ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

REFERAT
la Psihologia social-economic
Tema: Tactici de conducere

A realizat:
A verificat:

Chiinu 2014

Tactica - este reprezentata de ansamblul activitatilor de natura competitiva si

prin care conducerea organizatiei considera ca pot realiza obiectivele pe termen
scurt.

ROLUL CONDUCTORULUI
Despre orice tip de organizaie am vorbi trebuie s nu uitm rolul conductorului n cadrul ei.de
obicei acest este de a informa , organiza, i planifica o instituie .
Conducerea reprezint o putere asupra altora , cu capaciti de lider ,care s fie dorit , o putere
mpreun cu oamenii nu asupra lor , putere de decizie cu care poi s miti masele , putere de
interpretare care implementeaz idei .
Conductorul este privit din dou puncte de vedere :

aspectul structural , adic ntre membri i ceilali conductori care s-au implicat n actul
de conducere .
aspectul funcional n care este bine definit rolul fiecrui conductor

Orice conductor trebuie s ctige ncrederea oamenilor i chiar suportul lor . In conducere
pentru o bun desfurare a activitilor nu trebuie s se depeasc 5-10% din totalul
personalului , un aparat mai mare de conducere devine disfuncional datorit suprapunerii , n
aceast situaie se realizeaz un sentiment de presiune birocratic ce poate afecta climatul
psiho-social , relaiile inter-personale , chiar un sentiment de insecuritate .
Originea conductorului : nnascut , format ( a urmat s se formeze ca lider ) , latent (urmeaz s
fie lider ) , limitat ( a stat in preajma unui lider ) .
Pentru a fi un bun organizator i s ti cum s conduci o instituie trebuie s cunoti regurile
exterioare dar i interioare .
Conductorul are urmtoarele roluri de ndeplinit n relaie cu instituia i cu oamenii pe care i
are in subordine .

1.In calitate de exercitare a rolul de cunoatere a organizaiei, a tradiiilor, accepi sau

respingi ceva , caui mbuntire i totul s fie ct mai bine .

2.In relaia cu oamenii : ajut-i s-i ajung elurile ,comunic stategia de organizare , fii
inelegtor angajeazte n diferite misiuni spre a atinge un el .

3.Rezultatele munci tale i ale oamenilor care i ai n subordine reprezint un rol cel mai
important i acela de a da o declaraie de misiune i n acelai timp s o si respeci .

4.Reproducere : fi un model de urmat pentru ceilani .

5.Respectul de sine i a celorlali colegi este un factor care va determina ca ceilali s fie
loiali ie i gata de sacrificiu .

Un conductor strategic poate asigura direcia i viziunea, poate motiva i construi o echip bazat pe
respect reciproc, ai crei membri se completeaz unii pe alii, dac este preocupat mai mult de
eficacitate dect de eficien, mai mult de direcie i de rezultate dect de metode, sisteme i
proceduri.

Caracteristicile conductorului eficient: n rezultatul mai multor cercetri n domeniu au fost

evideniate trsturile eseniale ale unui bun conductor. Astfel ei:
sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora;
inspir ncredere i au ncredere n ei nii;
au suficient experien pentru a privi greelile drept o distragere de la drumul ctre succes;
i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i
mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.
Dup cercettorii americani R.L. Kahn i D. Kat, obine rezultate i este efici-ent acel conductor,
care:
i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd
problemele interpersonale ale posturilor lor i informndu-i pe oa-meni n legtur cu munca lor
n cadrul companiei;
ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegarea mputerniciri-lor.
Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de managerii de pe ni-velele superioare, iar
managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la rndul lor,
ndeaproape subalternii;
este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i nelea-g i s i in
la curent cu privire la nivelul performanelor lor;
determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se implice
mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt
probabil variabile dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte.
Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei.
Un alt studiu a fost realizat de J. Hall, care a analizat datele oferite de o anchet realizat pe un
eantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare numr de organizaii, de pe diferite nivele
ierarhice i n diferite situaii. Eantionul stu-diat a fost mprit n funcie de realizrile obinute
de manageri (nalte, medii i sczute). Managerii care obin performane ridicate:
1. utilizeaz ntr-o mare msur practicile managementului participativ, spre deo-sebire de
managerii cu realizri sczute care le utilizeaz doar ntr-o msur mai mic;
2. sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i sunt descrii ca fiind
deschii n comunicare i dornici s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii;
3. se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti mai mari
subalternilor. Pentru a-i motiva pe alii, managerii cu realizri sczute fo-losesc de obicei aspecte
legate de securitate;
4. sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i spre rela-ii. Cei cu
realizri medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternic spre sarcini indic faptul c
eforturile sunt direcionate spre activitile care produc rezultate planificare, atribuirea de
responsabiliti i stabilirea de obiective. Orientarea puternic spre stabilirea de relaii indic
faptul c managerul le permite subalternilor s influeneze activitile de munc i este dispus s
per-mit participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective i adoptare de
decizii.

Cauzele nereuitei n activitatea conductorului. Cele mai des ntlnite moti-ve pentru eecul
conductorilor, stabilite statistic i ordonate n funcie de impor-tana lor sunt:
1. insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz;
2. rceala, pstrarea distanei i arogana;
3. trdarea ncrederii eecul n respectarea angajamentelor;
4. ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre;
5. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea de a muamaliza acest
eec sau de a arunca vina pe altcineva;
6. overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o echip;
7. incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajaii;

8. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea unei atenii exagerate detaliilor
i problemelor tehnice;
9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului;
10. dependena exagerat fa de ef sau mentor.
Un factor esenial n eecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a
lucra eficient cu ali oameni.

Comunicarea factorul cheie pentru operativitate, meninerea ncrederii, eficiena

activitii
Comunicarea,mai ales n interiorul unei organizaii,este un proces care necesit priceperea de a folosi empatia,
n care se testeaz realitatea, n care indivizii ncearc s clarifice ateptrile dintr-o relaie i separ oamenii de
problem, concentrndu-i atenia asupra intereselor comune, inventariind opiuni din care s ctige toi cei
implicai, insistnd asupra folosirii unor criterii obiective.

Unii oameni utilizeaz frecvent doar tactici ale ascultrii empatice, ca:

imitarea coninutului (cea mai puin eficace);

reformularea coninutului;

reflectarea sentimental;

reformularea coninutului i reflectarea sentimental.

Aceste tactici au eficien doar dac decurg din dorina sincer de a nelege. Deprinderea modului empatic de
comunicare transcende tehnicile i necesit mult timp pe care mai trziu l economisete.

Rezult nivele de rspunsuri de genul:

rspunsuri n manier autobiografic;

evalum (suntem sau nu de acord);

examinm (punem ntrebri din perspectiva subiectiv);

sftuim (dm sfaturi, pornind de la propria experien);

interpretm (cutm s ne reprezentm oamenii, s ne explicm mobilurile lor,

comportamentul lor, bazndu-ne pe propriile noastre motivaii i comportamente).

Comportamente utile:

Ascult ca s nelegi.

Vorbete ca s fii neles.

ncepe dialogul de la un punct comun de referin sau de la un punct asupra cruia suntei de acord i apropie-te
ncet de chestiunile n dezacord.Nivele uzuale de ascultare:

Ignorarea interlocutorului.

Prefacerea c-l ascultm.

Ascultarea selectiv.

Ascultarea cu atenie (activ, reflexiv).

Ascultarea empatic mod de a asculta cu intenia de a nelege (mai nti a

asculta, pentru a nelege cu adevrat).

n esen, dup ce nelegem mesajul, cutm s fim nelei de ctre subordonai. Pentru a face o prezentare
eficient comunicm empatic cu intelectul acestora, tiind c ei tiu c le-am neles inteniile, obiectivele,
temerile. Punem accent pe elementul uman, n aceeai msur cu cea acordat elementului financiar, tehnic
deschiznd larg ua soluiilor creative, descoperind noi alternative, dezvoltnd relaia interpersonal prin
acumularea de ncredere.

Comunicarea eficient necesit abiliti, iar dezvoltarea lor necesit practic. Dorind s exprimm att coninutul
ct i intenia, nvm limbajul logicii i al emoiei acesta din urm fiind de departe cel mai puternic i cu cel
mai mare efect de motivare. Ascultm nti cu ochii i cu inima i abia apoi cu urechile. Cutm s nelegem
intenia comunicrii fr prejudecat. Acordnd timp i rbdare, ncercnd mai nti s nelegem i exprimndune sincer sentimentele, ajungem s ne prezentm punctul de vedere ncepnd prin a demonstra o nelegere
clar a celorlalte puncte de vedere. Comunicarea este mai mult o chestiune de ncredere i de acceptare a

celorlali, a ideilor i sentimentelor lor, a faptului c sunt diferii i c, din punctul lor de vedere, ei au dreptate i
mai puin una de intelect.

Din punct de vedere teoretic motivarea i performana sunt dou concepte distincte. Managerii sunt primii
interesai ca angajii lor s ating obiective profesionale ct mai semnificative. Aceasta se rezum n rezultatele
concrete, calitate i costuri sczute. ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul aciunii
unei serii de factori ntre care se pot enumera: efortul depus, timpul i angajarea efectiv a oamenilor.

ntruct att factorii interni ct i externi interacioneaz n ndeplinirea scopului pentru manager este important s
nu trag imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. Managerul aloc comunicrii cca. 90% din
timpul de lucru.

Iniiativele se concentreaz pe crearea unui spirit de cooperare prin mbuntirea procesului de comunicare, n
special pe pregtirea oamenilor pentru abilitatea de a asculta i de a-i explica n mod clar punctul de vedere.

Expresiile se schimb,astfel de expresii vor fi folosite n relaia subordonat-conducator n loc de aa stau

lucrurile, spunem aa vd eu lucrurile, n loc de uite cum e spunem dup prerea mea etc. Cnd suntem
n dezacord cu cineva , n loc s spunem Eu am dreptate i tu greeti vom spune Eu vd lucrurile altfel. D-mi
voie s i mprtesc felul n care le vd eu.

Pentru a pune un diagnostic, n orice situaie, putem ncepe prin a nelege n prealabil cerinele, preocuprile,
forele, tensiunile i situaia partenerilor pentru a oferi soluii de natur s le satisfac necesitile i neajunsurile,
s creeze puni ntre necesitile oamenilor implicai i serviciile-produsele oferite, i apoi colectarea faptelor
pentru a nelege situaia.Stabilirea contactului vizual,ntmpinarea cu o strngere de mn iar la finalul
ntrevederii rostii numele subordonatului atunci cnd l ntmpinai,vei creea astfel un climat propice discuiilor i
pe deasupra mesajele i informaiile transmise de dumneavoastr vor fi nu numai percepute de ctre subordonat
ci i pricepute.

Ca i conductor trebuie s fi un exemplu astfel c nu trebuie s ntrziai niciodat la o ntlnire,trebuie s v

purtai nelept cu subordonaii i de asemenea politeea este de nepreuit n orice mprejurare,tratai cu acelai
respect cu care dorii s fii tratat,urmnd ntocmai aceste practici nu vei creea tensiuni i astfel comunicarea va fi
cu siguran eficient.Fii un bun asculttor. Numrai pn la doi dup ce interlocutorul a terminat de vorbit.
Gsii aceeai lungime de und. Rmnei stpn pe conversaie. Fii deschis i prietenos. Asumai-v riscuri.
Fii sincer interesat. Acceptai oamenii aa cum sunt.ntrevederile ntre patru ochi pentru a definitiva acordul
ctig/ctigi asupra ndeplinirii sarcinilor, alturi de ntlnirile personalului, cu ordini de zi orientate spre aciune,
un sistem de consemnare a sugestiilor venite de la angajai i de recompensare a ideilor care duc la economii,
politicile i procedeele uilor deschise, interviurile anuale pentru promovri rapide, studiile bazate pe opinii
anonime sau edinele ad-hoc de brainstorming, sunt cheia comunicrii eficiente n organizaie mai ales dac
sunt organizate pe baza unui scop i a unei viziuni nsuite de toi.

Un surs nu cost nimic dar nfptuiete mult spune un proverb chinezesc