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5. Mtodos de reclutamiento.
6. Conjunto satisfactorio de candidatos.
3.3 Herramientas y tipos de reclutamiento
a) Fuentes.
Las Fuentes son de dos tipos nicamente, aunque es preciso remarcar que en ocasiones nos
perdemos en un mundo de informacin y nos confundimos al identificar lo que es una fuente con
un tipo o con un medio de reclutamiento; es interesante que el estudiante de ARH identifique
claramente lo que es un origen y lo sepa diferenciar de un instrumento para realizar con xito una
actividad o funcin de la ARH. As que las Fuentes son: INTERNAS Y EXTERNAS.
*Candidatos Espontneos
Los candidatos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por
correo su curriculum vitae.
*Recomendaciones de los empleados de la empresa
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de
personal. La prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal
especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar.
*Anuncios en la prensa
Los peridicos, y algunos casos la revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la
identificacin de candidatos.
Desventajas:
Producir un alud de solicitudes.
Producir escasa respuesta.
*Agencias de Empleos
Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente y los
candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontaneas.
*Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo
Estas compaas solamente contratan recursos humanos especficos, a cambio de un pago
cubierto por al compaa contratante.
*Instituciones Educativas.
*Asociaciones Profesionales.
*Sindicatos.
*Agencias de suministro de personal temporal.
*Personal de medio tiempo, etc.
b) Medios de reclutamiento.
Investigacin externa:
Corresponde a una investigacin del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlo para
facilitar su anlisis.
Debe de segmentarse de acuerdo con los intereses de la organizacin, es decir, debe
descomponerse y analizarse segn las caractersticas exigidas por la organizacin con relacin a
los candidatos que pretende atraer y reclutar.
Investigacin Interna:
Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la organizacin referente a
recursos humanos y qu polticas pretende adoptar con respecto a su personal. Por lo general, la
investigacin interna implica:
1. Determinar las directrices (polticas) del reclutamiento, describiendo los propsitos y objetivos
del empleador en el reclutamiento.
2. Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa fusin.
3. Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo.
4. Utilizar medios y tcnicas para atraer las fuentes de recursos humanos.
5. Evaluar el programa de reclutamiento en funcin de los objetivos y de los resultados alcanzados.
a) Solicitud de empleo.
Cumple la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto reviste
gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva. Por lo comn, toda
organizacin de tamao medio o grande (aproximadamente de 100 empleados en adelante ) suele
preparar su propia forma de solicitud.
1. Datos Personales.
2. Preparacin Acadmica.
3. Antecedentes Laborales.
4. Pertenencia a Instituciones, Distinciones, Pasatiempos.
5. Referencias.
CASO PRCTICO.
Un importante grupo de inversionistas japoneses ha localizado y adquirido una extensa faja de
terreno costero en el Pacfico Chileno. Operando en terreno casi virgen (Hay un poblado indgena,
a 25 Kilmetros de distancia), y a alto costo, se consigui erigir un conjunto turstico de primera
categora, que incluye un hotel de 250 habitantes y 400 camas, una alberca, dos canchas de tenis
y dos de golf, adems de cinco restaurantes y bares.
La compaa constructora comunica que dar fin a sus labores en un plazo de cinco meses. El
seor Nez, quien habr de ser el gerente del nuevo hotel, ha especificado as las necesidades
de personal de la nueva empresa:
80 recamareras.
40 meseros.
24 empleados de cocina (cocineras, ayudantes, etc.).
20 empleados de aseo.
5 empleados varios (Peluquera, saln de belleza, masaje, etc.)
10 jardineros y encargados de alberca.
10 edecanes y personal de recepcin.
10 mozos, porteros y valets.
8 integrantes del departamento de personal.
6 choferes de vehculos varios.
6 encargados de cursos deportivos.
5 encargados de mantenimiento general.
4 vigilantes y encargados de seguridad.
Seleccin de Personal
4.1 Definicin
Es la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o , en un sentido ms amplio,
escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes
en la empresa , tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
De esta manera busca solucionar dos problemas fundamentales:
a) Adecuacin del hombre al cargo, y
b) Eficiencia del hombre del cargo.
Cuando se presentan razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al
puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.
Desafi de la organizacin. Es en el mejor inters de la empresa plantear polticas flexibles,
modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.
El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos
ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques
ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.
Pasos del proceso de seleccin.
las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin
o con otro aspecto relevante.
IV.-Entrevista de Seleccin.
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para
el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales:
a) Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
b) Puede el candidato desempear el puesto?
V.-Tipos de Entrevista.
a) Entrevista no estructurada.
b) Entrevista estructurada.
c) Entrevista mixta.
d) Entrevista de solucin de problemas.(asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva
el solicitante.)
e) Entrevista de provocacin de tensin.(como reacciona el solicitante en ese elemento.)
VI.-El Proceso de la Entrevista.
a) Preparacin del entrevistador.
b) Creacin de ambiente de confianza.
c) Intercambio de informacin.
d) Terminacin.
e) Evaluacin.
Errores del Entrevistador:
Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos que son inaceptables. Puede
existir incluso el peligro de guiar al candidato a responder de la manera que el entrevistador
desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez alguna.
Cualquier verificacin de su labor que lleva a cabo el entrevistador se justifica por entero si se
traduce en la eliminacin de errores durante la entrevista que pueden redundar en el rechazo de
personas idneas .
Errores del Entrevistado:
1. Intentar tcnicas distractoras.
2. Hablar en exceso.
3. Jactarse de los logros del pasado.
4. No escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista laboral.
VII.-Preguntas comnmente empleadas en entrevistas de seleccin.
1. Como emplea el tiempo libre? Qu pasatiempos tiene?
2. Participa usted en actividades de su comunidad? Particip en ellas el ao pasado?
3. Cmo describira el trabajo ideal para usted? (trate de ser especfico)
4. Muchas gracias por preferir a nuestra compaa Qu lo llevo a seleccionarla?
5. Cuando se encontraba estudiando, Cuales eran sus clases favoritas? Por qu?
RESULTADOS Y RETROALIMENTACION
Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea
idneo para el puesto y lo desempee productivamente, Esto constituye la mejor prueba de que el
proceso de seleccin se llev en forma adecuada. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el
proceso de seleccin en s, se requiere retroalimentacin.
NOTA: Finalmente tenemos que tener en mente de quien es el responsable de la seleccin
de personal, y en ese preciso momento recordar que cada jefe de rea es responsable de su
decisin y que todo encargado de recursos humanos o personal su funcin es de asesora o
staff ya que no tiene autoridad de lnea y por eso esta etapa es una actividad DUAL.
Para visualizar esto tenemos que considerar que cada herramienta de seleccin tiene que
estar siendo evaluada peridicamente para que siga estando vigente, y no est siendo
utilizada a costa de la organizacin , ya que esto arrojara como resultado una psima ARH y
porque no decirlo, una deficiencia administrativa que no se podra ocultar con nada.
CASO PRCTICO.
Los telares y las mquinas circulares que se han instalado en industrias colibr, SA., requiere con
frecuencia trabajos de mantenimiento y reparacin. El personal encargado de efectuar esas
labores solicita sus herramientas al supervisor del almacn de mantenimiento, efecta sus trabajos
y al final del da devuelve todos los implementos. Hace tres semanas se practic un arqueo al
anterior encargado del almacn y se encontr que faltaban herramientas muy costosas. Se retir
de inmediato al supervisor y se procedi a buscar su reemplazo. El gerente insisti en contratar
alguien externo a la organizacin, pues no excluye la posibilidad de complicidad de alguno de los
mecnicos. Para asegurarse de que el candidato es perfectamente ajeno al grupo actual, se ha
puesto en marcha un proceso de seleccin en una ciudad distinta a la sede de Colibr. Se han
obtenido tres solicitudes (abajo).
1. Si usted tuviera que escoger un candidato a partir nicamente de esta informacin qu persona
escogera? Por qu?
2. Si dispusiera de amplios recursos de seleccin Qu informacin adicional intentara obtener?
(sea especfico)
3. El hecho de que Ligia Salazar tiene excelente dominio del ingls y se gradu como secretara,
es relevante para el puesto? aumentar este hecho su aceptabilidad?
4. El hecho de que Romn Gmez desea continuar su carrera de ingeniero mecnico es relevante
para el puesto? aumentar su aceptabilidad?
Contratacin e Induccin
5.1 Introduccin
El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio con normas, polticas,
procedimientos y costumbres extraos para l. El conocimiento de todo ello puede afectar en forma
negativa su eficiencia as como su satisfaccin. Entonces, la propia organizacin debe de
preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y
programas cuyo objeto ser acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible, al
puesto, al jefe, al grupo y a la organizacin en general. Un sistema de seleccin de personal
quedara inconcluso si se descuidara la importancia y trascendencia que implica la recepcin del
personal de nuevo ingreso, la informacin que se le proporciona y su progreso en el trabajo.
Balance entre la capacidad y los conocimientos previos de un nuevo empleado y las necesidades
del puesto.
5.2 Contratacin
Definicin: Es aquella en virtud de la cul un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal
subordinado, cualquiera que sea su forma de denominacin, mediante el pago de un salario.
5.3 Relacin de trabajo
Es la prestacin de un servicio subordinado a una persona (cualquiera que sea el acto que le de
origen), mediante el pago de un salario. Puede ser por tiempo indeterminado o determinado;
esta ultima modalidad, eventual o temporal; esta, a su vez, puede ser por obra determinada
o a precio alzado.
5.4 Necesidad legal y administrativa
Es el escrito mediante el cul se hace constar el o los servicios personales prestados a otro,
mediante su subordinacin, y el pago de un salario, y se divide en cuatro partes:
1. Encabezado.
2. Declaracin de los comparecientes.
3. Clusulas ( Legales y Administrativas)
4. Firma de los contratantes.
Administrativa
El contrato individual de trabajo, tambin constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto
para el trabajador como para la organizacin.
Para el Trabajador
Por que ese documento le brinda certeza respecto de :
1. Sus obligaciones particulares : lugar, tiempo y modo de la prestacin del servicio.
2. La contraprestacin que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones, retribuciones
complementarias, etc.
3. Su estabilidad relativa en el empleo.
Para la organizacin
1. Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si se hace
parte integrante del mismo el anlisis del puesto o, cuando menos, su descripcin.
2. Por que le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera de desarrollar el
trabajo.
3. Por que constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por el trabajador,
en algunos conflictos laborales.
Legal
Esta tiene su origen en lo dispuesto por la ley del Instituto Mexicano del Seguro Social.
Articulo 12 y 13
El aviso de inscripcin de un derechohabiente deber contener los datos siguientes,
proporcionados por:
El trabajador
1. Apellidos Materno y Paterno y Nombre ( las trabajadoras casadas indicaron tambin el apellido
del esposo.)
2. Sexo.
3. Da, mes y ao, as como el lugar de nacimiento.
4. Domicilio.
5. Datos del patrn anterior.
6. Datos de su ltima inscripcin al IMSS, en caso de haber sido registrado anteriormente.
7. Datos acerca de sus beneficiarios: nombre, sexo, parentesco y mes y ao de nacimiento.
8. Firma, o huella digital si no sabe firmar.
El patrn
1. Nombre, actividad de la empresa y ubicacin del centro de trabajo.
2. Nmero de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito previamente.
3. Fecha de ingreso al trabajo con el patrn actual.
4. Salario diario que devengar ( Hay que tener en cuenta varias reglas que proporciona el mismo
IMSS en el artculo 17 del reglamento de Afiliaciones, as como los artculos 32,35 y 36 de la propia
ley.)
5. Nmero de registro ante el IMSS.
5.5 Altas entre el IMSS, INFFONAVIT y SAT.
IMSS (Instituto Mexicano del Seguro Social)
El trmite de la afiliacin de un trabajador al IMSS puede resumirse en los siguientes puntos:
1. Obtener del propio IMSS las formas de afiliacin correspondientes.
2. Recabar de los trabajadores los datos a que se refiere el art. 6 fraccin I del reglamento a la ley
del IMSS en lo relativo a la afiliacin de patrones y trabajadores; y del patrn, los datos a que se
refiere la fraccin II del propio artculo.
3. Presentar los avisos a las oficinas generales del IMSS en el DF o a las delegaciones o
subdelegaciones correspondientes en le interior de la repblica, el mismo da en que se contrate al
trabajador o a ms tardar dentro de los 5 das siguientes, obteniendo la copia con el acuse de
recibo correspondiente.
4. La copia con el acuse de recibo deber figurar en el expediente personal del trabajador. Debe de
avisarse al departamento de nminas la fecha de ingreso del trabajador, as como el grupo de
cotizacin en el seguro social a fin de que se le hagan los pagos y los descuentos respectivos.
Ligas relacionadas al tema:
La pgina principal del IMSS
http://www.imss.gob.mx
INFONAVIT (Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores)
Ley general de la organizacin
ARTICULO 2
Creacin del Instituto
Se crea un organismo de servicio social con personalidad jurdica y patrimonio propio, que se
denomina "Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores", con domicilio en la
Ciudad de Mxico.
ARTICULO 3
Objeto del Instituto
El Instituto tiene por objeto:
I. Administrar los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda;
II. Establecer y operar un sistema de financiamiento que permita a los trabajadores obtener crdito
barato y suficiente para:
a) La adquisicin en propiedad de habitaciones cmodas e higinicas,
b) La construccin, reparacin, ampliacin o mejoramiento de sus habitaciones, y
c) El pago de pasivos contrados por los conceptos anteriores;
III. Coordinar y financiar programas de construccin de habitaciones destinadas a ser adquiridas en
propiedad por los trabajadores; y
IV. Lo dems a que se refiere la Fraccin XII del Apartado A del Artculo 123 Constitucional y el
Ttulo Cuarto, Captulo III de la Ley Federal del Trabajo, as como lo que esta ley establece.
El patrn tiene la obligacin de inscribir a sus trabajadores y pagar las cuotas respectivas.
http://www.sat.gob.mx
5.6 Induccin
Definicin:
Es un instrumento de socializacin especialmente efectivo, que lleva al empleado a aprender y
ejecutar las funciones que se espera que desempee.(Ver libro de William B. Werther, Jr.)
Ligas relacionadas al tema:
El Recurso Humano en las empresas constructoras y su relacin con la productividad
http://www.itchetumal.edu.mx/Paginas/avacient/avacient30/recursos.htm
5.7 Objetivos e importancia
* La rotacin de personal entre los recin llegados se reduce.
* Ayuda a los empleados a que alcancen sus objetivos personales.
* La satisfaccin individual y colectiva tiende aumentar.
* Que aprendan los trabajadores sus funciones ms rpidamente.
* Acelera la socializacin de los nuevos empleados.
* Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal.
* Reduce la ansiedad del Nuevo integrante de la organizacin.
Ligas relacionadas al tema:
El Recurso Humano en las empresas constructoras y su relacin con la productividad
http://www.itchetumal.edu.mx/Paginas/avacient/avacient30/recursos.htm
1. Escalas de puntuacin:
Mtodo en que el evaluador debe conceder una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que
vaya de bajo a alto, este mtodo es el ms antiguo.
La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona
que confiere la calificacin.
2. Lista de varificacin:
Mtodo en el que se requiere que la persona que otorga la
calificacin seleccione oraciones que describan el desempeo del
empleado y sus caractersticas. En este caso, el evaluador suele
ser el supervisor inmediato.
3. Mtodo de seleccin forzada.
Mtodo en el que obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra.
4. Mtodo de registro de acontecimiento crticos:
Mtodo que requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria.
En este documento, el evaluador consigna las acciones ms
destacadas- positivas o negativas- que lleva acabo el evaluado. El
cual tiene dos caractersticas que son.
a)
b)
Autoevaluacin.
Administracin por objetivos.
Evaluaciones psicolgicas.
Mtodo de los centros de evaluacin.
CASO PRCTICO.
La pasin que los uruguayos han tenido por el futbol desde hace muchos aos
llev al empresario Jos Miguel Avendao a formar un popular cuadro de
futbol que ha funcionado con altibajos desde su fundacin. El equipo ha
logrado, sin embargo, una serie de xitos en los ltimos partidos que ha