-
FASE I LANZAMIENTO DEL PROYECTO

Teniendo por objetivo la puesta en marcha del proyecto, la planicacin del mismo y la constitucin del equipo de trabajo. Las
actividades a desarrollar en esta fase recaen en el equipo directivo y son las siguientes:
1. Presentacin del proyecto y de la metodologa a seguir:

Esta presentacin debe de ser convocada y realizada por personal directivo y abarcar a todas las personas que forman parte de la
empresa.
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En funcin del n de trabajadores podr contemplarse la realizacin de una sola presentacin o la realizacin de la misma a los
mandos intermedios, que asumirn la transmisin a las personas que tienen a su cargo. El esquema de este acto de presentacin
puede ser (deber ser adaptado a las particularidades de cada empresa):
Objetivos:
4Dar a conocer y compartir con toda la organizacin el signicado de la Gestin del Conocimiento y la metodologa a aplicar
para introducirla en la empresa.

4Poseer un lenguaje comn que permita la participacin efectiva de todos los integrantes de la empresa.
Programa:
1. Capital Intelectual y Gestin del Conocimiento
2. Benecios/resultados que se esperan obtener con la implantacin del sistema de gestin del conocimiento.
3. Metodologa a seguir: alcance, fases y personas involucradas.
2. Planicacin del Proyecto:

La planicacin de la implantacin en la empresa, debe contemplar en qu orden se van a acometer cada uno de los procesos, los
recursos necesarios, las personas responsables, el tiempo requerido y la inversin estimada.
3.Seleccin del equipo de trabajo:

El equipo que se responsabilizar de la implantacin de la metodologa GC estar constituido por un mximo de 4 personas, siendo
imprescindible que una de ellas se designe como coordinadora y lidere el proyecto. Este equipo de trabajo deber estar integrado por
personas que pertenezcan a distintas reas dentro de la organizacin, preferentemente de Calidad, Recursos Humanos y Tecnologas
de la Informacin, por ser las reas horizontales con mayor implicacin en el proyecto.
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Capital Intelectual

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101
Gua Innovapyme
Aunque el liderazgo de la implantacin pueda recaer en una o varias personas designadas por la empresa, la implantacin de la metodologa de Gestin del Conocimiento debe percibirse en la empresa como
algo que afecta a todo y a todos
FASE II ESTADO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO (GC) Y DEL CAPITAL INTELECTUAL (CI)
El objetivo de esta fase es determinar el estado actual de la Gestin del Conocimiento en la empresa e identicar su Capital
Intelectual.
Es imprescindible, para desarrollar esta fase de forma efectiva, que las personas que participen tengan claros los conceptos sobre
Capital Intelectual y Gestin del Conocimiento (tanto entrevistadores como entrevistados).
El Capital Intelectual identicado deber tenerse en cuenta a la hora de llevar a cabo las siguientes fases de la metodologa, pues
contiene el conocimiento de valor de la empresa para el logro de sus objetivos estratgicos y mantener su ventaja competitiva.
Para llevar a cabo esta fase, se realizan entrevistas al equipo de direccin, calidad y recursos humanos, con el objeto de identicar el
CI y cul es la estrategia en GC en la empresa. Se pretende obtener informacin sobre la cultura de la empresa e incitar a la reexin
en relacin al compromiso que supone la introduccin de la gestin del conocimiento.
Se llevarn a cabo las siguientes entrevistas personalizadas:
1. Entrevista con Direccin, para obtener informacin del estado actual de la Gestin del Conocimiento en la empresa,
incluyendo el grado de compromiso por parte de la direccin, y para identicar su capital intelectual y el grado de consenso
al respecto.
2. Entrevista con Calidad y RRHH, se utiliza el mismo guin de entrevista que a Direccin, pero adems se incluyen bateras
de preguntas especcas para determinar la estructura de la empresa y los participantes en el anlisis de cada uno de los
procesos.
Para la realizacin de estas entrevistas, se utilizan cuestionarios sencillos que permiten llevar un orden y obtener la mxima informacin
posible.
102
Gua Innovapyme
Las entrevistas se realizan a personas de la organizacin con distinto nivel de responsabilidad y de distintas reas. Es por esto que el
guin de entrevista est adaptado a cada entrevistado, teniendo en cuenta el tipo de informacin que se puede obtener de cada uno.

Batera de preguntas comunes a Direccin, Calidad y RRHH:
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103
Gua Innovapyme

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Es aconsejable que estas entrevistas las realicen dos personas del equipo de trabajo simultneamente con el n de captar la mayor
informacin posible; tambin es aconsejable que sea una de ellas quin lleve el peso de la misma para no desconcertar al entrevistado.
En caso de que se opte por esta opcin, se realizar una reunin de consenso entre los dos entrevistadores, donde se analice la
informacin obtenida de las entrevistas en cuanto al estado de la Gestin del Conocimiento en la empresa y el Capital Intelectual,
segn la visin de los entrevistados.
Esta informacin se estructura y se recoge en un informe que debe obtener el visto bueno de la direccin antes de acometer la
siguiente fase. Es muy importante que exista consenso entre todos los entrevistados en cuanto a los factores que constituyen el
capital intelectual de la empresa. En caso de no haber consenso el equipo de direccin debe reunirse, reexionar y discutir hasta
identicar y consensuar el Capital Intelectual de la empresa.
As mismo, esta informacin debe ser contrastada con la informacin que se obtenga en las fases posteriores, en las que tambin se
realizan preguntas dirigidas a determinar el grado de consenso del Capital Intelectual entre todos los trabajadores y la direccin.
104
Gua Innovapyme
FASE III
FLUJO DE CONOCIMIENTO ACTUAL Y PTIMO DEL PROCESO
Aunque la base de esta metodologa es la implicacin de la direccin, se hace impensable la implantacin de un sistema de este tipo
sin contar con las aportaciones de todas las personas de la organizacin, por lo que la participacin en esta fase no debe restringirse
a directivos y cargos de cierta responsabilidad.
Estos ujos se obtienen a partir de la informacin recogida mediante entrevistas de procesos, que se realizan tanto al propietario
como a los operadores del proceso en estudio. Una vez que se haya determinado el ujo actual y se identiquen las posibles reas de
mejora, se realiza el anlisis que permita obtener el ujo ptimo de informacin/conocimiento en el proceso.
1.Identicacin del ujo de conocimiento actual en un proceso

En las entrevistas realizadas en esta fase se persigue determinar el ujo de informacin y conocimiento que inicialmente tienen
lugar en el proceso, analizando si se da el ciclo de conocimiento (captura, representacin, difusin y aplicacin) en cada una de las
actividades que lo integran. Tal y como se describi en la fase anterior, las entrevistas son personales.
Se debe prestar especial atencin a aquellas actividades de proceso donde el ciclo del conocimiento queda interrumpido en alguna
de sus etapas, principalmente si afectan de forma directa a factores relacionados con elementos que constituyen el Capital Intelectual
para la empresa.
No es requisito para la aplicacin de esta metodologa que la empresa tenga sistema de gestin por procesos, lo que garantizara
que se tienen identicados los procesos, y no solamente identicados sino tambin las actividades que lo componen, las precedentes
y las posteriores, etc. Si dispone de esta identicacin, tanto mejor, si no es as es necesario realizar este ejercicio de identicacin y
delimitacin del proceso.
El responsable de Calidad proporcionar a los entrevistadores, en caso de disponer de l, el diagrama del proceso, que en ningn
momento se mostrar durante la entrevista.
La entrevista comienza solicitando al entrevistado que represente en un papel en blanco las distintas actividades que integran el
proceso en cuestin a la vez que verbaliza el ujo de informacin. Posteriormente se le realiza la entrevista, analizando la entrada y
salida de informacin en cada una de las actividades.
105
Gua Innovapyme
Resulta positivo, para mayor agilidad de la entrevista y comprensin de las respuestas que aportan los entrevistados, que los
entrevistadores hayan tenido la posibilidad de analizar el proceso previamente, para entender y asimilar la informacin que se
desprenda de las entrevistas. Sin embargo, es de suma importancia que el esquema del proceso no est presente en estos encuentros,
ya que puede inducir al entrevistado a desvirtuar la realidad tendiendo a seguir el esquema lgico con el que se encuentra descrito
el proceso, independientemente de que la informacin no uya siguiendo este esquema.
Para llegar al ujo de informacin del proceso, los dos entrevistadores van analizando en cada actividad el ciclo de conocimiento
(captura, representacin, almacenamiento, aplicacin), detectando problemas o reas de mejora en cada uno de las etapas del
ciclo de conocimiento. Una vez analizado este ciclo en cada actividad del proceso, se representa el ujo de informacin actual en el
proceso, sealando los puntos crticos a mejorar.
El resultado de esta fase ser la descripcin de la sucesin de actividades con los ujos de informacin que tienen lugar y donde se
encuentran los problemas detectados. Deber ir acompaado, siempre que sea posible, de la representacin grca de estos ujos.
106
Gua Innovapyme

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107
Gua Innovapyme
PRODUCTOS Y SERVICIOS
DE LA EMPRESA
CAPTURAR
APLICAR
REPRESENTAR
GENERAR
PUBLICAR
INTERIORIZAR
Figura 4.3. El Ciclo del Conocimiento

Fuente Ikujiro Nonaka, 1995
2. Identicacin del ujo ptimo de conocimiento en un proceso

El ujo de informacin y conocimiento ptimo en el proceso se obtiene del anlisis del ujo actual en el proceso, incidiendo sobre las
reas de mejora detectadas.
A partir de la foto ja que se obtiene del trabajo realizado en la actividad anterior, donde se ha descrito el ujo de informacin
dentro del proceso y los problemas que tienen lugar, se realizan propuestas de solucin para cada rea de mejora detectada en el
proceso.
108
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Para realizar esta actividad es conveniente:

4Para cada rea de mejora, buscar soluciones que garanticen que se completa el ciclo del conocimiento en su totalidad.
4Tener en cuenta al mximo tanto el Capital Intelectual identicado, como los condicionantes de la empresa en cuanto a
organizacin, cultura, infraestructura y recursos humanos.

4Optimizar los recursos e infraestructura disponibles en la empresa.
4Realizar propuestas de solucin viables, previa consulta con los posibles responsables de su puesta en marcha.
4Centralizar en la medida de lo posible las distintas categoras de conocimiento (por ejemplo: del cliente, de proveedores).
4Tener en cuenta lo establecido en los sistemas de gestin.
4Distinguir en un grco el ujo de informacin ptimo de la secuencia de actividades del proceso.
4Complementar con acciones o sistemtica de trabajo que permita el intercambio de conocimiento implcito (por ejemplo:
foros, reuniones).
El informe que recoge el ujo ptimo de informacin y las propuestas de solucin que lo haran posible se presentan a la Direccin
de la empresa con objeto de que sta estudie su viabilidad y considere su puesta en marcha.
As, el resultado de esta fase ser la propuesta de mejoras en cada una de las actividades donde se han detectado dicultades
o problemas con la informacin o conocimiento. Estas propuestas se representarn grcamente siempre que sea posible e irn
acompaadas de la planicacin para introducir las mejoras en el proceso, incluyendo responsables y plazos. As mismo se debe
informar/formar de los cambios a introducir a todas las personas involucradas y a los operadores del proceso.
FASE IV
IDENTIFICACIN DE LOS NDICES DE CAPITAL INTELECTUAL
Esta ltima fase tiene por objetivo la identicacin de indicadores de Capital Intelectual de la organizacin que estn ntimamente
relacionados con cada proceso. Se describen los indicadores, contrastando su validez y accesibilidad.
109
Gua Innovapyme
Los indicadores tienen el objeto de comprobar que efectivamente se ha realizado una ecaz Gestin del Conocimiento que permite
incrementar el Capital Intelectual de la organizacin, de manera que repercuta en el valor de la empresa.
No se busca medir si se gestiona o no el conocimiento, lo que se mide es la repercusin que tienen las medidas propuestas en caso
de que se adopten.
La nalidad de establecer estos indicadores, que debern integrarse en la medida de lo posible con indicadores existentes previamente
en la organizacin, es poder observar la evolucin que sigue el Capital Intelectual de la empresa, pudiendo comprobar si efectivamente
se incrementa a partir de las medidas adoptadas para Gestionar el Conocimiento.
Se identicarn indicadores que permitan medir el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional. Al denirlos es
necesario identicar responsables para cada indicador y jar hitos temporales de medicin.
Caractersticas de los indicadores
Representatividad: debe ser lo ms representativo posible de la magnitud que pretende medir.
Sensibilidad: debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, (es decir, debe cambiar de valor de forma
apreciable).
Rentabilidad: El benecio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
Fiabilidad: se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y ables.
Relatividad en el tiempo: debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su
evolucin y tendencias.
110
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INDICADOR
FRMULA
ndice satisf. de clientes
Media de la encuesta de satisfaccin del cliente.
Reclamacionesde clientes
Ntotal de quejas clientes por no cumplir las especicaciones, al ao
Implicacin con el fondo documental
Nmerode aportaciones al fondo documental / ao
Cumplimiento plazos de entrega
Npedidos entregados en fecha / Ntotal pedidos
Fidelizacin de clientes
Nde clientes que llevan ms de X aos/Ntotal de clientes.
Peso del Cliente
Facturacin Cliente/ facturacin total.
Gastos en I+D
Gastos en I+D / Total facturacin
Renovacin de catlogo
Productos o Servicios Nuevos / Productos o Servicios Totales.
Resultados de la renovacin
Facturacin de Productos o Servicios Nuevos/ facturacin Total
Tiempo de desarrollo
Media tiempos reales de desarrollo / Media de tiempos previstos.
Tabla 4.1. ejemplos de indicadores

4.3. Planicacin y Recursos

La planicacin debe contemplar la intervencin en todos los procesos de la organizacin, as como el orden en el que se irn
analizando en funcin de la criticidad de cada proceso para el logro de los objetivos empresariales.
As mismo se determinarn los plazos de ejecucin y el/los responsables de la aplicacin de la metodologa de Gestin del Conocimiento
(GC).
Los recursos necesarios y fundamentales para la implantacin de la metodologa GC son las personas que trabajan de la empresa,
pues es en ellas donde reside el conocimiento:
111
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4Responsables de calidad, de los recursos humanos o de tecnologas de la informacin liderarn la implantacin de la
Metodologa GC.
4El equipo directivo desempea un papel muy importante en todas las fases de implantacin aunque principalmente en las
FASES I y II de lanzamiento y apoyo al proyecto y la identicacin del Capital Intelectual de la empresa.

4Los propietarios de los procesos y todos, o una muestra representativa de los operadores de cada proceso, participarn en las
fases de anlisis para determinar el ujo actual y el ujo ptimo de informacin.

El tiempo necesario para la aplicacin de la metodologa vara en funcin de mltiples variables como son el tamao de la empresa,
el n de procesos, por ejemplo.
An as, se estiman los siguientes plazos:
PLAZO
PERSONAL IMPLICADO
RESPONSABLES
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soluciones
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soluciones
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Anlisis Proceso
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soluciones
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Tabla 4.2 Planicacin de la implantacin

Fuente elaboracin propia, 2005
Una vez aplicada la metodologa a todos los procesos, se deben analizar las propuestas de soluciones que garantizan el correcto ujo
de conocimiento en cada proceso y planicar la puesta en marcha de las mismas de forma coordinada.
112
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Para ello resulta de mucha utilidad tener identicadas las estructuras de soporte de informacin disponibles en la empresa como
bases de datos y programas de gestin.

Los principales benecios que obtienen las empresas con la implantacin de la metodologa de Gestin del Conocimiento, son los
siguientes:
4Logro de una diferenciacin estratgica.
4Mejora en la toma de decisiones y la comunicacin.
4Optimizacin de procesos, incrementando la productividad.
4Mayor grado de utilizacin de los recursos de la organizacin.
4Creacin de sinergias entre el aprendizaje individual y el organizacional.
4Reduccin del riesgo de fuga de conocimiento.
4Reduccin de los ciclos de Innovacin.
4Integracin de la inteligencia personal en los procesos.
La gestin del conocimiento posibilita el AUMENTO Y SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA de

la empresa
En resumen, la implantacin de la metodologa para la Gestin del Conocimiento conlleva mltiples ventajas, pero tambin dicultades
que habr que tener en cuenta. Se pueden enumerar las siguientes:
113
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ASPECTOS POSITIVOS
DIFICULTADES
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La metodologa incluye la deteccin y medicin del Capital
Intelectual2+
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procesos de socializacin # !

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4La Gestin del Conocimiento persigue, en todo momento incrementar valor y propiciar que los productos y servicios aumenten
la satisfaccin de los clientes.

4Las personas son el recurso fundamental de las organizaciones, al ser portadores de conocimientos y capacidades que
posibilitan a la organizacin ocupar una posicin ventajosa en el mercado.

4La Gestin del Conocimiento requiere de una cultura organizacional que permita, entre otros aspectos, trabajar en equipo y
compartir conocimientos que lleven a alcanzar los objetivos de la forma ms ecaz posible.
4Las herramientas juegan un papel importante en el desarrollo de la Gestin del Conocimiento, pero su verdadero impacto
depende de cuan profunda sea la cultura de la organizacin en materia de GC.

4La Gestin del Conocimiento es una nueva tcnica de gestin que involucra y compromete a todas las personas.
114
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4.5. Caso prctico

En este caso prctico se exponen los resultados obtenidos en la aplicacin de la metodologa GC en un proceso de la empresa
PRODEMSA, empresa real pero con nombre cticio.
Esta empresa, con 54 trabajadores, se dedica a la fabricacin de productos de embalaje.
En el proyecto, que dur 3 meses, participaron junto a expertos en la metodologa, personas pertenecientes a la Gerencia, Dpto.
Comercial y Marketing, Dpto. Recursos Humanos, Calidad y Dpto. Tcnico de PRODEMSA
1. Situacin actual en Gestin del Conocimiento e identicacin del Capital Intelectual

El tipo de manufactura de PRODEMSA no necesita de alta tecnologa en maquinaria, por lo que el servicio, la calidad y la capacidad
de innovacin para adaptarse a las necesidades tcnicas son el factor diferencial con la competencia, en un mercado muy exigente
en cuanto a precios.
Esta situacin lleva al equipo de direccin a armar que Gestionar el Conocimiento es considerado vital en PRODEMSA, puesto que
una adecuada Gestin del Conocimiento permitira reforzar y aumentar la ventaja competitiva de PRODEMSA al repercutir en:
4Acercamiento al cliente (mapa de clientes, clientes clave, necesidades, sugerencias y opiniones, conocimiento que permita
ofrecer soluciones tcnicas adaptadas a sus necesidades)

4Capacidad tcnica del personal (aumento de conocimientos tecnolgicos competencias tcnicas que permitan soluciones
innovadoras)
4Gestin de proveedores/suministradores (acuerdos con proveedores con capacidad de suministrar materiales y tecnologa que
impliquen mejoras de la calidad e incremento de las aplicaciones de los productos que PRODEMSA oferta al mercado)
4Conocimiento del producto (su evolucin, ciclo de vida, etc.), de la situacin del mercado (tendencias, qu se demanda,
evolucin de materias primas y productos, de la situacin de la competencia (identicacin, caractersticas de su oferta,

precios, etc).
4Reduccin de fugas de Conocimiento asociadas a rotacin del personal.
115
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Realizadas entrevistas personales a la direccin de la empresa, se identicaron los siguientes factores crticos de xito que
constituyen el Capital Intelectual de PRODEMSA:
4Capital Relacional:
Conocimiento del cliente. Los servicios ofrecidos por PRODEMSA van dirigidos a clientes que se encuentran dispersos
en el mercado. Adems est la dicultad de competir en precios, siendo muy importante identicar clientes que
valoren la Calidad y el Servicio que ofrece la empresa.
Las alianzas y relaciones con terceros (accionistas, bancos y proveedores) tambin constituyen Capital Relacional
de PRODEMSA. Se resalta la relacin con proveedores en cuanto a la repercusin en la Calidad y precio de los
productos, que podra tener el conocimiento y actuacin sobre los ujos productivos de stos.
4Capital Humano:
Puesto que la poltica actual de RRHH est basada en la preparacin y formacin de los trabajadores para la polivalencia
y la rotacin de personal, las habilidades y las actitudes cobran una gran relevancia. Todo esto se concreta en la
capacidad de aprendizaje, tanto de nuevos conocimientos tcnicos como, sobre todo, la capacidad de integrarse en la
cultura de la empresa (dedicacin y compromiso).
4Capital Estructural:
Destaca el cambio de cultura y el modelo de gestin de PRODEMSA que, junto con la nueva estructura organizativa
matricial, as como el enfoque a procesos, constituye un elemento clave en la empresa. As mismo, la tecnologa, los
resultados de I+D y los sistemas de informacin disponibles, forman parte del Capital Estructural de la empresa.
2. Anlisis del proceso de Innovacin en PRODEMSA

El proceso de Innovacin en PRODEMSA es especialmente crtico al tratarse de una empresa en que su ventaja competitiva tiene que
estar basada en la diferenciacin en el mercado de sus productos.
116
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2.1 Flujo de informacin actual

Una vez analizadas todas las actividades del proceso de innovacin, comprobando se completara el ciclo del conocimiento en cada
una de ellas (captura, explicitacin, distribucin, aplicacin), se identicaron las siguientes reas de mejora (ver Figura 4.4.):
Las propuestas de mejora identicadas son:
1. Recogida de especicaciones del cliente. En esta primera actividad el cliente expone verbalmente al Comercial sus
necesidades y, cuando es posible, suministra una muestra de lo que necesita.
-
PRODEMSA dispone de potentes herramientas para captura y anlisis de informacin. An as, aunque todas las
visitas que realiza el Comercial a los clientes (a demanda o no de stos) genera nuevos conocimientos, no parece
haber conciencia de la importancia de stos y no se presta especial cuidado al introducir esta informacin.
El Comercial debe ofrecer asesoramiento tcnico al Cliente contemplando la viabilidad y la rentabilidad para la
organizacin. Para que este asesoramiento resulte efectivo y no dae la imagen de la empresa, el Comercial debe
estar formado e informado tanto a nivel tcnico, como en sus conocimientos sobre lo que sabe PRODEMSA. Adems,
debe estar concienciado de la importancia de conocer las novedades e incorporaciones de productos al catlogo de
la empresa.
2. Introduccin de las especicaciones de producto en el sistema. El conocimiento de PRODEMSA sobre las necesidades
del cliente se encuentra exclusivamente en el Comercial (conocimiento tcito) siendo la difusin de este conocimiento crtica
para no disminuir el caudal del ujo de informacin, puesto que esto supondra prdida de conocimiento.
-
Pueden tener lugar prdidas de informacin al explicitar las necesidades del cliente al sistema de PRODEMSA. Los
problemas pueden tener su origen en la recogida de informacin (actividad anterior) pero se hacen patentes en esta
actividad.
En caso de no disponer de la informacin necesaria, se vuelve a consultar al cliente. Si esta informacin es crtica y se
solicita transcurrido un tiempo, puede daar la imagen de la empresa.
Faltan criterios objetivos para tomar la decisin de seguir o no adelante con el proyecto. En caso de duda se
contina, pero en realidad este primer ltro se utiliza ms para rescatar informacin perdida que para servir realmente
de primera criba.
117
Gua Innovapyme
Comercial
1
Dpto. Tcnico
3
Recogida
Informacin
Comit innovacin
Clasificacin
PC
Otros Dptos.
Estudio
viabilidad
CLIENTES
Conforme?
Marketing
Nivel 1,2,3
ERP
PC
Informacin
completa?
No
Nivel 4,5
S
Es viable?
No
Desarrollo
S
ERP/BBDD
PC
No
Recogida
Muestra
Es viable?
ERP/BBDD
PC
Doc.
Desarrollo
Produccin
Compras
...
Recogida
Aceptacin
ERP/BBDD
PC
Muestra
FICHA
TCNICA
ERP
PC
6
No
Recogida
No Aceptacin
ERP/BBDD
PC
REA DE MEJORA
Figura 4.4 Flujo de informacin actual

118
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3. Clasicacin del pedido del cliente (PC) en funcin de la complejidad de la innovacin. Los PC de nivel 1-3 suponen
modicaciones de fcilmente realizables y que no requieren inversin importante o cambio de proveedor, por lo que pasan
directamente a desarrollo (actividad 4 del proceso).
Los PC de nivel 4-5 implican modicaciones ms profundas que supondran una verdadera innovacin, por lo que requieren
la realizacin de un estudio de viabilidad por parte del Dpto. Tcnico y de Marketing.
-
La consulta a otros proyectos o revistas, catlogos etc. no est sistematizada. Esta informacin no resulta fcilmente
accesible, al no estar identicado el conocimiento que estas fuentes contienen.
Aunque el conocimiento del camino que han seguido otras peticiones del cliente similares es informacin de alto
valor, sta no est fcilmente accesible ya que no hay denidos en el sistema criterios de bsqueda identicables.
Actualmente se recurre a la memoria (conocimiento tcito) de quienes trabajaron con algo similar.
El estudio de mercado, que debe de ser clave para la toma de decisiones, no siempre est disponible a tiempo o no se
realiza de forma rigurosa.
Ausencia de criterios para la priorizacin entre pedidos de clientes. En los Comits de Innovacin se decide cules son
los proyectos que se van a acometer y en qu orden, pero es necesario establecer criterios claros para sta ordenacin.
As mismo es fundamental disponer de informacin del compromiso adquirido con el cliente.
4. Desarrollo de las modicaciones solicitadas por un cliente o del nuevo producto. Este desarrollo no tiene un plazo de tiempo
determinado previamente.
El resultado del desarrollo se introduce en el sistema. Al nalizar sta actividad se obtiene la documentacin necesaria para
la realizacin de la muestra/producto, as como las caractersticas tcnicas -Ficha Tcnica-de la misma.
-
La consulta a proyectos anteriores resulta poco accesible ya que no se tienen listados o criterios de bsqueda que
faciliten esta labor. Se recurre a la memoria de las personas para dar con una informacin que pueda ser necesaria o
interesante (explicitacin verbal de conocimiento tcito).
Las caractersticas tcnicas de la muestra se obtienen directamente una vez realizado el desarrollo e introducidas en
el sistema. Sin embargo, no se obtiene directamente la Ficha Tcnica para entregar al cliente y sta casi siempre se
entrega solo cuando el cliente la solicita.
119
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nicamente resulta accesible el resultado nal de desarrollo, el cmo se ha llegado a l, es de difcil acceso a pesar
de ser informacin altamente til.
5. Obtencin de la muestra/prototipo y entrega al cliente. Aunque el desarrollo corresponde principalmente al Dpto.

Tcnico, la participacin y comunicacin con otras reas como produccin y compras es muy importante para la realizacin
fsica de la muestra/prototipo.
-
El hecho de que el Comercial no siempre intervenga en esta actividad puede ser bastante negativo, ya que resulta ms
interesante que el Cliente disponga de la muestra con el posible asesoramiento directo de la persona que recepcion
la peticin.
De esta forma se obtendra mayor informacin y sera ms sencillo realizar el seguimiento de lo que opina el Cliente
y de la impresin que le ha causado la muestra / prototipo.
Si el Cliente no la solicita, no se entrega la Ficha Tcnica. Esto es un problema pues no le llega toda la informacin al
Cliente que es quien tiene que evaluarla y aceptarla.
6. Recogida de informacin de Cliente en cuanto a su valoracin de la muestra/prototipo y realizacin del pedido.

-
Esta recogida de informacin no est sistematizada. Debe existir un seguimiento a travs del Comercial de la opinin
que merece para el Cliente la muestra suministrada. Si este seguimiento no se realiza, el proceso pierde efectividad y
adems puede originar una imagen negativa de la empresa.
2.2 Flujo de informacin ptimo: propuesta de soluciones

Una vez identicadas las reas de mejora, a continuacin se describen propuestas de mejora del proceso analizado para asegurar que
el conocimiento uye de forma ptima (ver Figura 4.5).
Se han identicado los siguientes conocimientos claves del proceso:
4Conocimiento del cliente
4Conocimiento de los productos estndar de PRODEMSA, as como todas las innovaciones introducidas en ellos.
4Conocimiento del mercado: competencia (productos) y proveedores (materias primas).
120
Gua Innovapyme
4Conocimiento tcnico: comercial, de produccin, de planicacin y anlisis, etc.

4Toda la informacin sobre el proyecto de Innovacin que se aborda y los resultados obtenidos con innovaciones similares.
Las acciones de mejora propuestas son:

4Explotacin de las herramientas informticas implantadas en la empresa, de forma que permitan tanto almacenar, como
poner a disposicin de otros usuarios, el conocimiento que se genera con la propia operacin en los procesos:
-
El CRM es una excelente herramienta, donde se debe centralizar todo el conocimiento que se genera mediante las
relaciones con el cliente. Para ello es necesario identicar qu constituye conocimiento del cliente para PRODEMSA,
en qu procesos se genera, quin y cmo lo alimenta y cmo accede a este conocimiento quin lo necesita.
El sistema informtico de PRODEMSA, debe contener toda la informacin y conocimiento que PRODEMSA adquiere
en el da a da, as como un sistema de bsqueda que permita localizar de forma efectiva el conocimiento que se
necesita.
Se deben desarrollar sencillas y tiles guas de usuario de las herramientas informticas, donde se indique cundo y
cmo se interacta con los sistemas informticos, tanto para introducir conocimientos como para acceder a ellos.
Si los Comerciales son las personas de PRODEMSA que interactan con el cliente, hacerles partcipe de los resultados
de cada actividad del proceso de innovacin. Para ello es necesario que conozcan a la perfeccin no solo cules son
sus funciones, sino cmo se desarrolla el proceso completo.
A nivel general se estima que PRODEMSA se encuentra en buenas condiciones para Gestionar el Conocimiento, al disponer
de:
-
Total apoyo desde la Direccin General.
Infraestructura TICs de soporte necesaria.
Actitud de colaboracin de sus RRHH.
An as, se realizan las siguientes recomendaciones:
121
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Revisar el Sistema de Gestin de la Calidad, incluyendo acciones que garanticen que se utiliza y retroalimenta el
conocimiento til para PRODEMSA.
Potenciar la cultura de No conformidades por incumplimiento del Sistema de la Calidad, convirtindolo en oportunidades
de mejora, analizando las causas (no los culpables) y proponiendo soluciones.
Estudiar la conveniencia de integrar las bases de datos paralelas, con conocimiento til pero desconocidas por parte
de la organizacin, en el sistema informtico de la empresa.
122
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Comercial
Recogida
Informacin
Marketing
Es viable?
Dpto. Tcnico
S
Comit innovacin
Estudio
viabilidad
Clasificacin
PC
Nivel 1,2,3
Nivel 4,5
CLIENTE
No
S
Desarrollo
Es viable?
No
ERP / PC
ERP / Proyectos
ERP / Estudios
Mercado
ERP / Estudios
Viabilidad
Muestra
Realizacin
PRUEBA
FICHA
TCNICA
Informe de
Resultados
Proceso
Figura 4.5 Flujo de conocimiento ptimo

123
Flujo de conocimiento
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2.3 Indices de medicin del Capital Intelectual

A continuacin se proponen indicadores para medir el capital intelectual de PRODEMSA (principalmente en lo que se reere al
proceso analizado), con la intencin de que desde Direccin se estudie tanto la compatibilidad con los indicadores existentes en el
Sistema de Gestin de la empresa como su facilidad de obtencin.
Indicadores de Capital Relacional:
ndice de satisfaccin de clientes: resultado medio de la encuesta de satisfaccin del cliente.
FRMULA: Valoracin media de la encuesta de satisfaccin del cliente.
Quejas /Reclamaciones de clientes: evolucin del total de quejas anuales.
FRMULA: Nmero total de quejas de clientes por no cumplir las especicaciones requeridas, al ao.
Atencin de reclamaciones recibidas: registro, manual o informtico, de las reclamaciones en el que incluyan las fechas de
recepcin y respuesta.
FRMULA: Tiempo medio desde que se recibe una queja/ reclamacin hasta que se le da respuesta.
Cumplimiento de plazos de entrega: cumplimiento de las fechas dadas al cliente.
FRMULA: Nmero de pedidos (muestras) entregados en fecha / nmero total de pedidos (muestras).
Retencin de clientes: proporcin de clientes antiguos.
FRMULA: Nmero de clientes que llevan ms de X aos / nmero total de clientes.
Valor del Cliente (delidad): Distincin de clientes clave (Este indicador resulta de especial inters para el Comit de Innovacin a
la hora de realizar el estudio de viabilidad del proyecto.)
FRMULA: Facturacin Cliente/ facturacin total.
124
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Indicadores de Capital Estructural:

Uso de Sistemas de informacin: extensin del uso de los sistemas de informacin, entendidos stos como el conjunto de
elementos, tanto de software como de hardware, dedicados a mejorar la comunicacin interna y externa, el conocimiento y gestin
de los procesos, etc.
FRMULA: Nmero de operadores del proceso que utilizan los sistemas de informacin/ nmero total operadores del proceso.
Gastos en I+D: gasto en los proyectos de I+D en marcha, realizados por personal interno y/o externo, incluyendo las horas dedicadas
y otros costes.
FRMULA: Gastos en I+D / total facturacin.
Renovacin de catlogo: Se consideran productos o servicios nuevos aquellos con una antigedad inferior a tres aos.
FRMULA: productos o servicios nuevos / productos o servicios totales.
Resultados de la renovacin: porcentaje de la facturacin de los productos o servicios nuevos (mide del xito obtenido por los
productos y/o servicios nuevos).
FRMULA: Facturacin o contratacin de productos o servicios nuevos / facturacin total.
Tiempo de desarrollo: desviaciones en el tiempo de lanzamiento de un producto o servicio. La capacidad de concluir los proyectos
en los plazos previstos es un valor indudable de la empresa.
FRMULA: Media tiempos reales de desarrollo / media de tiempos previstos.
Indicadores de Capital Humano:
Conocimiento del cliente aportado por comerciales: incremento del conocimiento acerca del cliente a travs de la introduccin
de informacin sobre ste en el sistema, por parte de los Comerciales. Se pretende comprobar si se actualiza y completa la informacin
sobre el cliente de forma que est almacenada, compartida y disponible.
FRMULA: N de veces que los Delegados Comerciales aportan nueva informacin de un Cliente / N total de Delegados
Comerciales.
125
Gua Innovapyme
Fiabilidad de los PCs: validez de los datos introducidos por primera vez en el documento peticin del cliente. El valor ptimo de
este indicador es 1, que se dar cuando todos los PCs introducidos por primera vez en el sistema sean aptos para ser tratados en las
siguientes fases.
FRMULA: N de PCs vlidos a la primera / N total de PCs.
Entrega de Fichas Tcnicas al Cliente: en qu relacin se entrega al Cliente la muestra con su cha tcnica correspondiente con
respecto al nmero total de muestras entregadas. El valor ptimo de este indicador es 1, que se dar cuando todas las muestras
entregadas al Cliente vayan acompaadas de su cha tcnica.
FRMULA: N muestras realizadas y entregadas a Cliente acompaadas de su cha tcnica / N total de muestras entregadas.
Matriz Elementos Clave-Indicadores
A modo resumen se incluye una tabla que relaciona al factor intangible del Capital Intelectual con el indicador o indicadores que lo
miden.
En la Tabla 4.3. se puede observar cmo un mismo indicador puede medir ms de un factor crtico. Tambin se puede observar que
la divisin entre capital humano, relacional y estructural no es del todo ntida y un indicador puede medir mas de un tipo de capital
intelectual.
126
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ndice de satisfaccin de clientes

Reclamaciones de clientes
Atencin reclamaciones de
Clientes
Cumplimiento de plazos de
entrega
Retencin de clientes
Valor del Cliente
Uso de sistemas de informacin
Gasto I+D
Renovacin de Catlogo
Resultados de la renovacin
Tiempo de desarrollo
Conocimiento del Cliente
aportado por Comerciales
Fiabilidad de los PCs
'
>?
cliente
Tabla 4.3. Panel de indicadores relacionados con el Capital Intelectual
127
Conocimientos y
' *;&'$<=
Integracin en
PRODEMSA
HUMANO
Capacidad de aprendizaje
Resultados de I+D
Procedimientos de trabajo
Estructura organizativa
Modelo de gestin
ELEMENTOS CLAVES DE VALOR

ESTRUCTURAL
Cultura
Imagen
Clientes
INDICADOR
Capacidad de relacin
con clientes
RELACIONAL
Gua Innovapyme
Anlisis de productos y mercados
05
Anlisis de Productos y Mercados
Un aspecto que tienen muy claro las pymes en la mayora de los casos es la necesidad de mejorar sus productos, procesos y servicios
para mantenerse y evolucionar en el mercado. Sin embargo, al abordar este tipo de procesos de mejora, por lo general no se realizan
planteamientos que consideren de forma global y sistemtica aspectos estratgicos y econmicos para priorizar las actuaciones a
llevar a cabo.
Por otro lado, aunque la direccin de la empresa suele conocer cules son sus puntos fuertes y dbiles con respecto a la competencia,
no se suele tener documentado el posicionamiento real de la empresa en el mercado para cada uno de sus productos, considerando
los factores crticos que inuyen en el mismo.
En este sentido, la metodologa de Anlisis de Productos y Mercados (APM) que se propone, no slo permite realizar mediante
herramientas muy sencillas un estudio de la situacin actual de la empresa en el mercado y de contribucin real de los distintos
productos o servicios a los resultados econmicos, sino que resulta de gran utilidad a la direccin por los planteamientos estratgicos
que surgen a lo largo de su aplicacin.
5.1. Objeto
La metodologa APM, Anlisis de Productos y Mercados, permite a la empresa organizar, estructurar y explotar informacin relativa
a sus productos y mercados (facturaciones, mrgenes, factores crticos de xito, posicin respecto de la competencia), utilizando para
ello la representacin mediante tablas, cuadros y esquemas.
Su aplicacin en la empresa proporciona un valioso anlisis de la situacin de los diferentes productos en sus correspondientes
mercados, una visualizacin grca e intuitiva de los resultados de dicho anlisis, y la posibilidad de efectuar planteamientos
estratgicos sobre combinaciones producto / mercado.
129
Gua Innovapyme
Por todo lo anterior, la metodologa APM, constituye un instrumento de apoyo a la toma de decisiones relacionadas con el diseo de
nuevos productos, procesos o servicios, o mejora de los existentes.
La metodologa APM proporciona una imagen de la situacin actual de los productos y mercados de
la empresa y posibilita la realizacin de planteamientos estratgicos por parte de la direccin de la
empresa
Es necesario aclarar que en todo el desarrollo que sigue, cuando se utilice el trmino producto, se est haciendo referencia tanto a
bienes tangibles como a servicios, de acuerdo con las deniciones de la norma ISO 9000: 2000.
5.2. Descripcin
La metodologa APM consta de cuatro fases con los siguientes objetivos:
FASES
OBJETIVOS
I. Anlisis global de productos

y mercados

*

!
! 2
II. Anlisis de los resultados

econmicos por productos y
mercados

*

!

!
! 2
III. Anlisis de la posicin de

la empresa por producto con
respecto a los factores crticos
?
IV. Establecimiento de un plan
de actuaciones
:

! 6.2
( '! ! 2

!

! &
!

& ,62
( *
! 2

!

!
!
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Figura 5.1. Fases y objetivos de la metodologa APM
130
Gua Innovapyme
A continuacin se describen las actividades y tareas a desarrollar, as como los resultados que se obtienen en cada una de las fases
de la metodologa.
FASES
TAREAS
ANLISIS GLOBAL DE PRODUCTOS Y MERCADOS

I. Productos y mercados
( . 2

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! ! 2
II. Anlisis econmico
ANLISIS DE LOS RESULTADOS ECONMICOS POR PRODUCTOS Y

MERCADOS.
& ! . ! 2

& ! . ! 2
ANLISIS DE LA POSICIN DE LA EMPRESA POR PRODUCTO CON

RESPECTO A LA COMPETENCIA.
III. Posicin con respecto a la
competencia
(& ,62

! ! ! &

!2
ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE ACTUACIONES.

IV. Plan de Actuacin
( * ! 2

! ! 2
Figura 5.2. Fases y tareas de la metodologa APM

131
Gua Innovapyme
FASE I
Anlisis global de productos y mercados
En esta fase se pretende analizar y visualizar la posicin global de la empresa en el mercado, teniendo en cuenta el posicionamiento
actual de los distintos productos. Adems, la empresa debe realizar una reexin estratgica, deniendo cul debe ser el
posicionamiento que pretende tener a medio/largo plazo.
1. Identicacin y agrupacin de productos

El primer paso de la metodologa consiste en identicar los productos de la empresa. En caso de existir un elevado nmero de
referencias, es aconsejable agruparlos por lneas o gamas teniendo en cuenta lo siguiente:
4Las agrupaciones se realizarn siempre que se trate de productos homogneos y que en trminos generales se dirijan a los
mismos mercados.
4Para el tratamiento posterior de informacin, se debe garantizar la disponibilidad de datos (facturaciones y mrgenes) de las
lneas o gamas a considerar.
2. Identicacin y agrupacin de mercados

La clasicacin de mercados a los que se dirigen los productos de la empresa puede efectuarse en base a criterios geogrcos
(mercado local, regional, nacional o internacional), por tipo de cliente (otras empresas, consumidores nales o pblico en general),
por canales de distribucin (mayoristas, minoristas o distribuidores) u otros que se consideren oportunos.
De igual forma que para los productos, para la clasicacin de los mercados es preciso tener en cuenta la disponibilidad de los
datos.
3. Anlisis de combinaciones producto - mercado

Una vez identicados los principales productos y mercados de la empresa se realiza un anlisis de los mismos, para lo que es
conveniente utilizar recursos grcos que permitan presentar de forma sencilla las combinaciones producto mercado de la empresa,
de acuerdo a la clasicacin anteriormente efectuada. Para ello se utiliza una tabla de productos / mercados (Tabla 5.1.).
132
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MERCADOS
PRODUCTOS
Lnea 1
Lnea 2
Lnea 3
Lnea 4
Lnea 5
mercados en los que est posicionado el producto en la actualidad.

mercados en los que el producto pretende estar posicionado a medio plazo.
Tabla 5.1. Productos / mercados
Proyecto Gestinnova / Elaboracin propia, 2005
Esta tabla proporciona de forma grca y fcil una visin de la situacin actual de la empresa a travs de las combinaciones
producto mercado en las que est presente.
Tras analizar la situacin actual, se deben realizar planteamientos estratgicos en funcin de aquellas combinaciones que la empresa
pretende potenciar. Considerando todas las combinaciones posibles, la direccin de la empresa debe plantearse qu posicin pretende
alcanzar a medio / largo plazo, y reejarlo en la tabla.
133
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FASE II
ANLISIS DE LOS RESULTADOS ECONMICOS POR PRODUCTOS Y MERCADOS
Las pymes conocen, evidentemente, sus resultados econmicos globales y, en la mayora de los casos, la distribucin de su facturacin
por tipo de productos. Sin embargo, no es habitual realizar un anlisis conjunto de cul es la contribucin real de los productos en los
distintos mercados a los resultados econmicos de la empresa. ste es el objetivo de la segunda fase de la metodologa APM.
La metodologa APM permite efectuar un anlisis de productos y mercados que considera de forma
global aspectos estratgicos y econmicos, visualizndose de forma grca e intuitiva los resultados de
dicho anlisis
1. Obtencin de facturaciones y mrgenes por producto y mercado
La empresa debe recopilar y tratar los datos de los que disponga para obtener los ingresos y la contribucin al margen de cada
producto, de cada mercado y de cada combinacin producto mercado, de acuerdo a la clasicacin efectuada en la fase anterior.
En caso de que la empresa no disponga de un sistema de costes que le permita obtener los mrgenes por productos y mercados,
se pueden efectuar estimaciones siempre que se garantice la validez de las mismas. Esta tarea suele ser la ms costosa de la
metodologa, ya que requiere recopilar y tratar gran cantidad de informacin.
Es necesario tener en cuenta que tanto las facturaciones como los mrgenes deben ser analizados para un perodo concreto (al menos
un ejercicio completo), que se determinar teniendo en cuenta que debe ser representativo de la situacin actual, y que adems debe
recoger el ciclo completo de la actividad productiva en caso de demandas estacionales.
2. Anlisis de facturaciones y mrgenes por producto y mercado

Para el anlisis de toda la informacin anterior es conveniente utilizar una tabla como la Tabla 5.2. Ingresos y mrgenes por productos
y mercados, que permita visualizar la informacin para diferentes mbitos: agregada por productos, agregada por mercados o para
una combinacin producto mercado determinada.
134
Gua Innovapyme
Mercados
Lnea 1
:
7 .
7 .':
Lnea 2
:
Productos
7 .
7 .':
Lnea 3
:
7 .
7 .':
Lnea 4
:
TOTAL
Mercado
Facturacin
Margen
% Margen/Fact
% Merc.
frent TOT
MERCADOS
7 .
7 .':
Facturacin
Margen
Tabla 5.2. Ingresos y mrgenes por productos y mercados

135
PRODUCTOS
Total
% Producto
Producto frente TOTAL
Gua Innovapyme
La tabla de ingresos y mrgenes por productos y mercados permite identicar rpidamente cules son los productos o mercados ms
rentables, los menos rentables y los que suponen mayor volumen de facturacin.
Es posible que al realizar este anlisis se identiquen productos o mercados con mrgenes negativos. Esto puede deberse a distintos
motivos que ser necesario estudiar. A veces, la empresa es consciente de esta circunstancia, pero decide mantenerla por tratarse de
productos o mercados estratgicos. En otros casos, a partir de este anlisis se plantea una revisin de la poltica de precios siempre y
cuando se mantengan competitivos, o bien se plantean actuaciones para reducir costes en los productos considerados.
FASE III
ANLISIS DE LA POSICIN DE LA EMPRESA POR PRODUCTO CON RESPECTO A LA COMPETENCIA
El objeto de esta etapa es identicar todos los factores que determinan el xito de un producto en un mercado, y estudiar el
posicionamiento de la empresa frente a sus mejores competidores en cada uno de los factores crticos de xito identicados.
1. Identicacin de factores crticos de xito

Para identicar todos los factores que determinan el xito de un producto en un mercado, ha de tenerse en cuenta no slo aquellos en
los que la empresa tiene una posicin ventajosa, sino todos los que condicionan su demanda aunque la empresa est en desventaja
con respecto a sus competidores. Para la identicacin de estos factores es fundamental contar con la participacin de personas que
conozcan bien el mercado.
Como ejemplo, algunos de los factores de xito a considerar pueden ser: precio, calidad, diseo, prestaciones, imagen de marca,
promocin / publicidad, servicio y red comercial entre otros (Tabla 5.3.).
FACTORES CRTICOS DE XITO.
LNEA 1 / MERCADO A
$
(!.!
+

$ !'

8
"
$
%!
Tabla 5.3. Factores crticos de xito

136
Gua Innovapyme
2. Anlisis de la posicin de la empresa por combinacin producto - mercado

Para cada factor de xito identicado en cada combinacin concreta producto mercado, se estudia el posicionamiento de la
empresa frente a sus mejores competidores, evaluando qu posicin relativa ocupa frente a los mismos.
Mediante el Grco 5.1. Posicionamiento frente a la competencia, es posible visualizar la situacin de la empresa en todos los
factores de xito analizados.
Producto X / Mercado Y
SITUACIN COMPARATIVA CON LA COMPETENCIA
FACTORES CRTICOS DE XITO
&
Regular
Media
Precio
Diseo
Prestaciones
Imagen de marca
Promocin
Servicio
Red de comercializacin
COMPETENCIA
EMPRESA
Grco 5.1. Posicionamiento frente a la competencia
137
Buena
'
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FASE IV
ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE ACTUACIN
Como fase nal de la metodologa, se plantea el desarrollo de un Plan de Actuacin a medio/largo plazo para mejorar la posicin
competitiva de la empresa en el mercado. Para ello, se deben identicar y priorizar las reas a mejorar y establecer acciones concretas
para cada una de ellas.
1. Identicacin y priorizacin de reas de mejora

A partir de los resultados de las fases anteriores se determinan las reas de mejora, considerando:
4Los productos que se pretenden potenciar o lanzar.
4Los mercados en los que se pretende introducir o potenciar la presencia de la empresa.
Para priorizar las reas de mejora se deben tener en cuenta de forma conjunta criterios econmicos, comerciales y estratgicos,
pudindose realizar una evaluacin multicriterio como la descrita en la fase V de la metodologa de Anlisis del Valor (Pg. 39).
2. Establecimiento de acciones para cada rea de mejora

Para cada rea de mejora denida, se deben identicar actuaciones concretas que podrn ir dirigidas a potenciar productos o
mercados. Para ello, se tendrn en cuenta las estrategias, los resultados econmicos y el posicionamiento frente a la competencia,
analizados en las Fases I, II y III.
As, se podrn plantear medidas de distinto tipo como:
4Denicin de planes comerciales.
4Mejora de productos o servicios potenciando los factores crticos de xito en los que existe un mayor dcit con respecto a
la competencia.
4Redenicin de la poltica de precios.
138
Gua Innovapyme
Para cada una de las medidas propuestas se deben establecer los plazos, responsables y recursos necesarios, as como denir una
sistemtica de seguimiento.

La metodologa APM est diseada para ser llevada a cabo por un equipo de trabajo en el que participe la direccin de la
empresa.
El trabajo se desarrolla mediante la celebracin de reuniones peridicas que constituyen un ejercicio colectivo de anlisis. En
ellas se trata de alcanzar una visin compartida y el mayor consenso posible sobre las cuestiones tratadas.
Para la ejecucin de cada una de las fases, se estima que son necesarias dos sesiones de trabajo (dos reuniones) con una
duracin aproximada de dos horas. En total, para la aplicacin completa de la metodologa APM seran necesarias 10 reuniones
aproximadamente.
Es aconsejable que el tiempo transcurrido entre dos reuniones no supere las dos semanas. Un intervalo mayor, hara perder la
cadencia y continuidad del desarrollo de los trabajos, y un intervalo menor, en la mayora de los casos, no es posible, ya que entre
sesin y sesin es necesario recopilar y tratar informacin, tarea en la que normalmente participan varios departamentos o reas de
la empresa.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, la duracin temporal para una aplicacin de APM puede estimarse entre cuatro y cinco
meses.
No obstante, dicha duracin depender de mltiples factores como el alcance del proyecto (del nmero de productos y mercados que
van a ser analizados), el grado de dicultad que la recopilacin y tratamiento de la informacin pueda suponer, y por supuesto, de la
disponibilidad de tiempo del equipo de trabajo.
Fundamentalmente, los recursos necesarios para efectuar una aplicacin de APM estn constituidos por la dedicacin de las
personas implicadas. As, adems del tiempo necesario para la celebracin de las sesiones de trabajo debern ser tenidos en cuenta
los recursos consumidos para la recopilacin y tratamiento de informacin entre reuniones.
139
Gua Innovapyme

La metodologa APM, por su grado de sencillez, es aplicable a cualquier tipo de empresa, independientemente de su tamao y
actividad, habindose demostrado su utilidad en pymes.
La metodologa APM, por su grado de sencillez, es aplicable a cualquier tipo de empresa, independientemente de su tamao y actividad, habindose demostrado su utilidad en pymes
Los principales benecios que obtienen las empresas con la aplicacin de la metodologa APM son los siguientes:
4Reexin sobre la situacin actual de sus productos en el mercado.
4Apoyo al planteamiento estratgico.
4Identicacin y priorizacin de reas de mejora.
4Sistematizacin del proceso de mejora de productos / servicios.
Por otra parte, a continuacin se recogen los aspectos positivos as como las principales dicultades que presenta la aplicacin de la
metodologa APM:
140
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ASPECTOS POSITIVOS
DIFICULTADES
Sencillez de la herramienta. K ! &

! 2
Recopilacin y tratamiento de la informacin2

!
#
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!
2
Valorizacin de informacin disponible. ) !

.,
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2
Sencillez de presentacin de resultados2 )

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0
*

6.

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Disponibilidad del equipo de trabajo2 9

!
#

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#
#
!

*

2
Como conclusin de todo lo anterior se puede armar que APM es una metodologa sencilla y de fcil aplicacin en pymes que:
4Permite efectuar un anlisis de productos y mercados considerando de forma global aspectos estratgicos y econmicos.
4Permite visualizar de forma grca e intuitiva los resultados de dicho anlisis.
4Proporciona una imagen de la situacin actual de los productos y mercados de la empresa y posibilita la realizacin de
planteamientos estratgicos por parte de la direccin de la empresa.

4Permite detectar y priorizar los principales aspectos a mejorar en cuanto a sus productos y mercados.
4Resulta de gran utilidad en la elaboracin de planes de mejora de productos / servicios.
141
Gua Innovapyme
5.5. Caso prctico

El caso prctico que se muestra a continuacin se basa en una aplicacin real de la metodologa APM a la empresa de nombre cticio
AZULANSA.
AZULANSA, es una empresa dedicada a la fabricacin de azulejos y baldosas cermicas para construccin. La empresa factura
anualmente alrededor de 3.500.000 y cuenta con una plantilla de 40 empleados.
En su origen, se trataba de una empresa de carcter familiar con tcnicas de produccin tradicionales. Tras dar un importante salto
cualitativo en las dos ltimas dcadas mediante la introduccin de medios productivos tecnolgicamente avanzados, actualmente se
encuentra inmersa en un proceso de lanzamiento de nuevos productos y replanteamiento de sus estrategias comerciales, lo que le ha
proporcionado un crecimiento del volumen de negocio prximo al 60% en los ltimos ejercicios. Estas innovaciones de productos y
procesos estn siendo acompaadas por innovaciones en la gestin a travs de la aplicacin de tcnicas y herramientas de Gestin
de la Innovacin como APM.
La aplicacin de la herramienta APM se efectu a lo largo de tres meses celebrndose un total de seis reuniones, y el equipo de
trabajo estuvo compuesto por expertos en la metodologa y por el siguiente personal de la empresa: Subdirector General, Director de
Produccin y Director Comercial.
A continuacin se exponen los principales resultados obtenidos en cada una de las fases de la herramienta APM.
FASE I
IDENTIFICACIN Y AGRUPACIN DE PRODUCTOS Y MERCADOS
1. Identicacin y agrupacin de productos
Los principales productos de la empresa se clasicaron de la siguiente manera:
a) Azulejo Blanco.
b) Azulejo de Color.
c) Azulejo Nuevo Formato.
142
Gua Innovapyme
d) Azulejo Clsico.
e) Azulejo Pintado.
2. Identicacin y agrupacin de mercados

Analizando los clientes actuales y potenciales a los que se dirigan los productos de la empresa, se consider conveniente realizar
una clasicacin atendiendo bsicamente a criterios geogrcos, aunque a nivel local se desagrega por tipo de cliente (usuario nal,
intermediarios):
a) Venta Directa a Pblico Local.
b) Intermediarios locales.
c) Regional.
d) Nacional.
e) Internacional (excepto Europa).
f) Europa.
3. Anlisis de combinaciones producto - mercado

Mediante la elaboracin y cumplimentacin de la Tabla 5.4., la empresa realiz una reexin sobre su situacin actual y la que
pretendera tener a medio plazo.
143
Gua Innovapyme
Local
Regional
PRODUCTOS
Pblico
Nacional
Internacional*
Europa
Intermediarios
Blanco
Color
Nuevo Formato
Clsico
Pintado
*Excepto Europa
mercados en los que est posicionado el producto en la actualidad.
mercados en los que el producto pretende estar posicionado a medio plazo.
Tabla 5.4. Productos /Mercados de AZULANSA
La empresa contaba con una posicin plenamente consolidada en los mercados local y regional con los productos Blanco, Color y
Nuevo Formato.
El producto Clsico presentaba un alcance local y se trataba de una lnea de negocio residual que arranc en los comienzos de la
empresa y que se fue manteniendo por conservar el componente tradicional de la marca dando servicio a un reducido mercado muy
delizado. No obstante, se pretenda, a medio plazo, prescindir de l.
144
Gua Innovapyme
El producto Pintado tena un alcance local, aunque presentaba un gran potencial para el mercado Europa en el que se pretenda
explotar.
En los mercados nacional e internacional (excepto Europa), la empresa se encontraba apenas introducida, y slo con sus productos
Blanco y Color, y en el mercado Europa la empresa no tena presencia alguna.
A medio plazo, la empresa pretenda:
4Mantener su posicin en los mercados local y regional prescindiendo del producto Clsico por completo.
4Consolidar su presencia en los mercados nacional e internacional (excepto Europa) con los productos Blanco y Color.
4Introducirse en el mercado Europa con los productos Blanco, Pintado y Color.
Estos objetivos estratgicos se tendran en cuenta posteriormente en la elaboracin del Plan de Actuacin.
FASE II
ANLISIS DE LOS INGRESOS POR PRODUCTO / MERCADO Y SU CONTRIBUCIN AL MARGEN
1. Obtencin de facturaciones y mrgenes por producto y mercado
En esta fase, la empresa recopil y analiz informacin relativa a los mrgenes y facturaciones de sus productos y mercados.
La informacin tratada correspondi a un periodo temporal correspondiente al ltimo ejercicio y el proceso de recogida y tratamiento
de la misma constituy una de las tareas ms complejas y laboriosas de la aplicacin, puesto que fue necesario recurrir al total de los
datos, y agruparlos de acuerdo a la clasicacin efectuada para el perodo considerado.
Los mrgenes fueron calculados en base a los datos de costes y precios disponibles en la empresa.
Una vez recopilada y tratada la informacin, se efectu la representacin de la misma en la Tabla 5.5. que se muestra a continuacin.
En ella, se pueden visualizar las facturaciones y mrgenes de cada lnea de producto y para cada mercado.
Por ltimo, es preciso aclarar que los resultados mostrados en la Tabla 5.5. corresponden a datos cticios, aunque reejan la situacin
de una empresa real.
145
Gua Innovapyme
1. Anlisis de facturaciones y mrgenes por producto y mercado

Del anlisis de los resultados de la Tabla 5.5. se concluy lo siguiente:
4Por productos, el Blanco era el de mayor facturacin representando el 64% de la facturacin total de la empresa. Con este
producto se obtuvo un margen que supuso el 59% del margen total obtenido por la empresa.
4Por mercados, el Regional, fue en el que ms se factur, suponiendo el 33% de la facturacin total. Le segua por importancia
el mercado Venta pblico local en donde se vendi el 24% de lo facturado.

4La combinacin producto - mercado con mayor margen fue Color en el mercado Venta publico local de forma que su
margen represent el 58% de lo facturado para ese producto en ese mercado.

4El producto Nuevo Formato es el que presenta menor margen, detectndose un rea de mejora a tener en cuenta en la
elaboracin del Plan de Actuacin.

Este anlisis result ser de gran utilidad para la empresa en cuanto a que se cuantic la situacin real de los productos y mercados,
conrmando para muchos de ellos los resultados que la empresa ya intua.
146
Gua Innovapyme
TOTAL
Mercado
% Merc.
frent
TOT
MERCADOS
Productos
Blanco
:
7 .
7 .':
Color
:
7 .
7 .':
N. Formato
:
7 .
7 .':
Clsico
:
7 .
7 .':
Pintado
:
7 .
7 .':
Facturacin
Margen
% Margen/Fact
Facturacin
Margen
Europa
Internac*
PRODUCTOS
Nacional
Regional
Local
Intermed.
Local
Pblico
Mercados
EJJ2JJJ
33A2JJJ
4H
53J2JJJ 12JJJ2JJJ
II2JJJ
4JJ2JJJ
24
4J
1AJ2JJJ
4A2JJJ
23
11J2JJJ
AJ2JJJ
45
13J2JJJ
GJ2JJJ
AH
3HJ23JJ
13A2JJJ
45
15A2JJJ
EJ2JJJ
41
11A2JJJ
A32JJJ
45
4AJ2JJJ
IA2JJJ
3G
3J2JJJ
E2JJJ
4J
3A2JJJ
E2JJJ
24
4J2JJJ
B32AJJ
BH
1A2JJJ
42AJJ
23
H2JJJ
32JJJ
25
HJ2JJJ
5A2JJJ
AE
GJ2JJJ
3E2JJJ
4G
835.000
349.500
42
24
29
803.200 1.175.000
258.000
357.500
32
30
23
22
33
30
265.000
87.000
33
460.000
145.000
32
0
0
0
7
7
13
12
0
0
Total
% Producto
Producto
frente
TOTAL
2.280.000
709.000
31
64
59
1.010.200
402.000
40
29
34
75.000
9.500
13
2
1
23.000
5.500
24
1
0
150.000
71.000
47
4
6
3.538.200
1.197.000
34
*Excepto Europa. Datos en Euros. Perodo considerado: ltimo ejercicio.

Tabla 5.5. Ingresos y mrgenes por productos y mercados. Fuente: Elaboracin propia, 2005
147
Gua Innovapyme
FASE III
ANLISIS DE LA POSICIN DE LA EMPRESA POR PRODUCTO CON RESPECTO A LOS FACTORES CRTICOS
DE XITO
Aunque el anlisis correspondiente a esta etapa se aplic a todas las lneas de productos, aqu slo se presentan los dos productos
principales de la empresa, Azulejo Blanco y Azulejo de Color, que adems son los que se pretende consolidar en el mercado Nacional
e Internacional.
Para el caso de Azulejo Blanco se realiz el anlisis para los mercados Nacional e Internacional (excepto Europa), por existir diferencias
entre los factores que condicionan el xito del producto en cada uno de ellos.
Para el producto Azulejo de Color no fue necesario realizar dicha distincin.
1. Identicacin de factores crticos de xito

En esta fase se identicaron los factores que determinan el xito de un producto en un mercado en base al conocimiento del entorno
que posea la empresa. Dicho conocimiento fue extrado fundamentalmente por el departamento comercial a partir de su contacto
con clientes, proveedores, y otras empresas del sector, as como de la informacin obtenida a travs de ferias del sector, revistas u
otras publicaciones especializadas.
En las tablas siguientes se muestran los factores de xito identicados para las combinaciones:
4Azulejo Blanco / Mercado Nacional.
4Azulejo Blanco / Mercado Internacional.
4Azulejo de Color para todos los mercados.
148
Gua Innovapyme

Azulejo Blanco / Mercado Nacional
+ ,6

8
(!.!
"

%!
*Conservacin de sus caractersticas (color, esmalte y no roturas) en el tiempo frente agentes externos como golpes,
grasa, humedad u otros agentes atmosfricos.
Tabla 5.6. Factores crticos de xito para Azulejo Blanco/ Mercado Nacional.

Azulejo Blanco / Mercado Internacional
+ ,6

8
(!.!
"

?
*B
* .
!

!6
%!
$.

!#!

*Conservacin de sus caractersticas (color, esmalte y no roturas) en el tiempo frente agentes externos como golpes, grasa, humedad u
otros agentes atmosfricos.
Tabla 5.7. Factores crticos de xito para Azulejo Blanco/ Mercado Internacional
149
Gua Innovapyme

Azulejo de Color
+ ,6

!
!
(!.!
"

?
*B
* .
!2

!6
%!
$.

*Conservacin de sus caractersticas (color, esmalte y no roturas) en el tiempo frente agentes externos como golpes, grasa, humedad u
otros agentes atmosfricos.
Tabla 5.8. Factores crticos de xito para Azulejo de Color

1. Anlisis de la posicin de la empresa por producto

Para el Azulejo Blanco, la competencia en el mercado nacional estaba representada por empresas de igual o menor tamao y se
encontraban peor posicionadas.
En cambio, en el internacional se competa con fabricantes de artculos de lujo dirigidos al segmento alto del mercado como podan
ser los mrmoles italianos, mosaicos, maderas y otros recubrimientos de alto coste.
150
Gua Innovapyme
AZULEJO BLANCO
SITUACIN COMPARATIVA CON LA COMPETENCIA EN EL MERCADO NACIONAL
FACTORES CRTICOS DE
XITO
&
Regular
Media
Buena
'
?
Variedad
'

W
Imagen de marca
Servicios de atencin al
cliente
Disponibilidad
Red Comercial
AZULANSA
COMPETENCIA
Grco 5.2. Posicionamiento frente a la competencia Azulejo Blanco Mercado Nacional
Como muestra el grco 5.2., AZULANSA se sita por delante de la competencia en el mercado nacional en caractersticas tcnicas,
variedad y diseo, la iguala en imagen de marca y se encuentra claramente por detrs en cuanto a atencin al cliente, disponibilidad
y red comercial.
151
Gua Innovapyme
AZULEJO BLANCO
FACTORES CRTICOS DE XITO
SITUACIN COMPARATIVA CON LA COMPETENCIA DEL MERCADO

[\'[=;[=]^'_
&
Regular
Media
Buena
'
?
'

W
Imagen de marca
Servicios de atencin al cliente
Disponibilidad
Red comercial
Pago de transporte
Empaquetamiento y presentacin
al cliente
AZULANSA
COMPETENCIA LOCAL
Grco 5.3. Posicionamiento frente a la competencia Azulejo Blanco Mercado Internacional (excepto Europa)
En el mercado internacional (Grco 5.3.), AZULANSA est al mismo nivel que la competencia en caractersticas tcnicas y exclusividad
de los diseos, presenta importantes ventajas en el transporte y la presentacin de la mercanca y se sita claramente en desventaja
en red comercial, disponibilidad y atencin al cliente.
152
Gua Innovapyme
AZULEJO COLOR
FACTORES CRTICOS DE
XITO
SITUACIN COMPARATIVA CON LA COMPETENCIA

&
Regular
Media
Buena
'
?
Durabilidad
Variedad de colores
Variedad de complementos
Imagen de marca
Servicios de atencin al cliente
Disponibilidad
Red Comercial
Pago de transporte
AZULANSA
COMPETENCIA
Grco 5.4. Posicionamiento frente a la competencia Azulejo Color
Segn se observa en el grco 5.4. AZULANSA ocupaba una posicin similar a su competencia en cuanto a caractersticas tcnicas,
durabilidad o variedad, mostrndose claramente en desventaja en disponibilidad, red comercial, imagen de marca y atencin al
cliente.
153
Gua Innovapyme
FASE IV
ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE ACTUACIN
A partir de los resultados de las etapas anteriores se seleccionaron las reas consideradas como prioritarias a la hora de emprender
acciones de innovacin o mejora teniendo en cuenta:
4Los objetivos estratgicos establecidos a partir de la FASE I.
4Los resultados del anlisis econmico de la FASE II.
4El posicionamiento frente a la competencia de la FASE III.
Las reas seleccionadas fueron:

4Mejora del proceso de fabricacin de la lnea de productos Nuevo Formato
Como pone de maniesto el anlisis efectuado en la FASE II, esta lnea de negocio es la que presenta menores mrgenes
obteniendo incluso margen negativo en el mercado regional. Ello se debe a que se trata de un producto en lanzamiento en
el que an se estn efectuando ajustes de su proceso productivo para optimizar los costes. Como la empresa estima que
se trata de un producto de gran proyeccin, es prioritario emprender las correspondientes acciones de mejora del proceso
productivo.
4Potenciacin de los productos Blanco y Color en los mercados Nacional e Internacional (excepto Europa)
A la vista de los grcos 5.2., 5.3. y 5.4. (situacin comparativa con la competencia) mostrados en la FASE III, se puede
armar que, en general, la empresa presenta una clara situacin de desventaja frente a la competencia en su red comercial,
la disponibilidad de sus productos y sus servicios de atencin al cliente. Todo ello se deriva de la dbil estructura comercial de
la empresa en los mercados Nacional e Internacional. En este sentido se proponen medidas encaminadas a la consolidacin
y ampliacin de las estructuras existentes.
4Introduccin de los productos Blanco, Pintado y Color en el mercado Europeo
En este mercado, hasta ahora, la empresa no ha tenido presencia, ni ha efectuado accin alguna para variar esta situacin,
desaprovechando as un mercado con grandes posibilidades por cercana, estabilidad y poder adquisitivo.
154
Gua Innovapyme
Para cada una de estas reas se identicaron una serie de actuaciones, establecindose plazos y recursos para cada una de ellas.
LNEA ESTRATGICA
Mejora del proceso de la lnea

Nuevo Formato
Potenciacin de los mercados
nacional e internacional para los
productos Blanco y Color
ACCIONES

& 2
$ ! 2
!
!
!
2
PLAZO
18
E!
! 2

! 2
Introduccin de los productos

Blanco, Pintado y Color en el
mercado Europeo
: !
*
!

#

!
.?
B
!

! 2
B
2
B
!
2

2$

. 2
Tabla 5.9. Plan de Actuacin (caso prctico AZULANSA)

En denitiva, la realizacin de este trabajo permiti a la empresa visualizar de forma grca e intuitiva:
155
38
Gua Innovapyme
4Su situacin actual con respecto sus productos y mercados, as como la que pretende alcanzar en el medio plazo.
4La inuencia de sus distintos productos y mercados en los resultados econmicos.
4La situacin frente a su competencia, a travs de su posicin comparativa en los factores que son determinantes para el xito
en un mercado.
De esta forma, la metodologa APM, mediante un planteamiento estratgico y de anlisis, proporcion a la empresa una valiosa
sistemtica de apoyo para la elaboracin de planes de mejora de productos y procesos.
156
Gua Innovapyme
Consideraciones Generales
06
Consideraciones generales
En la aplicacin de las metodologas que contiene esta gua, es necesario tener en cuenta una serie de aspectos de suma importancia
para el logro de los objetivos que persiguen cada una de ellas.
Estos aspectos estn ligados a la nueva cultura empresarial, imperativa hoy da; una cultura que favorece la colaboracin, el trabajo
en equipo, la innovacin y la mejora continua.
Los principios bsicos de esta cultura empresarial son:
4Visin a largo plazo y gestin anticipada del cambio.
4Excelencia en la gestin y orientacin a los grupos de inters.
4Gestin por procesos.
4Extensin del conocimiento dentro de la empresa.
4Creatividad, capacidad de anticiparse a los cambios y de motivacin personal.
4Estructura organizativa gil, basada en la comunicacin, la informacin y el dilogo continuo.
4Superacin del rendimiento individual por la ecacia colectiva.
4Introduccin de nuevas tcnicas de gestin y motivacin del personal.
4Incorporacin intensiva de las tecnologas de la informacin.
157
Gua Innovapyme
As, partiendo de la base de que estas metodologas deben sistematizarse e integrarse en el sistema de gestin de la empresa y
considerarse como metodologas (herramientas) que dan respuesta a los objetivos estratgicos y de gestin marcados por la direccin
de la misma, se destacan los siguientes aspectos a tener en cuenta en su implantacin:
INTEGRACIN EN LOS SISTEMAS DE GESTIN
Compromiso de la Direccin
Trabajo en equipo
Reuniones
Consenso
Compromiso de la direccin
En general, para implantar con xito cualquiera de las metodologas o herramientas anteriormente expuestas, es fundamental contar
con el compromiso de la direccin, que debe actuar como impulsor y promotor dentro de la organizacin con el objetivo de implicar
y motivar al resto del personal. El equipo directivo debe:
4Presentar el proyecto a toda la organizacin solicitando la colaboracin de todas las personas que la integran.
4Velar por la creacin y/o mantenimiento de la nueva cultura empresarial. Seleccionar a la/s persona/s que liderar/n el
proyecto y liberarle de tareas de forma que dispongan de tiempo para poder acometer las actividades que le requiere asumir
esta responsabilidad.
158
Gua Innovapyme
4Evaluar la idoneidad de las actuaciones resultantes de la aplicacin de las diferentes metodologas o herramientas, aprobando
las mismas y dotando de los recursos (humanos y/o materiales) necesarios para su implantacin.
4Realizar el seguimiento de las actuaciones planteadas con objeto de detectar posibles desviaciones y establecer medidas
correctoras.
Trabajo en equipo
Trabajo en Equipo no signica solamente trabajar juntos. Trabajo en Equipo es toda una losofa organizacional, es una forma de
pensar diferente, es hacer que el trabajador se comprometa realmente con los objetivos de la empresa. La adopcin de la verdadera
losofa de trabajo en equipo en una organizacin y de sus tcnicas, es fundamental para llevar a cabo actuaciones de innovacin y
mejora continua.
Es esencial fomentar desde el principio la conanza y seguridad de los miembros del equipo, siendo crtica la eleccin de los
participantes en funcin de sus conocimientos y competencias para el logro de los objetivos esperados en el proyecto, ya que los
diferentes puntos de vista de los integrantes favorecen la discusin y fomentan la creatividad.
As, para garantizar el xito de las implantaciones de cualquiera de las metodologas o herramientas descritas en esta gua, es
fundamental constituir un equipo de trabajo dentro de la empresa. A continuacin se resumen las caractersticas de los equipos que
deben constituirse para implantar cada una de las metodologas:
METODOLOGA
Anlisis del Valor
5S
Gestin del
Conocimiento
Anlisis de Productos y
Mercados
EQUIPO DE TRABAJO
7

& ! ! !

!
.,2
: !

!
,!

!!

#
*0 2
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0!

.,
& ! !

2
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!

7 .+!
$ 2
159
Gua Innovapyme
Sistemtica de reuniones
El trabajo en equipo se materializa a travs de reuniones donde se pone en comn la informacin/conocimiento de sus miembros, se
discute, se llega a acuerdos, se toman decisiones y se distribuyen tareas entre los miembros del equipo.
Para que una reunin sea til debe estar bien preparada. Para ello hay que tener en cuenta tanto los aspectos materiales como los
tcnicos. Es necesario prestar el mximo inters a:
1. Convocatoria de reunin. El coordinador del equipo de trabajo elabora una convocatoria que deber distribuir con antelacin
a cada uno de los miembros del equipo, as como asegurar la asistencia de los mismos. Al menos debe contener la siguiente
informacin:
-
Fecha.
Lugar.
Hora y duracin estimada.
Convocados.
Orden del da y objetivos planteados en la reunin.
2. Organizacin del material de la reunin. El coordinador deber tener en cuenta los documentos a disponer en la reunin
que, si es necesario, distribuir previamente a cada uno de los miembros junto con la convocatoria. Asimismo reservar una
sala adecuada para el desarrollo de la misma as como los medios materiales necesarios: pizarra, papelgrafo, ordenador,
proyector, etc.
3. Acta de la reunin. Una vez se ha llevado a cabo la reunin, el coordinador elaborar y distribuir un acta que contenga al
menos las siguiente informacin:
-
Fecha.
Lugar.
Hora y duracin.
160
Gua Innovapyme
Convocados.
Asistentes.
Desarrollo de la reunin
Acuerdos alcanzados.
Por otra parte, es conveniente tener en cuenta las siguientes consideraciones:

4Es importante garantizar la asistencia y puntualidad de los miembros del equipo de trabajo.
4Se aconseja una duracin mxima de dos horas para que la reunin sea productiva.
4Hay que intentar ajustar el desarrollo de la reunin a la agenda previamente establecida, evitando discutir asuntos
irrelevantes.
4El coordinador debe velar por la libre expresin de los participantes, el respeto mutuo y la escucha activa.
Consenso
Las decisiones a tomar por el equipo de trabajo se ven claramente beneciadas si stas se realizan por el mtodo del consenso, donde
todos los miembros participan en la bsqueda de soluciones.
Este mtodo facilita la comprensin y difusin de los conceptos de dinmica y sinergia grupal, hace que se rena ms informacin y
capacidad de procesamiento y por tanto se resuelva con mayor satisfaccin y, adems, consigue mayor predisposicin para adoptar
las decisiones.
Decidir por consenso permite que todos los interesados sean escuchados y que el grupo analice los desacuerdos en lugar de
ignorarlos, adems de lograr que:
4No sea uno solo el que imponga sus opiniones.
4Se eviten tcnicas de decisin por mayora.
161
Gua Innovapyme
4No sea tan fcil manipular al grupo, inducindolo a una determinada decisin.
4Se analicen las diferencias de opinin como parte natural del proceso y no como un obstculo.
4Se respeten todas las opiniones.
El consenso es el mtodo ms adecuado para la toma de decisiones que requieren luego de la adhesin
general
162
Gua Innovapyme
Referencias Documentales
REFERENCIAS
DOCUMENTALES
4AENOR. UNE-EN 12973:2000 Gestin del valor.
4AENOR. UNE-EN 1325: Vocabulario de Gestin del Valor. Anlisis del Valor y Anlisis Funcional. Parte 1 (1996): Anlisis del
valor y anlisis funcional. Parte 2 (2005): Gestin del Valor.

4Bck, Jean-Yves. Gestin del conocimiento. AENOR, 2000.
4Cornella, Alfons. Infonomia.com: La empresa es informacin. Ediciones Deusto, 2000.
4Gmez Mirn, Higinio y Luque Olmedo, Miguel A. Manual de Gestin del Valor. IAT, 1998.
4Hiroyuki Hirano. 5 Pilares de la fbrica visual. TPG HOSHIN, 1997.
4Huang, Kuan-Tsae, Lee, Yang W. y Wang, Richard Y. Calidad de la informacin y gestin del conocimiento. AENOR, 2000.
4IAT. Resultados de ms de 200 proyectos de Innovacin realizados por tcnicos de IAT.
4Proyecto GESTINNOVA, para la promocin de la Gestin de la Innovacin en las pymes. IAT, ICT e ITCL.
4Shillito, M. Larry y de Marle, David J. Value, Its Measurement, Design and Management. John Wiley & Sons, 1992.
4Suso, Rafael. Conocimiento e innovacin. DYNA Abril 2000.
163
Gua Innovapyme
Referencias Documentales
4T. Suguiyama. El libro de las mejoras. Tecnologas de Gerencia y Produccin, S.A. Madrid, 1997.
4Varios autores. Calidad. La Gestin del Conocimiento como Vector de la Innovacin. Revista Mensual de la Asociacin Espaola
para la Calidad, Febrero 2004.

4Varios autores. El ABC del Capital Intelectual para PYMES; Clster del Conocimiento, 2000.
4Varios autores. Innovacin por necesidad ms que por devocin. Excelencia, n 42, Publicacin del Club de Gestin de la
Calidad. Febrero 2005.

4Varios autores. Metodologa 5S. Fundacin Tekniker, 2001
Sitios en Internet
4Gestin del Conocimiento
http://www.gestiondelconocimiento.com
4Gestin del Conocimiento
http://www.gestiopolis.com
4Innovalor: Innovacin y Valor
http://www.innovalor.org
4Metodologa de las 5S: mayor productividad, mejor lugar de trabajo. Club de Facilitadores 5S
http://www.euskalit.net
4Tcnicas de creatividad grupal
http://www.neuronilla.com
164

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Serie INNOVACIN

Innovacin en las pymes

Instituto Andaluz de Tecnologa

Innovacin en las pymes

Innovacin en las pymes

Innovacin en las pymes

Si buscas resultados distintos,

En la descripcin de estas metodologas se incluyen los siguientes apartados:

as como aspectos positivos y dicultades que se pueden encontrar en la misma.

nombre cticio por razones de condencialidad.

La Innovacin es un factor clave para la mejora de la competitividad de las empresas

bsicas existentes y disponibles en el mercado.

deben adaptarse para satisfacer estas nuevas necesidades.

Anlisis del Valor

Fig. 1.1. Razones que obligan a las empresas a Innovar.

El Valor mide la competitividad de las empresas

-     ! 

Figura 2.1. Fases y objetivos de la metodologa AV

Concepto del Valor

Dinmica (Grupo de Trabajo)

Figura 2.2. Pilares bsicos de la metodologa del Anlisis del Valor

32      

III. Anlisis Funcional y de costes

IV. Innovacin y Creatividad

12 - 

VI. Implantacin y seguimiento

FASE I. PREPARACIN Y ORIENTACIN

1. Seleccin del Objeto AV y su alcance:

2. Denicin de objetivos y restricciones:

3. Seleccin del equipo de trabajo:

FASE II. INFORMACIN

1. Identicacin de la informacin a recopilar:

fabricacin, materiales y proveedores, entre otros.

objetivo, necesidades de los clientes, exigencias en materia de calidad y medioambiente.

2. Planicacin de la recogida de informacin:

3. Determinacin de los clientes y fuentes de informacin:

Las fuentes de informacin deben ser accesibles y ables

Clientes \ Fuentes de Informacin

(1) Importancia relativa de cada grupo de clientes

Tabla 2.1. Matriz Clientes Fuentes de Informacin

4. Identicacin y ponderacin de las necesidades de los clientes:

(1) Importancia relativa de cada Fuente de Informacin

Tabla 2.2. Matriz Fuentes de Informacin Necesidades

FASE III. ANLISIS FUNCIONAL Y DE COSTES

1. Identicacin y ponderacin de las funciones del Objeto AV:

resultados esperados de cada una de ellas. Para ello se caracterizan mediante:

Criterio de evaluacin, denido como normas, parmetros, atributos o caractersticas, y su correspondiente

Nivel objetivo, qu nivel del criterio de evaluacin se desea alcanzar.

(1) Importancia relativa de cada Necesidad

Tabla 2.3. Matriz Necesidades Funciones

2. Anlisis de costes y clculo de los ndices de valor:

ndice de Valor funcin =

ndice de Valor componente =

% Importancia Funcional del componente

Tabla 2.4. Matriz Funciones Componentes

3. Interpretacin de los ndices de valor:

superior al porcentaje de coste en el que se incurre para dar esa funcin.

al porcentaje de coste en el que se incurre para dar esa funcin.

al porcentaje de coste en el que se incurre para dar esa funcin.

Gestin del Valor (GV):

Anlisis Funcional (AF): $  #   

Anlisis del Valor (AV):76  .*   #

Funcin relativa al usuario:      

Ingeniera del Valor (IV):

- !

32

12 -

Gestin del Valor (GV):

Anlisis Funcional (AF): $ #

Anlisis del Valor (AV):76 .* #

Funcin relativa al usuario:

Ingeniera del Valor (IV):

Funcin relativa al producto:

Coste de funcin: + .

Funcin indeseada: #

& # &

Objeto de AV:$

Criterio de evaluacin: + ,

Metodologa aplicable a cualquier organizacin, B

Disponibilidad del equipo de trabajo.9!

Metodologa aplicable a cualquier Objeto AV. "

D

D

" .

" ! !

$ ! &

"

" .

& !6 . !