INDICE:

INTRODUCCIN
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
ORIGEN DE LA APO
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA APO
CARACTERSTICAS DE LA APO
CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS
CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVO
JERARQUA DE OBJETIVOS
PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO TCTICO
CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TCTICA
CONCLUSIONES

INTRODUCCIN
Ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos que adquirimos a travs
de nuestros aos de estudio sern el cimiento para lo que posteriormente ser nuestros
desempeos profesionales.
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas
situaciones, la insatisfaccin crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades
exigen respuestas rpidas, la inquietud y la presin aumenta. Cuando aparentemente
todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano
se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque all todo
cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo ntimo o profundo, hacia lo
originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos
rodea. Desde ese proceso que dirige su atencin a lo profundo en el ser humano para, a
partir de all, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y las
relaciones que con ellos establecemos, surge el inters por las nociones de liderazgo,
comunicacin, motivacin, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.
En el siguiente informe hablaremos de la administracin por objetivos APO.
Para ello desarrollaremos sus orgenes, definiciones, caractersticas, su ciclo de
aplicacin. Para finalizar informaremos sobre las ventajas y desventajas que provocara
su implementacin al interior de las organizaciones

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual superiores y
subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo
y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas).
Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin,
dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y
supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin.
ORIGEN DE LA APO
Su aparicin es reciente: en 1954, Peter Drucker public un libro, en el cual caracteriza
por primera vez la administracin por objetivos, siendo considerado como creador de la
APO. La APO surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la poca
gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la presin ejercida sobre
los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de las empresas
interpretaban la apata de los gerentes en producir los resultados esperados como
rebelda.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA APO:

Harold F. Smiddy. Colega de Drucker, vicepresidente de General Electric, y junto con l
co-desarrollador del MBO (management by objectives), organizaron el programa de
formacin empresarial ms prestigioso de la industria privada.
George Odiorne. Es uno de los principales representantes de la Direccin por Objetivos y
el que hizo las aportaciones ms significativas despus de Drucker. Entre ellas est el
desarrollo de su conceptualizacin y la identificacin de sus beneficios y exigencias.
John W. Humble. Define la Direccin por objetivos como sistema dinmico que busca
integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de
gerencia exigente y estimulante.

Henry Mintzbert. Tambin lo debemos tener en cuenta al hablar de Direccin por

Objetivos. Nos explica los problemas al aplicar este tipo de Management. En su artculo
traducido por la revista Mercado y titulado La productividad mat a la empresa
estadounidense aseguraba el desastre de la empresa norteamericana en general en
algn momento del 2008, hay que tener en cuenta que el artculo original fue escrito en el
2006. En dicho artculo Mintzberg nos describe trucos contables capaces de encubrir las
cuentas a corto plazo para que parezca que se han alcanzado los objetivos, con unos
efectos a medio y largo plazo catastrficos.
Harry Levinson. Crtico con la direccin por objetivos, seala que cuanta ms alta es la
jerarqua de un empleado y ms variadas sus funciones, ms difcil resulta identificar bien
sus objetivos, los que representen su trabajo concreto. Ya que no se toma en cuenta las
races ms profundas, emocionales y motivacionales y, la mayora de las descripciones de
funciones se limitan a la labor que dicho empleado realiza en su cargo. Adems como la
Administracin por Objetivos no tiene una visin sistemtica de la empresa, no toma en
consideracin la interdependencia entre las funciones.

CARACTERSTICAS DE LA APO.

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de rea:

Tanto el director general como los gerentes del rea participan en el proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos. Esta participacin vara segn el sistema
adoptado. El gerente general hace el trabajo preliminar.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin: la APO se

fundamenta en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos
pueden denominarse metas, propsitos, o finalidades: Define los resultados que un
gerente deber alcanzar en determinado cargo. Los sistemas de la APO definen objetivos
cuantificables, con tiempo predeterminados.

TOMADO DEL LIBRO: FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

( Idalverto Chiavenato )

3. Interrelacin de los objetivos departamentales: Existe la relacin entre objetivos de

varios rganos o gerentes involucrados, no todos los objetivos se apoyan en los principios
bsicos, los objetivos comerciales se relacionan con objetivos de produccin., los
correspondientes con los objetivos de niveles superiores o inferiores.

4. nfasis en la medicin y el control de los resultados: A partir de los objetivos trazados

por cada departamento, el gerente y sub gerente general elaboran planes tcticos
adecuados para llevarlos a la prctica de la mejor manera. Se constituyen los
instrumentos para alanzar los objetivos de cada departamento, se desdoblan y detallan en
planes operacionales.

5. Evaluacin, revisin y modificacin continuas de los planes: Todos los sistemas de la

APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs
de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, lo cual permite el establecer
algunas previsiones y fijas nuevos objetivos para el periodo siguiente.

6. Participacin activa delos objetivos: Existe una gran participacin del gerente general la
mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al gerente general que a los
gerentes por departamentos, en la mayora de los casos el gerente general establece los
objetivos los mide y evala el proceso.

7. Apoyo constante de la STAFF: La implementacin de la APO requiere un apoyo

constante de un STAFF entrenado y preparado por anticipado, este enfoque no es
aconsejable en la APO, pues exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo cual puede
hacerlo el STAFF.

CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS

Los criterios para la seleccin de objetivos se deben establecer de acuerdo con las
Prioridades y con su contribucin al alcance de los resultados claves de la empresa.
Algunos criterios son:
a) buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados;
b) el objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: qu, cunto,
cundo.los resultados esperados deben enunciarse en trminos cuantificables y bastante
claros;

c) centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;

d) detallar cada objetivo en metas derivadas;
e) utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes;
f) mantenerse dentro de los principios de la administracin. concentrarse en los propsitos
vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias;
g) el objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para
escoger los mtodos. debe indicar cunto, pero no indicar cmo;
h) el objetivo debe ser difcil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de
ser imposible;
i) el objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
empresa;
j) el objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa,
que generalmente es el objetivo final.
Cada rea de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus
objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un rea generalmente anula el de
otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de sub objetivacin. Cada Sub objetivo
maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrfugo de esfuerzos, los
cuales se separan ms de lo que se conjugan, tendiendo a salir del sistema. Ansoff
destaca que el esfuerzo ideal sera no simplemente la suma de esfuerzos, sin su
multiplicacin: el sinergisnzo9. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al
combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto
mayor que cuando se los suma, simplemente. De all, la necesidad de un sistema de
resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde

los objetivos convergen en una misma direccin. Es lo que destaca Lodi: Cuando los
resultados chocan entre s (porque la utilidad choca con la productividad, la innovacin
choca con el aspecto operacional actual, y as sucesivamente), ningn objetivo trabaja en
unin con otro. a trabajo de la administracin es entonces hacer compatibles los objetivos
que estn conflicto. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten
en una situacin de equilibrio inestable. Al centrarse en una cosa, se procura otra.

CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVO

JERARQUA DE OBJETIVOS
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de
cual o cuales son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser
escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua
de los objetivos globales hasta los objetivos individuales especficos, en funcin de su
contribucin relativa a la organizacin como un todo. Cada organizacin tiene, implcita o
explcita, su jerarqua de objetivos.

Estos deben estar interconectados entre s, deben ser ayudados por las metas para que
se alcancen en forma ordenada los objetivos propuestos, de no ser as, con frecuencia las
personas siguen rutas que aparentemente son buenas para su propio departamento pero
pueden ser perjudiciales para la compaa como un todo.
Ya es bastante malo cuando las metas no se apoyan ni se interrelacionan, pero puede ser
catastrfico para la empresa cundo interfieren entre s.

Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, generalmente son los
siguientes:

a)

Posicin competitiva en el mercado. (Participacin de mercado.

b)

Innovacin y creatividad en los productos.

c)

Productividad e ndices de eficiencia.

d)

Aplicacin rentable de recursos fsicos y financieros.

e)

Tasa de dividendos o ndices de retorno del capital invertido (lucro.

f)

Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos.

g)

Responsabilidad pblica y social de la empresa.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea

en la ubicacin relativa de los objetivos, o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros
objetivos diferentes.

Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de los
objetivos pueda ser eficiente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes
precauciones:

a) Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones

fundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la jerarqua
deben ser compatibles con tales aspiraciones.
b)

Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyan

con
una porcin del esfuerzo general.

c)

Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecucin, as

como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.

d)

Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las
metas de la respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales de
la empresa.

e)

Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados

solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin,
debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revisin atenta de los fines
visualizados por la organizacin.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO TCTICO

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la

empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber cmo alcanzarlos, esto es,
establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera
aquellos objetivos y definir cules son las tcticas que mejor implementan la estrategia
adoptada.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TCTICA

El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerza en gran escala
contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definir estrategia como la
movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar
objetivos a largo plazo. Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro
de una estrategia general. En el plano militar, una movilizacin de tropa es una tctica
dentro de una estrategia ms amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o un
plano de inversiones es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Una
guerra requiere una o ms estrategias; Cada estrategia requiere una proliferacin de
acciones o de medidas tcticas. El planteamiento para 5 aos de la empresa requiere
una estrategia, a la cual se ligan los planes tcticos de cada ao comprendido en este
periodo.

La diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los siguientes aspectos:

1. La estrategia se refiere a la organizacin cono un todo, pues busca alcanzar

objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus
componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos
departamentales.
2. La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la tctica se
refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.
3. Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias muchas tcticas que
se suceden ordenadamente en el tiempo.
4. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas integradas entre s.
5. La estrategia, es definida por la alta administracin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Tanto la estrategia empresarial como las tcticas consecuentes exigen planeacin. La
planeacin es la base de la APO. Adems, la APO se fundamenta en la planeacin
estratgica de la empresa y en los planes tcticos de los diversos departamentos o
unidades de la empresa.

CONCLUSIONES
Al finalizar la investigacin, damos por seguro que entendimos que definidamente la
Administracin por Objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los
administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio
para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de
las personas y de la organizacin y al medir los aportes individuales a tales metas, es ms
probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la
vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definicin
de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organizacin, y
esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Administracin por Objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus
metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes:
rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad
reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin
embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Administracin por Objetivo
existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura,
experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las
posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy
importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo Administrativo: la
Administracin por Objetivo no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede
comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto
de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

BIBLIOGRAFA

Direccin dinmica de empresa

Peter Ducker.

Internet:
Pginas El Universal y Revista Now.

Administracin una perceptiva global

Harold Koontz, Heinz Weihric. Editorial Mc. Graw hill, D

Introduccin
A
La
Teora
General
De
Idalberto Chiavenato. Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edicin.

Social
Simn
Slavin.
Published:
The
Social Work Education. N.Y., 1978.

Haworth

Press

La

&

Administracin
Administration
Council
on