PROJET - Methodologie - Gestion - de - Projet Part 1 À 3

Ecole d'Ergologie de Belgique
Mthodologie de Gestion de Projet

Premire partie
Marc Doorenbos
Table des matires
Chapitre 1 - Introduction ................................................................................................................. 2
Quels sont les objectifs de la formation ? ................................................................................... 2
Structure de la formation............................................................................................................. 2
Quest-ce quun projet ?.............................................................................................................. 2
En quoi consiste la gestion dun projet?...................................................................................... 3
Quelques standard en gestion de projet? ..................................................................................... 5
Chapitre 2 Le contexte du projet .................................................................................................. 6
Comment synchroniser la dmarche commerciale, et les tapes de la gestion de projet? ..........6
Organisation dentreprise et de projets : quelle harmonie ?........................................................ 6
Quelle est la logique de traitement dun problme ou dune opportunit ? ................................ 8
Chapitre 3 Dmarrage du projet ................................................................................................. 11
Dabord.................................................................................................................................. 11
Le contexte (Background)......................................................................................................... 11
Les objectifs du projet (Objectives) .......................................................................................... 11
Le primtre (Scope)................................................................................................................. 13
Les contraintes (Constraints)..................................................................................................... 13
Les rsultats, le produit, les dlivrables (Results, Product, Deliverables) ................................ 13
La dmarche (Roadmap), les phases (Phases) .......................................................................... 14
Lapproche du projet (Approach).............................................................................................. 16
Les valeurs qui caractrisent le projet (Values) ........................................................................ 17
Les facteurs dincertitudes : risques, opportunits et hypothses (Risks, Assumptions and
Opportunities)............................................................................................................................ 17
Enfin .................................................................................................................................. 19
Page 1/55
Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie
Chapitre 1 - Introduction
Quels sont les objectifs de la formation ?
Avoir assimil les concepts de base de la gestion de projet

Savoir appliquer les techniques fondamentales
o de la dfinition dun projet
o de la dmarrage dun projet
o du lancement (de la ralisation) dun projet
o du suivi et de la direction dun projet
o de la clture dun projet
Structure de la formation
Chapitre 1
Introduction
Chapitre 2
Contexte de la gestion de projet
Chapitre 3
Le dmarrage du projet
Chapitre 4
La planification du projet
Chapitre 5
La dcoupe et lordonnancement du projet
Chapitre 6
Lorganisation du projet
Chapitre 7
Les estimations, les risques, le planning et le budget
Chapitre 8
Le lancement, la ralisation et la direction du projet
Chapitre 9
La clture du projet
Quest-ce quun projet ?

Un projet est un processus unique:
constitu dun ensemble dactivits coordonnes et matrises,
ayant une date de dbut et une date de fin (temporaire),
entrepris pour atteindre un objectif en conformit avec des exigences spcifiques,
lesquelles comprennent des contraintes de dure, de cot et de ressources.
(ISO 10006:2003)
Exemples de projets
Crer son entreprise
Dvelopper un nouveau produit, le mettre en production
Changer le style ou la structure de lorganisation
Acqurir un nouveau systme informatique
Construire une maison, une usine
Faire une offre commerciale
Marc Doorenbos 2004
Page 2/55
Page 2 de 19
Mettre en place le RER

Dvelopper et mettre en place un processus oprationnel (p.ex. formation du personnel)
Votre mariage
A propos de projets :
Dure: de quelques semaines 5 ans (idal : de 6 15 mois)
Nombre de ressources: de 1 des milliers de personnes (associes expressment pour
raliser le projet)
Forme juridique: nant, contrat de service, consortium, etc.
Localisation: de locale multi-continentale
Le projet se distingue du processus oprationnel :
o Le projet est unique et temporaire.
o Le processus oprationnel est rptitif et permanent.
o Les 2 sont excuts par des hommes, disposent de ressources limites, sont
planifis, raliss et matriss.
Dfinitions connexes
Programme: regroupement instable de nombreux projets (initiatives) contribuant la
ralisation dune stratgie
Sous-projet: partie dun projet, dfini, organis, planifi et gr comme un projet,
souvent confi un sous-contractant
Processus : ensemble dactivits corrles, qui transforment des lments entrants en
lments sortants (ISO 12207)
En quoi consiste la gestion dun projet?
Cest un processus constitu de 4 tapes:

Dmarrage du projet (o on dfinit le projet)
Planification du projet (o on dcrit ce quon va faire, et comment, avec qui, etc.)
Ralisation et suivi du projet
Dmarrage du projet (o on mobilise les ressources)
Suivi et direction du projet (o on assure lexcution du plan, du contrat)
Clture du projet (o on apprend de ce quon a fait)
La gestion de projet comprend les 9 proccupations du chef de projet:
grer le projet dans ses limites de dure, budget, rsultats
(faire) respecter le contrat, assurer lacceptation du projet
optimiser les ressources du projet, motiver l'quipe de projet
matriser les achats, les fournisseurs et les sous-contractants
Marc Doorenbos 2004
Page 3/55
Page 3 de 19
grer les risques

assurer la satisfaction et la loyaut des parties prenantes
matriser l'ensemble des communications
(extrieures et intrieures par rapport l'organisation du projet)
contrler l'imprvisible (erreurs, vnements, changements, plaintes, etc.)
assurer ladquation des objectifs du projet ceux de lorganisation-mre
La gestion de projet est applicable aux projets de toutes tailles et natures; nanmoins, des
extensions propres au domaine dapplication des projets sont utiles afin daccrotre lefficience
des projets: p.ex. spcificits techniques, lgales, organisationnelles ou dingnierie.
ex. secteur de la tarification ONSS des prestations mdicales et pharmaceutiques)
La premire proccupation est fondamentale; on ne touche pas une des 3 limites sans effet sur
lune au moins des 2 autres.
Exemple: si votre budget est trop restreint, renoncez des rsultats souhaitables mais non
indispensables, plutt que de sacrifier les activits de gestion de projet, dassurance qualit, de
communication etc.
Principes gnriques de la gestion qualit (daprs ISO 9000), appliqus la gestion de projet:
Orient client : le projet doit viser comprendre besoins actuels et futurs du client,
satisfaire ses exigences et dpasser ses attentes. En cas de conflit dintrt entre le client
et dautres parties prenantes, les intrts du client prvalent.
Leadership (du chef de projet et commanditaire du projet)
Implication des parties prenantes
Approche par les processus
Approche systmique de management (cf. les 9 processus composant la gestion de projet)
Amlioration continue (de projet en projet, au niveau de la Banque)
Marc Doorenbos 2004
Page 4/55
Page 4 de 19
Prise de dcision base sur des faits observs : La gestion de la qualit na de sens que
lorsquelle est fonde sur la preuve (enregistrements de qualit, mtriques)
Relations mutuellement bnficiaires avec les fournisseurs
Quelques standard en gestion de projet?

Mthodologie
PMI PMBOK (Project Management Institute Project Management Body of Knowledge)
Standard Qualit
ISO 10006 (Management de la Qualit Lignes directrices pour la qualit en
management de projet)
Mtier du chef de projet (connaissances, exprience, comportement)
IPMA Competence Baseline (International Project management Association)
Marc Doorenbos 2004
Page 5/55
Page 5 de 19
Chapitre 2 Le contexte du projet

Comment synchroniser la dmarche commerciale, et les tapes de la gestion de projet?
Organisation dentreprise et de projets : quelle harmonie ?

Quelques types dorganisation dentreprise
1. Organisation linaire (ou fonctionnelle )
Marc Doorenbos 2004
Page 6/55
Page 6 de 19

2. Organisation en projets
Ce modle se retrouve dans les entreprises structures par grands projets, lesquels disposent de
toutes les ressources ncessaires leur ralisation : construction automobile (ex ; projet Clio
chez Renault, projet Smart chez Daimler-Chrysler), socit de logiciels (ex. projet MS Office
chez Microsoft)
3. Organisation matricielle quilibre
Ce modle est appliqu dans les entreprises qui ont adopt une gestion par projets, et qui sont
quips de systmes informatiques permettant la gestion comptable, le reporting et la gestion des
ressources de projets simultans.
Points sensibles:
o autorit multiple et concurrente
o affectation des ressources et gestion des priorits
o style de management: attitude p.r. au risque, lautonomie du projet,
incompatibilit des styles participatif et directif simultans
Marc Doorenbos 2004
Page 7/55
Page 7 de 19

4. Organisation matricielle forte
Organisation propre aux entreprises qui dlivrent des projets et qui doivent tre trs flexibles
dans lallocation de ressources humaines ces projets : Bureaux darchitecture, consultants,
entrepreneurs en btiment, ONG
Remarque:
Pour des projets internes lentreprise, celle-ci sera toujours considre comme extrieure au
projet, et vice-versa; lentreprise sera le client , et le projet sera le contractant .
Quelle est la logique de traitement dun problme ou dune opportunit ?

1. Identifier le problme, lopportunit
Lister les problmes ou les opportunits possibles
Slectionner un(e) problme ou opportunit
Vrifier et dfinir le problme, fixer lobjectif
2. Analyser le problme
Dterminer les informations connatre
(p.ex. les indicateurs de performance et de qualit relevants)
Collecter les informations
Dterminer les facteurs dinfluence du problme
Diagnostiquer; reformuler lobjectif
3. Concevoir la solution au problme

Imaginer des solutions au problme
Slectionner la meilleure solution
4. Implmenter la solution
Planifier la mise en uvre de la solution
Mobiliser lorganisation
Excuter le plan dimplmentation
5. Evaluer la solution
Mesurer limpact de la solution sur le problme
Dcider de la manire de poursuivre la dmarche
Comment positionner un projet dans cette dmarche?

Exemple 1 : problme simple
Marc Doorenbos 2004
Page 8/55
Page 8 de 19
Exemple 2 : problme complexe
Approche systmique dans le diagnostic

Le passage direct du problme la solution est une erreur (commise par le technicien ou le
manager) qui mne des projets techniques qui gnrent de nouveaux problmes (p.ex.
construction de logements sociaux sans approche urbanistique, innovation technologique sans
tude de march); dans un pareille situation, il faut dconstruire la solution et traiter le problme
initial de fond, avec tous les intresss, et les mobiliser pour crer une solution globale,
collective et cohrente.
Lanalyse se termine par un diagnostic global et une reformulation de lobjectif du projet; le
diagnostic rpond 3 questions:
quel est le problme fondamental? Quels sont les problmes-cl? Quel est le dfi majeur
qui nous oblige changer? (prioritisation collective)
quels sont les liens de causalits entre les problmes-cl?
comment modliser le fonctionnement (problmatique) que lon veut transformer?
Exemple de diagnostic (source: Olivier du Roy Nov.2002)
Citons titre d'exemple cette entreprise de construction de matriel lectrique. Elle va du service
d'tudes qui fait de la Recherche Dveloppement la production de ces quipements. Les
dysfonctionnements qui taient l'origine du projet se sont clairs d'un jour nouveau partir du
moment o le groupe projet pose le diagnostic suivant:
Tout se passe comme si l'entreprise fonctionnait selon un schma directeur ou un modle culturel
dominant o tout le savoir lgitime (celui des lectriciens) tait concentr dans les services
d'tudes. Les producteurs (ingnieurs, matrise, oprateurs) sont des excutants qui n'ont pas de
savoir-faire spcifique. D'o la procdurisation extrme de l'entreprise et le contrle de la
production, la fois par le systme d'Assurance Qualit, par les procdures d'industrialisation et
par le plancher d'essai.
A partir de ce diagnostic, l'quipe-projet devient capable de dfinir une voie d'action cohrente.
L'entreprise ne retrouvera de la flexibilit, de la ractivit aux demandes des clients et de
performance productive que si elle fait descendre de la technicit dans l'atelier en crant de
vritables lignes de produit, capables de s'auto-contrler, d'adapter les modles des produits, de
travailler en liaison avec les technico-commerciaux et les clients.
On voit le lien entre le diagnostic et la cible d'action. Le diagnostic de synthse : le mal de
l'entreprise, c'est le dsquilibre et la concentration des savoirs lgitimes dans les services amont.
Marc Doorenbos 2004
Page 9/55
Page 9 de 19

La cible d'action : rquilibrer la rpartition de la comptence pour responsabiliser et pour
augmenter le ractivit face aux clients.
La solution sera une autre cohrence globale, et le projet visera transformer le systme existant
(avec sa cohrence existante) en un systme-cible (avec cette nouvelle cohrence). Pour ce faire,
il faudra prendre en compte toutes les interactions entre les composants du systme (p.ex.
changer une technologie, cest changer des mtiers, donc bousculer lorganisation), tout en tant
guid par la cible, par la volont globale et collective.
Marc Doorenbos 2004
Page 10/55
Page 10 de 19
Chapitre 3 Dmarrage du projet

Cest la premire tape du projet.
A pour but de (re)formuler le projet de manire structure, avant dinvestir dans sa planification,
afin de permettre aux parties de dcider de leur collaboration. Ell permet dviter tout
malentendu entre le projet et la Direction ou le Client sur les fondements du projet
Se prpare idalement en partenariat avec les parties prenantes du projet.
Durant cette tape, le chef de projet produit la Charte du projet , qui contient les lments
suivants :
Le contexte (du projet)
Les objectifs
Le primtre
Les contraintes
Les rsultats
La dmarche (les phases)
Lapproche
Les incertitudes (hypothses et risques)
NB. Il nexiste pas de structure standard pour les chartes de projet, cependant, on y retrouve
gnralement les lments prsents dans ce chapitre, plus si cela est exig par les dcideurs
une estimation globale du budget et de la dure du projet.
Lorsque la charte de projet est approuve (formellement par tous les dcideurs concerns), le
projet est officialis et peut tre planifi plus en dtail.
Dabord
Identifiez le projet.
Donnez au projet un nom unique, qui lui donne une personnalit, qui reflte ses objectifs et ses
valeurs.
Le contexte (Background)
Tenir compte des diffrents lments du chapitre 2
De plus, on se posera les questions suivantes :
Quel est lhistorique de la dcision? De qui mane-t-elle?
Quel problme le projet est-il sens rsoudre ou viter?
Quelle est la volont stratgique, visionnaire lorigine du projet?
Quelles sont les conditions dexistence du projet?
Qui dispose de quels pouvoirs par rapport au projet?
A priori, la prise de connaissance du contexte peut influencer tous les lments de la gestion du
projet.
Les objectifs du projet (Objectives)

Un objectif dcrit ce que les parties prenantes attendent globalement la fin du projet, p.ex. en
termes de performances de lentreprise ou dun dpartement.
Tout objectif doit rpondre aux critres suivants:
tre spcifique (Specific),
mesurable (Measurable),
mobilisateur (Attractive),
raliste (Realistic),
Marc Doorenbos 2004
Page 11/55
Page 11 de 19

temporel (Time bound)
Un objectif nest jamais exprim en termes dactivits (p.ex. faire ceci)
Un objectif peut tre technique, financier, commercial, organisationnel, etc.
Technique : Analyse des parties prenantes
Autres parties prenantes:

syndicats (employs, ouvriers, cadres, patrons)
collectivits locales
ONG (et autres groupes de pression reprsentatifs des intrts socitaux)
Technique : Calcul de la rentabilit (Return on Investment) dun projet
Attention! Cette technique est la fois pernicieuse et pertinente:
Pernicieuse, car la motivation financire dun projet est rarement la seule
Pertinente, car elle va dterminer les limites du budget accord au projet
Les dpenses:
internes et externes, le manque gagner
matrielles, humaines et financires
du projet et de lexploitation (actualises sur 3 ans)
Les revenus:
revenus accrus / dpenses rduites / rduction dimpact de risque actualiss (sur
3 ans)
suivant le scnario normalement attendu
Limpact social, environnemental, lgal / rglementaire, rputationnel / dimage
Technique de lAnalyse de la Valeur
A pour objectif le remaniement d'un produit ou dun service afin que celui-ci soit optimal du
point de vue des cots, de la ralisation des fonctions et de la qualit
Etapes :
Lister les fonctions qui composent les rsultats du projet (son produit)
Sur base des revenus de ces fonctions, classer les en 4 catgories (suivant la MoSCoW
rule ):
o Must have:
lindispensable (le cur de la solution)
o Should have: le ncessaire
o Could have: le souhaitable
o Wont have: laccessoire
Marc Doorenbos 2004
Page 12/55
Page 12 de 19
Calculer les dpenses de ralisation et dexploitation spcifiques des composants

Rechercher la manire doffrir les mmes fonctions, ou des fonctions similaires cot
moindre
Eliminer ou reporter la ralisation des fonctions dont la rentabilit reste faible ou
ngative
Le primtre (Scope)
La dfinition prcise des contours du contenu projet est essentielle pour matriser le projet, c'est-dire pour convenir contractuellement si ncessaire - de ce que le projet sera et de ce que le
projet ne sera pas. Durant la ralisation du projet, son primtre fera lobjet dune surveillance
stricte de la part du chef de projet, car toute modification entranerait un changement des
conditions de ralisation (dure et budget).
Les lments qui servent dfinir le primtre dun projet sont ceux que le projet va crer,
modifier ou affecter, tels que :
les processus de lentreprise?
les dpartements de lentreprise?
les localisations?
les applications informatiques?
les services ou produits de lentreprise?
les infrastructures de lentreprise?
les clients de lentreprise?
les parties prenantes?
Les responsabilits (leur rpartition contractuelle)
o du (chef de) projet
o du client, des parties prenantes
o du fournisseur
o etc.
Etc.
Les contraintes (Constraints)
Contraintes extrieures, imposes

calendrier (chances)
financires (budget)
techniques (technologie)
organisationnelles (participants, fournisseurs)
rglementaires (procdures, lois, normes)
Interdpendances externes
autres projets (rsultats entrants, sortants)
ressources (intervenants de lentreprise, financement, sous-traitants)
dcisions (politiques, rglementaires, etc.)
Les rsultats, le produit, les dlivrables (Results, Product, Deliverables)

Les rsultats sont les biens et services (les produits ) qui seront livrs durant et au terme du
projet, qui rendront le projet visible. On les appelle galement les dlivrables du projet
A ce stade du projet, les rsultats auront un niveau de prcision suffisant pour montrer leur
contribution latteinte de lobjectif du projet.
Exemples de rsultats :
Marc Doorenbos 2004
Page 13/55
Page 13 de 19
cycle de formation
rapport danalyse
nouvelle gamme de produits
campagne de promotion
La dmarche (Roadmap), les phases (Phases)

Tout projet sinscrit dans le cycle de vie dune solution un problme, dune recherche de
progrs. Il est essentiel de connatre (sil a dj fait lobjet dun choix antrieur) ou de dterminer
(si ce nest pas le cas) un tel cycle de vie, en fonction de la nature des rsultats et des
caractristiques du projet.
Diverses approches existent, par exemple:
le modle en cascade (Solution totale): maison cl sur porte
le modle itratif (Approfondissement fonctionnel progressif): gros uvre, puis finition,
puis peinture, tentures et mobilier, puis domotique (v. Crte)
le modle incrmental (Elargissement fonctionnel progressif): corps dhabitation, puis
garage, puis aile pour enfants
Chaque phase est marque par la ralisation dun ou plusieurs rsultat(s), dlivrable(s) (p.ex.
cahier des charges, prototype); la fin de chaque phase, une dcision de type go, no-go est
prise et un transfert technologique se produit (p.ex. besoins vers design; design vers fabrication;
construction vers oprations)
Remarques :
Lingnierie simultane (fast tracking) signifie que des phases avancent en parallle, dans
un but de compression de planning (pratique dans lindustrie automobile pour diminuer
le temps de commercialisation ( time to market )
Effet de ciseau (Ch. Midler): grer un projet, cest dfinir judicieusement la forme des
2 courbes (capacit daction sur le projet; niveau de connaissance du projet). Corollaire:
Plus un projet volue, plus le cot de correction dune erreur augmente.
Exemple 1 : Projet de construction civile (daprs Morris)
Marc Doorenbos 2004
Page 14/55
Page 14 de 19
Exemple 2: Phasage et cycle de vie du projet : projet industriel

Ce modle illustre la dmarche en cascade , cest--dire une succession dtapes allant de
labstrait (le conceptuel) vers le concret (le tangible) et loprationnel. Chaque tape se termine
par la dcision de poursuivre ou darrter le projet, ou encore de recommencer la dernire tape.
Etude de faisabilit
vrifie que le projet est techniquement ralisable
analyse, recherche et tude de terrain, diagnostic
Dfinition des solutions
reprsentation prcise de lobjectif atteindre.
Etude des solutions possibles
Choix dune solution
Conception dtaille
prparation des contrats de ralisation (qui contiennent les cahiers des charges)
Ralisation
excution des contrats
se termine par une procdure dacceptation officielle
Mise en uvre
monte en charge
ajustements de dtails
Les rsultats principaux et les points de repre de ce type de projets sont :
Marc Doorenbos 2004
Page 15/55
Page 15 de 19
Exemple 3 : Projet de dveloppement pharmaceutique
Exemple 4 : Projet informatique (modle en V )
Remarque :
ISO 12207: Software Life Cycle Processes : il sagit dun cadre mthodologique intgr
pour les processus du cycle de vie des logiciels; il sadresse lindustrie du logiciel, et dcrit les
processus qui sont applicables durant lacquisition, la fourniture, le dveloppement,
lexploitation et la maintenance dun logiciel et dun systme contenant du logiciel.
Lapproche du projet (Approach)

Marc Doorenbos 2004
Page 16/55
Page 16 de 19

Lapproche dun projet est plus affaire de mentalit, dtat desprit. Lorsque le commanditaire ou
le porteur du projet utilise des expressions du style ncessit fait loi , ou la fin justifie les
moyens , ou au contraitre respectons les susceptibilit de chacun , etc., il influence
lapproche du projet. Alors, autant clarifier cet aspect essentiel du projet, car il conditionnera la
qualit des relations avec les parties prenantes, et le style de leadership du chef de projet.
Exemples dapproches possibles :
Amicale ou force?
Prudente / progressive (p.ex. livraisons rythmes, politique des petits pas) ou dtermine /
brutale (livraison unique, Big Bang )
Intuitive / improvise ou analytique / structure
En solo ou avec de laide externe
Discrte ou mise en vue
Les valeurs qui caractrisent le projet (Values)

Les valeurs sont celles de lorganisation mre ou celles de lquipe cratrice du projet
Elles sont dpendantes de lobjet du projet
Exemples de valeurs:
convivialit,
quit,
transparence,
multiculturalisme
Win-Win,
leadership,
dynamisme,
volont de changement,
innovation,
anticipation
excellence,
matrise,
amlioration permanente
principe de prcaution, prudence
Les facteurs dincertitudes : risques, opportunits et hypothses (Risks, Assumptions

and Opportunities)
Technique : analyse S.W.O.T.
Il sagit dun outil d'valuation et de planning stratgique d'un projet
Strengths (forces)
Weaknesses (faiblesses)
Opportunities (opportunits)
Threats (menaces)
Outils:
- des faits observables (plutt que les souhaits ou des apprhensions)
- check-listes
- brainstorming, honntet
Etapes:
Marc Doorenbos 2004
Page 17/55
Page 17 de 19

- dans un tableau 4 colonnes, lister les forces et faiblesses internes,les opportunits et
menaces externes
- classer ces lments par ordre dimportance
- laborer un plan daction
Exemples dlments prendre en considration (daprs Hewlett-Packard) :
les employs,
les comptences internes,
la structure organisationnelle,
tout quipement possd,
la sant financire,
la notorit (limage de marque),
votre capacit rpondre aux besoins de votre socit mesure qu'elle se dveloppe,
votre connaissance du march (base sur les recherches que vous avez effectues sur vos
concurrents et vos clients),
votre stratgie marketing
le contexte conomique gnral et lvolution de votre march,
les innovations technologiques,
les lois gouvernementales et rglementations sectorielles,
les entreprises concurrentes et leurs comptences
Risques et opportunits
Rpondre aux questions suivantes :
quest ce qui pourrait compromettre ou renforcer les chances de succs du projet ?
les risques sont-ils acceptables?
les opportunits valent-elles dtre exploites ?
Exemples de facteurs de risques :
chaque risque non identifi est une menace que vous ignorez !
Hypothses (de validit du projet)

on ne sait jamais tout sur le projet, sur le client, sur le contexte; aussi, en cas de question
sans rponse, on documente ce quon suppose pour aller de lavant
on constitue ainsi les rserves de validit du projet, que lon va vrifier ds que possible
Marc Doorenbos 2004
Page 18/55
Page 18 de 19
chaque hypothse non valide chaque incertitude est une source de risque !
Enfin
faites approuver la charte de projet

tenez compte des principaux facteurs de russite des projets (daprs des tudes du
Standish Group) :
o Impliquer les utilisateurs
o Obtenir le soutien de la hirarchie
o Formaliser une dfinition des besoins claire, et la faire approuver formellement
o Assurer un dcoupage correct du travail
o Naccepter que des attentes ralistes des parties prenantes
o Dcouper le projet en petites tapes
o Dvelopper les comptences de lquipe de projet
o Favoriser lappropriation du projet par les parties prenantes
o Avoir une vision claire de la raison dtre et des objectifs du projet
o Assurer la capacit de travail et motivation de lquipe de projet
Marc Doorenbos 2004
Page 19/55
Page 19 de 19

Deuxime partie
Marc Doorenbos
Table des matires
Chapitre 4 - La planification du projet ........................................................................................ 2
Quand planifier un projet ? ..................................................................................................... 2
Comment planifier un projet ? ................................................................................................ 2
Chapitre 5 Dcoupe et ordonnancement du projet .................................................................... 5
En quoi consiste la dcoupe dun projet? ................................................................................ 5
Pourquoi dcoupe-t-on un projet ? .......................................................................................... 5
Que structure-t-on ? ................................................................................................................ 5
Comment ordonnancer les activits ? ...................................................................................... 9
Documenter la structure de projet (dans le plan de projet)..................................................... 10
Chapitre 6 Organisation du projet et communications ............................................................ 12
Concept de rle..................................................................................................................... 12
Deux modles dorganisation de projet ................................................................................. 12
Les responsabilits et comptences du chef de projet ............................................................ 13
La charge de travail de la gestion de projet ........................................................................... 15
La constitution de lquipe de projets.................................................................................... 15
Documenter lorganisation du projet (dans le plan de projet)................................................. 15
Les facteurs de risque associs lorganisation du projet ...................................................... 16
Quelles communications pour le projet ?............................................................................... 16
Documenter la communication du projet (dans le plan de projet) .......................................... 16
Chapitre 7 Estimations, risques, planning et budget du projet................................................. 17
Estimation de la charge de travail dun projet ....................................................................... 17
Estimation des dlais ............................................................................................................ 19
Gestion des risques ............................................................................................................... 19
Etablir le planning du projet.................................................................................................. 21
Le budget du projet............................................................................................................... 22
Page 20/55
Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Deuxime partie
Chapitre 4 - La planification du projet

Quand planifier un projet ?
Rappel: un projet est constitu de 4 phases:
Dmarrage du projet
Planification du projet : Planification globale du projet, statique, ventuellement
grossire
Ralisation et suivi
o Lancement du projet
o Suivi et direction du projet : Planification dtaille (prcise) de chaque phase
du projet, pour assurer la gestion dynamique de ce plan
Clture du projet
La planification est donc une opration qui se rpte au fur et mesure que la connaissance du
projet saffine ; suivant le schma suivant (les ciseaux de Ch. Midler), planifier un projet,
c'est dfinir la forme de ces deux courbes et les articuler de manire judicieuse; entre le point de
dpart gauche, o, en simplifiant, on peut tout faire en n'tant sr de rien; et un point d'arrive
droite, o l'on sait presque tout, mais o l'on n'a plus de degrs de libert pour tirer parti de cette
connaissance. Dans le mme temps, toute dcision de modification des objectifs ou des rsultats
cotera plus cher (On comprendra ainsi que la correction dune erreur cote dautant plus que
cette erreur est dtecte tardivement)
Comment planifier un projet ?

En ralisant, de manire itrative, les oprations suivantes, lesquelles aboutissent la rdaction
du plan de projet :
Marc Doorenbos 2004
Page 21/55
Page 2 de 23

Dans le schma suivant, ces oprations apparaissent en squence (ce qui est moins raliste), et
sont affectes au chef de projet, alors que la contribution des autres acteurs du projet apparat :
Bureau de projet :
Le Bureau de projet ( Project Office ) est un organe de coordination des projets de
lentreprise, auquel les responsabilits suivantes peuvent tre alloues :
1. Aide oprationnelle et logistique aux chefs de projets, qui libre ceux-ci de tches faible
valeur ajoute, ou des tches quils ne matrisent pas compltement, telles que :
Elaboration et mise disposition des outils, des standard en gestion de projet ; ces
standard concernent notamment les mthodes, techniques, procdures
Communication entre les projets
Allocation des ressources internes aux projets (personnes, matriels, salles, etc.)
Gestion des contrats
Gestion centralise de la documentation des projets
2. Support organisationnel au management de lentreprise
Surveillance du respect (par les projets) des options stratgiques de lentreprise, et des
dcisions du Comit de Direction
Elaboration et tenue dun tableau de bord des projets, des fins de
o surveillance des dviations (en dure, cot, qualit)
o aide la dcision darbitrage des ressources (par la gestion des priorits)
o information de la Direction de lavancement des projets et des difficults
ncessitant une prise de dcision
Communication aux intresss des informations-cls des projets
Evaluation des performances des projets, analyse des dviations des projets, et
recommandations damlioration
Tenue dun registre des risques des projets
La position dun tel organe dpend de son primtre daction et de son niveau dautorit ; par
exemple, sil supporte lensemble des projets de lentreprise, il sera plus opportun de le rattacher
en staff de la direction, alors que certains de ses services propres aux projets informatiques et
dinfrastructure pourraient tre pris en charge au niveau de la direction informatique.
Le Plan de Projet
Le Plan de projet contient les informations suivantes :
Lorganisation du projet
Le plan de communication du projet
Le plan Qualit
Marc Doorenbos 2004
Page 22/55
Page 3 de 23
Le plan de gestion des risques

Les plannings du projet
o des rsultats majeurs (phases et jalons)
o des activits
o des ressources
o des paiements
o des livraisons; des achats; etc.
Ces lments sont dtaills dans les chapitres suivants.

Le Dossier de Projet
Lensemble des documents de la gestion de projet, ainsi que les rfrences des rsultats produits
par le projet sont regroups dans un dossier central accessible tous les acteurs du projet. La
tenue de ce dossier est de la responsabilit du chef de projet.
Le dossier de projet contient les lments suivants :
La Charte du projet (version courante)
Le Plan de projet (version courante)
La documentation des phases (une srie de documents par phase)
o Plan de projet
o Ralisation et contrle
o Rapports, analyses de dviations
o Traitement des exceptions
o Correspondance
o Protocoles de runion
La documentation technique (le contenu)
Les achats
o Cahiers des charges
o Offres reues
o Contrats, bons de commande
o Factures, Notes de Crdit
o Correspondance
Marc Doorenbos 2004
Page 23/55
Page 4 de 23
Chapitre 5 Dcoupe et ordonnancement du projet

En quoi consiste la dcoupe dun projet?
Dfinir la structure des rsultats du projet ( produire/ acheter, et/ou dlivrer)

Dterminer la subdivision approprie du projet (phases de ralisation)
Dfinir la liste complte des activits du projet (ainsi que leur squence logique)
Pourquoi dcoupe-t-on un projet ?
Pour rendre le projet grable, par le Manager de projet

Pour rendre le projet matrisable, par les Dcideurs et le Manager de Projet
Pour rendre le projet acceptable, par le client ou les utilisateurs
Pour rendre le projet ralisable, par lquipe de projet et les fournisseurs
Que structure-t-on ?
Les rsultats techniques finaux
1. Les principes de dcoupage
Dcoupage temporel
Bas sur lordonnancement des tapes intermdiaires, les phases logiques de llaboration
des rsultats du projet, cest--dire de leur cycle de dveloppement
Ce mode favorise
une visibilit croissante des rsultats
une progression croissante du projet
Avantages
Le client peut valider et orienter le projet chaque tape intermdiaire
Le chef de projet peut baliser le projet
Exemple :
Dcoupage structurel , bas sur le contenu du projet, lorsque ce contenu est multiple
On dcrit le PBS Product Breakdown Structure
Exemple :
Marc Doorenbos 2004
Page 24/55
Page 5 de 23
Avantages :
visualisation de la structure interne des rsultats du projet
Inconvnients :
ne donne aucune indication quant au mode de progression du projet
Une telle structure est ralise en rpondant aux questions suivantes :
Que devons-nous produire / livrer ? (Produits, Services)
De quels composants ( objets ) est fait chaque rsultat?
De quoi avons-nous besoin pour ce faire? (Environnement)
Pouvons-nous rutiliser les rsultats de projets antrieurs?
Dcoupage structurel et temporel , en combinant les 2 approches

on reprsente le paralllisme logique des cycles de dveloppement des composants de la
solution ; on produit ainsi le WBS Work Breakdown Structure de haut niveau
Inconvnient :
structure non oriente vers les rsultats mais vers les macro-activits
Avantage :
reprsentation logique et facile comprendre (donc communiquer)
Exemple de WBS:
Autre reprsentation de ce WBS, plus pratique manipuler car permettant de descendre

dans plus de niveaux de dtail, et rutilisable dans les outils daide la gestion de projet :
Marc Doorenbos 2004
Page 25/55
Page 6 de 23
Les rsultats techniques intermdiaires

Ces rsultats se dgagent des dcoupages temporels, lorsquon rpond la question quel
rsultat matriel produit-on au terme de ltape () ?
Exemple : durant ltape tude pralable , on produit un rapport dtude pralable (dont
on peut donner la structure, les spcifications format, langue, etc. -, les personnes destinataires,
etc.)
A ce stade, on distinguera les rsultats :
externes (achets)
o produits / services sur catalogue : spcifiez et vrifiez la qualit
o produits / services sur mesure: en tant que client, exigez un projet gr par le
fournisseur, avec ses rsultats intermdiaires que vous incorporez dans votre PBS
internes (fabriqus / dvelopps), pour lesquels on se basera sur un modle de processus
en phases (Life-cycle model) pour dfinir le WBS, tel que lexemple suivant, bas sur le
modle en V (voir premire partie - chapitre 3) :
Constitution
version
tude d opportunit
tude pralable
Conception gnrale
Conception dtaille
Prparation
mise en uvre
utilisateur
Prparation
mise en uvre
exploitation
Ralisation
Recette intgration
Recette utilisateur
Recette exploitation
Bilan
du
projet
Lancement dploiement
Marc Doorenbos 2004
Page 26/55
Page 7 de 23

Les milestones, jalons
Le milestone est un tat de non-retour du projet. Il sagit dun moment dans lavancement du
projet qui servira de point de repre pour le suivi du projet. Il sagit gnralement de lexistence
dun rsultat qui marque lachvement dune tape du projet, et dont lexistence est la condition
au dmarrage de ltape suivante du projet.
Il est crucial que les milestones dun projet soient dfinis et approuvs pralablement, afin que
toute modification y apporter soit soumise dcision formelle
Exemples : cahier des charges approuv; spcifications fonctionnelles approuves ; prototype
valid, rception provisoire dun lot.
A chaque milestone, le chef de projet value si les rsultats planifis (commands) sont
disponibles et correspondent aux prescriptions de qualit; au besoin, il ordonne de recommencer
ou de corriger le travail.
Les rsultats dassurance qualit
Aux rsultats techniques, on ajoutera les rsultats dassurance qualit, tels que :
les critres de qualit (spcifis par le client, lutilisateur)
les valeurs minimum acceptables des critres
les plans et rapports des tests et vrifications
les plans et rapports de revues conjointes de conformit
les moyens planifis pour assurer et mesurer la satisfaction des utilisateurs et autres
parties prenantes
dcrivez les lments de la qualit des processus
o les procdures et ressources associes qui doivent tre appliques, par qui, et
quand, dans un projet, un produit, ou un processus particulier (tels que : Gestion
des changements, gestion des incidents, gestion des plaintes, gestion des achats,
prises de dcision, etc.) ; en gnral, il suffit de se rfrer au Manuel Qualit de
lorganisation qui contient ces procdures
o les normes, mthodes et standards respecter
o les techniques et outils utiliser
o les indicateurs du respect de ces procdures (p.ex. tenue des runions ad-hoc) et
indicateurs de performance des processus (p.ex. variances dlai/-cot), nombre
derreurs dtectes)
Les phases du projet
Dfinissez ensuite les phases du projet:
pour les projets simples, utilisez la dcoupe de votre modle de processus en phases
sinon
o dfinissez la squence logique des rsultats
o slectionnez les rsultats-cl (les milestones)
o convenez avec le dcideur pour quels rsultats-cl il prendra une dcision
dacceptation ou de rejet : lobtention de ces rsultats privilgis marque la fin
dune phase
Les rsultats de gestion de projet
Enfin, sur base des phases qui dterminent les moments privilgis de replanification et
dvaluation du projet, listez les rsultats de gestion de projet :
plans, procdures, rapports et autres documents produits par le manager de projet
Le manager de projet en produit pour chaque phase (ou mensuellement si les phases sont
longues):
Marc Doorenbos 2004
Page 27/55
Page 8 de 23

o lintention de lquipe de projet
o lintention des sous-contractants
o lintention du comit de pilotage, des utilisateurs
Les activits du projet
Lorsque tous les rsultats du projet sont identifis, on dfinit les activits ncessaires les
produire.
Les activits sont donc les sous-processus ou groupements de tches ncessaires la production
des rsultats.
On parle aussi dUnits de travail (Work Packages)
Leur taille et leur nombre dpend:
du niveau dexpertise et dexprience de lquipe
des besoins de dtail pour estimer la charge de travail
des exigences de suivi et de contrle de la ralisation
On dispose ainsi dun WBS dtaill.
Quelques conseils :
efforcez-vous davoir un niveau uniforme de dtails dans le WBS
restez concentrs sur les rsultats (car ce sont les rsultats qui permettront de mesurer
lavancement du projet (et pas la quantit de travail effectu !)
dfinissez les activits (le comment faire ) en fonction des comptences de lquipe
Adoptez une attitude
o pragmatique, ouverte et pluridisciplinaire (faites-vous aider par ceux qui ont plus
dexprience)
o itrative (progressez par tapes successives)
N oubliez pas les activits lies ltablissement, lvaluation et lamlioration des
ressources du projet :
o l quipe; les fournisseurs; les sous-contractants
o les standard, les mthodes, les procdures
o les infrastructures (techniques et outils de dveloppement, de test, dexploitation)
o la logistique; la communication
o les ressources financires du projet, etc.
Exemple dactivits ncessaires la production de rsultats :
Comment ordonnancer les activits ?
Marc Doorenbos 2004
Page 28/55
Page 9 de 23

En dfinissant les interdpendances entre les activits, cest--dire lordre logique dans lequel
elles doivent tre effectues. Cet ordre dpend de contraintes logiques (p.ex. on a besoin des
rsultats de lactivit X pour commencer lactivit Y ) dont lorigine peut tre matrielle,
financire, logistique, humaine, etc..
On distingue gnralement 6 types dinterdpendances :
Documenter la structure de projet (dans le plan de projet)

Deux niveaux de dtails sont ncessaires, afin de rencontrer 2 proccupations:
communiquer avec le client et le management, dans le cadre du suivi global et de
la prise de dcision: structure 2 niveaux (projet et phases, scindes par les
milestones)
permettre au chef de projet de poursuivre la planification du projet (estimer la
charge de travail, associer des profils) et de le conduire: structure plus fine, axe
sur les units de travail ( work packages )
Il ny a pas de manire idale de reprsenter une structure de projet ; elle doit tre
comprhensible par les lecteurs, et adapte leurs proccupations :
Exemples :
Projet 1
Rsultat A (tude conceptuelle du systme)
Activit A1
Activit A2
Rsultat B (sous-projet sous-systme X)
Phase B1
Activit B11
Phase B2
Activit B21
Rsultat C (sous-projet sous-systme Y)
Marc Doorenbos 2004
Page 29/55
Page 10 de 23
Phase C1
Activit C11
Phase C2
Activit C21
Projet 2
Phase 1 (analyse conceptuelle)
Rsultat A (rapport danalyse)
Activit A1
Activit A2
Phase 2 (analyse dtaille)
Rsultat B
Activit B21
Rsultat C
Activit C21
Phase 3 (ralisation)
Rsultat B
Activit B31
Rsultat C
Activit C32
Marc Doorenbos 2004
Page 30/55
Page 11 de 23
Chapitre 6 Organisation du projet et communications

Concept de rle
Un rle est un ensemble de comptences (savoir, savoir-faire et savoir-tre) ncessaires
lexcution dun ensemble dtermin de tches, dans une organisation de projet.
Un rle peut tre tenu par plusieurs personnes (p.ex. le Comit de pilotage), et une personne peut
tenir plusieurs rles (p.ex. Chef de projet et Risk manager)
Le concept de rle est diffrent du concept de fonction (permanente, inscrite sur sa carte de
visite) dans lentreprise.
Deux modles dorganisation de projet

La plupart des modles comportent 3 niveaux de responsabilits : le niveau stratgique (qui
dcide de lexistence et des finalits du projet), le niveau tactique (qui a pour mission de
conduire le projet au succs en le grant), et le niveau oprationnel (qui ralise le travail en
conformit avec les instructions du niveau tactique).
Nous prsentons ici 2 configurations gnriques :
Lorsque le projet est ralis par un contractant (fournisseur) en partenariat avec son client
Dans une telle configuration, le chef de projet :

Compose un comit de pilotage qui runit les dcideurs et chefs de projet / coordinateurs du
client et du contractant
Compose un Comit de Gestion du projet qui runit le chef de projet et les coordinateurs
internes (du client) et externes (des sous-contractants ventuels)
Rapporte un comit de contrle compos du chef de projet, de son dcideur et de
superviseurs (technique, financier, commercial, etc.) du projet
Marc Doorenbos 2004
Page 31/55
Page 12 de 23

Lorsque le projet est ralis par une quipe interne lentreprise
Noter ici que les comits (de pilotage et stratgique) rassemblent des reprsentants des parties
prenantes du projet, et agissent en soutien des responsables du projet, et non pas en autorit
sanctionnant ces responsables. Dans une telle configuration, le chef de projet :
Sassure que le dcideur possde un niveau suffisant dautorit et de motivation vis--vis du
projet
Choisit son comit de pilotage en y faisant reprsenter les parties prenantes, notamment les
coordinateurs des services clients et leurs dcideurs
Compose les groupes de travail, sur base des comptences objectives ncessaires la
ralisation des travaux
Compose un Comit de Gestion du projet qui runit le chef de projet, les coordinateurs
internes et externes ainsi que les responsables des groupes de travail
Les responsabilits et comptences du chef de projet

Il est crucial que le chef de projet clarifie idalement par crit - ses responsabilits vis--vis du
projet, et ce afin dviter :
dtre tenu responsable dun problme ou dun chec rsultant de facteurs quil ne
matrise pas, ou qui se situe en dehors de son cadre de responsabilits
dinterfrer avec les autres acteurs voluant dans la sphre du projet
de ne pas tre impliqu dans des dcisions ou vnements qui ressort de son autorit
Ces responsabilits se situent dans diffrents domaines :
technique (choix de la solution, options technologiques) : concurrence (ou partenariat)
possible avec des architectes, des ingnieurs/concepteurs, des gourous, etc.
contractuelle (signature) : concurrence (ou partenariat) possible avec des juristes, des
managers, le service financier, le service des achats, etc.
fonctionnelle (RH) : concurrence (ou partenariat) possible avec les chefs fonctionnels
(hirarchiques) des membres de lquipe, avec la direction des ressources humaines
commerciale (offres) : concurrence (ou partenariat) possible avec le vendeur, le dcideur,
le service financier
organisationnelle (choix des personnes)
financire (intressement) : le chef de projet sera-t-il rcompens par les rsultats du
projet, comment (financirement, pour lui / pour son quipe) et sur base de quels critres
(financiers, de satisfaction du client, etc.)
Marc Doorenbos 2004
Page 32/55
Page 13 de 23
Les comptences du chef de projet idal sont multiples ; lInternational Project Management
Association les dfinit comme suit dans sont IPMA Competence Baseline :
Comptences comportementales
Capacit communiquer
Initiative, engagement, enthousiasme, capacit de motivation
Capacit entrer en contact, franchise
Sensibilit, contrle de soi, capacit estimer la valeur, conscience des responsabilits, intgrit
personnelle
Rsolution de conflits, culture argumentative, quit
Rsolution de problmes, pense globale
Loyaut, solidarit, aide
Capacits de leadership
Comptences de gestion de projet
Situer un projet dans son contexte
Dmarrage du projet
Adopter une approche systmique et

dintgration
Mesurer les indicateurs de Performances du

projet
Dfinir les objectifs et la stratgie du projet
Diriger le projet
Dfinir le primtre et le contenu du projet
Communiquer : crer et diffuser

linformation, la documentation, les comptesrendus
Dcouper le projet en phases
Assurer la promotion du projet
Dveloppement et valuation du projet
Grer les approvisionnements, les contrats
Connatre les critres de succs et d'checs

applicables au projet
Identifier et organiser les ressources du

projet
Utiliser adquatement les ressources de

lentreprise (infrastructure, informatique,
etc.)
Estimer les dlais et laborer le planning du

projet
Connatre et respecter les normes et

rglementations applicables
Estimer et contrler les cots du projet
Savoir appliquer la dmarche de rsolution

de problmes
Procder l'valuation conomique du

projet (analyse de l'investissement, de la
valeur, de la rentabilit)
Clturer le projet
Assurer le financement du projet
Connatre les processus oprationnels de

lentreprise
Analyser les dviations
Grer le changement quentrane le projet
Matriser la configuration et traiter les

demandes de modifications
Mesurer et limiter limpact du projet sur la

Scurit, la Sant, l Environnement
Identifier, valuer et traiter les risques du

projet
Matriser les aspects juridiques du projet
Marc Doorenbos 2004
Dfinir et atteindre les objectifs de qualit du

projet
Page 33/55
Page 14 de 23
La charge de travail de la gestion de projet

Sans validit scientifique, nous estimons que la charge de gestion de projet est globalement
proportionnelle au nombre de personnes composant lquipe du projet, ainsi que le montre la
figure suivante :
Suivant ce schma, au-del de 7 personnes (maximum 12), le chef de projet doit dlguer
certaines de ses activits (p.ex. gestion des contrats, contrle qualit, reporting financier).
La constitution de lquipe de projets

Facteurs prendre en considration :
la disponibilit
les connaissances (le savoir)
les comptences (le savoir faire)
les comportements (inter)personnels (le savoir tre)
lexprience de projets similaires (taille, client, )
la motivation
le cot (ou prix dachat)
les conditions contractuelles (p.ex. de paiement)
Documenter lorganisation du projet (dans le plan de projet)

Lorganisation est un chapitre du Plan de Projet; il est constitu de:
la structure dorganisation (la hirarchie des rles)
la description des responsabilits et pouvoirs des diffrents rles
les types et la composition des comits
les profils ncessaires et leur nombre
une matrice ressources (profils, fonctions) / rles
Exemple :
Marc Doorenbos 2004
Page 34/55
Page 15 de 23
Les facteurs de risque associs lorganisation du projet
Linexprience de lquipe et/ou du manager

Le manque dimplication du client, de lutilisateur
Le dsintrt du dcideur
Linstabilit de la composition de lquipe
Les responsabilits floues
La rsistance au changement
Linstabilit de lorganisation du client
Les jeux politiques au sein de lorganisation
Les copinages (durant les longs projets)
Les facteurs de dmotivation (objectifs flous ou illusoires)
Quelles communications pour le projet ?
communications entre projets: cf. interdpendances entre diffrents projets dun mme
programme, dune mme entreprise
communications entre projets et Direction: dcisions, tats davancement (en particulier
en cas de dpassement des marges de tolrance)
communications entre projets et parties prenantes: pour les mobiliser vers des objectifs
communs
communications entre le chef de projet et son quipe: pour construire et entretenir une
complicit dans le succs
Utilisez une outil dynamique de communication des projets (p.ex. un tableau de bord, Internet,
etc.)
Documenter la communication du projet (dans le plan de projet)
les types, frquences et circonstances des runions (structurs par comit)

les types (et modles) de rapports, leur auteur, leurs destinataires, leur frquence (ou
circonstances)
la structure du dossier de projet, sa localisation, les rgles de mises jour et de
consultation (qui a accs quoi)
la description des communications externes planifies (auteur, destinataires, frquence,
circonstances, media, contenu)
Marc Doorenbos 2004
Page 35/55
Page 16 de 23
Chapitre 7 Estimations, risques, planning et budget du projet

Estimation de la charge de travail dun projet
Les niveaux d'estimation
Niveau Projet :
o Estimer lenveloppe
Niveau Phase :
o Ordonnancer
o Sous-traiter
o Prvoir des dlais
o Prvoir des moyens
o Effectuer le suivi du projet
Niveau Unit de Travail (rsultat) :
o Affecter des ressources
o Rpartir les tches
o Effectuer le suivi individuel
Comment ?
Srement pas seul dans son coin

o mais avec laide de personnes exprimentes dans les disciplines du projet
Idalement en dbut de chaque phase
o chaque phase permet dapprocher la vrit de 15%
En utilisant des techniques

o bases sur des comparaisons
Distribution (sur base dun modle en phase)
Etape 1: Dtailler une premire phase
Etape 2: Estimation totale par extrapolation
Marc Doorenbos 2004
Page 36/55
Page 17 de 23
o bases sur lavis dexperts

Delphi
runir les participants (concerns et comptents)
dcrire ce qui doit tre estim
laisser le groupe simprgner du sujet
chaque participant note son estimation
on recueille toutes les estimations
les participants ayant donn les extrmes (haut et bas) justifient
leur chiffre
on recommence les estimations et les explications, jusqu ce que
les estimations soient groupes (10%)
o bases sur des algorithmes (projets informatiques)
COCOMO (Constructive Cost Model)
FPA (Function Point Analysis)
Utiliser le dossier des exigences fonctionnelles
Identifier les fonctions (requtes, fichiers, interfaces, input, output)
Evaluer les fonctions
Dterminer le facteur de pondration (technologique, bas sur les
risques)
Calculer les Points de Fonction (bas sur les standard de
productivit)
Convertir les Points de Fonction en effort
o top-down
Bases sur les caractristiques gnrales du rsultat
o bottom-up
estimation composant-par-composant
estimation activit-par-activit
Marc Doorenbos 2004
Page 37/55
Page 18 de 23

Quelques conseils
Vrifiez et amliorez la structure du projet
Utilisez et compltez des check-lists
Documentez toutes les hypothses (implicites) que vous avez faites pour estimer; elles
sont autant de rserves vis--vis du client
Documentez vos estimations (plan de projet, Change Requests, rapports davancement)
Nhsitez pas revoir vos estimations ( la hausse ou la baisse) en cours de projet
En cas de valeurs divergentes, calculez la moyenne pondre:
[Valeur optimiste + Valeur pessimiste + (4 x Valeur raliste)]/6
Estimation des dlais

Transformer une charge de travail en dlai de ralisation ne se fait pas de manire linaire ; il
convient de dterminer les ressources optimales pour chaque activit ; par exemple :
On tiendra galement compte de la dure raliste que lorganisation met raliser certaines
tches ; par exemple, si la revue dun document par des managers dure deux heures, il faudra
prvoir une plusieurs semaines pour obtenir que tous les managers vous communiquent leurs
commentaires ou leur accord concernant ce document.
Gestion des risques

Processus
Le processus de gestion des risques se profile comme suit :
Lidentification des risques se ralise :

o sur base de check-listes (voir partie 1 Chapitre 3)
Marc Doorenbos 2004
Page 38/55
Page 19 de 23
o laide de brainstorming, lquipe de projet sinterroge sur les dangers (internes

et externes) auxquels sont exposs
les lments de la structure du projet (ressources, rsultats et activits)
lorganisation du projet (les personnes, les partenaires)
Elle permet dliminer les risques fatals et triviaux
Lvaluation des risques permet de :
o estimer la vraisemblance.
o estimer limpact (dlai, cot, rsultats).
o identifier les indicateurs de danger
o identifier les personnes comptentes pour matriser le risque
o de classifier les risques par niveaux de criticit :
La planification des mesures, et la prise de dcision consistent :

o dfinir les mesures prventives (vitement, diminution de limpact ou de la
vraisemblance, transfert du risque, etc.), et en intgrant ces prcautions dans la
structure du projet (WBS)
o dfinir les mesures correctives (diminution dimpact, budget/dlai de contingence,
plan de raction, etc.)
o dcider daccepter ou de rejeter le risque (et ventuellement le projet!)
o couvrir la valeur des risques accepts par des tampons budgtaire et temporel
Le suivi des risques consiste
o mettre en oeuvre les mesures prventives
o surveiller les indicateurs de danger
o priodiquement rvaluer les risques.
o identifier et traiter les nouveaux risques
Par rectifier , on entend :
o mettre en oeuvre les plans de raction (mesures correctives)
o mesurer limpact des risques encourus
o appliquer les contingences.
o re-planifier
Documenter les risques du projet (dans le plan de projet) :

Le Registre des risques pour un projet contient, pour chaque risque identifi:
Date de dernire mise jour
Nom du risque
Marc Doorenbos 2004
Page 39/55
Page 20 de 23
Description du risque, de ses causes, de ses consquences

Nom du responsable du risque
Probabilit de survenance
Nature de limpact potentiel
Impact potentiel (chelle de gravit)
Mesures et prcautions dcides
Responsable des mesures et prcautions
Cot des mesures et prcautions
Etat de ralisation des mesures et prcautions
Probabilit et impact, et montant du risque rsiduel, aprs mesures et prcautions
(provisions comptables en rapport avec le risque)
Rappelez-vous :
Grer les risques se fait en sensibilisant toute lquipe, les fournisseurs et le client aux risques
que chacun court, car le succs final du projet est laffaire de tous !
Etablir le planning du projet

Pourquoi laborer un planning de projet?
Pour pouvoir vous engager sur des dlais
Pour pouvoir exiger le respect de dlais et de la disponibilit des moyens
Pour matriser le temps disponible
Pour dtecter au plus tt les risques lis au planning du projet (p.ex. goulots dtranglement) et prparer des alternatives
Pour contrler lavancement du projet
Comment laborer un planning de projet ?
En combinant
o la structure du projet (rsultats et units de travail),
o les estimations de charge,
o les ressources disponibles (et leur performance),
o le calendrier (et ses contraintes)
pour produire un diagramme en rseau, dont on optimisera la dure ( en utilisant
un outil)
en collectant toutes les informations ncessaires

o allouez les estimations deffort et de dure aux activits (regroupes en units de
travail)
o prparez le calendrier (jours ouvrables)
o allouez les ressources prvues (et disponibles)
o collectez les contraintes (interdpendances, exigences du client, de
lenvironnement, etc.)
Marc Doorenbos 2004
Page 40/55
Page 21 de 23
en choisissant un outil adapt la complexit du projet
Caractristiques dun bon planning

un planning optimis
o par rduction de la dure des activits sur le chemin critique
o par allongement des activits hors chemin critique
o en modifiant les paramtres suivants :
modifier le nombre de ressources, changer les profils
scinder / regrouper des activits
rduisez les risques lis aux surcharges, au chemin critique
un planning document laide dun dun diagramme de Gantt :
, dont vous publiez 3 versions:

o celle du management : phases et jalons
o celle de lquipe : activits (UT), rsultats et ressources
o celle du chef de projet : chemin critique et tampons
un planning publi dans le plan de projet
Le budget du projet
Les finances du projet doivent tre identifiables, mme si la comptabilit de lentreprise ne
permet pas cette distinction analytique des projets :
pour connatre la rentabilit prvue et relle de chaque projet (avant, pendant et la fin
du projet)
pour prendre les bonnes dcisions
pour motiver le chef de projet et rcompenser sa russite
Comment calculer le prix de revient (le budget) dun projet ?
En additionnant le prix de revient des composants du projet :
pour les fournitures et la sous-traitance: sur base de leur prix dachat (suivant offre
formelle)
pour les produits fabriqus et/ou exploits au sein de lentreprise : sur base du cot de
fabrication et/ou dexploitation, composs de :
o les achats (v. ci-dessus)
o les prestations humaines, pour chaque catgorie de main-duvre :
(estimations de leffort) x (cot unitaire),
o le cot unitaire = (salaire horaire + avantages + M + km + GSM + )
o les charges damortissement de linfrastructure
o les licences de logiciels (spcifiques au projet)
o les formations (dveloppement des comptences spcifiques au projet)
o etc.
le tampon budgtaire couvrant lensemble des risques accepts
et, pour les projets commerciaux, le cot :
Marc Doorenbos 2004
Page 41/55
Page 22 de 23

o des dmarches administratives, des cautions financires, des frais de douane, des
taxes
o du dveloppement de loffre, des ngociations, des commissions commerciales
o des dmonstrations, de la priode de garantie
o du financement, des assurances, de la logistique
o etc.
Calcul de la rentabilit commerciale dun projet
+
Prix de vente du projet
prix de revient du projet
=
Marge brute
frais de fonctionnement
(quote-part des frais gnraux de lentreprise, frais propres la vente et ladministration
du projet)
couverture des risques commerciaux
=
Rsultat prvu, avant intrts et impt
Calcul du plan de liquidit du projet (sur base mensuelle)
+
Entres (cash in : subsides, emprunts, recettes)
Sorties (Cash out : paiement fournisseurs, salaires, remboursements et intrts)
=
Balance mensuelle des liquidits
La valeur cumule des balances mensuelles dtermine le besoin demprunt complmentaire, ou
les possibilits de remboursement anticip.
Marc Doorenbos 2004
Page 42/55
Page 23 de 23

Troisime partie
Marc Doorenbos
Table des matires
Chapitre 8 Le lancement, la ralisation et la direction du projet................................................ 2
Le lancement de la ralisation du projet .................................................................................. 2
La logique de la ralisation et de la direction du projet............................................................ 3
Outils et techniques de suivi du projet..................................................................................... 4
Outils et techniques de direction de projet............................................................................... 5
Le traitement des imprvus ..................................................................................................... 8
Comment anticiper une volution dfavorable du projet ?....................................................... 8
Chapitre 9 La clture du projet .............................................................................................. 11
Condition ncessaire la clture du projet ............................................................................ 11
Objectifs de la clture du projet ............................................................................................ 11
Activits de clture du projet ................................................................................................ 11
Evaluation du niveau de maturit de la gestion de projet dans lorganisation......................... 13
Page 43/55
Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Troisime partie
Chapitre 8 Le lancement, la ralisation et la direction du projet

Le lancement de la ralisation du projet
Critres pour bien lancer la ralisation dun projet
les objectifs du projet sont dcrits sans ambigut, bien connus et accepts par tous les
intervenants
tous les intervenants du projet sont conscients de leurs responsabilits et objectifs
individuels
les rgles du jeu (de la collaboration entre les intervenants internes et externes) sont
dfinies, dcrites, comprises et acceptes par tous
Activits du lancement de la ralisation du projet
Consolider les lments du/des contrat

Passer les commandes aux fournisseurs
Facturer lacompte au client
Passer les commandes aux fournisseurs
Confirmer lassignation des ressources
Rdiger les ordres de mission
Commander et mettre en place les infrastructures
Prparer et diriger les runions de dmarrage
Assignation des ressources au projet

Dans le plan de projet, vous avez dfini les besoins en ressources des units de travail (Profils,
rles, nombres, disponibilit) ; maintenant, vous devez acqurir/assigner les ressources
(personnes, produits) en fonction
de lorganisation de votre entreprise
des contraintes du moment prsent
Et donc, vous devrez dj adapter votre plan de projet en consquence!
La (ou les) runion(s) de lancement (kick-off meeting)
1. Contenu de la runion du chef de projet avec (les responsables de) lquipe, avec le
client, avec le Comit de Pilotage :
Prsentation du projet et de son importance (pour lentreprise, pour lquipe, pour
chacun)
Prsentation de la charte et du plan du projet, en particulier les rgles & procdures de
reporting, de prise de dcision, de communication
Revue des risques
Engagement de chacun p.r. ses responsabilits
Questions / Rponses
2.
Objectifs des runions de lancement

tablir, officialiser le fait que le projet est lanc
mise en place de votre (style de) leadership
motiver lquipe
couper court tous les bruits de couloirs, aux rivalits, aux dceptions
obtenir que le management de lentreprise exprime son soutien au projet
Marc Doorenbos 2004
Page 44/55
Page 2 de 13
apprendre se connatre pour former une quipe soude
Lordre de mission
Cest un document qui correspond une unit de travail identifie dans le plan de projet :
il fixe les objectifs de son responsable, c..d. la production dun rsultat, conforme des
critres de qualit, dans un certain dlai, laide de ressources prcises (voire pour un
cot dtermin)
il spcifie les rgles de communication entre son responsable et lorganisation du projet
tout moment, lensemble des ordres de mission en cours couvre lentiret du projet
exemple (mission de nature technique) :
La logique de la ralisation et de la direction du projet

Vue 1
Marc Doorenbos 2004
Page 45/55
Page 3 de 13

Vue 2
Pourquoi assurer le suivi et la direction du projet?

Pour matriser (to control - surveiller, assurer)
o lavancement du projet, le respect des dlais et de la qualit
o son budget, ses risques, les communications, les achats, le dveloppement de son
quipe, etc.
Pour traiter systmatiquement les inattendus et les changements
Pour savoir informer les acteurs et bnficiaires
Bref, pour garantir au client latteinte par le projet de ses objectifs
Outils et techniques de suivi du projet

Le log book (journal) du chef de projet
Le log book est un inestimable recueil de tout ce qui se passe tout au long du projet.
Le chef de projet y inscrit tous les vnements, les accords pris, les ides creuser ; les
vnements sont inscrits laide dinformations utiles (date, personnes impliques, lments
cls, etc.).
Par vnement, comprenons par exemple :
les communications tlphoniques
les lettres, les fax, les mmos
les e-mails
les dcisions courantes (achats, corrections, etc.)
la signature de contrats
lacceptation de plans dactions
les problmes rencontrs
les solutions apportes (et lvaluation de leur efficacit)
les dcisions prises
les informations rapporter
les runions
Les rapports dactivits relatifs aux ordres de mission (Time Sheets)
Suivant une priodicit que vous dterminez et qui peut varier en fonction du rythme du projet,
vous recevez des responsables des Units de Travail les informations suivantes :
Marc Doorenbos 2004
Page 46/55
Page 4 de 13
Priode concerne
Date relle de dbut
Effort fourni pendant la priode
Rsultats livrs
Effort fourni depuis le dbut
Effort restant
Date de fin prvue
Problmes, risques
Le rpertoire des actions

Il sagit dune feuille de tableur qui reprend toutes les choses faire dans le projet, et qui est
utilise durant les runions dquipe pour synchroniser et distribuer le travail :
Si on veut utiliser ce tableau dans un cadre plus large que la gestion des actions, on peut tendre
les types de lignes : Risques, Actions, Dcisions, Information, Opportunits.
Les tats possibles des actions sont : en Attente, en Cours, en Retard, Termine, Problme,
aBandonne.
Les runions priodiques
Runions formelles (avec compte-rendu) ou informelles, avec exemples de priodicit :
individuelles (en tte tte, ds ncessit)
dquipe (hedbomadaire)
de comit de gestion (hebdomadaire)
de comit de contrle (mensuelle)
de comit de pilotage (en fin de phase)
etc.
Outils et techniques de direction de projet

Le chef de projet compare linformation collecte avec le plan de projet, pour identifier les
dviations par rapport au plan (dates, effort, ressources).
Ensuite, il analyse lorigine et les rpercussions des dviations sur les dlais, les cots, la qualit,
en se posant les questions suivantes :
Quoi ? Quel est le problme? quelle est la nature de la dviation?
Quand, O ? Dans quelles conditions lobserve-t-on?
Qui ? Qui en est lorigine? Qui est concern?
Marc Doorenbos 2004
Page 47/55
Page 5 de 13
Combien? quelle est limportance de la dviation, du problme?

Pourquoi, Comment ? Quelles en sont les causes?
Quelles en sont / seront toutes les consquences?
Que faire pour en limiter les consquences?
Que faire pour que cela ne se reproduise plus?
Quel sera limpact si cela se reproduit encore?
Contrle de la dure :
Par lanalyse et reprsentation des carts davancement : le MTA (Milestone Trend Analysis)
Ce schma est construit progressivement : chaque priode de reporting le chef de projet

replanifie les milestones du projet.
Les courbes ascendantes montrent un retard, et les courbes descendantes montrent une avance.
Contrle de la dure et des cots :
Par lanalyse et la reprsentation des carts davancement et de dpenses : le EVA (Earned Value
Analysis), ou Mthode de la Valeur Acquise (MVA)
Marc Doorenbos 2004
Page 48/55
Page 6 de 13

Exemple :
Pour simplifier, on pose que lensemble du projet est planifier de manire produire des rsultats
dune valeur de 100 Euro.
Contrle de la qualit
A dfaut de responsable distinct pour la qualit, cest le chef de projet qui assure ce rle
La qualit des rsultats
o Les activits de contrle de la qualit sont-elles bien documentes
(Enregistrements de la qualit)?
o Les rsultats (acquis et livrs) sont-ils conformes aux exigences, en vertu des
critres dfinis?
La qualit des processus
o mesure par des indicateurs du respect de procdures (p.ex. tenue des runions
ad-hoc)
o et des indicateurs de performance des processus (p.ex. variances dlai/-cot),
nombre derreurs dtectes)
La satisfaction du client
o Se mesure par enqute
o Se cultive par une bonne communication
o Est sans rapport direct avec la qualit objective des rsultats du projet
o Est indispensable au-del de lhorizon-projet
Acceptation des rsultats
Pour obtenir lacceptation des rsultats, on excute les tests, revues et audits, tels que planifis.
Sur base des valeurs mesures pour chaque critre de qualit, il y a:
acceptation : le client signe le protocole dacceptation
acceptation conditionnelle: le chef de projet planifie et ordonne les actions correctives
rejet: le chef de projet replanifie les activits ncessaires ou, lorsque les causes du rejet
sont structurelles, provoque une runion de crise avec le comit de pilotage
Activits de contrle des risques
Noter tout ce qui inquite durant le projet (dans le log book)
Etre attentif aux signaux avant-coureurs des problmes, de nouveaux risques
Informer et sensibiliser toute lquipe
Sassurer du respect de tous les engagements, par tous
Marc Doorenbos 2004
Page 49/55
Page 7 de 13
Distinguer clairement les dviations imputables aux risques identifis, et les autres
Surveiller la pertinence des prcautions et des mesures correctives planifies
Tenir jour le Registre de risque
Le traitement des imprvus

Les types dimprvus
Un vnement (extrieur ou propre au projet)
Une demande de changement (p.ex. de spcifications, de contrainte extrieure)
Un dfaut de qualit (avant ou aprs acceptation)
Un risque nouvellement dtect
Une plainte (formelle)
Le non-respect par un acteur de ses engagements
Disposez dune procdure de traitement des imprvus :
Comment anticiper une volution dfavorable du projet ?
En implmentant le plus tt possible les mesures dcides lors de lanalyse des dviations
(ractif)
En rajustant les lments du plan de projet (proactif)
o Faire la revue de la suite du projet
o Simuler les rpercussions des dviations sur le futur, ou leur reproduction
o Simuler des adaptations de processus, dorganisation, de planning, en
reconsidrant tous les facteurs possibles du plan (ressources, dlais, dpendances)
Informer, communiquer avec :
le dcideur, le Comit de Pilotage

o Utilisez le Plan de Projet et ltat davancement et les runions prvues, suivant la
priodicit convenue
votre quipe
Marc Doorenbos 2004
Page 50/55
Page 8 de 13
o Prvoyez une runion (min. toutes les 2 semaines) de synchronisation ( 2 heures,

pas de discussions mais des changes dinfo et une mise jour du registre des
actions)
les parties prenantes, le client
o Rfrez-vous votre Plan de communication
Rcapitulatif des documents de contrle et de direction du projet

votre logbook
le rpertoire des actions
les rapports dexception, rapports dacceptance
les enregistrements de qualit
les rapports de runion de projet
le registre des risques
ltat davancement du projet
la mise jour des documents de base (Charte, plan de projet, contrats, etc.)
Exemple de modle dtat davancement :
Gestion et qualit de la documentation

La documentation du projet est classe centralement, dans le dossier de projet
(si lectronique, assurez-en la sauvegarde rgulire).
La documentation est de qualit lorsquelle est :
Rptitive dans sa forme (ex. : sommaires, structure, indices, identification, titres)
Lisible dans son contenu (ex. : phrases simples, claires, documents peu pais,
autosuffisants, ...)
Prcise dans son contenu (ex. : redfinitions, double inscriptions, ...)
Relie aux documents utiles sans plus (bibliographies en cascades, traabilit, ...)
Adapte aux contrats
Relie des normes existantes et au standard industriel
Identifie clairement, en indiquant :
Marc Doorenbos 2004
Page 51/55
Page 9 de 13

o
o
o
o
o
le titre du document
le projet
lauteur
les destinataires
la version et le statut (ex. V1D4)
ltat de rfrence (1=contrat, 2=analyse, 3=acceptation)
le statut (Concept, Prototype, Draft, Test, Revu, Approuv)
le n de gnration (pour ce statut), ou date de dernire modification
Un conseil :
Si vous perdez pied, ou si un problme chappe votre contrle,
nattendez pas, parlez-en !
Marc Doorenbos 2004
Page 52/55
Page 10 de 13
Chapitre 9 La clture du projet

Condition ncessaire la clture du projet
Lorsque toutes les obligations contractuelles lies au projet sont remplies (y compris les
paiements)
OU
Lorsque les parties prenantes le dcident en Comit de Pilotage
Objectifs de la clture du projet
Matrialiser la fin du projet

Faire savoir et admettre que le projet est termin
Evaluer les rsultats, les processus, et les ressources
Apprendre de ses erreurs et russites
Prparer laprs-projet
Activits de clture du projet
Sassurer que toutes les obligations contractuelles lies au projet sont remplies (y compris
les paiements)
Obtenir la dcision de clture
Communiquer que le projet est cltur
Evaluer, de manire constructive, le projet, ses ressources, etc.,
o En groupe, par un debriefing
o Individuellement, par une valuation des performances
Rcompenser ou sanctionner les performances
Boucler le dossier de projet et larchiver
Prparer une communication (dont lampleur dpendra du rayonnement potentiel du
projet)
Evaluer les fournisseurs et communiquer cette valuation au(x) acheteur(s)
Dissoudre lquipe de projet et communiquer les valuations au dpartement GRH
Restituer / revendre linfrastructure
Procdure pour obtenir la dcision de clture

Soumettre un Rapport de Clture de projet lapprobation du Comit de Pilotage
Tenir une runion de clture, en Comit de pilotage
o Le chef de projet
prsente le rapport de clture du projet
propose la clture du projet
o Le coordinateur et les reprsentants du client
confirment ou sopposent la clture du projet (sur base de faits de nature
technique, financire ou juridique, pas sur base dopinions)
o Les dcideurs
valuent le travail effectu et leur niveau de satisfaction
dcident de clturer (ou de ne pas clturer) le projet
Exemple de rapport de clture de projet :
Marc Doorenbos 2004
Page 53/55
Page 11 de 13
Scnario de debriefing de fin de projet

Evaluation des succs et checs rencontrs
o Questions utiles:
Les objectifs du projet ont-ils t atteints?
Quavons-nous appris de ce projet?
O rsident nos forces, nos faiblesses?
Quels problmes, difficults (de communication, de comptences,
techniques) avons-nous rencontrs? Et comment aurions-nous d les
traiter ?
Que devrons-nous changer dans nos prochains projets?
La parole est donne tous
Relev des techniques et produits rutilisables
Evaluation individuelle des performances
Analyse des performances individuelles par rapport aux objectifs initiaux (v. ordre de
mission)
Octroi de rcompenses ou de sanctions
Prise de mesures de dveloppement personnel
Marc Doorenbos 2004
Page 54/55
Page 12 de 13
Evaluation du niveau de maturit de la gestion de projet dans lorganisation
Marc Doorenbos 2004
Page 55/55
Page 13 de 13

PROJET - Methodologie - Gestion - de - Projet Part 1 À 3

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

PROJET - Methodologie - Gestion - de - Projet Part 1 À 3

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Ecole d'Ergologie de Belgique

Mthodologie de Gestion de Projet

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Avoir assimil les concepts de base de la gestion de projet

Quest-ce quun projet ?

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Mettre en place le RER

En quoi consiste la gestion dun projet?

Cest un processus constitu de 4 tapes:

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

grer les risques

Marc Doorenbos 2004

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Quelques standard en gestion de projet?

Marc Doorenbos 2004

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Chapitre 2 Le contexte du projet

Organisation dentreprise et de projets : quelle harmonie ?

Marc Doorenbos 2004

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Marc Doorenbos 2004

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Quelle est la logique de traitement dun problme ou dune opportunit ?

3. Concevoir la solution au problme

Comment positionner un projet dans cette dmarche?

Marc Doorenbos 2004

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Exemple 2 : problme complexe

Approche systmique dans le diagnostic

Marc Doorenbos 2004

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Marc Doorenbos 2004

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Chapitre 3 Dmarrage du projet

Les objectifs du projet (Objectives)

Marc Doorenbos 2004

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Autres parties prenantes:

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Calculer les dpenses de ralisation et dexploitation spcifiques des composants

Les contraintes (Constraints)

Contraintes extrieures, imposes

Les rsultats, le produit, les dlivrables (Results, Product, Deliverables)

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

La dmarche (Roadmap), les phases (Phases)

Marc Doorenbos 2004

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Exemple 2: Phasage et cycle de vie du projet : projet industriel

Marc Doorenbos 2004

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Exemple 3 : Projet de dveloppement pharmaceutique

Exemple 4 : Projet informatique (modle en V )

Lapproche du projet (Approach)

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Les valeurs qui caractrisent le projet (Values)

Les facteurs dincertitudes : risques, opportunits et hypothses (Risks, Assumptions

Marc Doorenbos 2004

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Hypothses (de validit du projet)

Marc Doorenbos 2004

Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

faites approuver la charte de projet

Marc Doorenbos 2004