Liderança

Apostila Modelos de Liderana
Professor Anderson Lopes
PLANOS DE MANUTENO
Apostila de Modelos de Liderana

3 Semestre Gesto de Recursos Humanos
Ementas
As teorias sobre a liderana: tipos e modelos de liderana, a relao entre lder e liderado, caractersticas e traos de personalidade de um lder. Fatores que compem a liderana. A relao entre liderana e o seu posicionamento frente crise. Resistncia a mudana. Mudana organizacional. Administrao de conflitos e soluo de problemas. Tcnicas de negociao e assertividade.
Contedo Programtico
1. Liderana
Conceito
Teorias
Caractersticas de liderana e traos de personalidade (fator inato e adquirido)
Fatores de liderana e habilidades
Poltica e procedimentos disciplinares
Tipos de liderana (participativa, situacional, coaching etc.)
2. Competncia requerida para o lder do sculo XXI
Relao entre liderana e liderado
Relao entre liderana e a crise
3. O lder como grande motivador organizacional
Administrao de conflitos
Feedback construtivo e destrutivo
4. Cultura, crena e valores organizacionais
A era da flexibilidade e mudana organizacional
Conflitos e resistncia a mudanas
Bibliografia Bsica
-
DRUMMOND, Virgina Souza. Confiana e liderana nas organizaes. So Paulo: Thomson

Pioneira, 2007.
VRIOS AUTORES, Manual de Gesto de Pessoas e Equipes, 2002
TORRES, Oflia de Lanna Sette, O Individuo na Organizao, 1996.
CHANLAT, Jean Franois, O Individuo na Organizao, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, Atlas, 2006
Bibliografia Complementar
-
DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas, 2001.
Professor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br

www.kalytek.com.br/uniplan
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PLANOS DE MANUTENO

Introduo
O que voc entende por liderana? E sobre lder? Voc se enxerga como lder? Como voc
pode se tornar um lder ou aprimorar sua liderana?
O objetivo dessa apostila proporcionar a voc ao longo deste semestre um material de referncia para que voc possa responder a essas e a muitas outras perguntas.
Desenvolvi esse material utilizando como referncia toda a bibliografia utilizada para montar a
ementa da disciplina de Modelos de Liderana, desde as principais teorias at a mais recentes prticas. Praticamente no coloco pontos de vista pessoais meus aqui, mas em nossos
encontros pessoais estarei ampliando cada assunto, bem como demonstrando tudo atravs
de exemplos e atividades prticas.
Espero que esta apostila possa te auxiliar e trazer benefcios em seus estudos e vida profissional.
O autor John Adair, grande estudioso da liderana, sempre diz que ningum pode lhe ensinar sobre liderana. Essa uma coisa que voc precisa aprender. Voc aprende principalmente com a experincia. Se voc realmente se esforar para se tornar um lder, suas habilidades e tornaro habituais e inconscientes. Ento as pessoas chamaro voc de lder natural.
A jornada que seguiremos juntos ao longo desse semestre tem como principal objetivo fazer com que possa nascer em voc o desejo de ser um lder na sua vida, pessoal e profissional. Para isso estudaremos desde as teorias at as aplicaes prticas da liderana.
Tenha um timo semestre!
Professor Anderson Lopes

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PLANOS DE MANUTENO

Sumrio
1.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
3.
3.1.
3.2.
4.
4.1.
4.2.
5.
5.1.
5.2.
6.
7.
8.
PARA COMEAR ............................................................................................................................. 5

LIDERANA ................................................................................................................................... 6
CONCEITO ..................................................................................................................................... 6
TEORIAS .....................................................................................................................................11
CARACTERSTICAS DE LIDERANA E TRAOS DE PERSONALIDADE (FATOR INATO E ADQUIRIDO).............22
FATORES DE LIDERANA E HABILIDADES .........................................................................................29
COMPETNCIA REQUERIDA PARA O LDER DO SCULO XXI ................................................................32
RELAO ENTRE LIDERANA E LIDERADO ........................................................................................34
RELAO ENTRE LIDERANA E A CRISE ...........................................................................................40
O LDER COMO GRANDE MOTIVADOR ORGANIZACIONAL ..................................................................40
ADMINISTRAO DE CONFLITOS ....................................................................................................40
FEEDBACK CONSTRUTIVO E DESTRUTIVO .....................................................................................47
CULTURA, CRENA E VALORES ORGANIZACIONAIS ...........................................................................49
A ERA DA FLEXIBILIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL ..................................................................49
CONFLITOS E RESISTNCIA A MUDANAS ........................................................................................49
GESTO DO TEMPO .....................................................................................................................51
REFERNCIAS ..............................................................................................................................51
EXTRAS .......................................................................................................................................52

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1. PARA COMEAR
Curso Resumido de Liderana!
As 6 palavras mais importantes:
"Eu admito que cometi um erro!"
"Estou muito orgulhoso de voc!"
"Qual a sua opinio?"
"Sim, por favor!"
"Muito obrigado!"
A palavra mais importante:
"Ns!"
E, por fim, a palavra menos importante:
"Eu!"
John Adair
Vocs no me conhecem, eu no os conheo, mas precisamos fazer um trabalho juntos.
Portanto, devemos nos entender; devemos confiar uns nos outros.
Faz apenas algumas horas que estou aqui, mas de acordo com o que vi e ouvi desde que
aqui cheguei, estou preparado para dizer que confio em vocs. Vamos trabalhar juntos como
uma equipe. Creio que uma das primeiras obrigaes seja criar o que chamo de atmosfera.
No gosto da atmosfera geral que encontrei aqui - uma atmosfera de dvida, de olhar para
trs. Isso tudo deve acabar.
Quero que todos saibam que os tempos ruins j passaram e todos vo sentir isso. Se algum aqui acha que isso no possvel, pode deixar a equipe imediatamente. No quero indecisos. Nossa tarefa pode ser cumprida, e ser, sem a menor sombra de dvida.
(Marechal-de-campo visconde Montgomery, trecho da palestra equipe ao assumir o 8
Exrcito, antes da Batalha de El Alamein (frica, 2 Guerra Mundial)

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PLANOS DE MANUTENO

Os lderes que mudaram os negcios no mundo:

O mundo dos negcios sempre foi influenciado por importantes lderes empresariais, como:
Nome
Empresa
Contribuio
Bill Gates
Gianni Agnelli
Gordon Moore
Hishimiro Honda
Jack Welch
Microsoft
Fiat
Intel
Honda Motors
General Electric
Larry Ellison
Oracle
Lee Lacocca
Louis Gerstner
Michael Eisner
Percy Barnevick
Ray Kroc
Richard Branson
Roberto Goizueta
Sam Walton
Soichiro Toyota
Steve Jobs
Chrysler
IBM
Disney
Asea Brown Boveri
Mc Donalds
Virgin Group
Coca-Cola
Walt-Mart
Toyota Motors
Apple Computers
Fez a maior empresa de softwares do mundo

Aristocrata industrial italiano
Inventou o chip
Consagrou a engenharia sobre rodas
O patro que os patres invejam
Sistemas de rede de computadores e banco de
dados
Da falncia ao sucesso de vendas
Reps a IBM no pdio da informao
Desenhos animados na Wall Street
Uniu a Asea e a Brown Boveri
Espalhou o Big Mac pelo mundo
Campeo de Vendas na Europa
Acabou com o sonho da Pepsi
O maior quitandeiro do mundo
Carro japons bonito, prtico e barato
Fez o 1 computador amigvel
Lderes que influenciaram o mundo:

Jesus Cristo
Maom
Charles Taze Russell Mahatma Gandhi
Abraham Lincoln
Cristvo Colombo
Adolf Hitler
Jlio Csar
Winston Churchill
Josef Stalin
Karl Marx
Che Guevara
Albert Einstein
Buda
Madre Tereza de Calcut
Margaret Thatcher
Nelson Mandela
Alexandre, o Grande
Steve Jobs
Allan Kardec
Galileu Galilei
Napoleo Bonaparte
Fidel Castro
Gengis Khan
Bill Gates
2. LIDERANA
2.1. CONCEITOS
Para comear nossos estudos, vamos entender primeiramente o conceito de liderana.
De acordo com Maximiano (2004), Liderana a palavra que tem conotao de certa imponncia, evocando personagens da Histria, com qualidades sobrenaturais.
No entanto, as pessoas que tem liderana so comuns em muitas situaes, nas organizaes e na vida social. A capacidade de liderar importante no apenas em estadistas, fundadores de naes ou dirigentes de religies, mas tambm em treinadores de equipes esportivas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores e todos os tipos de administradores de organizaes. Cada uma dessas figuras tem objetivos prprios, cuja realizao
depende de outros. Em grande parte, sua capacidade de liderana que esta em foco quando se avalia o sucesso e fracasso dos outros, na realizao desses objetivos.
Desempenhando papel to importante nas organizaes de todos os tipos, a liderana recebe
grande ateno dentro do enfoque comportamental da administrao.
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PLANOS DE MANUTENO

Mas... O que liderana?

A palavra Liderar vem do latim laden que significa ir ou viajar junto.
Se pegarmos algum dicionrio, veremos que liderana definida como:
Liderana = Funo de lder
Liderana = Relativo a lder.
Liderana = Comando, direo, hegemonia.
E lder, por sua vez, definido como:
Lder = Chefe, guia.
Lder = Tipo representativo de um grupo.
Lder = Chefe de um partido poltico.
Palavras como influncia, adeptos, colaboradores e outras semelhantes implicam uma importante condio para a liderana: consentimento. Consentimento diferente do tipo de obedincia produzido pela autoridade formal.
A verdade que encontramos uma srie de definies para liderana.
Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de
um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957,p.7).
Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de
prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade de membro do grupo. (Janda, 1960, p.35).
Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do
processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24).
Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados sero melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970,
p.232).
Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao (Stogdill, 1974, p.411).
Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica
com as diretrizes rotineiras da organizao(Katz & Kahn, 1978, p. 528).
Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch & Behling, 1984 p.46)
Liderana o processo de persuaso, ou de exemplo, atravs do qual um indivduo
(ou equipes de liderana) induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo lder, ou partilhados pelo lder e seus seguidores (John Garner)
Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do
processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. (Chiavenatto)
Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profisso que nunca viu
ou mesmo que viveu em outra poca. Lderes religiosos so capazes de influenciar
adeptos que esto muito longe e que tem pouqussima chance de v-los pessoalmente. (Maximiano 2004)
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PLANOS DE MANUTENO

Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que

comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas lder. Um grande lder tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, em uma grande
variedade de situaes. (Maximiano 2004)
Observe que dois elementos parecem ser comuns a todas essas definies. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno
grupal, isto , envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um
processo de influencia exercido de forma intencional por parte de lder sobre seus seguidores.
Podemos ento definir como: Liderana o processo de influenciar pessoas atravs de
um processo de comunicao, no sentido de atingir um objetivo em comum.
Precisamos tambm definir e entender o que o lder.
Uma definio para lder que de uma valia extrema a de um grande guru da administrao, Peter Drucker, que diz:
"A melhor definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so
pensadoras. Outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios.
Mas, sem seguidores, no podem existir lderes."
"O lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas
certas. Popularidade no liderana. Resultados sim!"
A liderana um processo chave em todas as organizaes. O administrador deveria ser um
lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. Para ele a liderana definida como
uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de
comunicao humana.
Liderana no sinnimo de administrao. O administrador responsvel pelos recursos
organizacionais e por funes como planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacional no sentido de alcanar objetivos. Isso inclui muita coisa. A rigor, o administrador deveria ser tambm um lder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham.
O lder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre um administrador. O administrador pode apoiar-se totalmente na autoridade do seu cargo ou pode adotar
um estilo de comportamento mais participativo que envolva deciso conjunta com seus subordinados. Em resumo, o administrador pode adotar um estilo autocrtico e impositivo ou
democrtico e participativo para fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas.
Uma das principais diferenas entre lderes e gerentes est no fato que os gerentes podem ser nomeados acima dos outros na hierarquia independentemente de terem ou
no as caractersticas de personalidade e carter exigidas para um lder.
Dois conceitos emergem dessa situao: O poder e a sua aceitao por parte dos liderados.
A liderana , de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Atravs da liderana uma pessoa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos existentes. A influncia uma
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transao interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um lder aquele
que influencia e os liderados aqueles que so influenciados. A influncia um conceito ligado
ao conceito de poder e de autoridade.
Vimos que liderana uma tentativa no mbito da esfera interpessoal e dirigida por um processo de comunicao para a consecuo de metas. Comunicao, relacionamentos e metas so ingredientes importantes na liderana:
Comunicao
A clareza e a exatido da comunicao afetam o comportamento e o

desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar uma deficincia que prejudica a liderana.
Relacionamentos Liderana envolve o uso da influncia. Todas as relaes interpessoais
podem envolver liderana.
Metas
O lder eficaz ter de tratar com indivduos, grupos e metas. A eficcia do
lder geralmente considerada em termos de grau de realizao de uma
meta ou combinao de metas
Atravs da liderana, uma pessoa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos
existentes. A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade:
Poder
Capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas,
mesmo quando elas possam resistir.
Autoridade
Poder legtimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou
posio que exerce em uma estrutura organizacional.
AUTORIDADE
O conhecimento est ligado autoridade.
soas:
A autoridade da posio ou hierarquia
A autoridade do conhecimento
A autoridade da personalidade
A autoridade moral
Existem quatro formas de autoridade entre as pesFaa isso porque eu sou o chefe!
A autoridade flui para quem sabe.
Em sua forma extrema, carisma.
Autoridade pessoal para pedir que os outros
faam sacrifcios.
Podemos citar alguns exemplos. Nelson Mandela um deles. Tinha dignidade, integridade. E
porque passou anos muito difceis na priso acabou adquirindo a autoridade moral para pedir a seus compatriotas que aceitassem as dificuldades e privaes da longa jornada de unificao da frica do Sul.
Winston Churchill no foi um bom lder em tempos de paz, mas foi um timo lder em tempos
de guerra. Ele foi o nico ministro Britnico com experincia como ministro de guerra, o que
resultou sua autoridade do conhecimento. O conhecimento cria a confiana nos outros.

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PLANOS DE MANUTENO

Dica de desenvolvimento de liderana:

Sua aquisio de conhecimento tcnico e profissional parte de seu
desenvolvimento como lder. No imagine que ter um conhecimento
tcnico ou profissional adequado em si o qualifica para a liderana. Ele
necessrio, mas no suficiente. Todos os principais aspectos da autoridade posio, conhecimento e personalidade so importantes.
AS BASES DO PODER
A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados est muito ligada ao poder que
se percebe no lder. Existem 5 diferentes tipos de poder que um lder pode possuir:
Poder Coercitivo
o poder baseado no temor e na coero
Poder de Recompensa
apoiado na esperana de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento
que o liderado pretende obter do lder
Poder Legitimado
Decorre do cargo ocupado pelo lder no grupo ou na hierarquia organizacional
Poder de Competncia
Baseado na especialidade, nas aptides ou
no conhecimento tcnico da pessoa
Poder de Referncia
Baseado na atuao e no apelo. Conhecido
popularmente como carisma
A verdadeira liderana decorre geralmente do poder de competncia e do poder de referncia
do lder. O desafio do administrador est em saber migrar decisivamente para o poder de
competncia e de referncia a fim de exercer uma liderana baseada em seu poder pessoal.
As bases do poder: organizacional e individual. Fonte: Chiavenato, 2010

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Poder da posio:
Coero, Recompensa, Legitimado
Poder da pessoa:
Competncia, Referncia
2.2. TEORIAS
A Liderana tem sido tema de pesquisas nos mais diversos campos do conhecimento humano
desde a dcada de 30.
Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrando a "boa" liderana antes deste perodo, tais
obras eram, principalmente, teorias filosficas ou sugestes com poucos dados e informaes
consistentes que sustentassem seus pontos de vista. Com o passar do tempo, a pesquisa e a
literatura sobre Liderana evoluram de teorias que descreviam traos e caractersticas
pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional bsica que esboava
o que lderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou
contingencial, que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz.
Segundo Chiavenato (2000), existem 3 teorias de liderana:
Teoria de traos de personalidade - Caractersticas marcantes de personalidade
possudas pelo lder.
Teorias sobre estilos de liderana (comportamento) - Maneiras e estilos de se
comportar adotadas por lder.
Teorias situacionais sobre liderana - Adequao do comportamento do lder s
circunstncias da situao.
TEORIA DOS TRAOS DE PERSONALIDADE
Uma das formas de estudar a liderana consiste em focalizar a personalidade dos lderes.
Esse tipo de estudo baseia-se em biografias e em incidentes crticos (situaes em que algum desempenhou um papel de liderana).
Essa teoria v a liderana como resultado de uma combinao de traos, enfatizando

especialmente as qualidades pessoais do lder, onde o mesmo deveria possuir certas
caractersticas de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da
liderana.
Nesta teoria so enfatizadas qualidades intrnsecas da pessoa.
Esta teoria permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a probabilidade de faz-los posteriormente por meio do uso de tcnicas de desenvolvimento
pessoal.
As mais antigas teorias sobre liderana se preocupava em identificar os traos de personalidade capazes de caracterizar os lderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um
nmero finito de caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas que identificassem um lder de sucesso. Exemplos:
Traos fsicos: energia, aparncia pessoal, estatura e peso.
Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.
Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
Traos relacionados tarefa: realizao, persistncia e iniciativa.
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PLANOS DE MANUTENO

Crticas teoria:
- Caractersticas de personalidade so medidas de maneira pouco precisas;
- No considera a situao dentro da qual existe e funciona a liderana.
Um lder de empresa pode ser o ltimo a falar em casa. Muitas vezes, a situao que define o lder.
Quando a situao sofre mudanas, a liderana passa para outras mos com diferentes caractersticas.
A TEORIA DO COMPORTAMENTO ESTILOS DE LIDERANA
Aps muitos estudos realizados, acerca dos traos e suas comparaes, onde no ficou comprovado que os lderes eficazes no apresentavam nenhuma relao entre traos, ou caractersticas que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamentos que diferenciavam os lderes eficazes.
TEORIA COMPORTAMENTAL
Estudos de Ohio
Estrutura
Considerao
Estudos de Michigan Centrado no trabalho
Centrado no funcionrio
Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os lderes eficazes eram, os

pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam.
Esta teoria, diferentemente dos traos, defende que os comportamentos podem ser
aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apropriados, poderiam liderar eficazmente. Estes comportamentos de liderana poderiam
ser apropriados em determinada situao e, em outra, definitivamente no seria o
aconselhado, considerando os diversos fatores.
Foram os estudos baseados nas tentativas de comparao das caractersticas dos lderes eficazes e ineficazes, que tambm no conseguiram comprovar cientificamente
os traos associados boa liderana. Quase todos os demais estudos desta rea tambm constataram que a liderana eficaz dependia no de um determinado conjunto de
traos, mas at de que ponto os traos do lder estavam de acordo com as exigncias
da situao em que ele estava.
As teorias sobre estilos de liderana prescrevem um estilo particular de conduta do lder que
provoca resultados finais do tipo alta produo e satisfao das pessoas. Os estilos ou abordagens sobre liderana mais divulgadas so:
Os trs estilos de liderana;
A liderana orientada para tarefas ou pessoas; e
A grade gerencial.

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PLANOS DE MANUTENO

1. Os Trs Estilos de White e Lippitt

O famoso estudo pioneiro sobre liderana, de White e Lippitt, procura verificar a influncia
causada por trs diferentes estilos de liderana nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas. Os autores abordaram trs estilos bsicos de liderana: a autocrtica, a
liberal (laissez-faire) e a democrtica. Cada um dos grupos era dirigido, a cada seis semanas,
por lderes que utilizavam os trs estilos e, aps algum tempo de observao, o resultado foi o
seguinte:
Liderana
Autocrtica
Liderana
Liberal
Liderana
Democrtica
O lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. Os subordinados no tm nenhuma liberdade de escolha. O lder autocrtico dominador, emite ordens e espera obedincia plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram o
maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso,
frustrao e agressividade. O lder temido pelo grupo, que s trabalha quando ele est presente. A liderana autocrtica enfatiza somente
o lder.
O lder permite total liberdade para a tomada de decises individuais ou
grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do lder evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos liderana
liberal no se saram bem, nem quanto a quantidade nem quanto qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregao do grupo,
insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo
grupo. A liderana liberal enfatiza somente o grupo.
O lder extremamente comunicativo, encoraja a participao das pessoas
e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O lder atua como
um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definio dos problemas
e nas solues, coordenando as atividades e sugerindo ideias. Os grupos
submetidos a liderana democrtica apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de
satisfao, integrao grupal, responsabilidade e comprometimento das
pessoas.

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PLANOS DE MANUTENO

ASPECTOS
Tomadas de Decises
AUTOCRTICA
LIBERAL
DEMOCRTICA
Apenas o lder decide e fixa as
Total liberdade ao grupo para
As diretrizes so debatidas e
diretrizes, sem qualquer parti-
tomar decises, com mnima
decididas pelo grupo, que
cipao do grupo.
interveno do lder.
estimulado e orientado pelo
O lder d a ordem e determina
Participao limitada do lder;
O lder aconselha e d orien-
providncias para a execuo
informaes e orientaes so
taes para que o grupo es-
de tarefas sem explic-las ao
dadas desde que solicitadas
boce objetivos e aes; as
grupo.
pelo grupo.
tarefas ganham perspectivas
lder.
Programao dos Trabalhos
com os debates.
Diviso do Trabalho
O lder determina a tarefa a
A diviso das tarefas e escolha
O grupo decide sobre a divi-
cada um e qual o seu compa-
dos colegas so do grupo.
so das tarefas e cada membro tem liberdade para esco-
nheiro de trabalho.
lher os colegas.
Comportamento do Lder
O lder dominador e pes-
O lder assume papel de
O lder objetivo e limita-se
soal nos elogios e nas crti-
membro do grupo e atua
aos fatos nos elogios ou cr-
cas ao grupo.
somente quando solicita-
ticas; trabalha como orien-
do.
tador da equipe.
Podemos resumir como:

LDER
SUBORDINADO
Autocrtico Chefo (Manda, impe, exige, Obedece, aceita cegamente, desconhece
coage)
Liberal mero colega (ausenta-se, omite-se, Faz o que quer e quando quer
ignora, deixa ficar)
Democrtico impulsionador (Orienta, esti- Colabora, participa, sugere, decide, ajuda, coopera
mula, ensina, ajuda)
2. A Liderana Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas

Segundo esta abordagem, existem dois tipos de liderana:
Liderana centra- um estilo de liderana preocupado estritamente com a execuda na tarefa
o da tarefa e com os seus resultados imediatos. tpica de
organizaes ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, superespecializados,
com procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras
e regulamentos. a liderana preocupada exclusivamente com
o trabalho e em conseguir que as tarefas sejam feitas de acordo
com os mtodos preestabelecidos e os recursos disponveis.
Lembra a teoria X.
Liderana centra- um estilo de liderana preocupado com os aspectos humanos dos
da nas pessoas
subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante,
com maior participao nas decises. D mais nfase as pessoas do
que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os mtoProfessor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br
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PLANOS DE MANUTENO

dos, mais com os objetivos, sem descurar-se do nvel de desempenho desejado. Lembra a teoria Y
Diferenas entre a orientao para as tarefas e a orientao para as pessoas:
LDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS
- Comportamento orientado para a finalizao do trabalho.
- Planeja e estabelece como o trabalho ser
feito.
- Atribui responsabilidade pelas tarefas a cada subordinado.
- Define claramente os padres de trabalho.
- Procura completar o trabalho.
- Monitora os resultados do desempenho.
- Preocupa-se com o trabalho, os mtodos, os
processos, as regras e os regulamentos.
LDER ORIENTADO PARA AS PESSOAS

- Comportamento orientado para apoiar e suportar as pessoas no trabalho.
- Atua como apoio e retaguarda aos subordinados.
- Desenvolve relaes sociais com os subordinados.
- Respeita os sentimentos das pessoas.
- sensvel quanto s necessidades.
- Mostra segurana nos seguidores.
- Preocupa-se com as pessoas, seus sentimentos, aspiraes, necessidades e emoes.
No existe um modelo padro, uma receita j pronta para a liderana eficaz, onde podemos
dizer que em tal circunstncia, a liderana x, y ou z seria a mais adequada. Na prtica, o que
vemos, uma mescla dos trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e a tarefa a
ser executada, aps inmeros estudos na rea.
Ao aceitar que a liderana um processo onde os diferentes estilos se completam, significa
dizer que o perfil do lder composto a partir de um quadro bidimensional circunscrito pelos
limites das dimenses. Em outras palavras, o comportamento do lder um combinado dos
dois estilos, seja tarefa/autoritrio, seja pessoas/democrtico. Para as empresas o resultado
prtico deste estilo de liderana - combinado ou bidimensional - entre a tarefa desempenhada
e a satisfao do liderado no trabalho, ser determinante para se discutir a eficcia do lder
frente situao vivenciada.
A liderana bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas no so polos opostos inseridas em uma mesma dimenso, mas circunscritas de forma a permitir
que o lder combine os dois estilos de comportamento simultaneamente.
No h um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situao, diziam os crticos. Esta crtica coloca a situao como a responsvel pela eficcia do lder visto seu comportamento ter que, necessariamente, se ajustar para garantir-lhe o sucesso perante seu grupo. As teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem
do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situao. A recproca verdadeira: cada situao requer um tipo de liderana para alcanar eficcia dos subordinados.
3. A Grade Gerencial
A Grade Gerencial baseia-se na suposio de que, na mente da maioria dos lderes, existe
uma falsa Dicotomia entre a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas.
Blake e Mouton criaram uma grade gerencial para mostrar que a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Para os autores, os lderes devem unir essas duas preocupaes a fim de conseguir resultados eficazes das pessoas.
A grade gerencial formada por dois eixos: o eixo horizontal se refere preocupao com a
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PLANOS DE MANUTENO

produo, isto , com o trabalho a ser realizado, enquanto o eixo vertical se refere preocupao com as pessoas, isto , com sua motivao, liderana, satisfao, comunicao etc.
Cada eixo est subdividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima preocupao por parte do administrador; a graduao mxima 9 e significa a mxima preocupao possvel.
Na grade gerencial, existe uma incrvel variedade de estilos administrativos. Tomamos como
referncia os cantos e o centro da grade para melhor explic-los.
O administrador deve avaliar o seu estilo de liderana e verificar onde est situado na grade
gerencial. O objetivo tentar gradativamente mov-lo para atingir o estilo 9.9, que constitui o
estilo da excelncia gerencial: a nfase na produo e nos resultados, simultaneamente com
a nfase nas pessoas e nas suas atitudes e comportamentos.
A TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL

Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais mais importante e prever
o estilo de liderana que ser mais eficaz em determinada circunstncia. Os tericos
da contingncia defendem a noo de que no existem estilos de liderana universalmente adequados.
Determinados estilos tm necessariamente impactos sobre vrios resultados em algumas situaes, porm no em outras, onde aumentaram as variveis a serem estudadas. Eles comearam a valorizar a ao do liderado, o aspecto motivacional e o
ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderana. Nas
teorias mais modernas sobre a liderana, tenta-se, a partir de esquemas prestabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observao real das caractersticas
da personalidade ou no comportamento do dia-a-dia.
O princpio fundamental das teorias situacionais de liderana que a eficcia do lder
reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situao.
As teorias situacionais de liderana procuram incluir a liderana no contexto ambiental em

que ela ocorre, levando em conta o lder, os liderados, a tarefa, a situao, os objetivos etc.
Constituem um avano em relao s teorias baseadas exclusivamente no estilo de liderana. As principais teorias situacionais so: a escolha dos padres de liderana e o modelo
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PLANOS DE MANUTENO

contingencial.
A Escolha dos Padres de Liderana
Tannenbaum e Schmidt consideram que o lder deve escolher o s padres de liderana mais
adequados para cada situao em que se encontra. Para os autores, a liderana um fenmeno situacional, pois se baseia em trs aspectos:
Foras no gerente: ou seja, a motivao interna do lder e outras foras que agem sobre ele.
Foras nos subordinados: ou seja, a motivao externa fornecida pelo lder e outras
foras que agem sobre os subordinados.
Foras na situao: ou seja, as condies dentro das quais a liderana exercida.
As foras que condicionam os padres de liderana Fonte: Chiavenato (2005, p. 462)
Diante dessas trs foras, o lder pode escolher um padro de liderana adequado para cada
situao de modo a ajustar suas foras pessoais com as foras dos subordinados e as foras
da situao. Trata-se de encontrar a sintonia certa entra essas trs foras interativas.

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PLANOS DE MANUTENO

O Modelo Contingencial de Fiedler

Fiedler desenvolveu um modelo contingencial de liderana eficaz a partir da ideia de que no
existe um estilo nico e melhor de liderana, que seja vlido para toda e qualquer situao.
Pelo contrrio, os estilos eficazes de liderana so situacionais: cada situao requer um estilo diferente de liderana. O modelo contingencial se baseia em trs fatores situacionais:
Poder de posio do lder: refere-se influncia inerente posio ocupada pelo lder, isto , ao volume de autoridade formal atribudo ao lder, independentemente de
seu poder pessoal.
Estrutura da tarefa: refere-se ao grau de estruturao das tarefas, ou seja, ao grau
em que o trabalho dos subordinados rotineiro e programado ou vago e indefinvel.
A eficcia da liderana depende do grau em que a tarefa dos subordinados rotineira
ou variada. Algumas tarefas so fceis de definir, desempenhar, medir e avaliar objetivamente. Outras, como atividades criativas ou cargos de assessoria, so mais difceis
de definir, e seus resultados so mais difceis de medir. A estrutura da tarefa um fator importante no estilo de liderana.
Relao entre lder e membros: refere-se ao relacionamento que existe entre o lder
e os membros do grupo. O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de
aceitao mtuos, confiana e lealdade que os membros depositam no lder ou sentimentos de desconfiana, reprovao, falta de lealdade e amizade entre as partes.
Quanto maior o poder de posio do lder, a estrutura da tarefa e a relao entre lder e
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PLANOS DE MANUTENO

membros, maior a favorabilidade situacional para a eficcia da liderana. Esses trs fatores
podem ser combinados em distintas propores, produzindo distintos graus de favorabilidade
situacional, fazendo com que o lder alcance um bom desempenho nos resultados. Quando
tratar-se de variveis situacionais muito desfavorveis ou muito favorveis, ou seja, pouca ou
muita favorabilidade situacional, respectivamente, o estilo de liderana mais eficaz aquele
voltado para a tarefa. Quando a favorabilidade situacional for relativamente mdia, o estilo de
liderana orientado para as pessoas o mais eficaz.
O Modelo de Hersey e Blanchard:

Enquanto no modelo de Fiedler, o seguidor desconsiderado, para Hersey e Blanchard o foco o seguidor. O modelo de Hersey e Blanchard baseado em duas variveis: o comportamento do lder, no que se refere ao modo como ele orienta os seguidores para as tarefas e
como o seu relacionamento com esses seguidores; e a maturidade dos seus seguidores.
Para estes autores a maturidade do subordinado, avaliada de acordo com a sua capacidade
e interesse em realizar um bom trabalho, a principal caracterstica da situao a ser enfrentada por qualquer lder.
Essa maturidade deve ser analisada em relao a uma tarefa especfica, sabendo-se que
uma pessoa ou grupo no possui imaturidade de forma completa, em virtude de conseguir
dominar diferentes tarefas de forma diferente. O lder deve usar a autoridade de forma menos
intensa e a orientao para o relacionamento mais intensa quando o seguidor mais maduro. Ao contrrio, quando h imaturidade, o uso da autoridade deve ser mais intenso e a orientao para o relacionamento menos intensa.
Segundo Hersey e Blanchard a ideia apresentada divide-se em quatro estilos ou formas de
liderana:
a. Direo - D instrues especficas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das
tarefas. Esta ao usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom
potencial para aprender. Adequado a pessoas com baixo nvel de maturidade (os subordinados no so aptos e no tm vontade de assumir responsabilidades), um comProfessor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br
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portamento especfico para esse caso dar ordens e com pouca nfase no relacionamento;
b. Treinamento - O lder tambm dirige e supervisiona a realizao das tarefas, mas solicita sugestes e explica suas decises. Esta ao utilizada com pessoas inexperientes, ou que perderam seu interesse inicial. Elas alcanaram algum desenvolvimento,
mas precisam ter desafios de novas perspectivas. Seus progressos devem ser elogiados. Compreende alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e para o relacionamento simultaneamente (os subordinados mostram elevada vontade para assumir responsabilidades, mas no se sentem preparados, devido a pouca experincia
ou conhecimento);
c. Apoio - O Lder ajuda e apoia os esforos dos liderados para cumprirem as tarefas, dividindo com eles as decises. Esta ao para ser utilizada com pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem
ouvidas e apoiadas, mas que tm dificuldades em tomar decises, necessitando, assim, do suporte do lder. Orienta-se fortemente para o relacionamento, mas com pouca
nfase na tarefa (os subordinados so capazes, mas devido a sentimentos de insegurana ou motivao, no esto dispostos a assumir responsabilidades);
d. Delegao - O lder passa as responsabilidades de deciso aos liderados. Esta ao
apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e
problemas, achando, por si mesmas, as solues criativas. Consiste em dar pouca
ateno tanto tarefa quanto ao relacionamento (os subordinados so capazes e querem assumir responsabilidades).
O nvel de maturidade das pessoas (liderados) assume quatro estgios:
M1: pessoas que demonstram baixa capacidade para realizar as tarefas e ao mesmo
tempo falta de vontade para assumir responsabilidades (baixa capacidade e motivao).
M2: pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes
demonstram vontade; tem motivao, mas carecem de competncias necessrias para a realizao das tarefas e assumir um nvel maior de responsabilidade (baixa capacidade e alta motivao).
M3: pessoas com bastante capacidade de realizao, mas com nveis de motivao
por vezes instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder
(alta capacidade e baixa motivao).
M4: pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e competncias e
com muita vontade de fazer o que lhe solicitado (alta capacidade e motivao).
Ainda segundo os mesmos autores, o nvel de maturidade pode ser aplicado tanto para os
indivduos como para os grupos. O lder que trabalha com um grupo pode definir sua maturidade por meio de observao da predominncia da maturidade individual.
A maturidade de um indivduo ou de um grupo no absoluta, mas pode variar de acordo
com a situao. Dependendo da atribuio, o indivduo ou o grupo pode assumir nveis distintos de capacidade e disposio.

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PLANOS DE MANUTENO

OUTRAS TEORIAS
Existem ainda outras teorias de liderana:
A Teoria da Liderana Transacional - Na liderana transacional, existe uma troca
(seja poltica, econmica, psicolgica) entre o lder e o seguidor, enquanto ambos
acreditarem que isso ir benefici-los. uma transao, pura e simples.
A Teoria da Liderana Transformacional - J na liderana transformacional, uma ou
mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto lderes ou seguidores elevem
um ao outro a nveis mais altos de motivao e moral. H uma suposio de que os lderes eficazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades dos liderados, onde os mesmos conheam as suas prprias a ponto de no projet-las nos
seguidores.
A Teoria da Atribuio - O rtulo de lder parte do princpio de que existe uma pessoa, um grupo ou mesmo uma nao como condio para que lhe possa ser atribuda
tal caracterstica. No um processo unilateral de autodeterminao da liderana; h
um resgate na questo de que o reconhecimento da figura do lder passa pelo consentimento do grupo. O consentimento do grupo ser o resultado de um sem nmero de
opinies individuais contemporizadas para que determinado indivduo seja rotulado
como lder. A manifestao destas opinies individuais ocorre a partir da percepo de
um processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente.
A Teoria da Liderana Carismtica - E, por ltimo, podemos citar ainda a liderana
carismtica, que tambm est ligada ao processo dinmico de atendimento das necessidades dos liderados. Na virada do sculo XX ressurge um estilo de liderana
muito prximo da motivao e dos estudos comportamentais do ser humano, em detrimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de colaboradores versus execuo da tarefa.
Neste sentido, no como forma de dominao, mas como um processo de influenciar
pessoas, surge o lder carismtico, que aquele que promove revolues, renova paradigmas, evoca sonhos e visto como um agente de mudanas porque conduz seus
seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao em
prol do sucesso do grupo.
Teoria caminho-meta (ou teoria voltada para objetivos) - House e Dessler propem
quatro tipos especficos de liderana:
o Lder apoiador: o lder que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do lder aberto, e ele cria um clima
de equipe e trata os subordinados como iguais.
o Lder diretivo: o lder que comunica aos subordinados exatamente o que precisa fazer. O comportamento do lder inclui planejamento, programao de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padres de comportamento.
o Lder participativo: o lder que consulta os subordinados a respeito das decises. Ele valoriza as opinies e sugestes, a participao na tomada de decises e encoraja as discusses em grupos e as sugestes escritas e utiliza as
ideias dos subordinados nas decises
o Lder orientado para metas ou resultados: o lder que formula objetivos claros
e desafiadores aos subordinados. O comportamento de lder enfatiza o desemProfessor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br
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PLANOS DE MANUTENO

penho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. Demonstra

confiana aos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcanar objetivos elevados para melhorar continuamente o desempenho.
Esses quatro tipos de liderana podem ser praticados pelo mesmo lder, em vrias situaes.
2.3. CARACTERSTICAS DE LIDERANA E TRAOS DE PERSONALIDADE

(FATOR INATO E ADQUIRIDO)
PESSOAS
Cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus valores individuais alcanados ao longo do tempo e seus relacionamentos.
Esses filtros podem ser englobados nas diversas reas da vida pessoal de um ser humano:
CONTEXTO DA LIDERANA
Segundo Douglas McGregor a liderana no apenas um atributo da pessoa, mas uma combinao de quatro variveis ou elementos:
1. As caractersticas do lder;
2. As atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoas dos liderados;
3. A caractersticas da organizao, em especial a tarefa a ser realizada;
4. A conjuntura social, econmica e poltica.
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PLANOS DE MANUTENO

CARACTERSTICAS DE LIDERANA
Vamos dividir as caractersticas em dois aspectos distintos. Pelo lado do lder e pelo lado do
liderado.
Caractersticas Pessoais do lder
A liderana uma funo, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando responsvel pelo desempenho de um grupo. Independentemente de
suas qualidades, muitas pessoas so colocadas em posies de liderana, em que precisam
dirigir os esforos de outros para realizar objetivos: treinadores de equipes esportivas, professores, regentes de orquestras, sacerdotes, diretores de teatro e cinema, e todos os tipos de
gerentes. Todas essas pessoas tm metas para realizar com a colaborao de grupos. A liderana um dos papis que devem desempenhar para atingir suas metas, entre os outros papis que definem os gerentes.
No papel de lderes, algumas pessoas so mais eficazes que outras, ou sentem-se mais confortveis que outras. Algumas parecem desejar mais do que outras desempenhar o papel de
liderana, ou ter alguma espcie de poder. As caractersticas individuais importantes para o
entendimento dessas diferenas so as habilidades e a motivao. Algumas pessoas tm
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PLANOS DE MANUTENO

mais habilidade que outras no papel de lder e algumas so mais motivadas que outras para
desempenh-lo. Pode ser que as duas caractersticas sejam interdependentes: as pessoas
mais motivadas, provavelmente, so tambm as mais hbeis.
Outro elemento importante no comportamento do lder a maneira como se relaciona com
sua equipe. Uma parte importante dos estudos sobre a liderana focaliza essa questo.
1. Traos de Liderana
Empenho
Esforo constante no sentido de melhorar, ambio,

alto nvel de energia e iniciativa;
Integridade
Honestidade e credibilidade; inspiram confiana nos outros;
Conhecimento do
Conhecimento tcnico e inteligncia para interpretar
negcio
informaes;
Motivao
Alta necessidade de poder, no gostam de ser seguidores;
Autoconfiana
Superar obstculos, tomar decises apesar das incertezas.
2. Comportamentos de Liderana
Desempenho de tarefas
Garantir que a unidade de trabalho atinja suas metas

enfoque na qualidade, velocidade e preciso do
trabalho
Manuteno do grupo
Satisfao dos membros para desenvolver e manter

relaes harmoniosas de trabalho
Participaes nas
Buscam informaes, opinies e preferncias do grupo
tomadas de decises
para se chegar a um consenso e fazer a escolha final
Motivaes do lder
Outra forma de estudar a liderana focalizar as motivaes dos lderes. Algumas pessoas
so lderes no por causa de suas habilidades, mas porque gostam de liderar. A pessoa que
busca a satisfao dessa necessidade realiza aes especficas para alcanar posies nas
quais possa influenciar o comportamento alheio: conseguir adeptos, ou candidatar-se a algum
cargo eletivo, ou fazer propostas a um grupo, ou aproximar-se da estrutura existente de poder
ou matricular-se numa academia militar.
Segundo McClelland, pode-se satisfazer necessidade de poder de muitas maneiras (controle de recursos, informao e pessoas). Alm disso, a necessidade de poder desconsidera a
recompensa material - o que importa o que a pessoa consegue fazer com o poder.
A necessidade de poder tem duas manifestaes principais. Na primeira manifestao, a pessoa busca a satisfao pessoal por meio da influncia sobre o comportamento alheio. A pesProfessor Anderson Lopes professorandersonlopes@kalytek.com.br
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PLANOS DE MANUTENO

soa que tem essa motivao procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a inspirao
de parte de seus liderados. Ou pode ser, simplesmente, egocntrica, e satisfazer sua ansiedade pelo poder custa do domnio sobre os liderados. Uma variante desse comportamento
o das pessoas que usam a organizao em benefcio prprio.
Na segunda manifestao, a pessoa d nfase ao poder social ou institucional e busca a satisfao de metas coletivas. Os lderes desse tipo no procuram a submisso alheia, mas antes a mobilizao de esforos alheios no sentido de realizar a misso do grupo.
O lder e a comunicao
A habilidade de comunicao oferece um dos melhores argumentos para demonstrar que certas caractersticas dos lderes podem ser e so, de fato, desenvolvidas. A comunicao o
alicerce da liderana, uma vez que o requisito bsico para um lder a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isso no significa apenas habilidade com as palavras e o modo de diz-las, mas capacidade de transformar
ideias em mensagens convincentes. Podemos dizer que a comunicao a irm da liderana.
Um bom exemplo do poder do treinamento, da perseverana e da autodisciplina sobre a capacidade de expresso o de Winston Churchill, reconhecidamente um mestre da linguagem,
cujos pronunciamentos foram decisivos para o moral ingls durante a Segunda Guerra Mundial. Segundo Roskill, a habilidade de Churchill com a palavra custou-lhe muito esforo para
aprimorar, at chegar ao ponto, na maturidade e no auge de sua carreira poltica, em que essa era uma de suas mais admiradas habilidades.
Caractersticas Pessoais dos liderados
Na anlise dos liderados importante considerar duas caractersticas pessoais: suas motivaes e suas competncias.
Motivao:
Os liderados seguem o lder por alguma razo ou motivo. O lder prope uma tarefa ou misso para seus liderados porque de seu interesse que esta seja realizada. Os liderados s
realizaro a tarefa ou a misso se tambm tiverem interesse na realizao da mesma.
Dessa forma, toda liderana um processo de troca entre o lder e os liderados.
Em princpio distinguem-se dois tipos de liderados, o que equivale a dizer que h dois tipos de
motivaes (ou de trocas):
Seguidores ou liderados Que se deixam seduzir pela mensagem intrnseca que o lfiis
der transmite, pela misso que prope, por sua imagem, pela instituio que representa ou por outros fatores de natureza simblica, emocional ou moral. Carismtica o adjetivo que caracteriza a liderana associada ao liderado do tipo
fiel.
Seguidores ou liderados Para os quais o lder representa o mecanismo para a obteno
mercenrios
de recompensas psicolgicas ou materiais (ou ambas). Fazendo
referncia aos conceitos do captulo 3, lder e liderado obedecem a um contrato psicolgico do tipo calculista. Transacional
o adjetivo que define a liderana associada ao liderado do tipo
mercenrio.
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PLANOS DE MANUTENO

A perspectiva da motivao revela que o lder sempre um instrumento do grupo. importante entender a motivao dos seguidores, porque isso no apenas explica o processo social da
liderana, mas tambm porque possibilita o desenvolvimento de lderes. Quem quiser se candidatar a posies de liderana, deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os
problemas e interesses do grupo.
MOTIVAO
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos
existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao de seu comportamento. A comunicao como uma irm da liderana. A motivao pode entrar nesse mesmo
grau de parentesco.
O que seria motivao? Definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. De
modo geral, motivo tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse
impulso ao provocado tanto por um estmulo externo, advindo do ambiente, como tambm pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so
conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, baseado na motivao que iremos responder.
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que no. As pessoas so diferentes no que tange motivao. As necessidades variam
de pessoa para pessoa e tambm de situao para situao, acarretando diversos padres
de comportamento e valores sociais variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um
de ns, conforme a situao.
A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivarnos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra
pessoa.
Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam ,
praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h trs premissas que justificam
o comportamento humano.
O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.
O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempre
direcionado para uma finalidade.
O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada,
existe um impulso, uma necessidade, uma incitao.
Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem
isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito ou explcito para esclarec-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por Chiavenato
(2000).
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PLANOS DE MANUTENO

O modelo ser o mesmo para todas as pessoas?

Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).
Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades
humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas.
Para Maslow, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfao de algumas ou todas elas que nos motiva a tomar alguma direo.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as necessidades primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da
pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura a seguir:
Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas de todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso
e descanso, de abrigo, satisfao sexual e outras funes corporais. Tais necessidades so denominadas necessidades biolgicas.
Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto
relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades.

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PLANOS DE MANUTENO

Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos desejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas, a troca de
amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.
Caso tais necessidades no estiverem satisfeitas, pode acarretar a solido ou a falta
de adaptao social para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual
voc se analisa e se v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao e autoestima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desnimo.
Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da
pirmide hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar
seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo
de toda vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar
mais e dificilmente atingir a satisfao plena e absoluta.
Maslow levantava uma questo interessante. Se uma de nossas necessidades mais fortes for
ameaada, somos capazes de descer pelos degraus da hierarquia para defende-la. Algum
se preocupa com sua posio social (estima), se estiver, por exemplo, morrendo de vontade
de ir ao banheiro (fisiolgica)?
A auto-realizao apenas uma etapa para reiniciar o ciclo, que perdura ao longo da vida de
qualquer indivduo.
A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do
indivduo como motivadores do comportamento humano.
So dois os fatores motivacionais de Herzberg:
1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho.
Constituem os fatores que so, comumente, utilizados pelas organizaes. Por
exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da empresa, etc.
2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em
si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes
so agregadas ao cargo.
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam
com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos precisam ser motivados.
COMPETNCIAS DOS LIDERADOS
De quanta liderana um grupo precisa? Muitos estudos e proposies tericas sobre a liderana baseiam-se na premissa de que a competncia dos liderados uma varivel importante
na definio da liderana. A competncia dos seguidores, menos necessidade de interveno
do lder, menos competncia dos seguidores, mais necessrio se torna o lder.

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PLANOS DE MANUTENO


Um lder melhor quando as pessoas mal sabem que ele existe, no
to bom quando as pessoas obedecem e aclamam, e pior quando o
desprezam. Mas de um bom lder, que fala pouco, quando seu trabalho
concludo, o seu objetivo cumprido, eles vo dizer: Ns fizemos sozinhos.
E talvez um dia acrescentem a seu respeito como lder: E voc fez a diferena. Essa a verdadeira recompensa da liderana.
2.4. FATORES DE LIDERANA E HABILIDADES

O lder tem papel fundamental na busca dos objetivos da organizao. Ele se coloca frente
dos demais no grupo, estabelecendo as aes necessrias para se alcanar as metas.
Alm disso, influencia as pessoas de tal forma, que elas agem voluntariamente, fazendo mais
do que imaginavam poder no incio. O lder ajuda a desenvolver o crescimento dos outros,
pois precisa que todos estejam envolvidos ao mximo, para alcanar o sucesso. Nesse contexto, o lder no pode pensar em se destacar sozinho, e sim achar uma forma do seu pessoal
executar melhor suas funes, assim alcanando o destaque coletivo da sua equipe, consequentemente, dele tambm.
Lacombe (2005) relata que h quatro responsabilidades bsicas para um lder, a saber:
O lder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possvel e
desejvel da organizao: um lder bem-sucedido o que v outro quadro ainda no
atualizado, influenciando seus subordinados a entenderem que o importante realizar
o objetivo do grupo, um propsito comum;
O lder deve comunicar a nova viso sabendo transmitir as informaes para que os
subordinados motivem-se para alcanarem os objetivos propostos;
O lder precisa criar confiana por meio do posicionamento: as pessoas precisam saber
qual a posio do lder em relao organizao e como ele se posiciona em relao
ao ambiente. O lder precisa ser honesto, coerente, corajoso;
Lderes so aprendizes perptuos: o aprendizado constante a fonte de energia que

mantm a liderana acesa, que faz surgir o entendimento, novas idias e desafios.
O lder precisa encarar a realidade e assim tomar as decises certas se baseando nela.
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PLANOS DE MANUTENO

Precisa ter em mente que muito importante agir, de acordo com o ambiente que est inserido. O lder exemplo para os seus liderados. Ele est sempre em busca da motivao deles
para que os mesmos executem suas atividades da melhor forma possvel buscando atingir as
metas propostas.
Segundo Mello (2002) as principais atribuies desenvolvidas por um lder so:
Estabelecer e comunicar a viso clara do futuro da organizao por meio da formulao de estratgias e polticas;
Traduzir a viso da organizao em objetivos e metas mensurveis;
Delegar poder e envolver as pessoas para alcanar os objetivos da organizao;
Motivar e capacitar a fora de trabalho.
O lder necessita estar atento s situaes que o rodeia, e saber exatamente onde quer e
precisa chegar. Ele precisa saber envolver as pessoas motivando-as e capacitando-as para
buscar as metas estabelecidas pela organizao.
Lacombe (2005, p. 209) diz que, a influncia que um lder exerce, alterando a maneira de
pensar e agir, estabelecendo objetivos, determina a direo que o negcio deve seguir. O resultado disso a mudana na maneira de pensar das pessoas em relao ao que desejvel, possvel e necessrio. Ressalta tambm, que os lderes so mais teis nas situaes de
mudana, pois so responsveis por inspirar coragem aos seus liderados. Segundo o autor,
so caractersticas dos lderes:
Confiana em si: nenhum lder inspira mais confiana em seus liderados do que aquele
que demonstra confiana em si mesmo;
Crena no que faz: o lder acredita com paixo naquilo que faz e deseja. Ele encoraja
seus seguidores mostrando que podem vencer;
Viso clara de onde quer chegar: deve saber criar a viso e comunic-la aos seus seguidores, para que possam dela compartilhar. O lder comunica no s pelas palavras,
mas principalmente pelo exemplo, ou seja, deve agir coerentemente com o que diz;
Capacidade de comunicao: o bom lder conhece seus seguidores, seus valores, costumes, necessidades e desejos e fala uma linguagem que eles entendem. Um bom lder deve saber ouvir, pois as pessoas ouvem com mais ateno quelas que as ouvem.

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PLANOS DE MANUTENO


O fornecimento das instrues a funo de comunicar os objetivos e
planos para a equipe. Faz parte de uma habilidade de comunicao muito mais abrangente: a capacidade de verbalizar as informaes. Algumas diretrizes:
Esteja preparado - ensaie e pratique. Certifique-se de ter recursos visuais mo. "Uma imagem vale mais que mil palavras!".
Seja claro - verifique duas vezes se o que est dizendo no vago,
ambguo ou obscuro - deixe esse tipo de discurso para os polticos!
Seja simples - reduza as questes complicadas a uma forma mais
simples, sem, no entanto, simplificar demais. Evite linguagem tcnica
ou jargo que o seu pblico possa no entender.
Seja animado - ponha entusiasmo, confiana e humor em sua mensagem. D vida s ideias. Torne-as empolgantes, desafiadoras e divertidas.
Seja natural - voc no precisa ser um grande orador. Seja somente
voc mesmo - a sua melhor parte.
Fatores de Liderana
Liderados
Pessoas so diferentes.
Lder
Auto-conhecimento.
Situao
Agir de acordo com a situao.
Comunicao
Voc compreendido.
Voc compreende os outros.

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PLANOS DE MANUTENO

Habilidades do lder:
Habilidade de comunicao
A comunicao o alicerce da liderana, j que o requisito bsico para um lder a capacidade de transmitir
sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar
seus seguidores.
Comunicao a capacidade de transformar ideias em
mensagens convincentes.
A comunicao um processo que envolve troca de informaes, e utiliza os sistemas de interao com outras
pessoas e efetuando algum tipo de troca informacional.
O lder deve estar constantemente consciente de sua viso, deve verificar se est comunicando-a efetivamente
aos membros do seu grupo, e se o grupo est trabalhando para a execuo dessa tarefa.
Competncia tcnica
A competncia tcnica fator importante na autoridade de

muitos gerentes. A confiana e o respeito dos liderados esto associados experincia do lder na atividade a ser comandada e na competncia deste de exercer a atividade.
Os liderados sentem-se seguros quando o lder demonstra
saber o que faz.
3. COMPETNCIA REQUERIDA PARA O LDER DO SCULO XXI

O papel do lder no sculo XXI no "gerenciar a mudana", mas sim criar o prprio futuro
dentro do panorama que se est modificando em um conceito que ele determina como "liderar
a mudana". A outra caracterstica desta poca que estamos vivendo o que podemos denominar de "universalizao da mudana", o que significa que praticamente ningum escapar de seus impactos. Os lderes em todos os nveis hierrquicos precisam estar frente da
mudana e faz-la acontecer. Espera-se de um lder a capacidade de atuar em cenrios nos
quais a convivncia da ordem e do caos se faz sentir.
Que possuam mltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto tcnica que,
ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambiguidades.
Entretanto, com as mudanas globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram
foradas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que se convencionou chamar de
"excelncia gerencial", em neste contexto, as habilidades requeridas dos lderes do sculo
XXI passaram a ser: estar prximo ao cliente (foco no cliente no no produto), deixar agir com
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PLANOS DE MANUTENO

autonomia (empowerment), produzir atravs de pessoas (estimular o crescimento dos orientados), compartilhar valores (conhecimento, redes de relacionamentos e compaixo), ter
equipe enxuta e gil (downsizing), trabalhar com qualidade total, aceitar as contribuies dos
outros, analisando-as com vistas sua aplicao, tomar decises em conjunto, no querer
marcar poca e perpetuar-se com realizaes fantsticas, falar na hora certa e escutar sempre, ter objetivos claros, questionar, provocar a coeso e garantir a continuao do grupo,
quando ausente.
O lder forma outros lderes cujos seguidores compartilham a viso, misso, objetivos, metas,
estruturas, tecnologia e estratgias.
O desejado comportamento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros, tais como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestao
de valores e crenas dignificantes, ter habilidade na busca de clarificao de problemas, ser
criativo, fazer da informao sua ferramenta de trabalho, ter iniciativa, comprometimento atitude sinrgica, ousadia, visualizar o sucesso, construir formas de auto-aprendizado, conhecer
seus pontos fortes e os fracos, ser ouvido, reconhecer que todos de alguma forma tm alguma coisa com que pode contribuir, visualizar a comunicao, pensar globalmente e agir localmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter energia radiante e ser tico.
Modelo do novo sistema de liderana
O desenvolvimento das pessoas aumenta a importncia do papel do lder. Muitos lderes no
esto preparados para enfrentar a mudana para equipes. Mesmo pessoas muito capazes enfrentam esses problemas. Liderar equipe diferente do papel tradicional. Pois, tudo que
aprenderam acerca de comando e controle fica inapropriado. Esse o grande o desafio, tornar-se um lder de equipe eficaz. Para isso preciso desenvolver habilidades como pacincia,
confiana nos outros, abrir mo da autoridade e compreender o momento certo para intervir.
Habilidades
Refletir e analisar
Diferenciar-se do papel desempenhado no momento
Saber ouvir
Impor limites e saber lidar com
eles
Autoridade
Criar e aproveitar associaes
Orquestrar o conflito e a diversidade
Inspirao
Criatividade e curiosidade
Coragem e resistncia
Conhecimentos
Atitudes
Anlise pessoal e do contexto
Contexto para um processo

sistemtico de trabalho de
adaptao
Aumento da capacidade de
adaptao
Paixo pela sabedoria
Exame dos valores
Dilemas morais da liderana
Contexto para a interveno
Conhecimento de temas, processos, instituies e polticas

relevantes

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PLANOS DE MANUTENO

Explicando o quadro:
O Lder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe; para apontar o caminho
dever utilizar a habilidade e o conhecimento de reflexo e senso crtico para analisar a
situao, abrangendo o mbito pessoal e do contexto como um todo, aumentando as
chances de tomar decises atravs de suas atitudes, que o levem ao xito.
O Lder inspira uma viso compartilhada em toda a equipe ao usar toda habilidade e
conhecimento para administrar e lidar com pessoas, onde ele saber ouvir e impor limites e direcionamentos, se necessrio, demonstrando equipe a necessidade de atitudes que, dentro de uma sistemtica organizacional, seja adequada para o caso, fazendo com que todos, liderados e lder, ajam em prol da soluo dos problemas.
O Lder costuma desafiar as regras, incentivando as mudanas, diferenciando-se do
papel desempenhado no momento, com habilidade e conhecimento para utilizar sua
autoridade, no no sentido de imposio, mas de persuaso, envolvendo os colaboradores para que tenham atitudes que os levem a vencer mais esse desafio.
O Lder uma pessoa que permite que os outros ajam, ao saber ouvir e persuadir demonstra uma atitude de paixo pelo que executa, permitindo atravs de sua habilidade
e conhecimento orquestrar o conflito e as adversidades, agindo nos contextos propcios
para a interveno, transformando estes momentos em oportunidade de crescimento e
desenvolvimento profissional de toda a equipe.
O Lder procura encorajar o corao de seus subordinados, utilizando a habilidade e o
conhecimento para motiv-los a buscar coragem e resistncia para resolver os problemas com criatividade e inovao, aonde as atitudes venham a surpreender e trazer
realizao pessoal e profissional para toda a equipe.
3.1. RELAO ENTRE LIDERANA E LIDERADO

Para falar sobre relao entre liderana e liderado temos uma palavra chave: Comunicao.
Vamos entender ento o que comunicao.
Em todas as relaes que se estabelecem entre as pessoas e entre os membros de um grupo
existe um processo mais ou menos formal de comunicao e de transmisso de informao.
o processo de comunicao que permite ao Homem estabelecer contatos, exprimir os seus
desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc.
O extraordinrio progresso experimentado pelas tcnicas de comunicao de 1970 para c,
representa para a Humanidade uma conquista e um desafio. Conquista, na medida em que
propicia possibilidades de difuso de conhecimentos e de informaes numa escala antes
inimaginvel. Desafio, na medida em que o avano tecnolgico impe uma sria reviso e reestruturao dos pressupostos tericos de tudo que se entende por comunicao.
Em outras palavras, no basta o progresso das telecomunicaes, o emprego de mtodos ultrassofisticados de armazenagem e reproduo de conhecimentos. preciso repensar cada
setor, cada modalidade, mas analisando e potencializando a comunicao como um processo
total. E, em tudo, a dicotomia teoria e prtica est presente. Impossvel analisar, avanar,
aproveitar as tecnologias, os recursos, sem levar em conta sua tica, sua operacionalidade, o

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PLANOS DE MANUTENO

benefcio para todas as pessoas em todos os setores profissionais. E, tambm, o benefcio na

prpria vida domstica e no lazer.
Este sistema ocorre sempre que algum procura passar uma determinada informao ou dado e os envia atravs de cdigos convencionados por um canal de transmisso para uma segunda ou terceira pessoa.
Um sistema de comunicao possui quatro caractersticas fundamentais: exige um emissor,
uma fonte de informao, utiliza um canal de transmisso, para chegar a um receptor atravs
de um cdigo convencionado e aceite pelo canal de transmisso.
Podemos ento dizer que o processo de comunicao essencial para que duas ou mais
pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas com as outras e para que a sociedade tenha um sentido de conhecimento do que e do que tem de fazer. Nos ltimos anos
desenvolveu-se o conceito de Comunicao Organizacional que visa desenvolver o quadro de
referncia comum da organizao, visando a promoo e consolidao da identidade da organizao, por um lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma, promovendo-a e
consolidando o posicionamento de identificao da organizao - o logotipo, a marca, entre
outros.
Para que exista comunicao devemos garantir um conjunto de princpios que nos garantam
a qualidade da mesma. Assim, a comunicao deve ser:
Clara;
Coerente;
Adequada;
Oportuna;
Adaptvel;
Interessante.

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PLANOS DE MANUTENO

Os vcios de comunicao que so encontrados em cada fase do processo de comunicao

so os seguintes:
Na fonte (emissor): ambiguidade na formulao da mensagem, falta de clareza;
Na transmisso: distoro dos intermedirios, canais sobrecarregados, prioridades em
choque;
No receptor: avaliao prematura, desateno, m interpretao, informao desinteressante e inoportuna;
Desta forma, os principais obstculos comunicao, como contraponto aos princpios de
qualidade da mesma, podem ser resumidos nos seguintes aspectos:
Emprego de cdigo no adequado;
Falta de clareza;
Mensagens no desejadas;
Vrias fontes concorrentes;
Fatores psicolgicos e sociais;
Limitaes da capacidade do receptor
Distrao
M interpretao
Canal inadequado
Canais sobrecarregados
Distoro por intermedirios
Barreiras na Comunicao Organizacional

So os problemas que interferem na comunicao e a dificultam. So os rudos.
As barreiras gerais podem ser de natureza mecnica, fisiolgica, semntica ou psicolgica.
Barreiras mecnicas ou fsicas - Aparelho de transmisso, como o barulho, ambiente e
equipamentos inadequados. A comunicao bloqueada por fatores fsicos;

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PLANOS DE MANUTENO

Barreiras fisiolgicas Dizem respeito aos problemas genticos ou de malformao

dos rgos vitais da fala;
Barreiras semnticas So as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem
no comum ao receptor ou a grupos visados; e
Barreiras psicolgicas So os preconceitos e esteretipos que fazem com que a comunicao fique prejudicada.
Levando em considerao as organizaes, existem 4 classes de barreiras:
Barreiras pessoais A pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaes. Tudo ir
depender da personalidade de cada um, do estado de esprito, das emoes, dos valores, etc...
Barreiras administrativas/burocrticas - Decorrem das formas como as organizaes
atuam e processam suas informaes.
Excesso de informaes - O excesso de informaes outra barreira bastante presente na atualidade. A sobrecarga de informaes de toda ordem e nas mais variadas formas, a proliferao de papis administrativos e institucionais, reunies desnecessrias
e inteis, etc... A falta de seleo e de prioridades acaba confundindo o pblico em vez
de propiciar uma comunicao eficaz.
Comunicaes incompletas - As comunicaes incompletas e parciais tambm constituem mais uma barreira na comunicao organizacional. So encontradas nas informaes fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dvidas, nas informaes no transmitidas ou sonegadas, etc...
Redes Formal e Informal
O sistema de comunicao das organizaes flui basicamente por meio de duas redes: a formal e a informal.
A rede formal pode ser conceituada como o conjunto de canais e meios de comunicao estabelecidos de forma consciente e deliberados.
A rede informal surge no decorrer do tempo quando o prprio sistema formal suplementado.
Ela se baseia nas relaes sociais intra organizativas e uma forma mais rpida de atender
a demandas mais urgentes e instveis.

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PLANOS DE MANUTENO

Fluxos Comunicativos
Os fluxos mais comumente estudados so:
Fluxo descendente ou vertical o processo de informaes da cpula diretiva da organizao para os subalternos, isto , a comunicao de cima para baixo;
Fluxo ascendente o processo contrrio. So as pessoas situadas na posio inferior da estrutura organizacional que enviam cpula suas informaes;
Fluxo horizontal ou lateral a comunicao que ocorre no mesmo nvel. a comunicao entre os pares e as pessoas situadas em posio hierrquicas semelhantes;
O Fluxo transversal ou longitudinal ocorre em todas as direes, fazendo-se presente
nos fluxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posies das estruturas ou da arquitetura organizacional. Esse tipo de fluxo acontece nas organizaes
orgnicas e flexveis que permitem uma gesto mais participativa e integrada, criam
condies para que as pessoas passem a intervir em diferentes reas e com elas interagir; e
O Fluxo circular abrange todos os nveis sem se ajustar s direes tradicionais. Surge e se desenvolve muito mais nas organizaes informais e favorece a efetividade no
trabalho.

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PLANOS DE MANUTENO

A comunicao no verbal inclui:

1. Modulao de voz (a altura da voz);
2. Entonao (a nfase colocada em determinadas palavras);
3. Gestos (a maneira como suas mos, braos e pernas se movimentam);
4. Contato dos olhos (o olhar, direto ou indireto, dirigido ao interlocutor);
5. Proximidade (a distncia entre voc e o interlocutor);
6. Expresso facial (um sorriso ou uma cara feia).
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PLANOS DE MANUTENO

Relao entre lder e liderado

O lder deve influenciar e capacitar as pessoas para que essas alcancem o seu verdadeiro potencial e assim trabalhem com mais facilidade em busca das metas.
Segundo Drucker (1997):
O lder busca sua viso, procurando intencionalmente influenciar os outros e as condies
com as quais eles trabalharo, permitindo-lhes utilizar o pleno potencial e desse modo aumentando a probabilidade de realizar a viso e maximizando o desenvolvimento organizacional e pessoal de todas as partes envolvidas.
O lder precisa saber avaliar as pessoas do seu grupo, observando as suas potencialidades e
como elas podero ajudar a conquistar os objetivos traados. Precisa ser o exemplo daquilo
que deseja que seja feito. Os seus liderados precisam ter onde se espelhar para trabalharem
com mais segurana. O lder deve demonstrar que tem confiana nos seus subordinados, para que esses tenham vontade e crena para seguir em busca dos resultados. O lder aquele
que percebe as coisas antes dos outros e lideram desenvolvendo novas habilidades.
As pessoas no apenas procuram credibilidade nos lderes, tambm querem que esses enxerguem frente, tendo um senso de direo e uma viso do futuro.
3.2. RELAO ENTRE LIDERANA E A CRISE

em momentos de crise que o verdadeiro lder aparece. Quando o vento sopra a favor
mais fcil ser arrojado, inovador, ter o time ao redor ou lanar desafios. Mas na crise que as
competncias profissionais e de liderana sero realmente testadas. Nesta hora o verdadeiro
lder deve, principalmente, inspirar confiana.
Confiana no um indicador mensurvel, reflexo direto do comportamento do lder. Por isso, o lder deve ser transparente, deve tratar com a verdade, deve ser tico, rgido em seus
princpios e acima de tudo humilde. nesta hora que todos na organizao iro checar e rechecar os valores da liderana e as declaraes de valores e misso explicitados pela empresa. Numa crise, a liderana pode sair fortalecida ou desacreditada. Isto s depende de uma
deciso pessoal de cada lder. Ser realista fundamental.
Conseguir influenciar seus liderados a serem realistas, a verem a verdade. Isto condio
bsica para que as pessoas trabalhem na direo definida sistmica e sinergicamente. Claro
que para gerar este tipo de comportamento nos liderados, o lder precisa ter a convico
tambm realista de que as pessoas confiam nele. Por isso a necessidade do uso da verdade e transparncia praticadas com rigor religioso a cada dia, todos os dias.
4. O LDER COMO GRANDE MOTIVADOR ORGANIZACIONAL

4.1. ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Podemos encontrar vrias definies de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo
conflito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria de suas definies. O conflito deve
ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existncia ou no, uma questo de percepo. A oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao so outros fatores comuns
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PLANOS DE MANUTENO

nas definies de conflito, pois, estabelecem as condies que determinam o ponto inicial do
processo de conflito.
Robbins define conflito como um processo que tem incio quando uma das partes percebe
que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.
O conflito no ambiente organizacional definido por Montana como a divergncia entre duas
ou mais partes, ou entre duas ou mais posies, sobre como melhor alcanar as metas da organizao.
Vamos examinar cada uma das abordagens a respeito de conflitos. Segundo Robbins, temos
a viso tradicional, a viso das relaes humanas e a viso interacionista.
Viso tradicional
Esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto,
deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de abertura e de confiana
entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender s
necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. A viso tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam
nas dcadas de 30 e 40.
Viso
das
relaes Esta abordagem argumenta que o conflito uma consequncia natural e
humanas
inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. A viso das relaes humanas dominou a teoria sobre
conflitos do final dos anos 40 at a metade da dcada de 70.
Viso interacionista
Esta abordagem, que a mais recente, prope no apenas que o conflito pode ser uma fora positiva, como defende abertamente a tese de
que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuio desta abordagem, portanto,
encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de
conflito suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. Fica
evidente que inapropriado dizer que todos os conflitos so bons ou

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PLANOS DE MANUTENO

ruins. O que torna um conflito bom ou ruim a sua natureza.
Alan Rondeau prope os seguintes modelos na abordagem dos conflitos:

Modelo Racional
Sustentam que a tomada de deciso organizacional deve ser racional, mas reconhecem que se trata de uma racionalidade limitada
pelas capacidades do gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece
como inevitvel, mas o carter emotivo e subjetivo que prejudica
a organizao.
Modelo Poltico
Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural nas organizaes, reconhece a importncia para a organizao de relatar mecanismos de gesto de conflito.
Modelo de Relaes Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade de desacordos organizaHumanas
cionais, porque pode a existir divergncia entre os objetivos individuais

e os objetivos organizacionais.
Modelo Sistmico
Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitvel e

plenamente funcional, pois a organizao submetida a um processo
constante de adaptao.
Tipos de conflitos
Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivduos, grupos, departamentos, divises ou empresas. Montana prope os seguintes tipos de conflitos:
Conflitos internos
Ocorre quando duas ou mais opinies opostas ocorrem em um

nico indivduo.
Conflitos entre indi- Os conflitos entre indivduos dentro da organizao so vistos como revduos
sultado de diferenas de personalidade.
Conflitos entre indi- O indivduo que no concorda com as normas de comportamento do

vduos e grupos
grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estar

em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao.
Conflitos entre gru- O conflito entre grupos inevitvel devido a dois fatores bsicos da orpos
ganizao: a competio por recursos escassos e pelos diferentes esti-

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PLANOS DE MANUTENO

los gerenciais necessrios para a operao eficaz de diferentes departamentos.

Conflitos entre orga- Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, e essa
nizaes
competio leva as organizaes a entrarem em conflito.
A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, existem os
conflitos funcionais que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do grupo e melhorando o desempenho e existem os conflitos disfuncionais que atrapalham o desempenho do
grupo.
Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito. Existem trs
tipos: de tarefa, que est relacionado com o contedo e os objetivos do trabalho; de relacionamento, que se refere s relaes interpessoais e de processo, que se relaciona maneira
como o trabalho realizado.
Estudos mostram que os conflitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais, pois,
conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais. Para que o conflito de
processo seja produtivo, seu nvel tem de ser baixo, pois muita discusso sobre quem deve
fazer o qu se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de cada um, aumentando o tempo de realizao das tarefas. Um nvel baixo a moderado de conflito de tarefa
tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discusso de
ideias que ajudam o trabalho do grupo.
O processo de conflito pode ser tratado como um processo de cinco estgios:
Estgio I: Oposio potencial ou
Comunicao: Diferentes conotaes de pa-
incompatibilidade: Presena de
lavras, os jarges, a troca insuficiente de in-
condies que criem oportunida-
formaes e o rudo no canal de comunica-
des para que o conflito surja. Es-
o so obstculos para a comunicao e
sas condies foram condensa-
potenciais antecedentes para os conflitos.
das em trs categorias gerais:
Estrutura: Os grupos dentro das organiza-
comunicao, estrutura e vari-
es possuem metas diferentes. Essa diver-
veis pessoais.
sificao de objetivos entre os grupos uma

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PLANOS DE MANUTENO

grande fonte de conflitos. Quando os grupos

buscam metas diferentes, algumas sendo divergentes, o potencial de conflito cresce
muito. Variveis pessoais: Uma das variveis
mais observadas no estudo dos conflitos
sociais, so os diferentes sistemas de valores. As diferenas de valores so a melhor
explicao para as diversas questes, como
preconceitos, desacordos sobre a contribuio de algum para o grupo e a recompensa
merecida. As diferenas nesses sistemas de
valores so uma fonte importante de conflitos potenciais.
Estgio II: Cognio e personali-
Conflito percebido a conscincia, de uma ou
zao: o estgio em que as
mais partes envolvidas, da existncia das condi-
questes do conflito costumam
es que geram oportunidades para o surgimen-
ser definidas. As condies an-
to de conflitos.
tecedentes s levam ao conflito
se uma ou mais partes envolvi-
Conflito sentido o envolvimento emocional em

um conflito, gerando ansiedade, tenso, frustra-
das forem afetadas e estiverem
o ou hostilidade.
conscientes disso. H o nvel em

que o conflito percebido e o nvel em que o conflito sentido.
Estgio III: Intenes: So as de-
Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus
cises de agir de uma determi-
prprios interesses, independentemente do im-
nada maneira durante um confli-
pacto sobre a outra parte em conflito.
to. Precisamos inferir as inten-
Colaborar: Situao em que as partes conflitan-
es dos outros para sabermos
tes pretendem satisfazer os interesses de todos
como responder ao seu compor-
os envolvidos.
tamento. Identificamos cinco in-
Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar
tenes para a administrao de

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PLANOS DE MANUTENO

conflitos:
Competir,
colaborar,
evitar, acomodar-se e conceder.
suprimi-lo.
Acomodar-se: Disposio de uma das partes em

conflito de colocar os interesses do oponente
antes dos seus prprios.
Conceder: Situao na qual cada uma das partes de um conflito est disposta a abrir mo de
alguma coisa.
Estgio IV: Comportamento:
Para a soluo ou estmulo de conflitos para
neste estgio que os conflitos se
mant-los nos nveis desejados utilizamos as
tornam visveis. Este estgio in-
tcnicas de administrao de conflitos enfatiza-
clui a declarao, as aes e as
das por Robbins:
reaes das partes envolvidas no
a) Tcnicas de resoluo de conflitos:
conflito. Os comportamentos ge-
Resoluo de problemas: Encontros entre as
ralmente so tentativas de im-
partes conflitantes, com o propsito de identifi-
plementar as intenes de cada
car o problema e resolve-lo por meio de discus-
uma das partes conflitantes, con-
so aberta.
tudo, comportamentos explcitos
Metas superordenadas: Criao de uma meta
s vezes acabam sendo desvia-
compartilhada que no possa ser atingida sem a
dos de suas intenes originais.
cooperao entre as partes conflitantes.

Expanso de recursos: Quando o conflito causado pela escassez de um recurso a expanso
do recurso pode criar uma soluo ganhoganho.
No-enfrentamento: Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Suavizao: Minimizar as diferenas entre as
partes conflitantes, enfatizando seus interesses
comuns.
Concesso: Cada uma das partes abre mo de

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PLANOS DE MANUTENO

algo valioso.
Comando autoritrio: A administrao usa sua
autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo s partes envolvidas.
Alterao de variveis humanas: Utilizao de
tcnicas de mudana comportamental, tal como
treinamento em relaes humanas, para alterar
atitudes e comportamentos que causem conflitos.
Alterao de Variveis estruturais: Mudanas na
estrutura formal da organizao e nos padres
de interao entre as partes conflitantes, por
meio de redesenho de atribuies, transferncias, criao de posies coordenadas, etc.
b) Tcnicas de Estmulo de conflitos:
Comunicao: Utilizao de mensagens ambguas ou ameaadoras para aumentar os nveis
de conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionrios que tenham histricos, valores, atitudes
ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos.
Reestruturao da organizao: Realinhamento
dos grupos de trabalho, alterao de regras e
regulamentos, aumento de interdependncia e
outras mudanas estruturais similares que rompam o status quo.
Nomear um advogado do diabo: Designar um
crtico que discuta, propositalmente, as posies
defendidas pela maioria do grupo.

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PLANOS DE MANUTENO

Estgio V: Consequncias: Os
conflitos
resultam
em
Consequncias Funcionais: os conflitos so
conse-
construtivos quando melhoram a qualidade das
quncias. Essas consequncias
decises, estimulam a criatividade e a inovao,
podem ser funcionais ou disfun-
encorajam o interesse e a curiosidade dos
cionais.
membros do grupo, oferecem um meio para o

arejamento dos problemas e a liberao das
tenses e estimulam mudanas.
Consequncias Disfuncionais: Os conflitos podem reduzir a eficcia dos grupos, pode causar
deficincias de comunicao, reduo da coeso do grupo e subordinao de metas. Podendo assim, paralisar o grupo e ameaar sua sobrevivncia.
A administrao moderna deve encarar o conflito como uma fora constante dentro da organizao e procurar administr-lo para que estes atuem de maneira construtiva atravs das tcnicas de administrao de conflitos propostas.
4.2. FEEDBACK CONSTRUTIVO E DESTRUTIVO

O conceito de feedback herdado da teoria de sistemas, significa na traduo literal retroalimentao, isto , processar informaes e transmiti-las ao sistema para continuidade do seu
funcionamento.
Benefcios do feedback
Estreita o relacionamento entre lderes e colaboradores, ou seja, entre clientes e fornecedores internos.
Promove o planejamento de metas de desenvolvimento em conjunto.
Estabelece compromisso de desenvolvimento a ser administrado durante o perodo.
Mantm a motivao e compromisso
Motiva para o aperfeioamento contnuo
Estimula eficcia na comunicao interna
Ajusta os objetivos com as metas da organizao e da equipe
Identifica necessidades de treinamento
Objetivos do Feedback
Comemorar xitos e aprender com os insucessos
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PLANOS DE MANUTENO

Entender aspiraes de carreira

Desenvolver potencial
Promover mudanas
Desenvolver a viso sistmica da empresa
Tipos de Feedback
Feedback Destrutivo
Caractersticas:
Uma crtica destrutiva quando no tem intuito de ajudar e sim de prejudicar o outro.
Possui foco apenas em comportamentos e desempenhos negativos.
O desempenho e comportamentos positivos so ignorados.
Quando h ausncia de reconhecimento e valorizao e nfase nos erros e comportamentos inadequados.
Quanto atingimos de forma negativa a autoestima das pessoas.
Quando a autoestima das pessoas rebaixada, tornando-as inseguras, pouco confiantes na sua capacidade de realizao.
Feedback Construtivo
A crtica, qualquer que seja sua natureza, ; definida como sendo: Toda informao especfica
referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhor-los, refor-los ou desenvolv-los.
Quando o objetivo influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente talvez a
habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver.
Caractersticas
Valorizar pontos fortes, com nfase, expresso de reconhecimento e satisfao.
Expor pontos a serem melhorados
1. Fornecendo exemplos reais
2. Encontrando soluo em conjunto
3. Traando um plano de ao e critrio de acompanhamento com tempo determinado para reviso.
Encerrar reforando pontos positivos e demonstrando confiana na possibilidade de
aperfeioamento, crescimento e objetivos atingidos.

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PLANOS DE MANUTENO

5. CULTURA, CRENA E VALORES ORGANIZACIONAIS

5.1. A ERA DA FLEXIBILIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL
O interesse pelo tema da cultura organizacional intensificou-se nos anos 1980, e deveu-se s
perspectivas de obteno de maior efetividade pelo seu manejo.
A partir dessa viso, muitos problemas organizacionais que eram identificados como falhas de
comunicao ou dificuldades ligadas integrao de grupos de trabalho comearam a ser
mais claramente diagnosticadas como falhas ou barreiras nas comunicaes entre diferentes
subculturas, abrigadas no contexto organizacional.
A cultura organizacional influencia e influenciada por teorias, prticas e instrumentos, utilizados por diferentes especialidades. Formas diferentes de valorizar, considerar e mesmo conhecer a realidade, peculiares a vrias subculturas. Como de profisses, gneros, faixas etrias ou tempos de experincia diferentes (tempo de casa), minorias, etc. frequentemente
produzem rudos na comunicao e na integrao entre esses segmentos.
A misso de criar e manejar a cultura organizacional so uma das funes principais da liderana. A habilidade fundamental da liderana seria, portanto, a de iniciar o processo de mudana evolucionria, capaz de identificar aspectos desadaptativos e promover desenvolvimento e adequao.
Para o cumprimento da misso de liderar a cultura organizacional, faz-se necessria a considerao desses fenmenos, de uma forma ou de outra sempre presentes. Isso no , entretanto, suficiente. Da mesma forma, importante a considerao do contexto social mais amplo em que as organizaes esto imersas, o cenrio em que se encontram inseridas em um
dado momento histrico, antecipando tambm tendncias.
5.2. CONFLITOS E RESISTNCIA A MUDANAS

Conceito de Mudana
O verbo mudar pode ter significados diferentes de acordo com seu uso.
Quando usado em relao s organizaes, mudar pode significar:
1. Deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. necessrio que
uma organizao conhea a posio em que se encontra e que conhea a nova posio para a qual pretende se deslocar.
2. Dispor elementos de outra forma, alterando a configurao dos mesmos elementos
dentro de uma organizao sem alterar seu papel ou qualidade intrnseca. Isso implica
o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presente e futuro, dentro de um processo de reorganizao.
3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direo. Isso implica que a organizao tome
uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.
4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange prpria cultura da
organizao ou a sua estrutura.

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PLANOS DE MANUTENO

Qualquer que seja a definio adotada, uma organizao est sempre sujeita a situaes
mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO
NATURAL DE MUDANA.
PROCESSO NATURAL DE MUDANA
1. Foras
Desestabilizadoras
2. Necessidade de
mudana
organizacional
2.1.Tarefas
Individuais
2.2. Processos
Organizacionais
2.3. Direo
Estratgica
NO
2.4. Cultura
Organizacional
3. Organizao
Alterada
4. Existiu
mudana
desejada?
SIM
5. Nova
Organizao
6. Fim
Para gerenciar este processo natural de mudana necessrio ter em mente que a mudana
uma incerteza crtica que as organizaes so obrigadas a enfrentar, respondendo a vrias
foras de um ambiente dinmico e turbulento. A mudana difcil, e nem sempre boa, pode
b
50
PLANOS DE MANUTENO

ser necessria, mas nem sempre indolor. Os colaboradores de uma organizao podem diferir a forma como reagem s mudanas.
Mas, o que a Gesto da Mudana? o gerenciamento da mudana de uma organizao, de
processos ou de tecnologias, de forma que os trs nveis de uma organizao (Estratgico,
Ttico e Operacional) trabalhem em conjunto para alcanar com sucesso os objetivos da organizao. O principal objetivo implementar estas mudanas rapidamente, de forma a minimizar os impactos sobre a produtividade, evitar perda de pessoas valiosas para a organizao, diminuir a rotatividade, eliminar ms impresses sobres os clientes e atingir os resultados
esperados.
Mudana e liderana esto intimamente ligadas. A mudana cria a necessidade de lderes. Os
lderes produzem a mudana. Voc talvez possa controlar as consequncias da mudana,
mas uma mudana positiva, desejvel, sempre depende da liderana.
6. GESTO DO TEMPO
Os lderes precisam de tempo para pensar, tempo para as pessoas clientes e integrantes da
equipe e tempo para desenvolver sua organizao. Portanto, eles devem ser gestores habilidosos de seu prprio tempo. Se voc no consegue se organizar, como pode organizar os
outros ou qualquer outra coisa? Gerir esse recurso escasso, seu prprio tempo, a prioridade
de todo lder.
A gesto do tempo constituda da aplicao de alguns princpios por trs do que voc faz
saber seu propsito, seus objetivos e suas metas, por exemplo e algumas polticas e dicas
prticas. Aprender a dizer no, que parece to simples pode lhe poupar uma poro de tempo.
Lembre-se: Voc tem tempo para tudo o que te interessa!
7. REFERNCIAS
-
DRUMMOND, Virgina Souza. Confiana e liderana nas organizaes. So Paulo: Thomson

Pioneira, 2007.
VRIOS AUTORES, Manual de Gesto de Pessoas e Equipes, 2002.
TORRES, Oflia de Lanna Sette, O Individuo na Organizao, 1996.
CHANLAT, Jean Franois, O Individuo na Organizao, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, Atlas, 2006.
DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas, 2001.

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PLANOS DE MANUTENO

8. EXTRAS
Da autora Maria Lcia Rodovalho no livro Os Desafios da Liderana Dozes erros que
um lder nunca deve cometer:
1. No reconhecer a importncia da equipe
2. Indeciso
3. No ouvir sua equipe
4. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas
5. No dedicar tempo suficiente para criar laos com as pessoas, com os liderados
6. No considerar as emoes dos seus liderados
7. No focar no desenvolvimento de talentos
8. Administrar conflitos ineficazmente
9. No dar feedback sobre o desempenho
10. Ser indisponvel e inacessvel
11. No incentivar os outros a assumirem riscos
12. No conduzir a mudana
Do autor John C. Maxwell no livro As 21 irrefutveis Leis da Liderana:
Ainda verdade que liderana liderana, independentemente de para onde voc vai e o que
voc faz. A poca muda. A tecnologia evolui. As culturas diferem de lugar para lugar. Mas os
princpios de liderana so constantes sem levar em conta sua rea de estudo ou de atuao, se entre os cidados da Grcia antiga, os hebreus do Antigo Testamento, os exrcitos do
mundo moderno, os lderes da comunidade internacional, os pastores de igrejas pequenas ou
os empresrios da economia global de hoje. Os princpios de liderana so imutveis e resistem prova do tempo.
medida que for lendo os captulos seguintes, gostaria que tivesse em mente quatro ideias:
1. As leis podem ser aprendidas. Algumas so mais fceis de compreender e aplicar que outras, mas todas podem ser aprendidas.
2. As leis tm valor em si. Cada lei complementa todas as outras, mas voc no precisa de
uma para aprender a outra.
3. As leis tm consequncias. Aplique as leis, e as pessoas o seguiro. Viole-as ou ignore-as,
e no ser capaz de liderar os outros.
4. Estas leis so a base da liderana. Quando voc aprende os princpios, depois precisa pratic-los e os aplicar a sua vida.
Seja voc um seguidor comeando a descobrir o impacto da liderana; seja voc um lder natural que j tem seguidores: pode se tornar um lder ainda melhor. Ao ler sobre as leis, talvez
reconhea que j emprega algumas delas com bastante eficcia. Outras leis podem revelar
fraquezas que voc desconhecia. Use sua avaliao como experincia de aprendizado.
Nesta edio, inclu exerccios, no fim de cada captulo, para ajud-lo a aplicar cada lei a sua
vida.
No importa em qual ponto voc est no processo de liderana, saiba o seguinte: quanto mais
leis voc aprender, melhor lder se tornar. Cada lei como uma ferramenta, pronta para ser
apanhada e usada para ajud-lo a realizar seus sonhos e agregar valor s outras pessoas.
Escolha pelo menos uma, e voc se tornar um lder melhor. Aprenda todas, e as pessoas o
seguiro alegremente.
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PLANOS DE MANUTENO

Agora, s nos resta abrir juntos essa caixa de ferramentas.

A LEI DO LIMITE
A capacidade de liderana determina o grau de eficcia da pessoa
Os irmos Dick e Maurice chegaram o mais perto possvel de viver o sonho americano
sem alcan-lo. J Ray Croc conseguiu fazer isso com a empresa que esses irmos
criaram. Isso aconteceu porque no conheciam a lei do limite.
A LEI DA INFLUNCIA
A verdadeira medida da liderana a influncia nada mais, nada menos.
Abraham Lincoln partiu do posto de capito, mas, ao final da Guerra, era soldado raso.
O que aconteceu? Ele foi uma das baixas da lei da influncia.
A LEI DO PROCESSO
A liderana se desenvolve diariamente, no em um dia.
Theodore Roosevelt ajudou a criar uma potncia mundial, ganhou o Prmio Nobel da
Paz e se tornou presidente dos Estados Unidos. Mas, hoje, voc sequer saberia seu
nome se ele no tivesse conhecido a lei do processo.
A LEI DA NAVEGAO
Qualquer um pode conduzir o navio, mas preciso um lder para estabelecer o
rumo.
Scott, por usar uma bssola prova de falhas, levou sua equipe de aventureiros aos
confins da terra e morte inglria. Eles teriam sobrevivido se ele, seu lder, conhecesse a lei da navegao.
A LEI DA ADIO
Lderes agregam valor ao servir aos outros.
Que tipo de presidente de empresa trabalha em uma mesa dobrvel atende ao telefone, visita os empregados o mximo possvel e criticado por Wall Street por ser bom
demais para com seus funcionrios? O tipo de lder que compreende a lei da adio.
A LEI DA BASE SLIDA
Confiana o fundamento da liderana.
Se Robert McNamara tivesse conhecido a lei da base slida na Guerra do Vietn e
tudo o que aconteceu internamente por causa dela , o resultado poderia ter sido diferente.
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53
PLANOS DE MANUTENO

A LEI DO RESPEITO
As pessoas, naturalmente, seguem lderes mais fortes que elas.
As chances eram contra ela, quase que de todas as formas possveis, mas milhares de
pessoas fizeram dela sua lder. Por qu? Porque no podiam fugir ao poder da lei do
respeito.
A LEI DA INTUIO
Lderes avaliam tudo em funo da liderana.
Como Steve Jobs continua a reinventar a Apple Computer e a lev-la ao estgio seguinte? A resposta pode ser encontrada na lei da intuio.
A LEI DO MAGNETISMO
Voc quem voc atrai.
Como o exrcito confederado pequeno e mal equipado resistiu durante tanto
tempo ao poderoso exrcito da Unio? Os confederados tinham generais melhores.
Por que eles tinham generais melhores? A lei do magnetismo explica.
A LEI DA CONEXO
Lderes tocam o corao antes de pedir uma mozinha.
Como novo lder, John sabia que a pessoa mais influente na organizao podia torpedear sua liderana. O que ele fez? Ele se aproximou usando a lei da conexo.
A LEI DO CRCULO NTIMO
O potencial de um lder determinado por aqueles mais prximos dele.
Lance Armstrong louvado como o maior ciclista de todos os tempos.
As pessoas atribuem isso sua resistncia. Atribuem a seu treinamento sofrido. O que
elas no percebem a lei do crculo ntimo.
A LEI DO FORTALECIMENTO
S lderes seguros do poder aos outros.
Henry Ford considerado um cone dos negcios americanos por ter revolucionado a
indstria automobilstica. Ento, o que o levou a tropear de forma to grave que seu filho temeu pelo fim da Ford Motor Company? Ele tornou-se prisioneiro da lei do fortalecimento.
A LEI DA IMAGEM

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54
PLANOS DE MANUTENO

As pessoas fazem o que elas veem.

A Companhia Easy deteve o avano alemo na Batalha de Bulge e esmagou a ltima
esperana de Hitler de impedir o avano aliado. Isso foi possvel porque seus lderes
abraaram a lei da imagem.
A LEI DA AQUISIO
As pessoas compram o lder, depois a viso.
Eles libertaram seu pas com protestos pacficos, mesmo que isso tenha custado milhares de vidas. O que os levou a fazer tal coisa? A lei da aquisio.
A LEI DA VITRIA
Lderes descobrem uma forma de a equipe vencer.
O que salvou a Inglaterra da blitz, deu fim ao apartheid na frica do Sul e garantiu ao
Chicago Bulls tantos campeonatos mundiais? Nos trs casos a resposta a mesma:
seus lderes obedeceram lei da vitria.
A LEI DO GRANDE IMPULSO
O impulso o melhor amigo de um lder.
Jaime Escalante considerado um dos melhores professores dos Estados Unidos.
Mas sua capacidade de ensinar s metade da histria. O sucesso dele e de sua Garfield High School fruto da lei do grande impulso.
A LEI DAS PRIORIDADES
Os lderes entendem que movimentao no necessariamente realizao.
Eles o chamaram de feiticeiro. Ele concentra-se tanto em suas prioridades que voc,
se der uma data e uma hora, pode dizer exatamente que lance seus jogadores estavam treinando e por qu! Isso deu a ele dez campeonatos. O que a lei das prioridades
pode fazer por voc?
A LEI DO SACRIFCIO
Um lder precisa abrir mo para progredir.
Do que voc estaria disposto a abrir mo em prol das pessoas que o seguiram? Esse
lder deu sua vida. Por qu? Porque ele compreendeu o poder da lei do sacrifcio.
A LEI DO MOMENTO
Quando liderar to importante quanto o que fazer e para onde ir.

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55
PLANOS DE MANUTENO

Lderes de todos os tipos deixaram a peteca cair: o prefeito, o governador, o secretrio

e o presidente. Nenhum deles compreendeu o risco de catstrofe que h quando um
lder viola a lei do momento.
A LEI DO CRESCIMENTO EXPLOSIVO
Para aumentar o crescimento, lidere os seguidores; para multiplicar, lidere os lderes.
possvel treinar mais de um milho de pessoas ao redor do planeta? se voc usar
a matemtica do lder. Esse o segredo da lei do crescimento explosivo.
A LEI DO LEGADO
O valor duradouro de um lder medido pela sua sucesso.
O que as pessoas diro em seu funeral? As coisas que elas diro amanh dependem
de como voc vive hoje, ou seja, de como usa a lei do legado.
Do autor John Adair no livro Aperfeioe suas tcnicas de liderana:

Como desenvolver um lder:
Esteja preparado;
Seja proativo;
Seja capaz de refletir.
Olhe para frente, perseverando at o ltimo momento, passando do bom para o melhor, e todo dia superando a si mesmo.

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Apostila de Modelos de Liderana

Caractersticas de liderana e traos de personalidade (fator inato e adquirido)

Fatores de liderana e habilidades

Poltica e procedimentos disciplinares

Tipos de liderana (participativa, situacional, coaching etc.)

2. Competncia requerida para o lder do sculo XXI

Relao entre liderana e liderado

Relao entre liderana e a crise

3. O lder como grande motivador organizacional

Feedback construtivo e destrutivo

4. Cultura, crena e valores organizacionais

A era da flexibilidade e mudana organizacional

Conflitos e resistncia a mudanas

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Apostila de Modelos de Liderana

Tenha um timo semestre!

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PARA COMEAR ............................................................................................................................. 5

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Os lderes que mudaram os negcios no mundo:

Fez a maior empresa de softwares do mundo

Lderes que influenciaram o mundo:

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Mas... O que liderana?

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Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que

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A clareza e a exatido da comunicao afetam o comportamento e o

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Dica de desenvolvimento de liderana:

As bases do poder: organizacional e individual. Fonte: Chiavenato, 2010

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Essa teoria v a liderana como resultado de uma combinao de traos, enfatizando

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Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os lderes eficazes eram, os

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Apostila de Modelos de Liderana

1. Os Trs Estilos de White e Lippitt

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Apenas o lder decide e fixa as

Total liberdade ao grupo para

diretrizes, sem qualquer parti-

tomar decises, com mnima

decididas pelo grupo, que

estimulado e orientado pelo

O lder d a ordem e determina

Participao limitada do lder;

O lder aconselha e d orien-