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ADMINISTRACION DE PROYECTOS
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ADMINISTRACION DE PROYECTOS
UNIDAD 2:
REPRESENTACION DE UN PROYECTO MEDIANTE UNA RED
INTEGRANTES:
ROMAN CHIPULE JORGE ALEJANDRO
FERNANDA CID CONTRERAS
ALVARO OMAR ROMANO BETANZOS
GRUPO 5b1D
INDICE
2. REPRESENTACION DE UN PROYECTO MEDIANTE UNA RED ...................................................................... 3
2.1 REDES DE ACTIVIDADES ................................................................................................................................... 3
ELEMENTOS DE UNA RED ...................................................................................................................................... 3
Red de Actividades de Nodos ..................................................................................................................... 4
Diagrama con actividades en Flechas ........................................................................................................ 4
Diagrama de Redes .................................................................................................................................... 5
Diagramas de Gantt................................................................................................................................... 6
2.2 ANALISIS DE REDES DE ACTIVIDADES ........................................................................................................ 6
DISEO DEL DIAGRAMA DE RED ................................................................................................................ 6
2.2.1 EL MTODO CPM .............................................................................................................................. 9
Aplicacin del mtodo CPM ....................................................................................................................... 9
CPM............................................................................................................................................................ 9
EJEMPLO DE CPM..................................................................................................................................... 11
LIMITACIONES DEL CPM .......................................................................................................................... 14
EL MTODO PERT ..................................................................................................................................... 14
TIEMPOS DE ESTIMACIN DE ACTIVIDAD ................................................................................................ 14
VENTAJAS DEL PERT ................................................................................................................................. 15
CALCULO DE LA RUTA CRTICA .............................................................................................................................. 16
DETERMINAR LA RUTA CRITICA ............................................................................................................................. 16
Rutas crticas en proyect .......................................................................................................................... 17
DETERMINACIN DE HOLGURAS ........................................................................................................................... 17
ESTIMACION DE PROBABILIDADES DE CUMPLIMIENTOS DE METAS ............................................................ 19
Estimacin de tiempos y costos ............................................................................................................... 21
B) PERT ..................................................................................................................................................... 23
C) Probabilidad de cumplimiento ............................................................................................................. 24
FUENTES DE INFORMACION ....................................................................................................................... 25
Diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de
actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.
En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en trminos de
la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En
el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su
duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra. En el cuadro aparece un diagrama de Gantt que representa
el proyecto del libro mayor principal.
Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del
diagrama, y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo, empezando por
la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista
lateral de una corriente que fluye de una montaa, lo cual explica por qu los diagramas
de Gantt tambin se conocen como diagramas en "cascada". Adems, el flujo desde la
parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al
colocar el nmero o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del
extremo de la barra que representa la actividad.
Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la administracin de
proyectos porque no slo son econmicas y fciles de aplicar, sino que tambin presentan
gran cantidad de informacin, donde el administrador puede descubrir de inmediato
cules actividades van adelantadas en la programacin y cules estn atrasadas.
En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y mantener
actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser
tiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una
idea amplia del proyecto. Otra desventaja ms grave es que no indican cules actividades
pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duracin del proyecto.
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un
proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando todas las actividades han
sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades
predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se
construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una
actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la
ilustracin 2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han
terminado, adems del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las
actividades B y C, la red quedara como se muestra en la ilustracin 3.
Sin embargo, la red de la ilustracin 4 viola el cuarto punto. Para corregir este problema,
se introduce una actividad ficticia indicada con un arco segmentado en la figura.
Fase hacia delante. En esta fase se pretende determinar los instantes ms tempranos o
la fecha prevista para cada etapa o nodo. Para ello se asigna al nodo inicial la fecha
prevista cero. Luego se elige un nodo tal que todos los anteriores que estn unidos
directamente a l por una actividad ya tengan fecha prevista. Se etiqueta el nodo elegido
con la duracin mxima de la suma de la duracin cada actividad ms la fecha prevista
del nodo del que proviene. Por tanto, usando la notacin tk para la fecha prevista del nodo
k y ti, k para la duracin de la actividad que va del nodo i al k, la formula a emplear es:
Este paso se repite hasta etiquetar el nodo final, entonces esta ser la duracin mnima
del proyecto.
Fase hacia atrs. En esta fase se pretende determinar los instantes ms tardos o la fecha
lmite para cada etapa o nodo. Para ello se asigna al nodo final la fecha lmite, siendo esta
la misma que su fecha prevista. Luego se elige un nodo tal que todos los siguientes que
estn unidos directamente a l por una actividad ya tengan fecha lmite. Se etiqueta el
nodo elegido con la duracin mnima de la resta de la fecha lmite del nodo al que llega
menos la duracin de la actividad que los une. Por tanto, usando la notacin ti* para la
fecha lmite del nodo i y ti,k para la duracin de la actividad que va del nodo i al k, la
formula a emplear es:
Este paso se repite hasta etiquetar el nodo inicial, debiendo ser ste igual a su fecha
prevista, es decir, cero.
Identificar las actividades crticas. Habiendo determinado las fechas previstas y lmites de
todos los nodos de la red, la identificacin del camino crtico es sencilla. Las actividades
crticas de la red sern aquellas que unan aquellos nodos cuyas fechas previstas y lmites
sean iguales (las etapas con intervalo de flotamiento igual a cero). Estos nodos tambin
forman parte del camino crtico.
Calcular los mrgenes de cada actividad. Los mrgenes u holguras de cada actividad son
los retrasos que puede tener cada actividad. Se calcula tanto el margen libre como el total
denotndolos con Li,k y Si,k respectivamente.
Por tanto el margen libre de la actividad que va del nodo i al k ser el retraso que puede
existir en el comienzo o en la ejecucin de la actividad que va de i a k sin modificar la
fecha prevista de la etapa k. El margen total de la actividad que va del nodo i al k ser el
retraso que puede existir en el comienzo o en la ejecucin de una actividad que va de i a k
sin modificar la fecha prevista de finalizacin del proyecto. Cabe destacar que las
actividades que formen parte de la ruta crtica tendrn ambos mrgenes iguales a cero.
Los datos ahora de los cuales se compone el diagrama y los lugares donde se sitan se
muestran en la imagen 8.
A continuacin se muestra un ejemplo siguiendo los pasos para resolver una red de
actividades CPM:
Especificar las actividades individuales y determinar la secuencia de las actividades.
El CPM fue desarrollado para proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mnima en
los tiempos de la terminacin del proyecto. Para otros proyectos menos rutinarios hay
ms incertidumbre en los tiempos de terminacin, ello trae consigo las limitaciones del
modelo determinista del CPM al introducir incertidumbre. Una alternativa al CPM es el
modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de
duraciones sea especificada para cada actividad.
EL MTODO PERT
Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas segn:
Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del
juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad, los
nmeros pueden ser solamente una conjetura.
Incluso si se estiman correctamente los tiempos de la actividad, el PERT asume
una distribucin beta para stos aunque la distribucin real puede ser diferente.
El PERT asume que la distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin
del proyecto es igual que el de la ruta crtica.
Otras trayectorias pueden convertirse en la ruta crtica si se retrasan sus
actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la
terminacin del proyecto.
Se calculan estos tiempos usando la duracin prevista para las actividades relevantes.
Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados
trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo ms temprano en el cual
una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los
tiempos ms tardos del comienzo y del final son los tiempos ms tardos en que una
actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados
trabajando al revs a travs de la red. La diferencia en el final ms tardo y ms temprano
de cada actividad es holgura de esa actividad. La ruta crtica entonces es la trayectoria a
travs de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.
La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada sumando las
variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la ruta crtica. Dado
esta variacin, se puede calcular la probabilidad que el proyecto ser terminado por cierta
fecha si se asume que una distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria
crtica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la ruta
crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica encontrada a travs
de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Lmite y
concluir que CP se distribuye normalmente.
Puesto que la ruta crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto, el proyecto
puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la duracin para
las actividades en la ruta crtica.
Rutas crticas en proyect
Por defecto, Microsoft Project slo mostrar una ruta crtica simple por todos tus sub
proyectos. En la pestaa de Clculo, ubicada debajo del men "Herramientas" en
"Opciones", selecciona "Calcular ruta crticas mltiples" y luego haz clic en "Aceptar".
Microsoft Project ahora mostrar una ruta crtica detallada por cada uno de tus proyectos,
permitindose verificar qu aspectos de los mismos se deben completar para dejar que el
siguiente pas del sub proyecto progrese. Por defecto, las rutas crticas se muestran en
rojo.
Determinacin de holguras
La determinacin de las holguras en la red se efecta a travs de las diferencias entre los
momentos de comienzo ms temprano y ms tardos, as como entre los tiempos de
finalizacin ms temprano y ms tardo. La tarea de direccin de la ejecucin de las
actividades de un proyecto, queda pues restringida a la distribucin de las tareas dentro
de estos espacios de tiempo (superiores a la duracin de las actividades) El parmetro
Holgura permite a los gestores del proyecto dirigir su atencin principal hacia las tareas de
acuerdo con su mayor o menor carcter crtico e influir o variar un amplio porcentaje de la
ejecucin del proyecto, sin afectar a la duracin final del proyecto.
En las tcnicas de programacin que se basan en el modelo del camino crtico existen
cinco tipos de holguras: Holgura total, Holgura libre, Holgura independiente Holgura de
seguridad y Holgura de interferencia.
Holgura total es la duracin empleada por muchos administradores para identificar
aquellas tareas que deben observar con ms cuidado con objeto de que el proyecto
avance a tiempo.
La Holgura total nos indica el tiempo que puede retrasarse la ejecucin de una actividad
sin afectar el plazo de ejecucin de un contrato.
Este tipo se calcula descontando al tiempo de finalizacin ms tardo del evento final, el
tiempo de comienzo ms temprano del evento inicial y la duracin de la actividad, se
define algebraicamente como sigue:
Holgura total de la tarea i = TLi ICi ti
Nota: toda tarea cuya holgura total es igual a cero es una tarea crtica y que se encuentra,
por lo tanto, en la ruta crtica.
Existen otras medidas de holguras adems de la holgura total. Una medida til se conoce
como holgura libre; esta medida supone que todas las tareas deben comenzar con su tipo
de inicio ms prximo.
Para definir la holgura libre, se definir un valor ICi min, donde
ICi min= mnimo inicio cercano de todas las tareas sucesoras inmediatas de la tarea i.
Entonces, la holgura libre (HLi) puede definirse como
Holgura libre i = (ICi min - ICi) ti = ICi min TCi
La holgura libre es una medida til por varias razones. Primero, muchos administradores
sienten aversin al riesgo y quieren iniciar todas las tareas en sus tiempos de inicio ms
prximos posibles. La holgura libre es entonces una buena medida de la importancia de
las tareas no crticas.
Una tercera medida de holgura es la llamada holgura de seguridad. Esta medida supone
que todas las tareas inician en sus tiempos de inicio ms lejanos y se define como:
Holgura de seguridad i = (ICi min - ICi) ti = ICi min TCi
Donde
LFi mx. = mxima terminacin lejana de todas las tareas predecesoras inmediatas de la
tarea i
Una cuarta holgura se llama holgura independiente. Note que las otras tres medidas de
holgura son medidas que dependen de la ruta; esto es, modificar la duracin de una tarea
afectar las medidas de holgura de las otras tareas. Sin embargo, en algunos casos la
duracin de una tarea se puede modificar sin afectar las otras tareas del proyecto. Esta
informacin puede ser til para un administrador de proyectos, que deben considerar
estos efectos de interaccin. El tiempo que puede aumentarse la duracin de una tarea
sin afectar la duracin de otras se conoce como holgura independiente y se define como
sigue:
Holgura independiente i = mx. [0, (ICi min, - TLi mx. ti)]
Donde ICi min y TLi mx. Se definieron para las holguras libres y de seguridad.
LA definicin de holgura independiente requiere que el valor sea no negativo; como el
valor (ICi min, - TLi mx. ti) puede ser negativo, se define HIi igual a cero de manera
arbitraria.
Segn Gray y Larson (2009) el lder del proyecto deber considerar las siguientes
premisas en los procesos de estimacin de recursos, tiempos y costos, a fin de que las
estimaciones sean tiles y contribuyan en el cumplimiento exitoso del proyecto:
a) Responsabilidad. Es importante que se involucre en la estimacin a las personas
encargadas de realizar las tareas; de lo contrario, ser complicado responsabilizarlas por
el cumplimiento fuera de tiempo de las actividades asignadas. En este aspecto es
importante definir los criterios de seleccin de las personas que participarn en la
planeacin de las actividades, la experiencia en el desarrollo de las tareas especficas
podra ser un parmetro a considerar.
b) Utilizacin de diversas personas para realizar la estimacin. Esto permitir que los
tiempos y costos estimados tengan mayores probabilidades de asemejarse a los reales;
aunque la participacin de un grupo de personas en estas actividades implica que cada
una integrante del equipo anteponga sus prejuicios a partir de sus propias experiencias;
sin embargo, es posible concretar consensos.
c) Condiciones normales. Los supuestos en los que se soporta la estimacin de tiempos
y costos para cada actividad del proyecto deben estar directamente relacionados con las
condiciones habituales y cotidianas asociadas con el entorno del mismo; por ejemplo, si
en una empresa se cuenta con una jornada laboral de ocho horas diarias, entonces el
tiempo asignado a cada tarea deber considerar esa condicin; tambin debe
considerarse la cantidad de recursos, financieros, humanos y materiales a con los cuales
podr contar la organizacin.
d) Unidades de tiempo. Es importante que las estimaciones consideren unidades de
tiempo estndar; por ejemplo, semanas, das hbiles, horas, minutos.
e) Independencia. El grupo de personas encargadas de hacer las estimaciones deben
considerar a cada tarea como independiente. Esto permite asegurar que el total de tiempo
y costos asignados a una actividad sern exclusivos para sta y no para otras.
De esta manera se garantiza el control y supervisin del desarrollo de cada una de las
tareas.
f) Contingencias. Las estimaciones deben asumir condiciones normales; por lo que los
dueos del proyecto debern crear un fondo para cualquier contingencia que pudiera
presentarse.
g) Identificacin de riesgos. Es de gran utilidad la identificacin de riesgos en cada una
de las actividades que conforman el proyecto; esto permitir implementar mecanismos de
medicin y control para cada uno de los riesgos que pudieran presentarse. La
administracin de los riesgos del proyecto debe iniciar desde la planeacin del mismo.
Estimacin de tiempos y costos
Si la probabilidad es inferior al 25% la aceptacin del plazo temporal fijado supone mucho
riesgo, una probabilidad del 50% significa que es fcil terminar en la fecha programada y,
Datos:
RC= 4 + 6 + 5 + 4 = 19
B) PERT
C) Probabilidad de cumplimiento
FUENTES DE INFORMACION
http://www.iit.upcomillas.es/pfc/resumenes/46e6481962b31.pdf
http://www.marcoteorico.com/curso/49/administracion-de-proyectos/379/redes-de-actividades(elementos-de-una-red,-con-nodos-y-flechas)-/page/3
http://es.kioskea.net/contents/582-metodo-pert
http://www.geocities.ws/mdmoli/archivos/ioi4/unidad4ioi.html
http://arikey-herramientas-calidad.weebly.com/determinacion-de-holgura.html
https://support.office.com/es-mx/article/Mostrar-la-ruta-cr%C3%ADtica-10592326-5f31-4506b7af-c20fc97ab5a3?ui=es-ES&rs=es-MX&ad=MX
http://www.ehowenespanol.com/microsoft-project-muestra-multiples-rutas-criticas-diferentescolores-info_287200/
http://www.itescam.edu.mx/portal/files/plans/INU-0401.pdf