UNIVERSIDADE LUSADA DE LISBOA

Faculdade de Cincias da Economia e da Empresa

Mestrado em Gesto de Recursos Humanos e Anlise Organizacional
rea Cientfica de Anlise Organizacional

Risco de compliance: funo, consolidao

e desafios do mercado global
Realizado por:
Andreia Alexandra de Oliveira Braga da Silva
Orientado por:
Prof. Doutor Fernando Mrio Teixeira de Almeida
Constituio do Jri:
Presidente:
Orientador:
Arguente:

Prof. Doutor Mrio Caldeira Dias

Prof. Doutor Fernando Mrio Teixeira de Almeida
Prof. Doutor Antnio Jorge Duarte Rebelo de Sousa

Dissertao aprovada em:

28 de Maio de 2012

Lisboa
2011

UNIVERSIDADE LUSADA DE LISBOA

RISCO DE COMPLIANCE
Funo, consolidao e desafios do mercado global

Andreia Alexandra de Oliveira Braga da Silva

Dissertao para a obteno de Grau de Mestre

Porto 2011

UNIVERSIDADE LUSADA DE LISBOA

RISCO DE COMPLIANCE
Funo, consolidao e desafios do mercado global

Andreia Alexandra de Oliveira Braga da Silva

Dissertao para a obteno de Grau de Mestre

Dissertao de Mestrado apresentada na Universidade Lusada de

Lisboa sob orientao do Professor Doutor Fernando Almeida
Porto 2011

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, por me ter mostrado os

caminhos certos para dar apreo ao que a vida me
concedeu.
Tens-me dado fora para que os meus sonhos se
tornem realidade e ensinaste-me a ganhar nimo e
coragem nos momentos difceis. Em Ti consegui
surpreender-me a mim prpria.
Pai e me obrigado por tudo o que tm vindo a
proporcionar, o vosso apoio, dedicao e carinho foram
essenciais ao longo desta dissertao, bem como durante
todo o meu percurso acadmico.
Prof. Doutor Fernando Almeida obrigado por me
ter concedido o privilgio de ser o meu orientador e de
certo modo me ter encorajado a aceitar este desafio.

ndice

ndice de Figuras ............................................................................................................ IV

Lista de abreviaturas .........................................................................................................V
Resumo ........................................................................................................................... VI
Palavras-Chave: .............................................................................................................. VI
Abstract .......................................................................................................................... VII
Key-Words: ................................................................................................................... VII
Introduo ....................................................................................................................... 1
Captulo I
A histria do risco: um conceito do passado que dinamizou o presente
1.

O conhecimento, o estudo e a expanso de risco ...................................................... 3

Concluses ...................................................................................................................... 25
Captulo II
O risco: da concepo aplicao
2.

O conceito de risco .................................................................................................. 27

2.1.

O risco e a recompensa ..................................................................................... 31

2.2.

O risco e a inovao ......................................................................................... 32

Concluses ...................................................................................................................... 32
Captulo III
Porque nos preocupamos com o risco?
3.

A inquietude do risco .............................................................................................. 34

3.1.

A percepo do risco ........................................................................................ 35

Concluses ...................................................................................................................... 37
Captulo IV
O risco sob uma nova perspectiva
4.

A Gesto dos Riscos ................................................................................................ 39

4.1.

A gesto dos riscos nas organizaes ............................................................... 41

4.2.

Os benefcios da gesto dos riscos ................................................................... 43

4.3.

A classificao dos riscos ................................................................................. 48

4.4.

Exemplos de tipos de riscos ............................................................................. 53

4.5.

O perfil da gesto dos riscos............................................................................. 56

4.6.

A gesto eficaz dos riscos ................................................................................ 69

4.7.

As aplicaes da gesto dos riscos ................................................................... 79

4.8.

Os princpios da gesto dos riscos .................................................................... 80

Concluses ...................................................................................................................... 97
Captulo V
A expanso e a aplicao das boas prticas no governo das sociedades
5.

Corporate Governance ..................................................................................... 99

5.1.

A expanso das boas prticas de governana corporativa .............................. 101

5.2.

Os modelos de governana corporativa.......................................................... 104

5.3.

A governana corporativa e a gesto dos riscos ............................................. 105

Concluses .................................................................................................................... 108

Captulo VI
Entre o risco e o compliance os factos histricos
6.

A emergncia do Compliance ............................................................................... 110

Concluso ..................................................................................................................... 114

Captulo VII
Compliance a inovao de um conceito: prticas e perspectivas
7.

Compliance............................................................................................................ 117
7.1.

A funo de compliance ................................................................................. 117

7.2.

Os objectivos e a misso de compliance ........................................................ 119

7.3.

A tica e o compliance ................................................................................... 122

7.4.

O compliance e a auditoria interna ................................................................. 125

7.5.

Compliance uma funo de excelncia corporativa ....................................... 127

7.6.

Os princpios do compliance .......................................................................... 130

7.7

A implementao de um programa de compliance ........................................ 133

Concluses .................................................................................................................... 155

Captulo VIII
O risco de compliance: um conceito das sociedades
8.

A imagem e a importncia risco de compliance............................................. 157

Concluses .................................................................................................................... 159

Concluso .................................................................................................................... 161

ndice de Figuras

Figura 1 - Curva normal ou curva em sino de Moivre ................................................... 17

Figura 2 A dualidade do risco...................................................................................... 29
Figura 3 Ideograma chins da dualidade do risco ....................................................... 30
Figura 4 - Viso do gestor com e sem os conceitos da gesto dos riscos ....................... 46
Figura 5 Classificao dos riscos................................................................................. 49
Figura 6 O processo da gesto dos riscos .................................................................... 68
Figura 7 A relao entre propriedade e assuno de riscos. ...................................... 107
Figura 8 Princpios do Programa de Compliance ...................................................... 134

IV

Lista de abreviaturas

BIS - Basel Committee on Banking Supervision

FEBRABAN - Federao Brasileira de Bancos
IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
PCEs - Profissionais de compliance e tica
SCCE - Society of Corporate Compliance and Ethics

Resumo

O conceito risco de compliance um termo algo recente, mais difundido nuns

pases do que outros, da que a literatura seja tambm algo restrita.
A temtica do risco de compliance surge como modo de analisar e compreender
o que nos leva a estar em constante sobressalto quanto situao da crise financeira
mundial, e consequentemente estudar os meios e os mecanismos que temos ao nosso
alcance para podermos ultrapassar a barreira do risco.
Noes to importantes como risco e compliance levam-nos a ampliar a nossa
viso sobre o campo da no conformidade das economias e das crises globais. Por ser
um conceito muito recente e pouco difundido nas sociedades mundiais, o presente
trabalho desafiou a barreira do saber e tomou a assuno de estudar e aprofundar o
conhecimento de um conceito de relevante importncia para todas as sociedades.
Com as dificuldades com que nos deparamos facilmente compreendemos a
importncia de estar e agir de acordo com normas, leis e regulamentaes que
fomentem uma maior segurana e a fiabilidade das organizaes neste tempestuoso
cenrio, ou seja, estar e agir em compliance. Estas ferramentas da gesto do risco
empresarial so o elemento essencial para a boa governana corporativa. atravs da
implementao e adopo desta excelncia corporativa que, se est a exigir s empresas
e aos mercados um rigoroso controlo no cumprimento das normas e das boas prticas
em matrias de que possam resultar o risco de compliance.
O risco de compliance tender portanto a ter mais importncia e a ser objecto de
maior rigor nas sociedades a nvel mundial, pois as suas aces tendero a ser bem mais
controladas para que o risco nunca surja como um obstculo para a tomada de decises,
ou se surgir que seja mitigado.

Palavras-Chave: Compliance, Corporate governance, Risco, Gesto do risco,

VI

Abstract

The notion of compliance risk is relatively recent and more prevalent in some
countries than in others and, therefore, literature on the subject is limited.
Compliance risk comes up with an analysis methodology and an understanding
strategy, which make us continuously aware of the developments of the global financial
crisis and, as result, prompt us to study the available means and mechanisms to
overcome the barrier of risk.
The fundamental notions of risk and compliance enlarge our vision of noncompliance in global economies and crises. Due to the recent nature of compliance risk,
which is less widespread in world societies, this working document dares to challenge
the knowledge barrier and to study and deepen the findings on such topic, given its
paramount importance to all societies.
Taking into account the difficulties that we easily encounter, we become aware
how important is to be and act according to the rules, laws and regulations, i.e., to be
and act in compliance in order to foster a greater safety and reliability of organizations
and institutions under such hostile scenario. These business risk management tools play
a decisive role in promoting good corporate governance. Through the implementation of
this corporate excellence, businesses and markets are required to observe strictly the
compliance of rules and best practices in domains where compliance risk is more prone
to arise.
Compliance risk is likely to be more important and subject of stricter monitoring
in global societies, whose actions might be under greater control so that the risk never
poses an obstacle to decision-making or, if so, that the effects of such risk might be
mitigated.

Key-Words:

Compliance,

Corporate

governance,

Risk,

Risk

Management,

VII

Introduo

A temtica do Risco de compliance faz-nos perceber o quo importante para

qualquer sector ou rea de mercado a dissipao deste conceito nas organizaes e nos
estados.
Desde os nossos primrdios do sculo passado que as sociedades globais
procuram desenvolver e adoptar sistemas que lhes permitam assegurar a estabilidade e o
progresso dos seus mercados, nomeadamente, atravs do processo de controlo das suas
actividades.
So vrios os momentos da histria mundial em que se verifica a situao
eminente de eventos de risco. Essas situaes de risco originaram perdas e ganhos, pois
em situaes de riscos somos confrontados com a dualidade risco/recompensa, ou seja o
risco oferece-nos oportunidades ao mesmo tempo que nos expe a resultados menos
desejveis. So as inovaes geradas em resposta a essa dualidade que fazem do risco
um tema essencial no apenas para o estudo das finanas, como tambm dos negcios
em geral.
Foi sobretudo a partir dos anos 90, e devido aos importantes acontecimentos
econmicos verificados escala mundial, que o ambiente dos mercados internacionais
passou a ter uma maior grau de exigncia em relao s operaes realizadas pelas
organizaes.
Dada a relevncia desses acontecimentos verificou-se que era necessrio tomar
como precedncia o cumprimento de normas, leis e regras que fomentassem a
transparncia, a conformidade, a confiana e a credibilidade nas organizaes dos
mercados globais.
No mbito deste contexto associado ao atendimento s leis, s normas, aos
cdigos de conduta, e inclusive aos padres ticos e aos princpios da boa governana
corporativa que surge o conceito de compliance.
O termo compliance derivado da lngua inglesa de difcil terminologia para
portugus, da que tem vindo a ser entendido como a maneira de agir em conformidade
e ou de acordo com determinados padres. um conceito de excelncia corporativa,
pois integra e estabelece o uso de um conjunto de regras e cdigos de conduta e
directrizes ticas transparentes que determinam conduta e a boa prtica das sociedades.

O termo compliance actualmente utilizado em vrios contextos da sociedade

moderna pois, que abrange um ampla sociedade de mercado, da que seja aplicado a
diferentes reas de actuao social.
Atravs da aco (individual ou organizacional) em compliance podemos reunir
os meios que nos permitem assegurar que as organizaes ajam de acordo com as
regulamentaes e no sofram ou causem danos s partes interessadas.
A execuo de aces de compliance passa pela criao de um programa de
compliance que compromete todos os intervenientes de uma organizao a tomar a
atitude certa perante as diversas situaes de que possam ser presentes. Este um desfio
que no prescinde de um conjunto eficaz de tcnicas de gesto para a estruturao de
um programa de compliance eficaz.
A preveno e a adequada administrao dos riscos da actividade de uma
organizao, atravs da adopo de regras de compliance so uma importante
ferramenta do controlo interno da gesto dos negcios. Compliance, em boa verdade,
um dos principais pilares de apoio governana corporativa, e a sua aplicao revela o
comprometimento da organizao em firmar do seu negcio com bases slidas, ticas e
sustentveis, contribuindo para aumentar o seu valor e assegurar a sua continuidade,
razo basilar dos princpios de governana.
Dada a conjuntura actual dos mercados e a poca de turbulncia em que
vivemos, a emergncia de encorajar uma maior corporate governance slida no
poderia ser maior em termos de expectativas e fundamentos de cidadania
organizacional, mediante a forma como os gestores identificam, avaliam e gerem os
riscos de forma a assegurarem que os controlos adequados esto a ser utilizados para
prevenir falhas sistmicas e dramticas.
O desafio e a oportunidade para a gesto consiste em estender os pontos actuais
de liderana numa perspectiva transversal a toda a organizao, de modo a construir
estruturas de risco e de governance, e assegurar a capacidade das organizaes em ir ao
encontro das suas intenes em termos de cidadania e estar em conformidade e no
incorrer em risco de compliance.

Captulo I

A histria do risco: um conceito do passado que dinamizou o presente

1. O conhecimento, o estudo e a expanso de risco

O risco parte de qualquer empreitada humana.1 Damodaran2 refere-nos que

desde o instante em que despertamos pela manh, que entramos no nosso carro ou
usamos o transporte pblico para a escola ou trabalho, at voltarmos para a cama (e
talvez mesmo depois), estamos expostos a riscos de diferentes intensidades. De acordo
com o autor o que torna fascinante o estudo do risco, que simultaneamente ao facto de
muito de essa exposio no ser de todo voluntria, ainda corremos o risco de livre
arbtrio (como conduzir a alta velocidade nas auto-estradas ou apostar em jogos de azar,
por exemplo) e nos divertimos com eles. Defende que apesar de alguns desses riscos
parecerem triviais, outros fazem significativa diferena na maneira como vivemos
nossas vidas. Entende que possvel defender a tese de que todos os avanos da
civilizao da inveno de ferramentas pelo homem das cavernas at terapia
gentica foram possveis porque algum se disps a correr riscos e a desafiar o estado
das coisas de ento.
Damodaran elucida-nos que ao longo de grande parte da histria da civilizao,
o risco e a sobrevivncia andaram sempre lado a lado. O homem pr-histrico vivia uma
vida curta e brutal; a busca por alimento e abrigo expunha-o a perigos de natureza fsica,
diante de animais ferozes e nefastas condies climticas.3 Ainda que as sociedades
1

DAMODARAN, Aswath Gesto estratgica do risco: uma referncia para a tomada de riscos

empresariais, 2009, pg. 22

2

Aswath Damodaran um professor de finanas e professor titular da ordem da Stern School of Business

na Universidade de Nova York, onde lecciona finanas corporativas e avaliao de activos no curso de
MBA da Stern School . Os seus objectos de pesquisa so a avaliao, gesto de carteiras e as finanas
corporativas aplicadas.
3

A esperana mdia de vida do homem pr-histrico era inferior a 30 anos. Mesmo os antigos gregos e

romanos eram considerados velhos quando atingiam os 40 anos de idade.

mais desenvolvidas surgissem na Sumria, na Babilnia e na Grcia, outros riscos

(como guerras e doenas) continuavam a dizimar o homem. Contudo, nos primrdios da
nossa histria, risco fsico e recompensa material sempre andaram de mo dadas. O
homem das cavernas que corria riscos conseguia alimento, o que se esquivava morria de
fome.
Bernstein (1997) considera que o risco afecta os aspectos mais profundos da
psicologia, matemtica, estatstica e historia e menciona que literatura monumental, e
as notcias de cada dia trazem vrios novos itens de interesse.
O que distingue os milhares de anos de histria do que consideramos os
tempos modernos?4 Bernstein diz-nos que a resposta transcende em muito o progresso
da cincia, da tecnologia, do capitalismo e da democracia.
O autor elucida-nos que o passado remoto foi repleto de cientistas brilhantes, de
matemticos, de tecnlogos e de filsofos polticos, e que a ideia revolucionria que
define a fronteira entre os tempos modernos e o passado o domnio do risco: a noo
de que o futuro mais do que um capricho dos deuses e de que os homens e mulheres
no so passivos ante a natureza. Para o autor, at os seres humanos descobrirem como
transpor essa fronteira, o futuro era um espelho do passado ou o domnio obscuro de
orculos e adivinhos que detinham o monoplio sobre o conhecimento dos eventos
previstos.
Bernstein, no seu conceituado livro, Desafio aos Deuses: A Fascinante Histria
do Risco conta-nos a histria de um grupo de pensadores cuja viso notvel revelou
como pr o futuro ao servio do presente. Ao mostrar ao mundo como compreender o
risco, medi-lo e a avaliar as suas consequncias, eles converteram o acto de correr riscos
num dos principais catalisadores que impelem a sociedade ocidental moderna.
semelhana de Prometeu, eles desafiaram os deuses e sondaram as trevas em busca da
luz que converteu o futuro, de um inimigo em uma oportunidade.5
Bernstein, refere-nos que a transformao nas atitudes em relao
administrao do risco desencadeada pelas suas realizaes canalizou a paixo humana
pelos jogos e apostas para o crescimento econmico, a melhoria da qualidade de vida e
o progresso tecnolgico.
O autor sustenta que ao definir um processo racional de enfrentar riscos, esses
inovadores forneceram o ingrediente que faltava e que impeliu a cincia e as empresas
4
5

BERNESTEIN, Peter L. Desafio aos Deuses: a Fascinante Historia do Risco, 1997: pg.1.
Ibidem.

ao mundo da velocidade, do poder, das comunicaes instantneas e das finanas

complexas, tpicos da nossa prpria poca. Factos com que nos deparamos nos nosso
quotidiano. Salienta que as suas descobertas sobre a natureza do risco e sobre a arte e a
cincia da opo so centrais nossa moderna economia de mercado qual as naes
em todo o mundo se apressam a aderir. A capacidade de definir o que poder acontecer
no futuro e de optar entre vrias alternativas central s sociedades contemporneas. A
administrao do risco guia-nos por uma ampla gama de tomada de decises, da
alocao da riqueza salvaguardada sade pblica, da conduo da guerra ao
planeamento familiar, ao pagamento do prmio dos seguros, ao uso do cinto de
segurana, da plantao de milho venda de flocos de milho.
De acordo com Bernstein a concepo moderna de risco tem suas razes no
sistema de numerao indo-arbico que alcanou o Ocidente h cerca de setecentos a
oitocentos anos. Mas destaca que o estudo srio de risco comeou no Renascimento,
quando as pessoas se libertaram das restries do passado e desafiaram abertamente as
crenas sagradas. Foi uma poca em que grande parte do mundo seria descoberta e os
seus recursos explorados. Uma poca de turbulncia religiosa, de capitalismo nascente e
de uma abordagem vigorosa da cincia e do futuro.
O autor recorda-nos que em 1654, poca em que o Renascimento estava em
pleno alvorecer, o cavaleiro de Mr, um nobre francs com gosto pelo jogo e pela
matemtica, desafiou o famoso matemtico francs Blaise Pascal a decifrar um enigma.
A pergunta era como dividir as apostas de um jogo de azar entre dois jogadores, que foi
interrompido quando um deles estava a ganhar. O enigma confundira os matemticos
desde sua a formulao, duzentos anos antes, pelo monge Luca Paccioli6. Segundo
6

Luca Paccioli nasceu em Sansepulcro em Itlia no ano de 1445. Pouco se sabe da sua infncia excepto

que recebeu a sua educao de um matemtico Dominico Bragadino, e do seu amigo mais velho Piero
della Francesca (com quem, alguns anos mais tarde, teve uma disputa devido a ter plagiado alguns dos
seus trabalhos. Proveniente de uma famlia pobre, o futuro de Pacioli avizinhava-se pouco promissor.
Juntou-se a um mosteiro Franciscano em Sansepulcro e tornou-se num aprendiz de um homem de
negcios local. O jovem Pacioli cedo abandonou as suas aprendizagens para ir trabalhar como
matemtico para uma escola. No ano de 1470, Pacioli escreveu o seu primeiro manuscrito sobre lgebra,
o qual era dedicado aos trs filhos de Reimpose. Tinha nesta altura 25 anos. Em 1475, Pacioli tornou-se
professor na universidade de Perugia, onde ficou durante seis anos, tendo sido o primeiro a leccionar uma
cadeira de matemtica nessa universidade. O ano de 1494, publicou o seu famoso livro Summa de
Arithmetica, Geometria proportioni et propornaliti (coleco de conhecimentos de Aritmtica,
Geometria, proporo e proporcionalidade), conhecido apenas por Summa. Foi tambm uma outra

refere o autor este foi o homem que trouxe a contabilidade das partidas dobradas
ateno dos homens de negcios da poca e ensinou as tabuadas de multiplicao a
Leonardo da Vinci. Pascal pediu ajuda a Pierre de Fermat, advogado que tambm era
brilhante matemtico. O resultado da sua colaborao foi pura dinamite intelectual. O
que poderia parecer uma verso do sculo XVII do jogo da Busca Trivial levou
descoberta da teoria das probabilidades, o ncleo matemtico do conceito de risco.
O autor foca que actualmente dependemos da superstio e da tradio menos do
que as pessoas do passado, no por sermos mais racionais, mas porque a nossa
compreenso do risco permite-nos tomar decises de modo racional. Defende que para
julgar at que ponto os actuais mtodos de enfrentar riscos so benficos ou
ameaadores, precisamos conhecer toda a histria, desde seus primrdios. Precisamos
saber por que os homens do passado tentaram ou no dominar o risco, como
desempenharam esta tarefa, que modalidades de pensamento e de linguagem surgiram
da sua experiencia e como as suas actividades interagiram com outros eventos, grandes
e pequenos, para alterar o curso da cultura.
Conforme menciona o autor, da qual tambm concordamos, tal perspectiva
trouxe-nos uma compreenso maior de onde nos situamos e para onde podemos estar a
rumar.
Peter L. Bernstein esclarece-nos que desde o incio da histria registada, os
jogos de azar que na sua essncia representam o prprio acto de correr riscos tm
sido um passatempo popular e, muitas vezes, um vcio. Foi um desses jogos - e no
alguma pergunta profunda sobre a natureza do capitalismo ou vises do futuro que
inspirou a incurso revolucionria de Pascal e Fermat pelas leis das probabilidades.
Contudo, at aquele momento no decorrer da histria, as pessoas entregaram-se a esses
jogos sem recorrer a nenhum dos sistemas de probabilidades que determinam nos dias

seco deste livro que tornou Pacioli famoso. A seco de que falamos era a Particulario de computies
et Scripturis, um tratado sobre a contabilidade. Em 1505, foi eleito superior da ordem Franciscana na
provncia romana, e depois foi aceite como membro do mosteiro de Florena em Santa Croce. Em
1509, De Divina Proportioni e os Elementos de Euclides foram publicados em Veneza. No mesmo
ano Pacioli deu uma importante aula sobre proporo e proporcionalidade, uma aula que realou a relao
da proporo com a religio, medicina, direito, arquitectura, gramtica, imprensa, escultura, musica e
todas as artes liberais. Em 1514, o Papa Leon III chamou Pacioli ao Papado de Roma para este se tornar
ai professor. Pensa-se que Pacioli morreu a 19 de Junho de 1517 no mosteiro de Sansepulcro.

de hoje as vitrias e derrotas. O acto de enfrentar o risco era livre, no sendo regido pela
teoria da administrao do risco.
Vale a pena recordar que os seres humanos sempre foram apaixonados pelos
jogos, pois ele nos deixa frente a frente com o destino, sem restries. Ingressamos
nessa batalha assustadora por estarmos convencidos de termos um poderoso aliado: a
Sorte, que interpor entre ns e o destino (ou as probabilidades) para trazer a vitria
para nosso lado. (Bernstein:1997, pg.11)
Para Bernstein, Pascal e Fermat detiveram a chave de um mtodo sistemtico de
clculo das probabilidades de eventos futuros. Embora no tivessem dado a volta
completa, eles inseriram a chave na fechadura. A importncia do seu trabalho pioneiro
para gesto empresarial, para a administrao do risco e, em particular, para os seguros
seria percebida por outros para os quais a Lgica de Port-Roya7l seria um importante
passo inicial. A ideia de prever tendncias econmicas ou de usar a probabilidade para
prever prejuzos econmicos era remota demais para que Pascal e Fermat percebessem o
que estavam perdendo. apenas com a viso retrospectiva, que podemos ver quo perto
eles chegaram. A incerteza inevitvel do futuro sempre nos impedir de banir
totalmente o destino das nossas esperanas e temores; porem, aps 1654, a feitiaria
deixaria de ser o mtodo de previso favorito. (Bernstein: 1997, pg. 71)
O autor conta-nos que Adam Smith, um magistral estudioso da natureza humana,
definiu a motivao: A vaidade arrogante da maioria dos homens quanto s prprias
habilidades e absurda presuno da boa sorte. Embora tivesse plena conscincia de
que a propenso humana em enfrentar riscos impelia o progresso econmico, Smith
temia que a sociedade sofresse quando essa propenso se descontrolasse. Assim, ele
equilibrou cuidadosamente os sentimentos morais com os benefcios do livre mercado.
Cento e setenta anos depois, John Maynard Keynes concordou: Quando o
desenvolvimento do capital de um pas se torna subproduto das actividades de um
casino, o servio provavelmente ser malfeito.
Bernstein comenta que todavia, o mundo seria montono se faltassem s pessoas
a vaidade e a confiana na prpria boa sorte. Comenta o autor que Keynes teve de
admitir que se a natureza humana no casse na tentao de enfrentar riscos talvez

Pascal reuniu os seus pensamentos sobre a vida e a religio enquanto estava em Port-Royal e publicou-

os sobre o ttulo de Pensamentos. (Bernestein: 1997, pg.68)

pouco se investisse como resultado da fria avaliao. Ningum enfrenta um risco na

expectativa do fracasso, refere-nos.
Bernstein refere-nos que para explicar o incio de tudo, a mitologia grega
recorreu a um gigantesco jogo de dados para explicar o que os cientistas modernos
dominam Big Bang. Trs irmos, atravs dos dados, partilharam o universo: Zeus
ganhou os cus, Poseidon, os mares e Hades, o perdedor tornou-se o senhor dos
infernos, menciona o autor. A teoria das probabilidades parece uma disciplina sob
medida para os gregos, dado seu gosto pela aposta, as suas habilidades como
matemticos, o seu domnio da lgica e sua obsesso com a demonstrao. Contudo,
embora fossem um povo mais civilizado, jamais se aventuraram por aquele mundo
fascinante. A civilizao como a conhecemos poderia ter progredido muito mais
rapidamente, se os gregos tivessem antecipado o que os seus descendentes intelectuais
renascentistas viriam a descobrir alguns milhares de anos depois.
O autor defende que apesar da nfase dos gregos, eles tinham pouco interesse na
sua aplicao a qualquer tipo de tecnologia que teria mudado suas vises de controlo do
futuro. Com isto, o autor no diz que os gregos no reflectiram sobre a natureza da
probabilidade. A palavra grega antiga eikos (eikos), que significava plausvel ou
provvel, tinha o mesmo sentido do conceito moderno de probabilidade: ser esperado
com grau de certeza. Scrates define eikos como semelhana com a verdade. Para o
autor a definio de Scrates revela um ponto subtil de grande importncia.
Semelhana com verdade no o mesmo que verdade. Para os gregos, a verdade era
apenas o que pudesse ser demonstrado pela lgica e a partir de axiomas. A sua
insistncia na demonstrao contraps frontalmente a verdade experimentao
emprica. Os dramas gregos contam uma histria aps outra sobre a importncia do
seres humanos merc do destino impessoal. O autor refere-nos que quando os gregos
desejavam uma previso do que o amanh poderia reservar, recorriam aos orculos, em
vez de consultar os filsofos mais sbios. Afirma, que os gregos acreditavam que a
ordem s se encontrava nos cus, onde os planetas e as estrelas surgiam nos seus lugares
certos com uma regularidade insupervel. Os gregos respeitavam profundamente esse
funcionamento harmonioso, e os seus matemticos estudaram-no intensamente. Mas a
perfeio dos cus servia apenas para realar a confuso da vida na Terra. Alm disso, a
previsibilidade do firmamento contrastava em cheio como o comportamento dos deuses
volveis e insensatos que habitavam as alturas, alude-nos o autor.

Bernstein menciona que talvez os antigos filsofos talmdicos judeus se tenham

aproximado um pouco mais da quantificao do risco. Mas tambm neste caso no
encontramos indicaes de que levaram adiante o seu raciocnio desenvolvendo uma
abordagem metdica do risco.
De acordo com Bernstein (1997: pg. 18) os gregos e os talmudistas
aproximaram-se tanto da anlise realizada por Pascal e Fermat sculos depois que um
mero empurro os teria impelido para o passo seguinte, e elucida-nos que no foi por
acaso que esse empurro no aconteceu. Para que uma sociedade pudesse incorporar o
conceito de risco sua cultura, teriam de ocorrer mudanas, no nas vises do presente,
mas nas atitudes quanto ao futuro.
Como nos confere o autor, at poca do Renascimento, as pessoas percebiam o
futuro como pouco mais do que uma questo de sorte ou o resultado de variaes
aleatrias, e a maioria das decises era motivada pelo instinto.
Bernstein argumenta que sem nmeros, no h vantagens nem probabilidades;
sem vantagens e probabilidades, o nico meio de lidar com o risco apelar os deuses e
o destino. Sem nmeros, o risco uma questo de pura coragem. Destaca que vivemos
num mundo de nmeros e clculos, do relgio que consultamos ao acordar ao canal de
televiso que desligamos antes de dormir. No decorrer do dia, contamos as medidas de
caf que pomos na cafeteira, pagamos a empregada, consultamos as cotaes de ontem
da Bolsa, digitamos o nmero de telefone de um amigo, verificamos a quantidade de
gasolina no depsito, controlamos a velocidade no velocmetro, pressionamos o boto
do elevador no prdio do nosso escritrio e abrimos a porta com o nmero do nosso
escritrio. E o dia mal comeou! (Bernstein:1997)
O autor reala que difcil imaginar uma poca sem nmeros. Contudo, refere
que se consegussemos transportar magicamente um homem instrudo do ano 1000 at
ao presente, ele provavelmente no reconheceria o nmero zero e certamente seria
reprovado num teste de aritmtica, e que poucas pessoas do ano 1500 se sairiam muito
melhor.
Bernstein afirma que todos temos de tomar decises com base em poucos dados.
Afirmao com a qual concordamos. Salienta que a amostragem essencial para se
enfrentar riscos e que constantemente usamos a amostras do presente e do passado para
adivinhar o futuro. Na mdia uma expresso familiar, cita.
O autor questiona-se: Mas quo falvel a mdia a que nos referimos? Quo
representativa a amostra em que baseamos nosso julgamento? O que normal, de
9

qualquer modo? Os estatsticos brincam sobre o homem com os ps no forno e a

cabea no refrigerador: na mdia, ele sente-se muito bem, refere.
De acordo com o autor a amostragem estatstica teve uma longa histria, e as
tcnicas do sculo XX so muito avanadas em relao aos mtodos primitivos de
pocas anteriores.
Refere-nos o autor que um esforo mais ambicioso e influente de utilizao do
processo de amostragem foi relatado em 1662, oito anos aps a correspondncia entre
Pascal e Fermat. Bernstein menciona que a obra em questo foi um pequeno livro
publicado em Londres e intitulado Natural and political observations made upon the
bills of mortality (Observaes naturais e polticas sobre os registos de bito). O livro
tinha uma compilao dos nascimentos e das mortes em Londres entre 1604 e 1661,
junto com um extenso comentrio que interpretava dados. Segundo Bernstein, nos anais
da pesquisa estatstica e sociolgica, o pequeno livro foi um avano revolucionrio, um
salto ousado no uso de mtodos de amostragem e no clculo das probabilidades a
matria-prima de todo mtodo de administrao do risco, dos seguros e da medio de
riscos ambientais ao projecto dos mais complexos derivativos.
Bernstein refere-nos que o autor, John Graunt, no era estatstico nem
demgrafo naquela poca, disciplinas totalmente separadas. Tampouco era
matemtico, um acturio, um cientista, um professor universitrio ou um poltico.
Graunt, ento com 42 anos, passara toda a vida adulta como mercador de aviamentos,
como botes e agulhas, explica-nos.
O autor menciona que segundo John Aubrey, um bigrafo da poca, Graunt era
uma pessoa muito engenhosa e estudiosa que ia de manh cedo ao seu escritrio
antes do horrio comercial muito jocoso e fluente em sua conversa. Refere-nos que
ele se tornou amigo ntimo de alguns dos mais eminentes intelectuais da poca,
inclusive William Petty, que ajudou Graunt em algumas dificuldades sobre estatsticas
populacionais da obra. Graunt realizou o seu trabalho numa poca em que a sociedade
essencialmente agrcola de Inglaterra se estava a transformar numa sociedade cada vez
mais sofisticada, com possesses e empreendimentos comerciais ultramarinos.
Bernstein alude que muito embora o livro de Graunt fornea dados interessantes
para estudiosos de sociologia, medicina, cincia poltica e historia, a sua maior novidade
o uso da amostragem. Descreve-nos que Graunt percebeu que as estatsticas
disponveis representavam uma mera fraco de todos os nascimento e mortes j
ocorridos em Londres, mas isso no o impediu de tirar amplas concluses dos dados
10

disponveis. A realizao de Graunt foi deveras impressionante. Entre os seus esforos

mais ambiciosos, Graunt fez a primeira estimativa racional da populao de Londres e
destacou a importncia dos dados demogrficos, para determinar se a populao
londrina estava a crescer ou a diminuir e se ela se tornara suficientemente grande, ou
grande demais. Ele tambm reconheceu que a estimativa da populao total ajudaria a
revelar a probabilidade de um indivduo sucumbir peste. Alm disso, ele tentou vrios
mtodos de estimativa para verificar a fiabilidade dos resultados.
De acordo com Bernstein, Graunt no usa a palavra probabilidade em nenhum
ponto, mas aparentemente ele conhecia bem o conceito. Por coincidncia, ele repetiu o
comentrio da Lgica de Port-Royal sobre temores infundados de temporais:
Considerando que muitas pessoa vivem com grande medo e apreenso de alguma
doenas mais formidveis e notrias, calculei quantas morreram de cada: os
respectivos nmeros, comparados com o total de 229.520 (a mortalidade em vinte
anos), permitiro a essas pessoas compreender melhor o risco que correm. (Bernstein:
1997, pg. 82)
O autor ressalva que uma enorme barreira conceitual teve de ser transportada
para se poder passar da identificao de probabilidades matemtica inexoravelmente
determinada estimativa da probabilidade dos resultados incertos, da colecta de dados
brutos deciso do que fazer com eles uma vez disponveis. Refere-nos que os avanos
intelectuais desse ponto em diante so, em muitos aspectos, mais espantosos do que os
avanos que testemunhamos at agora. Alguns dos inovadores extraram sua inspirao
da contemplao das estrelas, outros, da manipulao do conceito de probabilidade de
formas jamais sonhadas por Pascal e Fermat.
Bernstein que fala-nos agora de um matemtico chamado Daniel Bernoulli,8 o
autor do artigo de So Petersburgo, um dos documentos mais profundos j escritos, no
8

Daniel Bernoulli pertencia a uma famlia notvel. Do final do sculo XVII ao final do sculo XVIII, oito

Bernoulli foram reconhecidos como matemticos clebres. Esses homens geraram o que o historiador
Eric Bell descreve como um exame de descendentes a maioria dessa posteridade alcanando distino
s vezes, chegando eminncia no direito, no mundo acadmico, na literatura, nas profisses eruditas,
na administrao e nas artes. Nenhum deles foi um fracasso. Ele foi um dos primeiros, dentre vrios
sbios destacados, convidados por Pedro, o Grande a vir Rssia, na esperana de fazer da sua nova
capital um centro de actividade intelectual. Segundo Galton, Daniel era fsico, botnico, anatomista e
autor de hidrodinmica muito precoce. Alm disso, foi um poderoso matemtico e estatstico, com um
interesse especial em probabilidade. Bernoulli foi um prottipo do homem do seu tempo. O sculo XVIII
veio adoptar a racionalidade, em reaco paixo das guerras religiosas incessantes do sculo anterior.

11

apenas sobre o tema do risco, mas tambm sobre o comportamento humano. Explicanos que, a nfase de Bernoulli nas relaes complexas entre medio e sentimento
aborda quase todos os aspectos da vida.
Segundo o autor, o artigo de So Petersburgo de Daniel Bernoulli comea por
um pargrafo que expe a tese que ele deseja atacar: Desde que os matemticos
comearam a estudar a medio do risco, tem vigorado um consenso geral sobre esta
preposio: os valores esperados so calculados multiplicando-se cada ganho
possvel pelo nmero de meios pelos quais pode ocorrer, e depois dividindo-se a soma
desses produtos pelo nmero total de casos
Bernstein refere que Bernoulli acha falhada esta hiptese como descrio de
como as pessoas tomam decises na vida real, por focalizar apenas os factos; ela ignora
as consequncias de um resultado provvel para uma pessoa que tem de tomar uma
deciso quando o futuro incerto. O preo e as probabilidades no so suficientes
para determinar o valor de algo. Embora os factos sejam idnticos para todos, a
utilidade depende das circunstncias especficas de quem faz a estimativa No h
razo para supor que os riscos estimados, por cada indivduo devam ser
considerados de mesmo valor.
O autor elucida-nos que o conceito de utilidade experimentado intuitivamente.
Ela transmite o sentido de utilidade, desejo ou satisfao. A noo que provocou a
impacincia de Bernoulli com os matemticos valor esperado mais tcnica.
Como observa em Bernoulli, o valor esperado equivale soma dos valores de cada um
de entre os diversos resultados multiplicados, cada qual, pela sua perspectiva em relao
a todas as outras probabilidades. O autor ressalva que, s vezes, os matemticos ainda
usam o termo expectativa matemtica para o valor esperado. Uma vez que Bernoulli
estabeleceu a sua tese bsica de que as pessoas atribuem ao risco valores diferentes, ele
introduziu uma ideia central: A utilidade resultante de qualquer pequeno aumento da
riqueza ser inversamente proporcional quantidade de bens anteriormente
possudos. Depois ele observa: Considerando a natureza do homem, parece-me que a

Quando o conflito sangrento enfim serenou, a ordem e o apreo pelas formas clssicas substituram o
fervor da Contra-reforma e o carcter emocional do estilo barroco nas artes. Um sentimento de equilbrio
e respeito pela razo caracterizou o Iluminismo. Foi nesse cenrio que Bernoulli transformou o
misticismo da Lgica de Port-Royal num argumento lgico, voltado para tomadores de decises
racionais.

12

hiptese anterior tende a ser valida para muitas pessoas a quem essa espcie de
comparao pode ser aplicada.
Bernstein alude que pela primeira vez na histria, Bernoulli est a aplicar a
medio a algo que no pode ser contado. Ele agiu como intermedirio no casamento
da instituio com a medio. Enquanto a teoria das probabilidades estabelece as
opes, Bernoulli define as motivaes das pessoas que optam. Essa uma rea de
estudos e um corpo terico totalmente novos. Bernoulli estabeleceu a base intelectual de
muito do que se seguiria, no apenas em economia, mas em teorias sobre como as
pessoas tomam decises e fazem escolhas em todos os aspectos da vida. O autor
ressalva que para Bernoulli, os jogos de azar e os problemas abstractos no passavam de
ferramentas para formular a sua tese principal do desejo de riqueza e oportunidade. A
sua nfase estava na tomada de decises, e no nos meandros matemticos da teoria das
probabilidades. Ele anuncia de sada que o seu objectivo estabelecer regras pelas
quais qualquer um poderia estimar as suas perspectivas em qualquer empreendimento
arriscado luz das suas circunstncias financeiras especficas. Como o autor refere,
essas palavras vm a calhar para todos os economistas financeiros, gerentes de empresas
e investidores contemporneos. Salienta que risco deixou de ser algo por enfrentar; ele
se tornou um conjunto de oportunidades abertas opo.
A inovao mais ousada de Bernoulli, luz de Bernstein, foi a noo de que
cada um de ns mesmo o mais racional possui um conjunto de valores nico e
responde de acordo com ele, mas a sua genialidade esteve no reconhecimento de que
tinha de ir mais longe do que isso. Ao formalizar a sua tese afirmando que a utilidade
inversamente proporcional quantidade dos bens possudos, descortina uma viso
fascinante do comportamento humano e do modo como chegamos s decises e opes
em face do risco.
O autor refere que, segundo Bernoulli, as nossas decises tm uma estrutura
previsvel e sistemtica. Num mundo racional, todos prefeririam ser ricos a serem
pobres, mas a intensidade do desejo de se tornar mais rico temperada por quo ricos
ns j somos. A sequncia lgica da viso de Bernoulli leva a uma intuio nova e
poderosa sobre o acto de correr riscos, conclui o autor.
Bernstein elucida-nos que Daniel Bernoulli transformou o palco em que
representado o drama de enfrentar o risco. A sua descrio de como os seres humanos
empregam tanto a medio como o sentimento na tomada de decises quando os
resultados so incertos foi uma realizao notvel, refere. Como ele prprio se vangloria
13

no seu artigo, como todas as nossas proposies se harmonizam perfeitamente com a

experiencia, seria um erro rejeit-las como abstraces baseadas em hipteses
precrias.
De acordo com Bernstein, a primeira pessoa a estudar as ligaes entre a
probabilidade e a qualidade das informaes foi outro Bernoulli mais antigo: Jacob9, tio
de Daniel que viveu de 1654 a 1705. Jacob Bernestein levantara pela primeira vez a
questo de como desenvolver probabilidades a partir de amostras de dados em 1703.
Numa carta ao amigo Leibniz, ele comentou que achava estranho sabermos as hipteses
de obter sete em vez de oito com um par de dados, mas no sabermos as probabilidades
de um homem com vinte anos sobreviver a um de sessenta. No poderamos, indaga ele,
encontrar a resposta a esta pergunta examinando um grande nmero de pares de homens
com essas idades?
O autor explica-nos que na resposta a Bernoulli, Leibniz se mostrou pessimista
quanto a essa abordagem: A natureza estabeleceu padres que do origem ocorrncia
dos acontecimentos, escreveu, mas apenas na maior parte. Doenas novas assolam a
raa humana; assim, por mais experimentemos que voc tenha feito com cadveres, isso
no significa que voc tenha imposto um limite natureza dos eventos, impedindo
assim a sua variao futura. Embora Leibniz escrevesse a carta em latim ele inseriu a
expresso mas apenas na maior parte. Segundo o autor, talvez o fizesse para enfatizar
a sua opinio.
Bernstein refere-nos que Jacob no foi dissuadido pela resposta de Leibniz, mas
mudou o mtodo de resoluo do problema. A advertncia grega de Leibniz no seria
esquecida, salienta o autor.

Jacob era criana quando Pascal e Fermat realizaram seus feitos matemticos e morreu quando o seu

sobrinho Daniel tinha apenas cinco anos. Talentosos como todos os Bernoullis, ele foi um contemporneo
de Isaac Newton e tinha o mesmo mau humor e orgulho dos Bernoulli para se considerar um rival do
grande cientista ingls. A mera formulao das questes que Jacob levantou foi um feito intelectual em si
mesmo, independentemente das respostas apresentadas. Jacob incumbiu-se dessa tarefa, pelo que nos
conta, aps ter meditado a respeito por vinte anos; ele s completou o trabalho ao se aproximar dos
cinquenta anos, pouco antes de morrer em 1705. Jacob foi um Bernoulli excepcionalmente melanclico,
sobretudo no final da vida, embora vivesse na poca dissoluta e alegre que se segui restaurao de
Carlos III, em 1660.

14

Menciona-nos que o esforo de Jacob em revelar as probabilidades com base em

amostras de dados apareceu na sua Ars conjectandi10. O autor historia que o seu
interesse foi demonstrar onde termina a arte de pensar a analise objectiva e comea a
arte da conjectura e menciona que de certo sentido, a conjectura o processo de estimar
o todo a partir das partes. Segundo Bernestein, a analise de Jacob comea com a
observao de que a teoria das probabilidades alcanou o ponto onde, para chegar a uma
hiptese sobre a probabilidade de um evento, basta que se calcule exactamente o
numero de casos possveis e, depois, determine o grau em que um caso mais provvel
de acontecer que outro. A dificuldade que o autor menciona que Jacob comea a
passar a observar, que as aplicaes da probabilidade se limitam quase exclusivamente
aos jogos de azar. At aquela altura, a realizao de Pascal pouco mais fora do que uma
curiosidade intelectual.
Para Bernstein a contribuio de Jacob Bernoulli ao problema de desenvolver
probabilidades a partir de quantidades limitadas de informaes sobre a vida real foi
dupla. Primeiro, ele definiu o problema nesses termos antes que qualquer outra pessoa
sequer tivesse reconhecido a necessidade de uma definio. Segundo, ele surgiu uma
soluo com apenas uma exigncia: temos de supor que, sob condies similares, a
ocorrncia (ou no ocorrncia) de um evento surgir o mesmo padro observado no
passado.
O autor revela que o teorema de Jacob Bernoulli para o clculo a posteriori das
probabilidades conhecido como Lei dos Grandes Nmeros, que ao contrrio da viso
popular, a lei no fornece um mtodo de validao dos factos observados, que no
passam de uma representao incompleta da verdade, e to-pouco ela afirma que um
nmero crescente de observaes aumentar a probabilidade de que o que ns vemos
aquilo que obteremos. Refere que a lei no um projecto para melhorar a qualidade de
testes empricos: Jacob seguiu risca o conselho de Leibniz e rejeitou a ideia original de
encontrar respostas firmes mediante testes empricos.
Refere-nos o autor que Jacob estava em busca de uma probabilidade
diferente. (Bernstein: 1997, pg.121)

10

A arte da conjectura obra que o seu sobrinho Nicolaus finalmente publicou em 1913, oito anos aps a

morte de Jacob.

15

Bernstein conta que Jacob Bernoulli morreu em 1705 e que o seu sobrinho
Nicolaus11 Nicolaus o Lerdo levou frente os esforos do ti Jacob de derivar
probabilidades futuras de observaes conhecidas, ao mesmo tempo em que
gradualmente completava a Ars conjectandi. Os resultados de Nicolaus foram
publicados em 1713, mesmo ano em que apareceu finalmente o livro de Jacob.
Em 1718, como refere o autor, Nicolaus convidou um matemtico francs
chamado Abraham de Moivre12 para se juntar sua pesquisa, mas este recusou o
convite:Gostaria de ser capaz de aplicar a Doutrina dos acasos a Usos Econmicos
e Polticos, mas de bom grado renuncio minha parte da tarefa, o favor de melhores
Mos.
Bernstein elucida-nos que em 1730, de Moivre se voltou finalmente para o
projecto de Nicolaus Bernoulli de determinar a fidelidade com que a amostra de factos
representava o universo real de que fora extrada. De Moivre, conforme indica o autor,
comeou por reconhecer que Jacob Nicolaus Bernoulli mostraram grande percia
11

Matemtico suo nascido na Basileia, mais um dos membros da famosa famlia de matemticos e

fsico-matemticos suos, os Bernoullis, irmo mais velho de Daniel (1700-1782) e Johann II (17101790). Primognito e favorito dos trs filhos de Johann Bernoulli (1667-1748), entrou na Universidade de
Basel quando tinha s 13 anos de idade e, como muitos outros membros de sua famlia, estudou
matemtica e leis, tornando-se licenciado em jurisprudncia (1715). Trabalhou como o assistente e
secretrio particular de seu pai e, em particular, esteve envolvido em escrever a correspondncia relativa
disputa da famosa prioridade sobre a inveno do clculo entre Isaac Newton (1642-1727) e Leibniz
(1646-1716), na qual seu pai participou passionalmente em favor do germnico. Ele no s respondeu a
Brook Taylor (1685-1731) sobre a disputa como tambm fez contribuies matemticas importantes
trabalhando nos argumentos matemticos anteriores a disputa. Trabalhou em curvas, equaes
diferenciais e probabilidade. Com o irmo Daniel viajou pela Frana e Itlia at ambos serem convidados
para trabalharem na Universidade de So Petersburgo, com um compromisso de contribuir para o
desenvolvimento da matemtica e fsica matemtica na universidade local. Infelizmente morreu s 8
meses depois chegar em So Petersburgo, ainda jovem e com muito o futuro, depois de contrair uma febre
fatal, aos 31 anos, em So Petersburgo, na Rssia.
12

De Moivre nascera em 1667 treze anos aps Jacob Bernoulli como protestante numa Frana cada

vez mais hostil a quem no fosse catlico. Em 1685, quando de Moivre tinha dezoito anos, o rei Lus XIV
revogou o dito de Nantes, promulgado em 1598 sob o rei Henrique IV, nascido protestante, para garantir
aos protestantes conhecidos como huguenotes direitos polticos iguais aos dos catlicos. Aps a
revogao, o exerccio da religio reformada foi proibido, as crianas tiveram de ser educadas como
catlicas e a emigrao foi proibida. De Moivre passou dois anos na priso devido s suas crenas. Com
dio Frana e a tudo ligado a ela, consegui fugir para Londres em 1688, onde a Revoluo Gloriosa
acabara de banir os ltimos vestgios do catolicismo oficial. Ele nunca retornou ao pas natal.

16

contudo, algumas outras coisas eram necessrias, e em particular a abordagem dos

Bernoulli parecia to trabalhosa e de tamanha dificuldade que poucas pessoas
enfrentaram a tarefa.
Segundo ao autor, o avano de Moivre est entre as realizaes mais importantes
da matemtica. Refere que baseando-se no clculo infinitesimal e na estrutura
subjacente ao Tringulo de Pascal, conhecida como teorema binomial, de Moivre
demonstrou um conjunto de sorteios aleatrios se distribuiria em torno do seu valor
mdio.
Como menciona o autor a distribuio de Moivre conhecida actualmente como
uma curva normal ou, devido semelhana com um sino, curva em sino. A distribuio,
quando apresentada como uma curva, mostra o maior nmero de observaes agrupadas
no centro, prximas da mdia do nmero total de observaes.

Figura 1 - Curva normal ou curva em sino de Moivre.

Fonte: Luiz Pasquali (artigo sobre a curva normal).

De acordo com Bernstein, a forma da curva de Moivre permitiu-lhe calcular uma

medida estatstica de disperso em torno da mdia, medida agora conhecida como
desvio padro, importantssima quando se julga se um conjunto de observaes
compreende uma amostra suficientemente representativa do universo do que apenas
uma parte.
Bernstein alude que a ddiva de Moivre para os matemticos foi um instrumento
que possibilitou a probabilidade de um dado nmero de observaes se situar dentro de
algum limite especificado em torno de uma razo real. Ressalva, ainda, que essa ddiva

17

tem permitido muitas aplicaes prticas. De facto podemos concordar com este
entendimento pois muito utilizado no nosso dia-a-dia.
Ser de referir que Por exemplo, todos os fabricantes temem que os produtos
defeituosos possam escapar da linha de produo ate s mos dos clientes. Uma
percentagem de cem por cento uma impossibilidade prtica na maioria dos casos o
mundo como conhecemos parece dotado do hbito incurvel de nos negar a perfeio.
(Bernestein: 1997, pg. 127)
Bernstein refere-nos agora que um dos tratamentos mais eficazes das questes
das probabilidades foi proposto por Thomas Bayes13. Bayes em vida, no publicou nada
sobre matemtica, deixando apenas dois trabalhos, que foram publicados aps a sua
morte. Contudo, um desses artigos, Essay towards solving a problem in the doctrine of
chances (Ensaio sobre a soluo de um problema da doutrina das hipteses), foi uma
obra de originalidade impressionante que imortalizou Bayes entre os estatsticos,
economistas e outros cientistas sociais. Menciona, ainda, o autor que o artigo
estabeleceu a base do moderno mtodo de inferncia estatsticas, a grande questo
levantada pela primeira vez por Jacob Bernoulli.
Segundo o autor Bayes colocou o problema que estava a procurar resolver da
seguinte forma: Dado que o numero de vezes que um evento desconhecido ocorreu e
falhou, pede-se a hiptese de que a probabilidade do seu acontecimento numa nica
tentativa resida em algum ponto entre dois graus quaisquer de probabilidade que
podem ser especificados. (Bernestein: 1997, pg. 130)
Para o autor o problema colocado aqui exactamente o inverso do problema
definido por Jacob Bernoulli, Bayes est a perguntar como podemos determinar a
probabilidade de que um evento poder ocorrer sob circunstncias em que nada
sabemos sobre ela, excepto que ocorreu certo nmero de vezes e que deixou de ocorrer
outro certo nmero de vezes. Por outras palavras o autor explica-nos que um alfinete
poderia estar defeituoso ou perfeito. Se identificarmos dez alfinetes deficientes numa
amostra de cem, qual a probabilidade de que a produo total de alfinetes e no
apenas qualquer amostra de cem - conter entre 9% e 11% com defeito?
13

Thomas Bayes um dissidente pastor ingls que nasceu em 1701 e viveu em Kent. Era um

inconformista. Ele rejeitava a maioria dos rituais cerimoniais que igreja anglicana preservara da igreja
catlica aps a sua separao na poca de Henrique VIII. Bayes morreu em 1761 e pouco se conhece de
Bayes.

18

Defende o autor que a principal aplicao do sistema de Bayes est no uso de

novas informaes para revisar probabilidades baseadas em informaes antigas, ou, no
linguajar dos estatsticos, para comparar a probabilidade posterior com a anterior. Este
procedimento de revisar inferncias sobre informaes antigas medida que surgem
novas informaes emerge um ponto de vista filosfico que torna a contribuio de
Bayes impressionantemente moderna: num mundo dinmico, no h uma resposta
nica sob condies de incerteza.14
Bernstein guia-nos para os bigrafos de Gauss15 que contam todas as histrias
habituais de milagres matemticos numa idade em que a maioria das pessoas mal
conseguia dividir 24 por 12. Refere-nos que a sua memria para os nmeros era
tamanha que ele sabia as tbuas de logaritmos de cor, disponveis a qualquer momento.
Explica-nos que aos dezoito anos, ele fez uma descoberta sobre a geometria de um
polgono de dezassete lados; nada desse porte acontecera na matemtica desde os dias
dos grandes matemticos gregos. A sua tese de doutoramento Uma Nova Prova de
Que Toda Funo Inteira Racional de Uma Varivel Pode Ser Resolvida em Factores
Reais do Primeiro ao Segundo Grau reconhecida pelos conhecedores como o
teorema fundamental da lgebra. O autor elucida que o conceito no era novo, mas a
prova sim.
De acordo com Bernstein, Gauss era recluso e obsessivamente reservado. Ele
absteve-se de publicar uma grande quantidade de pesquisas matemticas importantes
to grande, realmente, que outros matemticos tiveram que redescobrir trabalhos que ele
j realizara. Menciona-nos que alem disso, a sua obra publicada enfatizava os
resultados, em vez da metodologia, muitas vezes obrigando os matemticos a procurar o
caminho at s suas concluses. Eric Temple Bell, um dos bigrafos de Gauss, acredita
que a matemtica poderia ter estado cinquenta anos frente de se Gauss fosse mais

14

BERNSTEIN, Peter L., 1997, pg. 131.

15

Carl Friedrich Gauss, durante os seus vinte e sete anos de vida, encerrada em 1885 aos 78 anos, dormiu

apenas uma vez fora de sua casa em Gttingen. Na verdade ele recusara ctedras e distines das mais
eminentes universidades europeias, devido sua averso por viagens. A exemplo de muito matemticos
antes e depois dele, Gauss tambm foi um menino-prodgio facto que desagradou ao seu pai tanto
quanto parece ter agradado me. O seu pai era um trabalhador rude que desprezava a precocidade
intelectual do filho e dificultou ao mximo a sua vida. A sua me lutou para protege-lo e encorajar o seu
progresso; Gauss permaneceu profundamente devotado a ela, enquanto viveu.

19

acessvel: Coisas soterradas durante anos ou dcadas no seu dirio teriam feito meia
dzia de grandes reputaes se tivessem sido publicadas prontamente.
Bernstein enuncia-nos que a fama e a reserva combinaram para fazer de Gauss
um incurvel snobe intelectual. Embora a sua principal realizao fosse na teoria dos
nmeros, a mesma rea que fascinara Fermat, no deu muito valor ao trabalho pioneiro
de Fermat. Ele rejeitou o ltimo Teorema de Fermat, um fascinante desafio para os
matemticos por mais de cem anos, como uma proposio isolada de pouqussimo
interesse para mim, pois eu poderia facilmente forjar uma multiplicidade dessas
proposies que ningum conseguiria provar nem se desembaraar delas.
O autor expe que em 1801, aos 24 anos, Gauss publicou as Disquisitiones
arithmetica, escritas em elegante latim, uma obra pioneira e histrica na teoria dos
nmeros. Ele descobriu um encanto mgico na teoria dos nmeros e gostou de
descobrir e depois provar a generalidade de relaes como:

Segundo o autor, Gauss designou-se a demonstrar que o seu trabalho terico

tinha importantes aplicaes prticas.
De acordo com Bernstein, Gauss no tinha nenhum interesse especfico na
administrao do risco como tal. Mas ele foi atrado pelas questes tericas levantadas
pelo trabalho com as probabilidades, nmeros grandes e amostragens iniciadas por
Jacob Bernoulli e levado adiante por Moivre e Bayes. Refere-nos, ainda, que apesar da
sua falta de interesse na administrao do risco, as suas realizaes nessas reas formam
a essncia das tcnicas modernas do controlo do risco.
Bernstein (1997, pg. 147-148) faz referncia que at este ponto, a nossa
histria tem girado em torno dos nmeros. Os matemticos ocuparam o primeiro plano,
medida que estudamos as inovaes desde os antigos gregos at Gauss no sculo
XIX. A probabilidade, e no a incerteza, tem sido nosso tema principal. Agora o
cenrio dever mudar. A vida real no como um jogo de balla de Paccioli, uma
sequncia de eventos independentes ou no relacionados. O mercado das aces parece
bastante com uma marcha aleatria, mas a semelhana imperfeita. As mdias so
guias teis em certas ocasies, mas enganadoras em outras. Em ainda outras ocasies,
os nmeros no fornecem nenhuma ajuda, e somos obrigados a rastejar futuro adentro
20

guiados por palpites. Isso no significa que os nmeros sejam inteis na vida real. O
segredo est em desenvolver uma sensibilidade de quando so relevantes e de quando
no so.
Para o autor grande acto de correr riscos baseia-se nas oportunidades
desenvolvidas a partir de desvios da normalidade. Salienta que semelhana do
conceito de mdia, o conceito de normal no foi uma descoberta individual.
O autor fala-nos agora de Francis Galton16, um cientista amador da Inglaterra
vitoriana, tomou o fundamento de que Gauss e os seus predecessores haviam criado um
apoio ao conceito de media a distribuio normal e ergueu uma nova estrutura para
ajudar as pessoas a distinguir entre o risco mensurvel e o tipo de incerteza que nos
obriga a adivinhar o que o futuro reserva.
Para Bernstein, ele deu uma contribuio primordial teoria da administrao do
risco. Galton traz-nos ao mundo da vida diria, onde as pessoas respiram, suam,
copulam e pensam no futuro. Estamos agora bem distantes das mesas e dos astros, os
meios escolhidos pelos matemticos anteriores para validar as suas teorias. Galton
tomou as teorias como as achou e tentou descobrir o que as fazia funcionar, explica-nos
o autor.
Bernstein indica-nos que embora Galton nunca faa aluso a Jacob Bernoulli, a
sua obra reflecte a insistncia de Bernoulli de que o estudo das probabilidades uma
ferramenta essencial para a anlise das doenas, da acuidade mental e da agilidade
fsica. Alm disso, ele segue as pegadas de Gaunt e Price, cujo interesse principal era a
organizao da sociedade humana, e no a cincia da natureza. Refere-nos Bernstein
que o que Galton e esses outros inovadores aprenderam com os seus estudos culminou
no surgimento dos actuais instrumentos complexos de controlo e de medio do risco
nos negcios e nas finanas.
Bernstein elucida-nos que Karl Pearson, o principal bigrafo de Galton, e ele
prprio um notvel matemtico, observou que Galton criara uma revoluo nas nossas
ideias cientficas que modificou a nossa filosofia da cincia e a nossa prpria filosofia
16

Galton (1822-1911) foi um snob que nunca trabalhou para ganhar a vida, excepto um breve emprego

num hospital aos vinte e poucos anos. No foi um cientista em busca de verdades imutveis. Ele era um
homem prtico, entusiasmado com a cincia, mas mesmo assim, um amador. As suas inovaes e
realizaes exerceram um impacto duradouro sobre a matemtica e a tomada de decises prticas no
mundo quotidiano. Foi um homem orgulhoso, mas nunca sofreu uma queda. As suas vrias realizaes
foram amplamente reconhecidas.

21

de vida. Para o autor, Pearson no exagerou: a regresso mdia pura dinamite.

Galton transformou a noo de probabilidade, de um conceito esttico baseado na
aleatoriedade e na Lei dos Grandes Nmeros, num processo dinmico em que os
sucessores dos indivduos atpicos esto predestinados a aderir.
A regresso mdia motiva quase toda a variedade de confronte de riscos e de
previso. Ela esta na base de ditados como tudo o que sobe tem de cair, o orgulho
antecede a queda e o que os pais ganham os filhos dissipam. (Bernstein: 1997,
pg.169)
Segundo Bernstein, em 1971 Kenneth Arrow conjuntamente com o colega
economista Frank Hahn apontou as relaes entre o dinheiro, os contratos e as
incertezas. Refere-nos que os contratos no seriam firmados em termos monetrios se
considerarmos uma economia sem passado ou futuro. Mas o passado e o futuro so
para a economia o que a trama e a urdidura so para um tecido. No tomamos nenhuma
deciso sem referncia a um passado que compreendemos com certo grau de incerteza e
um futuro do qual no temos nenhum conhecimento certo, elucida-nos o autor.
Para o autor a ideia de Arrow de um mercado completo baseou-se no seu
sentimento de valor da vida humana. O autor explica-nos nas palavras de Arrow que O
elemento bsico em minha viso da sociedade justa, escreveu ele, a centralidade
dos outros Esses princpios implicam um comprometimento geral com a liberdade
Melhorar a posio e a oportunidade econmicas um componente bsico do
aumento da liberdade. Mas o medo do prejuzo s vezes restringe as nossas opes.
Por isso, Arrow, expe o autor, aplaude os seguros e os dispositivos de partilha de
riscos como os contratos futuros de mercadorias e os mercados pblicos de aces de
ttulos.
Salienta-nos Bernstein, que Arrow adverte que uma sociedade onde ningum
teme as consequncias do acto de correr riscos poder proporcionar um terreno frtil
para a conduta anti-social. Visto a esta luz, Arrow , ate agora o personagem mais
moderno da nossa histria, distingue o autor.
Bernstein especifica que o foco de Arrow no recai sobre o funcionamento da
probabilidade ou da regresso das observaes mdia. Pelo contrrio, ele focaliza
como tomamos decises sob condies de incerteza e como convivemos com as
decises tomadas. Ele trouxe-nos ao ponto em que podemos examinar mais
sistematicamente como as pessoas trilham o caminho entre os riscos a serem
contemplado e os riscos a serem enfrentados. Os autores da Lgica de Port-Royal e
22

Daniel Bernoulli sentiram que linhas de anlise no campo do risco poderiam jazer
adiante, mas Arrow o pai do conceito de administrao do risco como uma fonte
explcita de habilidade prtica, elucida-nos Bernstein.
O autor assegura que o reconhecimento da administrao do risco como
habilidade prtica repousa sobre um clich simples, mas de profundas consequncias:
quando o nosso mundo foi criado, ningum se lembrou de incluir a certeza. Nunca
temos a certeza; somos sempre ignorantes em certo grau. Grande parte da informao
incorrecta ou incompleta, confirma o autor.
Para Bernstein a demanda pela administrao do risco cresceu juntamente com o
nmero crescente de riscos e menciona que ningum foi mais sensvel a essa tendncia
do que Frank Knight e John Maynard Keynes.
O autor explica-nos que at ento, os economistas clssicos haviam definido a
economia como um sistema sem riscos que sempre produzia resultados ptimos. A
estabilidade, prometiam eles, estava garantida. Elucida-nos que tais convices
custaram a morrer, mesmo face aos problemas econmicos que emergiram da Primeira
Guerra Mundial. Mas poucas vozes se ergueram proclamando que o mundo no era
mais o que parecera outrora. Escrevendo em 1921, o economista da Universidade de
Chicago, Frank Knight17, emitiu palavras estranhas para um homem da sua profisso:
altamente questionvel at que ponto o mundo chega a ser inteligvelApenas nos
casos muitos especiais e cruciais algo como um estudo matemtico, pode ser
realizado. Bernstein conta-nos que durante o abismo da Grande Depresso, John
Maynard Keynes18 ecoou o pessimismo de Knight: Defrontamo-nos a cada passo com

17

Frank Knight nasceu numa fazenda em White Oak Township, Illinois, em 1885, sendo o mais velho de

onze filhos. Embora lhe faltasse o diploma do curso secundrio, estudo em duas minsculas faculdades,
talvez o melhor pde pagar tendo em vista a pobreza da famlia. Alegou que a razo de se tornar
economista foi que arar lhe cansava demais os ps. Knight comeo a leccionar economia na Universidade
de Iowa em 1919 e mudou para a Universidade de Chicago em 1928. Continuou a leccionar at 1972, ano
em que faleceu, com 87 anos. Um homem irascvel, dedicado e honesto deplorava as pessoas que se
levavam a serio demais. Alegou que a teoria econmica no era nada obscura ou complicada, mas que a
maioria das pessoas tinha um interesse dissimulado em recusar-se a reconhecer o afrontosamente bvio.
18

Nasceu em 1883 no seio de uma influente e conhecida famlia britnica. Na descrio de Robert

Skidelsky, o seu bigrafo mais recente, Keynes no era apenas um homem de instituies, mas parte da
elite de cada instituio da qual era membro. Quase sempre, olhava para a Inglaterra, e grande parte do
mundo, de uma grande altura. Entre os amigos mais ntimos de Keynes estavam primeiros-ministros,

23

o problema da unidade orgnica e da descontinuidade o todo no equivale soma

das partes, comparaes de quantidades desapontam-nos, pequenas mudanas
produzem grandes efeitos e os pressupostos de um continuum uniforme e homogneo
no so satisfeitos.
O autor alude que face s tenses dos anos do ps-guerra, somente o terico
mais ingnuo poderia fazer de conta que todos os problemas poderiam ser resolvidos
pela aplicao racional do clculo diferencial e das leis da probabilidade com
preferncias bem ordenadas. Os matemticos e filsofos tiveram de admitir que a
realidade englobava conjuntos inteiros de circunstncias que as pessoas jamais haviam
contemplado antes.
Refere-nos o autor que, Knight e Keynes, foram os dois primeiros a enfrentar
seriamente tais questes, foram ambos inconformistas ruidosos; porm, conjuntamente,
definiram o risco como veio a ser compreendido actualmente.
Bernstein explica-nos que o cinismo e a preocupao com os valores morais de
Knight dificultaram-lhe a aceitar o egosmo e, com frequncia, a violncia do
capitalismo. Ele desprezava o interesse prprio que motiva tantos compradores como
vendedores no mercado, embora acreditasse que somente o interesse prprio nos explica
como o sistema funciona. Contudo, permaneceu fiel ao capitalismo, por considerar
inaceitveis as alternativas.
De acordo com o autor, Knight baseia a sua anlise na distino entre o risco e a
incerteza: A incerteza deve ser tomada num sentido radicalmente distinto da noo
familiar de risco, da qual nunca foi apropriadamente separada Descobrir-se- que
uma incerteza mensurvel, ou risco propriamente to diferente de uma imensurvel
que, na verdade, no chega a ser uma incerteza.
Para Bernstein a nfase de Knight na incerteza dissociou-se da teoria econmica
predominante da sua poca, que enfatizava a tomada de decises sob condies de
perfeita certeza ou sob leis estabelecidas das probabilidades uma nfase que perdura
em certas reas da teoria econmica actual. Knight, referiu-se incapacidade do clculo
da probabilidade de, nas palavras de Arrow, reflectir a natureza experimental e criativa
da mente humana do desconhecido. Claramente, Knight foi uma criatura do sculo XX,
afirma o autor.

financista, os filsofos Bertrand Russel e Ludwing Wittgenstein, artistas e escritores como Lytton
Strachey, Roger Fry, Duncan Grant e Virgina Woolf.

24

O autor considera que Keynes era do extremo oposto do espectro intelectual e

social em relao a Knight. A viso de Keynes da economia gira em torno da incerteza
incerteza sobre quanto uma famlia poupar ou gastar, incerteza sobre que parte da
sua poupana acumulada uma famlia gastar no futuro (e quando gastar essa parte) e,
mais importante, incerteza sobre que lucro dada despesa de bens de capital dar. As
decises tomadas pelas empresas sobre quanto gastar (e quando gastar) em novos
prdios, novas mquinas, nova tecnologia e novas formas de produo constituem uma
fora dinmica na economia. O facto de que essas decises so essencialmente
irreversveis torna-as extremamente arriscadas, dada a ausncia de qualquer guia
objectivo da probabilidade de resultarem conforme o planeado. Keynes no via sentido
numa economia hipottica em que o passado, o presente e o futuro esto unificados por
uma mquina do tempo impessoal num nico momento, elucida-nos o autor.
Segundo refere o autor Keynes e os seus seguidores focalizaram o dinheiro e os
contratos para demonstrar que a incerteza, e no a probabilidade matemtica, o
paradigma dominante do mundo real. Menciona o autor que Keynes rejeitou as teorias
que ignoravam a incerteza. Bernstein destaca que em vez de nos assustar, as palavras de
Keynes trazem boas novas: no somos pioneiros de um futuro inevitvel a incerteza
liberta-nos.

Concluses

A histria do risco figurada por uma evoluo de ideias entre aqueles que
defendem que as melhores decises so baseadas na quantificao e nos nmeros, sendo
determinadas pelos padres do passado, e que fundamentam as suas decises com os
graus de crena mais subjectivos sobre um futuro incerto.
O conhecimento do risco a ferramenta essencial para que possamos distinguir a
conceito do risco dos nossos tempos modernos em relao a um passado obsoleto. Os
estudos registados de importantes pensadores das diferentes reas como a economia, a
matemtica, a fsica e a administrao, permitiu-nos conhecer melhor o mundo dos
negcios, a sua histria, e como a humanidade encarou desde os primrdios, o risco.
Observa-mos uma notvel libertao do pensamento humano, desde os orculos
e adivinhos, passando pelo uso dos algarismos indo-arbicos, o uso das probabilidades e
25

da mensurao de riscos nos jogos de azar, mediante as ferramentas da administrao do

risco disponveis nos dias de hoje. A expanso das fronteiras intelectuais esclarece-nos
os conceitos de probabilidade, amostragem, regresso mdia, teoria dos jogos e a
tomada de decises.
O entendimento reflecte-se na viso de que o passado determina o futuro. No
podemos quantificar o futuro, por este ser desconhecido, mas podemos aprender a
aplicar os nmeros para procurar identificar o que aconteceu no passado. Mas at que
ponto podemos confiar nas indicaes do passado? Quando enfrentamos o risco, o mais
importante encarar os factos que presenciamos ou considerar a nossa crena
subjectiva? A administrao do risco dever ser considerada uma cincia ou uma arte?
Ser que conseguiremos encontrar a resposta para riscar a linha que divide estas
abordagens?
De facto uma questo aberta no que respeita a estabelecer e definir o modelo
certo a utilizar quando os estudos e as crticas dos nossos pensadores divergem no
campo da aplicao prtica. Se por um lado temos um modelo matemtico que parece
explicar todo o raciocnio lgico para actuar, por outro lado surgem-nos as questes que
diariamente vivenciamos, as contnuas tentativas, experincias e erros, as situaes de
incerteza, bem como a forte presena das emoes e manifestaes humanas que podem
rapidamente destruir o modelo a seguir.
A nossa vida est rodeada de nmeros, certo que eles no tm emoes e
muitas das nossas decises so automatizadas pelas ferramentas do nosso dia-a-dia.
Relembrando os jogos verificamos que ainda hoje quando os dados e a roleta,
em conjunto com os mercados de aces e os mercados de ttulos, so o centro de
estudo do risco, pois conseguem quantific-lo, esta linguagem dos nmeros revela
muito de ns, continuamos a conter a respirao ao ver a bolinha branca girar pela
roleta, o nosso corao pulsa num compasso de nmeros. engraado que o mesmo
acontece com as situaes que resultam do acaso.
O risco uma constante, mas a interligao dos acontecimentos do passado, do
presente e futuro levam-nos a conceber a ideia de que actualmente o risco no precisa
de ser to temido, pois administrar o risco sinnimo de desafio e oportunidade.

26

Captulo II

O risco: da concepo aplicao

2. O conceito de risco

Damodaran (2009) defende que dada a omnipresena do risco em quase todas as

actividades humanas, surpreende o facto de no haver unanimidade acerca de uma
definio para o temo risco.
Peter L. Bernstein (1997, pg. 8) afirma que risco deriva do italiano antigo
risicare, que significa ousar. Ousar, segundo Baraldi19, da natureza humana, desde
pequenas aces at tentar empreender com coragem e audcia. Bernestein diz-nos que
neste sentido o risco uma opo, e no um destino.
De acordo com Damodaran, as primeiras discusses sobre o assunto basearam-se
na distino entre o risco passvel de ser quantificado de forma objectiva e o risco
subjectivo. Refere-nos que em 1921 Frank Knight resumiu a diferena entre o risco e a
incerteza: A incerteza precisa ser considerada com um sentido radicalmente
distinto da noo aceite de Risco, da qual nunca foi adequadamente separada O
aspecto essencial est no facto de Risco significar, em alguns casos, uma varivel
passvel de ser medida, enquanto em outros o termo no aceita esse atributo ale disso,
h enormes e cruciais diferenas nas consequncias desses fenmenos, dependendo de
qual dos dois esteja realmente presente e operante Est claro que uma incerteza
mensurvel, ou o risco propriamente dito, na acepo que utilizaremos, to diferente
de uma incerteza no mensurvel, que no se trata, de forma alguma, de uma
incerteza.
Damodaran, sintetiza que Knight (no seu livro Risk, Uncertainty and Profit)
definiu apenas a incerteza quantificvel como sendo o risco, e ofereceu o exemplo de
duas pessoas que retiram uma bola vermelha ou preta de uma urna. Esclarece-nos o
autor que a primeira pessoa desconhece o nmero de cada cor das bolas, enquanto a
19

BARALDI, Paulo - Gerenciamento de Riscos: A gesto de oportunidades, a avaliao de riscos e a

criao de controles internos nas decises empresariais: 2004, pg.19.

27

segunda est ciente de que h trs bolas vermelhas por cada bola preta. A segunda
pessoa estima (correctamente) em 75% a probabilidade de retirar uma bola vermelha,
mas a primeira trabalha com a percepo equivocada de que a hiptese de sortear uma
bola vermelha de 50%. Knight, segundo o autor, argumenta que a segunda pessoa est
exposta ao risco, e que a primeira sofre de ignorncia.
O autor atende que a nfase no aspecto subjectivo da incerteza parece-nos mal
colocada. verdade que um risco mensurvel tem mais facilidade de ser coberto, por
uma aplice de seguro, mas ns preocupamo-nos. De facto, com qualquer incerteza,
mensurvel ou no.
Aswath Damodaran refere-nos que num artigo (Difining Risk, Financial
Analysts Journal, 19-05-2004) sobre a definio do risco, Halton, defende a ideia de que
so necessrios dois ingredientes para o risco configurar. O primeiro a incerteza sobre
os provveis resultados de uma experincia, e o segundo o facto de que os resultados
obtidos precisam de ser relevantes em termos de utilidade. Damodaran refere-nos, que o
autor observa, por exemplo, que uma pessoa que salta de um avio sem um pra-quedas
no enfrenta qualquer risco, j que a morte certa (no h incerteza), e o que a retirada
de bolas de uma urna no expe o indivduo ao risco, pois o seu bem-estar ou riqueza
no so afectados pela cor da bola retirada.
De acordo com Damodaran O risco est incorporado a tantas disciplinas, da
indstria de seguros, engenharia, teoria da carteiras, que no causa surpresa o
facto de ele ter diferentes definies em cada uma dessas reas da actividade humana.
O autor menciona-nos o interesse de analisar algumas dessas diferenas:

Riscos versus probabilidade enquanto algumas definies para o

risco concentram-se apenas na probabilidade de um evento ocorrer, as
definies mais abrangentes incluem tanto a probabilidade de ocorrncia
quanto as consequncias desse evento. Assim, a probabilidade de um
grande terramoto pode ser pequena, mas as consequncias so to
catastrficas que ele seria classificado como evento de alto risco.

Risco versus ameaa em alguns campos de actuao, estabelece-se um

contraste entre risco e ameaa. Ameaa um evento de baixa
probabilidade com considerveis consequncias negativas, em que os
analistas so incapazes de avaliar a probabilidade de ocorrncia. Por
outro lado, o risco definido como sendo um evento de maior
28

probabilidade, acerca do qual h informaes suficientes para avaliar

tanto a probabilidade quanto as consequncias.

Todos os resultados versus resultados negativos algumas definies

de risco tendem a se concentrar apenas nos cenrios negativos, ao passo
que outras so mais abrangentes e contemplam qualquer variabilidade
como risco. Na Engenharia, a definio de risco dada pelo produto
entre a probabilidade de um evento indesejvel ocorrer e o prejuzo
estimado para a ocorrncia desse evento.

RISCO

Probabilidade de
um acidente

Consequncias
de
perdas
financeiras
ou
perdas de vidas

Figura 2 A dualidade do risco.

Fonte: Damodaran (2009, pg.24).

Paulo Baraldi (2004) alude que os riscos so os elementos incertos e as

expectativas, que agem constantemente sobre os meios estratgicos (pessoas, processos,
informao e comunicao) e sobre o ambiente e provocam os desastres financeiros e
morais, por consequncia, se bem geridos, foram a criatividade e fazem nascer as
oportunidades. Desta forma, explica-nos, inclusive que as incertezas e as expectativas,
bem geridas causam as oportunidades de ganhos financeiros, de reputao e de
relacionamento.
De acordo com Baraldi (2004, pg.26) os riscos e oportunidades relevantes
podem ser definidos, descritos e classificados de distintas maneiras por distintos
autores e intuies.
Damodaran neste sentido refere-nos que, no mbito das finanas o risco
definido em termos da variabilidade dos retornos observados de um investimento em
comparao com o retorno esperado do investimento, mesmo quando esses retornos
representam resultados positivos.

29

Com base nesta ltima distino, entende o autor que, precisamos de considerar
as definies de risco mais abrangentes, que capturem tanto os resultados positivos
quanto os negativos.
Segundo o autor o ideograma chins para o termo risco representa bem essa
dualidade:

Figura 3 Ideograma chins da dualidade do risco.

Fonte: Damodaran (2009, pg. 24).

Damodaran elucida-nos que este ideograma chins para o termo risco uma
combinao do termo perigo (crise) e oportunidade, e representa tanto o lado dos
riscos de perda quanto o lado dos riscos com oportunidades, numa distribuio de
resultados.
Como escreveu o nosso ilustre e conceituado poeta Fernando Pessoa:
Quem quer passar alm do Bojador
Tem que passar alm da dor.
Deus ao mar o perigo e o abismo deu,
Mas nele que espelhou o cu.
O risco oferece oportunidades ao mesmo tempo que nos expe a resultados
talvez indesejveis. A dualidade do risco/recompensa est no cerne da definio do
risco, confere-nos o autor.
So as inovaes geradas em resposta a essa dualidade que fazem do risco um
tema central no apenas para o estudo das finanas, como tambm dos negcios em
geral.

30

2.1. O risco e a recompensa

De acordo com Damodaran o risco e a recompensa tm vindo a motivar a

tomada de riscos ao longo da histria.
O autor afirma que a mxima de que no existe almoo grtis tem a sua lgica.
Entende o autor que aqueles que desejam grandes recompensas precisam tambm de
estar dispostos a se expor a um risco considervel. A relao entre o risco e o retorno
fica mais visvel aquando da tomada de uma deciso que envolve investimentos; aces
so mais arriscadas do que o ttulo da dvida, mas geram retornos do investimento
maiores a longo prazo, esclarece-nos.
Para Baraldi os riscos so elementos incertos e as expectativas que agem
constantemente sobre os meios estratgicos no ambiente e que provocam os desastres
financeiros e morais e, por consequncia, se bem geridos, foram a criatividade e fazem
nascer as oportunidades.
Explica-nos que, assim as oportunidades (inclusive os retornos e metas
positivas) surgem da gesto dos riscos, principalmente de como nos vamos comportar
diante das nossas percepes e aces sobre os riscos que devemos gerir em todas as
situaes da vida,
Baraldi defende que os meios relevantes para realizar os objectivos estratgicos
so as pessoas, os processos e a informao e comunicao. As pessoas so os lderes,
os executivos, os profissionais, enfim a equipa que deve jogar consciente e motivada
para atingir os objectivos estratgicos mencionados, inclusive para se auto-realizar.
Defende que a presena do risco menos visvel, mas mantm a sua importncia
quando tomamos decises que envolvem as nossas carreiras.
Aswath Damodaran conclui que no causa surpresa o facto de as decises sobre
a intensidade e o tipo de riscos que devemos correr serem cruciais ao sucesso de uma
empresa. Uma empresa que decide proteger-se contra todos os riscos provavelmente no
ir gerar lucros para os seus accionistas. Contudo, uma empresa que se expe aos tipos
errados de risco pode sair-se ainda pior, j que tem maior probabilidade de sofrer
prejuzos do que ter lucros por essa exposio. Em suma, o autor, salienta que a essncia
da boa gesto est em tomar as decises certas ao lidar com os diferentes tipos de risco.

31

2.2. O risco e a inovao

Damodaran faz referncia ao vnculo, ainda pouco mencionado, entre o risco e a

inovao, num cenrio em que novos produtos e servios foram desenvolvidos no
intuito tanto de proteger contra o risco quanto de explor-lo.
Para o autor outro aspecto do risco que precisa ser examinado o papel que a
assuno de riscos desempenha na inovao. Rege-nos que ao longo da historia, muitas
das nossas mais duradouras e valiosas invenes emergiram tanto do desejo de eliminar
o risco, quanto de nos expor a ele. A ttulo de exemplo considera o comrcio de
especiarias. Os riscos inerentes s viagens martimas e s foras hostis geraram uma
necessidade de equipamentos mais adaptados ao mar, de armas mais poderosas e de
mais inovaes, especialmente projectadas para explorar riscos, explica.
Alude que os primeiros exemplos concretos de aplices de seguros e de
combinao de riscos apareceram quase simultaneamente. Ressalva que existiram
tentativas espordicas anteriores de oferecer seguros, mas a primeira correctora de
seguros organizada foi fundada em 1688 por um grupo de mercadores, armadores e
subscritores na Lloyds Coffe Shop em Londres, em resposta s crescentes demandas
dos armadores por maior proteco contra os riscos.
Damodaran historia-nos que ao longo das ltimas dcadas, os mercados
financeiros viram o aparecimento de inovaes a uma velocidade estonteante. Algumas
dessas inovaes foram concebidas para auxiliar investidores e empresas a protegeremse contra riscos, mas muitas vm sendo apresentadas como os meios para explorar os
riscos em busca de retornos mais atraentes. Em alguns casos, refere o autor, as mesmas
ferramentas (opes e futuros, por exemplo) desempenham papis tanto de hedge como
de explorao de riscos, ainda que para diferentes pblicos.

Concluses

O risco faz parte das origens do ser humano e est presente em todas as aces
do nosso quotidiano, desde o nosso comeo do dia quando acordamos at ao nosso
adormecer noite.
32

As definies de risco variam dentro de uma ampla viso pessoal e

organizacional e estatu-se nas diferentes reas de negcio. Tanto de espectro individual
como

organizacional

algumas definies

prendem-se

essencialmente com

probabilidade da ocorrncia de situaes negativas, outras porm consideram somente

as consequncias do evento, no entanto uma viso mais abrangente e real considera
tanto o lado das perdas bem como dos ganhos da disposio dos eventos.
Os riscos no podem ser encarados como barreiras, eles so a montanha que
temos de dominar para atingir os objectivos, ou seja, correr riscos tambm nos abre
portas para abraar novas oportunidades. O risco oferece-nos oportunidades mas
tambm nos expe a situaes menos desejveis que objectivamente temos de vencer.
esta dualidade risco/recompensa que sustenta a definio do conceito do risco,
e advm as inovaes como forma de responder a essa dualidade e que fazem com que o
risco seja o tema principal nas distintas reas de estudo e de negcio.
Aspecto importante a referir a importncia do risco na viso organizacional,
pois se as empresas pretendem alcanar o sucesso necessitam de adoptar uma viso
mais profunda do conceito de risco, em que passem no s a considerar a forma como
se podem proteger contra os riscos, mas tambm como podem ser explorados e qual a
melhor forma para os explorar.

33

Captulo III

Porque nos preocupamos com o risco?

3. A inquietude do risco

De acordo com Damodaran o homem procura ou evita o risco? Como o risco

afecta o comportamento, e quais as consequncias para as decises relativas a
empresas e investimentos? As respostas a essa perguntas esto no cerne de qualquer
discusso sobre o risco. Muitas pessoas podem ter averso ao risco, mas elas tambm
se sentem atradas por ele, e pessoas diferentes reagem de modo distinto diante de um
mesmo estmulo,20
Damodaran refere-nos que num mundo em que as pessoas praticam praquedismo e bungee-jump por prazer, e em que os jogos de azar so um negcio de
bilies de dlares, est claro que os seres humanos, colectivamente, sentem-se por vezes
atrados pelo risco, e que alguns so mais susceptveis a essa atraco que outros.
Historia-nos que enquanto os psicanalistas do sculo XX consideravam o
comportamento de procura do risco como uma doena, o facto de esse comportamento
ser to difundido entre ns sugere que o fascnio pelo fenmeno parte da natureza
humana, ainda que nenhuma recompensa racional a essa exposio seja acolhida.
Salienta que as sementes desse comportamento podem ter sido plantadas na poca em
que sobrevivamos da caa e extraindo da natureza tudo o que podamos, quando a lei
da sobrevivncia ordenava a procura pelo risco sem alternativas seguras.
Contudo, refere-nos o autor que, ao mesmo tempo, h evidncias de que o ser
humano tenta evitar riscos nas suas tarefas tanto na esfera fsica como financeira. A
mesma pessoa que pe em risco a sua vida escalando montanhas capaz de recusar-se a
conduzir um automvel sem o cinto de segurana ou investir no mercado de aces,
pois considera essas actividades arriscadas demais.
Entende Damodaran que algumas pessoas aceitam o risco presente em pequenas
apostas, mas expressam maior averso ao risco em situaes que envolvem
20

DAMODARAN, Aswhat: 2009, pg. 29.

34

consequncias econmicas mais srias. Alm disso, o comportamento da procura do

risco pode mudar medida que as pessoas envelhecem, enriquecem e criam as suas
famlias. Em geral, o entendimento do que o risco e da maneira como lidamos com ele
o primeiro passo para administr-lo de forma efectiva, elucida-nos o autor.

3.1. A percepo do risco

De acordo com Damodaran a maior parte da teoria econmica construiu-se sobre

a tese de que somos seres racionais e avessos ao risco. Nesse contexto, afirma que, a
noo de utilidade marginal decrescente, introduzida por Bernoulli, permanece no cerne
da discusso econmica. Ainda que possamos confiar nos argumentos desses
economistas, a realidade muito mais complexa, confirma o autor. Refere o autor que
de acordo com a viso alternativa do mundo apresentada por Kahnem e Tversy, existe
anomalias sistemticas no comportamento humano incompatveis com o exerccio da
razo. Argumenta o autor, que possvel agirmos como se essas aberraes fossem
restritas, como se fossem desaparecer a qualquer momento, mas os perigos desse faz-deconta so imensos. Se no formos capazes de compreender a maneira como as pessoas
vem o risco, gerimos mal o risco e faremos um mau clculo do seu valor.
Defende Damodaran que, as evidncias sobre a averso ao risco tm origem
numa variedade de fontes, e existem tanto resultados semelhantes quanto diferenas em
cada abordagem. Propicia-nos o autor que examinemos todas essas evidncias e
resumamos o que entendemos ser o consenso emergente sobre a averso ao risco:

As pessoas em geral so avessas ao risco, e essa averso aumenta com o

quanto que est em jogo. Apesar das diferenas entre estudos, as
evidncias apoiam a viso de que as pessoas esto dispostas a investir
grandes quantias em activos com risco (averso absoluta decrescente ao
risco) medida que enriquecem. Contudo as evidncias so confusas
quanto averso relativa. Que apoiam tanto a verso relativa crescente
quanto a decrescente ou a constante em diferentes configuraes
experimentais.

35

H grandes diferenas em termos de averso ao risco entre diferentes

populaes, e diferenas observveis entre subgrupos de uma mesma
populao. As mulheres tendem a ser mais avessas ao risco do que os
homens, e as pessoas idosas mais do que os homens. O mais importante
que h diferenas significativas quanto averso ao risco em grupos
homogneos, com alguns indivduos exibindo averso ao risco enquanto
uma minoria relativamente considervel o busca. Isso pode ajudar a
explicar porque os estudos se concentraram nos jogos relatam que um
grande percentual (ainda que no seja maioria) dos jogadores mostra
comportamento de preferncia pelo risco. Parece razovel supor que
indivduos com preferncia pelo risco tm maior predisposio para
aceitar participar em jogos e lotarias.

Apesar das evidncias sobre a verso ao risco dos indivduos possam

trazer felicidade aos que acreditam na teoria da utilidade esperada, as
outras evidncias existentes sobre as idiossincrasias sistemticas do
comportamento individual diante do risco no contribuem para isso.
Essas evidncias mostram sobretudo que:

As pessoas so muito mais afectadas pelas perdas do que pelos

ganhos equivalentes (averso perda), e esse comportamento
acirra-se com monitoramento constante (miopia).

As escolhas que as pessoas fazem (e a averso ao risco que

manifestam) quando diante de escolhas com risco ou lotarias,
dependem de como a escolha apresentada (do quadro de
referncias).

As pessoas tendem a ser mais predispostas a assumir riscos com o

que consideram dinheiro achado no cho do que com valores
que tiveram de trabalhar para ganhar (o efeito dinheiro da casa).

H dois cenrios em que a verso ao risco parece diminuir e at

mesmo ser substituda pela preferncia pelo risco. O primeiro
ocorre quando as pessoas tm a oportunidade de ganhar uma
grande quantia com uma pequena probabilidade de sucesso (vis
do azar). O outro cenrio ocorre quando as pessoas que perderam
dinheiro tm diante de si escolhas que permitem rever as quantias
36

que perderam (efeito da busca do equilbrio entre perdas e

ganhos).

Quando se decaparam com escolhas com risco, quer em

experincias ou em shows de auditrios, as pessoas muitas vezes
cometem erros ao avaliarem as probabilidades dos resultados
possveis, estimando as hipteses de sucesso. Esse problema
grava-se com o aumento da complexidade das escolhas.

Damodaran sucintamente explica-nos que difcil aceitarmos a noo de um

nico individuo com funo utilidade e, coeficiente de averso ao risco que seja
representativo da populao como um todo, dadas as diversidade em averso ao risco e
as anomalias entre as pessoas (pelo menos da perspectiva de algum perfeitamente
racional em busca da utilidade), to difceis de explicar.

Concluses

Cada ser humano tem as suas particularidades em relao aos sentimentos sobre
o risco e suas consequncias. De certa forma, procuramos o risco em algumas das
nossas funes, e por vezes sem qualquer tipo de recompensa, mas por outro lado
expressamos alguma repulsa em relao ao risco quando nos vimos obrigados a tomar
decises.
A certeza sobre a averso ao risco na populao, adquirida atravs de vrias
abordagens, considerada pela clara prova de que as pessoas temem o risco como ao
mesmo tempo o procuram. Estes so claros factores de que os indivduos de um modo
geral so avessos ao risco, embora alguns um pouco mais do que outros. Estas
diferenas de comportamento em relao ao risco podem ser atribudas a condies
como: a idade e o sexo.
As formas de actuao de cada indivduo, perante a situao de risco, em que
tem que fazer escolhas, so divergentes quando as consequncias so vistas pelo modo
como so considerados os possveis ganhos ou as possveis perdas e do quadro de
referncia em que as escolhas so expostas.

37

A forma de medirmos e gerirmos o risco diferente em cada situao e para

cada indivduo. Esta situao pode assim ser vista como uma condio normal do ser
humanos e do meio em que est inserido. Contudo, por muito que no queiramos estar
expostos ao risco ele surge em cada passo do nosso quotidiano. Ele existe sempre,
queiramos ou no.

38

Captulo IV

O risco sob uma nova perspectiva

4. A Gesto dos Riscos

Aswath Damodaran argumenta no h dvida sobre a importncia do risco,

mas quais os aspectos envolvidos na sua gesto? Por muito tempo entregamos a
definio e os termos da gesto do risco ao que fazem o hedge, pessoas que interpretam
a finalidade da gesto do risco como a de eliminar ou reduzir a exposio ao risco.
O autor numa viso mais abrangente entende que se o fascnio do risco est no
facto de ele oferecer um lado de ganhos potenciais, a gesto do risco tem de contemplar
mais do que o hedge do risco. As empresas que se mantm constantemente na defensiva
diante do risco no so capazes de avaliar o cenrio em que esto e a encontrar os
riscos que so capazes de assumir.
O autor alude que de facto, todas as empresas de maior sucesso da era em que
vivemos desde a General Motors no incio do sculo XX at Microsoft, a Wal-Mart
e a Google hoje, chegam ao auge depois de descobrir riscos especficos que tinham mais
capacidade do que os seus concorrentes para explorar.
Expe-nos o autor que os seres humanos so avessos ao risco, ainda que por
vezes se comportam idiossincraticamente diante da incerteza, e o risco afecta o valor.
As ferramentas necessrias para diagnosticar o risco ganharam sofisticao com o
passar do tempo, mas os riscos que enfrentamos tornaram-se mais variados e
complexos. Porm, a linha divisria entre sucesso e fracasso nos negcios a
capacidade de julgar de forma criteriosa os riscos a serem repassados aos investidores,
os riscos que precisam ser evitados e os riscos a serem explorados.
De acordo a norma AS/NZS 4360:200421 a gesto de riscos um processo de
negcio muito importante nos sectores pblico e privado em todo o mundo.
21

Norma elaborada pelo Comit OB-007 de Gesto de Riscos, da Standards Austrlia e Standards New

Zealand, como reviso da norma AS/NZS 4360:1990. Esta norma fornece uma estrutura genrica para

39

A implementao correcta e eficaz da gesto de riscos faz parte das melhores

prticas de negcios, tanto no mbito corporativo quanto no estrangeiro, e tambm
uma maneira de procurar a melhoria das actividades operacionais.
estabelecer os contextos e para a identificao, analise, avaliao, tratamento, monitoramento e
comunicao dos riscos. Esta Norma revista incorpora as lies aprendidas com a utilizao da edio de
1999 e tambm a viso actual sobre a gesto de riscos. A norma conjunta australiana neozelandesa
AS/NZS 4.360, inicialmente editada em 1995, foi a primeira a tratar a gesto de riscos. Desde cedo atraiu
a ateno da comunidade internacional, em razo da conscincia, poca, da necessidade de se formalizar
um processo de gesto voltado para a governana corporativa em um ambiente de incertezas.
Normas tcnicas reflectem o progresso da cincia, da tecnologia e de sistemas, razo pela qual so
periodicamente revistas. A AS/NZS 4.360 sofreu sua primeira reviso em 1999, sob influncia da norma
canadense equivalente, editada em 1997, que preconizava a necessidade da comunicao e da consulta a
stakeholders. Esse conceito foi ento considerado pelo comit que reviu a AS/NZS 4.360 no ano de 1999.
Algumas mudanas em relao edio de 1999 incluem:

Maior nfase na importncia de incorporar as prticas de gesto de riscos cultura e aos

processos da organizao.

Maior nfase na gesto dos ganhos potenciais e tambm das perdas potenciais.

Expanso e transformao dos exemplos indicativos num novo manual.

Com esse refinamento, a norma tornou-se, de fato, um padro mundial de referncia, sendo ento
adoptada por diversas empresas de actuao global, por rgos pblicos de natureza diversa, em
programas governamentais e na gesto de risco corporativo. A reviso mais recente da AS/NZS 4.360
ocorreu em 2004, na qual se ressaltou a importncia de se disseminar as prticas de gesto de risco na
cultura das organizaes e em seus processos. Alm disso, foram expandidos e transferidos para um
manual de referncia exemplos de aplicao da norma.
A norma fornece um guia genrico para gerir os riscos. Pode ser aplicada a uma grande gama de
actividades, decises ou operaes de qualquer empresa pblica, privada, grupo ou indivduo. A norma
descreve um processo que pode ser aplicado tanto s perdas quanto aos ganhos potenciais. O objectivo
desta norma fornecer orientaes a fim de possibilitar que entidades pblicas, privadas ou comunitrias,
grupos e indivduos possam:

Ter uma base mais slida e segura para tomada de deciso e planeamento ;

Identificar melhor as oportunidades e ameaas;

Tirar proveito de incertezas e variabilidades;

Ter uma gesto pr-activa em vez de reactiva;

Tornar mais eficaz a alocao e o uso de recursos;

Melhorar a gesto de incidentes e reduzir perdas e custos com riscos, incluindo prmios de
seguros comerciais;

Melhorar a segurana e a confiana das partes envolvidas;

Melhorar a conformidade com a legislao pertinente e governana corporativa.

40

Como refere a norma a gesto de riscos tem como finalidade a procura do

equilbrio apropriado entre o reconhecimento de oportunidades de ganhos e a reduo
de perdas. Ela parte integrante das boas prticas de gesto e tambm um elemento
essencial da boa governana corporativa. um processo interactivo composto por
etapas que, quando realizadas em sequncia, possibilitam a melhoria continua da
tomada de decises e facilitam a melhoria contnua do desempenho.
De acordo com a mesma norma a gesto de riscos envolve o estabelecimento de
uma infra-estrutura e cultura apropriadas e a aplicao de um mtodo lgico e
sistemtico para estabelecer os contextos, bem como para identificar, analisar, avaliar,
tratar, monitorar e comunicar os riscos associados a qualquer actividade, funo ou
processo de modo a possibilitar que as organizaes minimizem as perdas e maximizem
os ganhos.
A norma AS/NZS 4360:2004 indica-nos que, para que seja mais eficaz a gesto
de riscos deve passar a fazer parte da cultura da organizao e deve estar inserida na
filosofia, nas prticas e nos processos de negcio da organizao, em vez de ser vista ou
praticada como uma actividade em separado. Quando isso alcanado, todas as pessoas
da organizao passam a se envolver com a gesto de riscos. Embora o conceito de risco
seja frequentemente interpretado em termos de perigo ou impacto negativo, esta norma
v os riscos como a exposio s consequncias da incerteza ou como potenciais
desvios do que foi planeado ou do que esperado. O processo aqui descrito aplica-se
gesto tanto dos ganhos potenciais quanto das perdas potenciais.
Conforme a norma AS/NZS 4360:2004 (pg. 4) as organizaes que gerem os
seus riscos de maneira eficaz e eficiente tm maior probabilidade de atingir seus
objectivos, a um custo total menor.

4.1. A gesto dos riscos nas organizaes

De acordo com Mariana Fernandez (2009) de modo a cumprir o seu

compromisso a sociedade, os accionistas, os colaboradores directos e indirectos, as
empresas devem posicionar a sua gesto de riscos como um desafio indispensvel para
as operaes do negcio, bem como para manter e desenvolver o seu valor corporativo.

41

Em nenhum tipo, tamanho ou segmento de organizao a gesto de riscos algo

dispensvel. Em qualquer empresa, o seu gestor deve actuar na gesto dos riscos da
mesma.
Segundo Antnio Celso Ribeiro Brasiliano, especialista em gesto dos riscos, e
Director Executivo da empresa Brasiliano & Associados, mesmo que comece por reas
especficas, em princpio a gesto de riscos tem que ser implantada na empresa como
um todo, ou seja, tem permear a empresa por inteiro. Essa premissa deve-se
concepo de que a gesto de riscos um processo que deve ser executado com a
mesma preocupao com que se prima pela qualidade. Brasilano destaca a comparao
justificando a procura pela qualidade desde empresas pequenas at grandes
corporaes pois a filosofia a mesma.
Para Mariana Fernandez conclui, portanto, que no h como gerir os riscos
apenas de reas especficas ou em projectos isolados da empresa.
Refere-nos que o estabelecimento de uma poltica de gesto de riscos deve ser
norma de conduta para qualquer organizao. Porque, a poltica uma directriz onde a
empresa (accionistas, stakeholders, conselho de administrao, proprietrios) vai
estabelecer o seu processo de gesto de riscos, a metodologia eleita, ou seja, quais sero
os critrios para se estabelecer os nveis de crtica.
Segundo Brasiliano, importante estabelecer na poltica de gesto de riscos o
apetite ao risco da empresa, que a definio do nvel de risco que a organizao est
disposta a assumir, para se saber o quanto se poder arriscar, tanto positivamente como
negativamente.
Balizar as decises e procedimento dos colaboradores, para isso que serve a
poltica de gesto de riscos, elucida-nos a autora. Seguindo as normas contidas na
poltica de gesto de riscos da empresa, na utilizao de determinada ferramenta,
Brasiliano exemplifica que se o risco cair no quadrante vermelho por exemplo, ele
(gestor) sabe que tem de tratar, porque ele no pode simplesmente deixar o risco
naquele quadrante porque poltica da empresa que no tenha risco no quadrante
vermelho.
De acordo com a norma AS/NZS 4360:2004 a poltica um documento sucinto,
de nvel superior, que aprova uma abordagem para a gesto de riscos e tambm cria
ligaes com outras estratgias da empresa. Ela deve ser incorporada s demais polticas
da gesto da organizao.

42

Conforme nos explica Mariana Fernandez a funo do documento ser um

balizador de conduta e procedimento de apoio deciso. Por isso a importncia de ser
um documento formal, que possa ser implementado, elaborado, que v para a alta gesto
da empresa onde assinado e depois propagado para todos os stakeholders para que
esses assumam conscientemente as directrizes da gesto do risco da corporao.
De acordo com a autora a poltica de gesto de riscos deve ser integrada
filosofia de gesto da organizao porque um documento que tem que estar alinhado
com os objectivos estratgicos da empresa, e no antagnico, contraditrio. Para isso,
salienta, que necessrio que se respeite a estrutura da organizao, que se esteja de
acordo com o seu pensamento e com o perfil dos seus colaboradores.
Pode-se conceber uma estrutura de gesto de riscos descentralizada ou
centralizada, ou pode-se mesmo implantar um auto-controle. H diversas formas de se
fazer uma gesto, e na poltica que devem estar escritas essa formas escolhidas. Por
isso importante que a poltica de gesto de riscos esteja alinhada com as outras
polticas, refere a autora.
A poltica de gesto de riscos deve, primeiramente, estar alinhada ao objectivo
estratgico da empresa. Em segundo lugar, deve seguir as boas prticas de mercado.

4.2. Os benefcios da gesto dos riscos

Conforme descrito da norma AS/NZS 4360:2004a gesto dos riscos parte

integrante das boas prticas empresariais. Aprender a gerir riscos de maneira eficaz
possibilita que os gerentes melhorem os resultados atravs da identificao e da
anlise de uma gama mais ampla de questes, fornecendo uma forma sistemtica de
tomar decises embasadas em informaes.
Refere-nos a referida norma que uma abordagem de gesto de riscos estruturada
tambm estimula e aumenta a identificao de melhores oportunidades para a melhoria
contnua atravs da inovao. Os princpios inerentes gesto so genricos na sua
natureza e amplamente independentes de qualquer tipo de estrutura organizacional.
A norma alude que as tcnicas de gesto de riscos fornecem s pessoas em todos
os nveis, uma abordagem sistemtica para a gesto dos riscos que so parte das suas
43

responsabilidades. Alguns dos benefcios especficos da gesto e riscos consistem so

(Norma AS/NZS 4360:2004, pg. 8 9):
a) Reduo das surpresas
O controlo dos eventos adverso aprimorado atravs da identificao e da
tomada de aces para minimizar a sua probabilidade e reduzir os seus
efeitos. Mesmo quando tais eventos no podem ser prevenidos, a
organizao pode atingir um grau de flexibilidade atravs do planeamento e
da preparao.
b) Aproveitamento das oportunidades
O comportamento de procurar as oportunidades aprimorado se as pessoas
tm confiana no entendimento dos riscos e tm a capacidade necessria para
geri-los.
c) Melhoria do planeamento, desempenho e eficcia
O acesso a informaes estratgicas sobre a organizao, as suas operaes e
o seu ambiente possibilitam um planeamento mais adequado e eficaz. Isso,
por sua vez, aumenta a habilidade da organizao de capitalizar as
oportunidades, mitigar resultados negativos e obter um melhor desempenho.
d) Economia e eficincia
Os benefcios na economia e na eficincia podem ser obtidos quando se
direccionam os recursos, protegendo os activos e evitando os erros que
gerem custos.
e) Melhoria das relaes com as parte envolvidas
A gesto dos riscos motiva a organizao a identificar interna e externamente
as partes envolvidas e a desenvolver um dilogo de mo dupla entre elas e a
organizao. Esse canal de comunicao traz organizao informaes
sobre como as partes envolvidas reagiro a novas polticas, produtos ou
decises, e permite s partes envolvidas compreender porque determinadas
aces foram tomadas.
f) Melhoria das informaes para a tomada de deciso
A gesto de riscos fornece informaes e analise mais precisa para a tomada
de decises estratgicas, tais como em grandes investimentos, fuses e
aquisies.

44

g) Melhoria na reputao
Os investidores, credores, seguradores, fornecedores e clientes so cada vez
mais atrados para organizaes que reconhecidamente tm um processo
satisfatrio de gesto de riscos.
h) Proteco dos directores e dos gerentes
A boa gesto de riscos facilita a melhoria dos discursos dos directores e
gerentes da empresa, atravs do aumento da consciencializao dos
potenciais riscos e da demonstrao de um nvel apropriado de diligncia.
i) Responsabilidade, garantia e governana
Pode-se obter benefcios demonstrando-se e documentando-se a abordagem
da gesto adoptada, e colocando-se o foco de cada nvel da organizao na
conformidade com requisitos e na melhoria do desempenho organizacional.
j) Bem-estar pessoal
A gesto eficaz dos riscos pessoais normalmente melhora a sade e o bemestar das pessoas que a praticam e de outras pessoas.
De acordo Carlos Diego Cavalcanti22 existem muitas variveis motivadoras para
a aplicao da disciplina de gesto de riscos como ferramenta no processo decisrio e
directivo. Por se tratar de uma abordagem subjectiva, alguns desses ganhos so tcitos,
porm de grande valia para o desenvolvimento da organizao. A grande maioria,
porm, de identificao clara aps a implantao de uma estrutura integrada de gesto
de riscos. Alguns desses benefcios so:

Entendimento do ambiente corporativo a partir de uma viso estruturada

de processos de negcio;

Instrumentos de controlo adequados frente aos eventos de incerteza

negativa inerentes ao contexto;

22

Carlos Diego Cavalcanti licenciado em Anlise de Sistemas pela UNIBRATEC (Unio dos Institutos

Brasileiros de Tecnologia), ps-graduado em Administrao Financeira pela UPE (Universidade de

Pernambuco) e Mestrando em Cincia da Computao pela Universidade Federal de Pernambuco.
Gerente de Tecnologia da Informao do grupo industrial Fiabesa, professor universitrio da Faculdade
Maurcio de Nassau e presidente do IIBA (International Institute of Business Analysis). Membro do PMI
- Project Management Institute. Membro do IIBA - International Institute of Business Analysis. Membro
da Comisso de Gesto de Riscos da ABNT (GT03 Riscos Positivos e GT05 Riscos em Projectos).

45

Conhecimento quanto possibilidade de perda pela exposio aos riscos;

Identificao de condies de recuperao de perdas no caso de

materializao;

Eliminar fontes de incertezas negativas, provendo a gerao de

oportunidades;

Garantir da continuidade do negcio;

Gerao de valor como consequncia da boa gesto dos riscos;

Estruturao da cadeia de valor, condies internas e externas no

mercado no qual a empresa est inserida.

Mesmo que os benefcios e os aspectos positivos sejam elucidados, velhos

paradigmas interpolam e muitas vezes inviabilizam a implantao de uma estrutura de
gesto de riscos. Alguns gestores visualizam o tratamento de riscos como uma
actividade especfica sob demanda, restrita a reas como Controlo e Contabilidade,
fragmentada quanto aos padres, onde cada departamento actua da forma que achar por
bem. Entretanto, refere-nos o autor que os resultados so evidenciados atravs da prtica
contnua, com a incluso de todas as reas e processos de negcio da organizao,
considerando aspectos como: operao, mercado, regulamentaes, ambiente, activos e
toda e qualquer varivel relevante.

Viso do gestor sem os conceitos e

as prticas da gesto dos riscos

Viso do gestor com os conceitos e

as prticas da gesto dos riscos

Figura 4 - Viso do gestor com e sem os conceitos da gesto dos riscos.

Fonte: criao prpria adaptada do artigo de Carlos Diego Cavalcanti, pg.7.

46

Defende Cavalcanti que um dos principais motivadores das discusses quanto

aplicabilidade dos conceitos de gesto de riscos est entre evidenciar a tnue linha entre
a diferena de perda para o no ganho, ou no pior dos mundos, onde ambas as
situaes ocorrem conjuntamente. Entretanto, explica-nos que se considerarmos que
todas as organizaes trabalham sob o prisma das projeces, certamente o que se perde
apenas uma parte do que se deixa de ganhar. No entanto, ressalva que considerar os
benefcios trazidos pela gesto de riscos, porm, no algo fcil.
Elucida-nos Cavalcanti que a prtica de gerir incertezas no nova. O mercado
financeiro foi pioneiro nesse sentido. Por se tratar de um sector com diversas variveis
condicionais, principalmente subjectivas, gerir riscos uma consequncia. Entretanto,
outrora os analistas no viam a disciplina com bons olhos, principalmente por associ-la
burocracia. As crticas eram grandes. Trazendo esse cenrio para os dias actuais, a
realidade bem diferente: hoje praticamente nenhum analista de investimento deixa de
considerar riscos em suas aplicaes, afirma o autor.
Sustenta que outra grande dificuldade para os gestores visualizarem os
benefcios da gesto de riscos atrel-la a custos e despesas em vez de investimento.
Grande parte das publicaes que abordam a prtica de riscos utiliza-se do termo
criao de valor. Esse movimento est relacionado com a resposta s crticas frente
gesto dos riscos, visto anteriormente como custo.
O autor questiona: Considerando essas assertivas, qual a real demanda de
uma organizao para uma rea de gesto de riscos? Qual o tipo de problema que uma
empresa tem que justifique tal prtica? (Cavalcanti: 2009, pg.7)
Por outro lado explica-nos que um dos grandes motivadores o conhecimento
quanto e at que ponto o objecto gerido aumenta a capacidade de entender as incertezas
existentes. na compreenso dos problemas, das incertezas, que se passa a conhecer as
oportunidades, exemplifica.
Nessa direco, a gesto de riscos evoluiu e aborda conceitos como a Gesto de
Oportunidades, a qual no s considera a gesto dos riscos como variveis geradoras
de problemas, mas principalmente, as oportunidades criadas a partir da boa gesto
incertezas.
Cavalcanti ao analisar o ambiente corporativo, elucida-nos que so restritos os
casos onde planeamentos de longo prazo so eficazes.
Ressalva que trazendo isso para a realidade da gesto de riscos, onde preciso ir
alm de meramente lidar com a incerteza presente, necessrio considerar
47

profundamente as incertezas futuras, o autor confere que justamente nesse ponto que
criada uma grande barreira.
Todo e qualquer trabalho estratgico possui um exaustivo pleito de mapeamento
e moldagem do negcio. Isso demanda tempo e investimento, duas palavras que alguns
empresrios no podem nem ouvir falar. Contudo, quando bem geridas e planeadas, a
soma dessas variveis gera uma terceira: o resultado.

4.3. A classificao dos riscos

De acordo com o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), de

entre os vrios critrios alternativos para a classificao, existem dois componentes que
se inter-relacionam: as Pessoas principalmente como causas e a Reputao
principalmente como consequncia da boa ou m gesto de riscos.
O IBCG refere que o risco associado s pessoas uma componente causal
presente na maioria dos riscos de organizao. Por exemplo, a falha na formulao de
objectivos claramente entendidos, aceites e positivamente encarados dentro da
organizao como um todo, um risco que acarreta perda de sinergia e valor
empresarial. Por outro lado, a eficcia na formulao e/ou execuo desses objectivos
acarretaro o ganho de sinergia e de valor empresarial.
Segundo o IBGC no h um tipo de classificao de riscos que seja consensual,
exaustivo e aplicvel a todas as organizaes; a classificao deve ser desenvolvida de
acordo com as caractersticas de cada organizao, contemplando as particularidades da
sua indstria, mercado ou sector de actuao. Por exemplo: os stocks de materiais de
consumo so menos relevantes para um banco do que para uma indstria, onde pode
representar um dos principais factores de riscos.
Analogamente, as variveis relacionadas com o risco de mercado so cruciais
para um banco e podem no ser to relevantes para determinada organizao
manufactureira.
Cavalcanti tambm nos explica que quando se trata de incertezas que circundam
o ambiente gestor de qualquer organizao, existem aspectos da conjuntura geral que

48

precisam ser considerados e contemplados no processo de anlise para a identificao

dos eventos de risco.
Conforme refere o IBGC, tambm Cavalcanti entende que as variaes quanto
classificao dos riscos podem ocorrer dependendo da organizao, do mercado de
actuao, alm de uma srie de outros factores.
De acordo com o IBGC importante classificar a natureza dos riscos, o que
permite a sua agregao de uma forma organizada e de acordo com a sua natureza, em
funo da(s) rea(s) da organizao que (so) afectada(s) pelos eventos.
O IBGC faz-nos a abordagem de trs grandes classificaes de riscos:

Riscos Estratgicos;

Riscos Operacionais;

Riscos Financeiros (mercado, crdito e liquidez).

ESTRATGICOS

RISCOS

OPERACIONAIS

FINANCEIROS

Figura 5 Classificao dos riscos.

Fonte: reproduo prpria adaptada do artigo de Cavalcanti: 2009, pg. 9.

49

Riscos estratgicos

De acordo com o IBGC os riscos estratgicos esto relacionados com a

tomada de deciso da alta administrao e podem gerar perda substancial no valor
econmico da organizao. Fbio Claro Coimbra indica-nos que riscos estratgicos
podem ser avaliados como consequncia de decises estratgicas erradas ou de
situaes nas quais a implantao da estratgia complexa ou invivel.
Elucida-nos o IBGC que os riscos decorrentes da m gesto empresarial podem
muitas vezes resultar em significativas fraudes nas demonstraes financeiras, como por
exemplo falhas na antecipao ou reaco ao movimento dos concorrentes causadas por
fuses e aquisies, diminuio da procura no mercado por produtos e servios da
empresa causada por obsolescncia em funo do desenvolvimento de novas
tecnologias/produtos pelos concorrentes. Fbio Claro Coimbra esclarece-nos que no
difcil visualizar que as diversas formas e tipos de riscos esto representados nos riscos
estratgicos. Optar pelo lanamento de um novo produto ou pela retirada das operaes
de um mercado so essencialmente decises estratgicas, devendo ficar bem claro que
uma deciso determina quais os riscos que sero envolvidos e quais destes devero ser
geridos.
A fonte das mudanas verificadas no ambiente estratgico envolve diversos
aspectos, como os regulamentares, tecnolgicos e de resistncia. A tecnologia um
fantstico potencializador da criao de novos produtos, ressalva o autor.
Aps o reconhecimento da existncia do risco estratgico, surge, ento, a
necessidade de o avaliar. A estratgia corporativa adoptada define um determinado
perfil em relao aos riscos operacionais e financeiros, uma vez que estabelece a forma
de actuao e o comportamento da empresa. Ou seja, a estratgia cmplice do padro
ou perfil de risco corporativo, aquele que, influencia o posicionamento competitivo.
Consequentemente, a avaliao estratgica deve considerar o perfil de risco da empresa.
Na verdade, embora as classificaes sejam muito importantes para facilitar a
anlise e a formulao de estratgias, abordagens distintas conduzem a diferentes
definies sobres os diversos tipos de risco. Assim, essencial compreender que os
tipos de risco esto profundamente ligados entre si, e que cada um pode ser
desencadeado por outros ou at mesmo ocorrerem simultaneamente.

50

Riscos operacionais

Baraldi (2004) elucida-nos que o Comit da Basileia, em 2011, definiu os

riscos operacionais como sendo os riscos resultantes de processos internos, pessoas e
sistemas ou de eventos externos falhados ou adequados.
Explica-nos com mais detalhe, o IBGC, que os riscos operacionais esto
associados possibilidade da ocorrncia de perdas (produo, de activos, de clientes, de
receitas) resultantes de falhas, deficincias ou inadequao de processos internos,
pessoas e sistemas, bem como dos eventos externos como catstrofes naturais, fraudes,
greves e actos terroristas.
Cavalcanti explicita que os riscos operacionais relacionam-se com perdas
resultantes de: processos internos, pessoas e tecnologia. O princpio do risco
operacional trata a reaco em cadeia dos eventos internos e externos. Por exemplo, o
mau atendimento ao cliente resultado de uma serie de ocorrncias de processos
internos, tais como: o erro no desenvolvimento do produto, falta de formao da equipa
de atendimento, inexistncias de poltica de procedimentos internos, inoperncia do
sistema de informao. Os riscos operacionais tratam as situaes de incertezas e fontes
geradoras de problemas dentro do processo, tratando as pessoas que interagem com
esses assim como os sistemas que os suportam, refere-nos Cavalcanti.
Baraldi defende que uma das formas de gerir os riscos operacionais estimar
efeitos e probabilidades de ocorrncias de erros com base nas particularidades de cada
empresa, e da criara bases histricas e de busca de metas para a melhoria do
desempenho. Entretanto, salienta, que a forma mais eficaz de administrar os riscos
operacionais ter uma metodologia de gesto de riscos desenvolvida, implementada e
actualizada.

Riscos financeiros (mercado, crdito e liquidez)

Conforme nos indica o IBGC os riscos financeiros so aqueles que esto

relacionados com a exposio das operaes financeiras da organizao.

51

 o risco de que os fluxos de caixa no sejam administrados efectivamente para

maximizar a gerao da caixa operacional, gerir os riscos e os retornos especficos das
transaces financeiras e captar e aplicar recursos financeiros de acordo com as polticas
definidas.
Existem diferentes tipos de riscos financeiros, tais como:
1. O risco de crdito, risco da contraparte no cumprir com seus
compromissos;
2. O risco de liquidez que corresponde ao risco de no conseguir manter
os passivos aquando da decorrncia de dificuldades de caixa;
3. O risco de mercado, que se caracteriza pelo risco de perdas na
sequncia das flutuaes das taxas de juros, das taxas de cmbio, dos
preos de aces e das commodities23.
Os riscos financeiros so de relevante importncia quer pela prpria natureza das
actividades e dos produtos comercializados pelas instituies financeiras, quer pelo
facto de que os bancos integram o sistema de pagamentos da economia, havendo,
portanto, influncia nos depsitos na base monetria, alm da necessidade de prevenir o
risco sistmico.
Segundo o IBGC que existem tambm outras categorias do risco relacionadas
combinao ou decorrncia de eventos e riscos j descritos, mas que no foram geridos
da forma mais apropriada.
De acordo como o IBGC comum que se destaque como uma das categorias
principalmente na literatura dedicada ao cumprimento da Lei Sarbanes-Oxley24 - o risco
23

Commodities, termo ingls, significa mercadoria (pressupe que em quantidade quase inesgotvel ser padro de

qualidade uniforme). As commodities so bens bsicos (a maior parte das vezes matrias-primas - minrios e gneros
agrcolas produzidos em larga escala e comercializados a nvel mundial) que so usados sobretudo como input na
produo de bens e servios. As commodities so negociadas em bolsas de mercadorias, e portanto os seus preos so
definidos a nvel global, pelo mercado internacional. So por isso susceptveis a oscilaes nas cotaes de mercado,
em virtude das perdas e ganhos nos fluxos financeiros no mundo.
24

Em resposta ao escndalos corporativos do inicio do sculo XX (Enron, WorlCom, entre outros), surge em 2002

nos Estados Unidos da Amrica a Lei de Sarbanes-Oxley (SOX). Esta lei formulada por dois congressistas
americanos, Paul Sarbanes e Michael Oxley, fez realar o fundamental papel dos controles internos e permitiu que as
boas prticas de governana corporativa se transformassem numa exigncia legal.
24

Director Executivo do QSP - Centro da Qualidade, Segurana e Produtividade, criado em Fevereiro de 1991 por

um grupo de empresas, professores universitrios e consultores. O QSP uma associao tcnico-cientfica, sem fins

52

associado credibilidade das informaes transmitidas nos relatrios financeiros

divulgados pelas organizaes.
Para o IBGC igualmente importante referir a qualidade das informaes que
circulam internamente, destacando-se como categoria de risco as informaes para
tomada de deciso (estratgicas, financeiras e operacionais). As incertezas que possam
ocorrer sobre a relevncia e a confiana das informaes que do suporte ao processo
decisrio, e que devem estar disponveis em momento oportuno, podem ser fontes de
risco. Assim deve pois, existir tambm um fluxo adequado de informaes que assegure
alta administrao que nenhuma informao indispensvel deixou de ser considerada.

4.4. Exemplos de tipos de riscos

Vagner Pereira de Arajo no seu trabalho sobre Riscos Operacionais elucida-nos

que a base de qualquer gesto de riscos est subordinada correcta identificao dos
riscos inerentes organizao, visando deteco, correco ou preveno de situaes
irregulares que possam comprometer as metas e objectivos da empresa, bem como das
incertezas empresariais, com a implantao de medidas essenciais de combate e controle
aos riscos e ameaas existentes.
De acordo com o autor os riscos esto sempre presentes nas organizaes,
principalmente quando se trata da sustentao do negcio. Os riscos podem ser
identificados por sries histricas baseadas na tabulao de eventos ocorridos, pela
anlise de experincias efectuadas em cenrios simulados, ou pela aplicao de mtodos
variados para identificao de zonas de convergncia.
No ambiente empresarial existem riscos relacionados com os negcios actuais e
com as novas oportunidades de negcios, como o lanamento de um produto, com

lucrativos, que actua no Brasil e em outros pases latino-americanos atravs de uma equipe de instrutores, auditores e
consultores. O QSP uma das primeiras instituies do mundo cuja misso contribuir com as organizaes na
busca da excelncia dos seus produtos e servios, tendo como principais objectivos a capacitao do alto nvel de
profissionais nas reas da qualidade, gesto dos riscos e responsabilidade social, e o apoio tcnico a organizaes
privadas, pblicas e do sector tercirio na integrao e melhoria contnua de seus sistemas de gesto e na busca da
sustentabilidade empresarial.

53

gerao de custos sem certeza de retorno adequado, ou a entrada em novos mercados

sem familiaridade com as estruturas polticas, econmicas e at mesmo empresariais.
Porm quando identificados e classificados adequadamente, mediante pesquisas
e suporte especializado, os riscos de o empreendimento no ser bem sucedido podem
ser, no extintos, mas sim significativamente reduzidos, e o sucesso poder no somente
ocorrer, mas ainda, gerar uma substancial vantagem competitiva.
O conhecimento claro dos tipos de riscos que afectam a organizao de
extrema importncia para assegurar a utilizao de uma linguagem comum dentro da
entidade, pois a descrio ampla dos riscos deve ser considerada.
Dentro deste contexto, Vagner Pereira de Arajo, apresenta-nos alguns dos
principais riscos relacionados com a organizao:
a) Riscos Intencionais - estes tipos de risco correspondem s ameaas
que possam estar direccionadas tanto para os activos, como para os
elementos pessoais da empresa, e em que se verifique uma inteno
premeditada. Nesse tipo de risco podemos incluir os seguintes
eventos:

Fraude

Furto

Agresso

Roubo

Extorso

O impacto destes eventos pode estar relacionado tanto com os elementos, como
com os visitantes da empresa, podendo ocorrer dentro das suas instalaes.
A ocorrncia destes eventos pode desencadear a perda total ou parcial dos bens
devido ao prejuzo, a interrupo dos negcios da empresa, a revelao de informaes
confidenciais da empresa e da base de dados dos clientes em arquivo, bem como
prejuzos quanto reputao da empresa e no relacionamento com clientes, os
fornecedores e a sociedade.

54

b) Riscos operacionais - esto associados aos recursos da organizao,

como a mo-de-obra, a tecnologia os materiais e os equipamentos,
oriundos do desenvolvimento das actividades da organizao. Neste
tipo de risco podemos incluir:

Acidentes de transporte

Acidentes industriais

Abastecimento de energia

Falhas na comunicao

Falhas nos equipamentos

Acidentes de trabalho/doenas profissionais

c) Riscos sociais - comportam as ameaas permanentes das variaes de

carcter interno e externo da organizao, e que podem interditar as
actividades e desencadear prejuzos financeiros. Neste tipo de riscos
podemos destacar:

Greve dos trabalhadores

Greve dos clientes e fornecedores

Tumultos

d) Riscos naturais - a ameaa natural aquela que resulta de desastres

que no podem ser controlados pelo ser humano. No elenco de
ameaas naturais podem ser observados os seguintes elementos:

Terramoto

Tempestade

Furaco

O impacto desse tipo de ameaa pode provocar a interrupo da actividade da

organizao e a perda de vidas e bens.

55

e) Riscos ambientais - as ameaas ambientais esto relacionadas com a

gesto

inadequada dos

processos

internos, que directa ou

indirectamente suportam as aces que agridem o meio ambiente,

provocando danos sociedade, a interrupo da actividade da
organizao, a perda de vidas e bens e prejuzos financeiros. Como
ameaas ambientais podem-se destacar:

Poluio do ar

Contaminao do solo e da gua potvel

Lixos e resduos

Rudo

Iluminao

Inundaes

Nestas situaes a empresa fica impossibilitada de operar at que a causa do

dano ambiental seja solucionado ou remediado.
f) Riscos de regulamentares/conformidade - so aqueles derivados
das leis, normas, decretos, portarias, resolues, entre outros,
procedente da entidade governativa, e associados com a capacidade e
a habilidade da organizao em cumprir as regulamentaes. Caso
exista alguma discordncia por parte da organizao, estes podem
ameaar os interesses e objectivos da empresa.

4.5. O perfil da gesto dos riscos

De acordo com Damodaran (2009) para administramos os riscos, preciso

primeiro entender os riscos aos quais estamos expostos. A gesto dos riscos uma parte
complementar para a boa administrao.
Refere-nos que este processo de desenvolver um perfil de riscos requer um
exame no s dos riscos imediatos gerados pela competio e pelas mudanas no

56

mercado, mas tambm dos efeitos mais indirectos acarretados pelas foras
macroeconmicas.
De acordo com a AS/NZS 4360:2004 as principais etapas para desenvolver um
processo de gesto dos riscos so:
1. Comunicao e consulta;
2. Estabelecimento de contextos;
3. Identificao dos riscos;
4. Anlise dos riscos;
5. Avaliao dos riscos;
6. Tratamento dos riscos;
7. Monitoramento e anlise crtica.

1. Comunicao e a consulta

A comunicao consiste na troca de informaes e opinies, em que so

envolvidas diversas mensagens sobre a natureza e a gesto dos riscos. aplicada
internamente organizao, ao departamento ou a unidades de negcio, ou ainda
externamente s partes envolvidas.
Nesta fase importante criar um plano de comunicao para as partes
envolvidas, quer internas quer externas, logo no incio do processo. O plano dever
englobar questes relacionadas com o risco em si e quanto ao processo para a sua gesto
A comunicao deve ser gil e adequada com as diversas partes interessadas,
accionistas, reguladores, analistas financeiros e com outras entidades externas e tem a
finalidade de permitir avaliaes mais rpidas e objectivas a respeito dos riscos a que
est exposta a organizao. Assim, ser possvel garantir que os responsveis pela
implementao da gesto dos riscos, tal como aqueles que tm interesse nela,
compreendam a base sobre a qual as decises so tomadas e porque certas aces so
essenciais.
O contedo da comunicao com o ambiente externo e interno reflecte as
polticas, a cultura e as atitudes desejadas e valorizadas pela alta administrao.

57

Por sua vez a consulta um processo de comunicao informativa entre a

organizao e as partes envolvidas, isto antes de ser tomada uma deciso ou de ser
definida uma posio em relao a determinada questo.
A comunicao e a consulta so elementos ligados entre si e deveras
importantes, tanto que deve ser sempre contemplados em cada etapa do processo de
gesto dos riscos. Estes elementos devem sempre incluir o dilogo entre as partes
envolvidas, dando-se prioridade consulta em vez do fluxo de informao de mo
nica dos responsveis pela tomada de deciso para outras partes envolvidas.

2. Estabelecimento dos contextos

A organizao est e estar sempre envolvida por um conjunto de eventos

externos, sobre os quais est constantemente exposta e no consegue ter total controlo, e
internos, em que a entidade pode adoptar polticas e procedimentos para os gerir, e que
influenciam os objectivos estratgicos da mesma, da que o processo de identificao e
anlise dos riscos deve ser continuamente orientado e aperfeioado. Assim, essencial
que se determine a origem dos acontecimentos, externo e internos, de forma a auxiliar a
abordagem a ser utilizada pela organizao. Assim, esta etapa consiste em definir o
contexto externo, interno e da gesto dos riscos nos quais se desenvolver o processo.
Relativamente ao contexto externo este definido pela relao entre a
organizao e o seu ambiente externo, podendo incluir por exemplo:

O ambiente empresarial, natural, social, sectorial, regulamentar, cultural,

competitivo, financeiro e poltico;

Os pontos forte e os pontos fracos;

As oportunidades e as ameaas da organizao;

A liquidez do mercado;

O nvel das taxas de juro;

As tecnologias emergentes;

As aces da concorrncia;

As mutaes do cenrio poltico;

58

O aquecimento global;

As catstrofes ambientais;

Os actos terroristas;

Os problemas de sade pblica;

Os principais motivadores do negcio.

De um modo geral a organizao no consegue intervir directamente sobre estes

factos e tem, por isso, que ter predominantemente uma actuao reactiva. No entanto,
isto no significa que os riscos externos no possam ser geridos, muito pelo contrrio,
fundamental que a organizao esteja muito bem orientada e preparada para que possa
assertivamente reagir aos eventos externos.
O estabelecimento do contexto externo fundamental para garantir que as partes
envolvidas e os seus objectivos sejam tomados em considerao quando forem criados
os critrios da gesto dos riscos, e que as ameaas e oportunidades originadas
externamente sejam totalmente consideradas.
Quanto ao contexto interno importa referir que antes de se iniciar qualquer
actividade de gesto dos riscos, e a qualquer nvel, sempre e fundamental
compreender a organizao. Algumas das principais reas so:

A cultura da empresa;

A conformidade;

As partes internas envolvidas;

A estrutura organizacional;

A capacidade de recursos (pessoas, sistemas, processos e capital) ;

Os objectivos e as metas;

Estratgias a utilizar.

Os riscos internos so eventos que ocorrem dentro da prpria estrutura da

organizao, pelos seus processos, pelo seu quadro de pessoal ou pelo seu ambiente
tecnolgico. A organizao de modo a evitar e combater este risco deve interagir
directamente tomando uma postura proactiva e no seu campo interno de actuao.
Esta etapa refere-se ao entendimento do histrico da organizao e dos seus
riscos, definio do seu objecto das actividades de gesto de risco que esto a ser
59

efectuadas e ao desenvolvimento de uma estrutura para a gesto dos riscos

subsequentes. Esta etapa importante para:

Esclarecer os objectivos organizacionais;

Identificar o ambiente onde so procurados os objectivos;

Especificar o propsito e o s objectivos para a gesto dos riscos, as

condies limitativas e os resultados indispensveis;

Identificar o conjunto de critrios tendo por base os riscos que sero

mensurados;

Definir o conjunto de elementos principais para a estruturao do

processo de avaliao dos riscos.

Portanto, o estabelecimento destes critrios permitem definir os parmetros

essenciais nos quais os riscos devem ser geridos. muito importante para garantir que
os objectivos para o processo de gesto do risco tenham em considerao tanto o
ambiente organizacional, como o ambiente externo.

3. Identificao dos riscos

No contexto organizacional ocorrem riscos relacionados com os negcios actuais

e com as novas oportunidades de negcios, como o lanamento de um produto, com
gerao de custos sem certeza de retorno adequado, ou a entrada em novos mercados,
sem estarem familiarizados com as estruturas polticas, econmicas e at mesmo
empresariais. No entanto, se os riscos forem identificados e qualificados de modo
adequado, o risco do negcio poder vir a falhar ou a no ser bem sucedido pode
efectivamente ser minimizado, e o sucesso poder no s ocorrer como tambm
proporcionar uma considervel vantagem competitiva.
Esta etapa tem como objectivo identificar os riscos que vo ser geridos.
essencial efectuar uma identificao abrangente utilizando um processo sistemtico e
metdico, pois um risco no identificado aquando desta etapa pode ser excludo em
anlise posteriores.
60

Esta identificao deve incluir todos os riscos, estejam eles sob controlo ou no
da organizao. O objectivo consiste em criar uma lista abrangente de fontes de risco e
eventos que possam causar impacto no alcance de cada um dos objectivos identificados
no contexto. Aps a identificao do que pode acontecer, devem ser consideradas as
possveis causas e cenrios, pois um evento pode acontecer de diversas maneiras. Por
isso, importante que no seja omissa nenhuma causa significativa. O risco pode estar
relacionado:

A uma fonte de risco ou perigo potencial intrnseco a prejudicar ou

auxiliar. Exemplo: produto qumico perigoso, os concorrentes, o
governo.

A um evento - algo que acontece de tal modo que a fonte do risco tem
um impacto envolvido. Exemplo: um despejo, um concorrente que
expande ou abandona o seu segmento de mercado, regulamentao nova
ou revista.

A uma consequncia resultado ou impacto em relao a diversas partes

envolvidas. Exemplo: danos ambientais, perda ou aumento de mercado e
ou lucros, regulamentaes que fomentam o aumento ou a diminuio da
competitividade.

A uma causa (o qu e porqu) trata-se geralmente de uma srie de

causas directas e intrnsecas para a presena do perigo ou a ocorrncia do
evento. Exemplo: a interveno humana, o financiamento, a previso ou
a falha em prever a actividade do concorrente.

Aos controlos e os seus nveis de eficcia como os sistemas de

deteco, de depurao, as polticas, a segurana patrimonial a pesquisa e
o acompanhamento dos mercados.

A quando o risco poderia ocorrer e onde poderia ocorrer.

As diferentes envolventes do risco no devem ser confundidas e por isso tm de

ser necessariamente identificadas separadamente.
A grande finalidade da identificao dos riscos consiste em incrementar uma
lista abrangente de fontes de risco e eventos que possam vir a ter impacto no alcance de
cada um dos objectivos ou elementos-chave identificados nos contextos. A lista deve ser
abrangente, tanto quanto o possvel, pois os riscos no identificados podem tornar-se
61

numa ameaa organizao ou fazer com que se percam oportunidade nicas e

importantes. Esta etapa visa identificar onde, quando porque e como os eventos podem
impedir, atrapalhar, atrasar ou melhorar o alcance dos objectivos.
Os diferentes tipos de riscos que a que as organizaes esto sujeitas dependem
de factores como a poltica do pas onde actuam, do desenvolvimento da indstria, do
nvel do envolvimento global, entre muitos outros factores. Assim, podemos determinar
que os riscos que ocorrem numa organizao dependem do contexto externo e interno
em que actua. Como exemplo da nossa realidade actual podemos referir a preocupao
dos bancos sobre os riscos do crdito e de mercado. As actuaes bancrias esto a ser
cada vez mais orientadas para o risco operacional, e que se deve sobretudo aos seus
importantes e relevantes novos acordos com a Basileia25 II.
Basileia II define o risco operacional como o risco das perdas resultantes de
processos internos inadequados ou falhados, das pessoas, dos sistemas e dos eventos
externos.
A Basileia II refere as sete reas principais do risco operacional como sendo:
1. As fraudes internas actividades no autorizadas, fraudes e roubos.
2. As fraudes externas - segurana externa, fraudes e roubos.
3. As prticas dos funcionrios a relao dos e com os empregados, o
ambiente de trabalho, a diversidade e a discriminao.
4. Os clientes, os produtos, e os processos do negcio negcios ou
mercados imprprios para o produto e que do origem ocorrncia de
falhas.
5. Ocorrncia de danos dos recursos fsicos - os desastres e outros eventos.
6.

O incumprimento e fracasso dos negcios e as falhas no sistema.

7. A execuo, a entrega, e a gesto dos processos - orientao e exposio,

documentao regulamentar incompleta e gesto da conta do cliente.
A estratgia organizacional trata de definir o campo de actividade de uma
empresa e a forma como ela pode atingir bons resultados, orientando as decises de
topo de modo a que consiga manter e desenvolver as suas vantagens competitivas.

25

A Basileia a cidade sede do Banco de Compensaes Internacionais (um espcie de banco central dos bancos

centrais) e por isso baptiza tambm o acordo que trata da normalizao dos procedimentos bancrios.

62

A estratgia pois, entendida como um processo formal e racional que pretende

criar as condies para a produo do valor numa empresa, ou seja, representa a
capacidade que uma organizao tem de gerar bons resultados, e os objectivos
estratgicos orientam o modo como a organizao se estrutura para alcanar o valor.

4. Anlise dos riscos

A anlise dos riscos pretende promover o entendimento do nvel de risco e da

sua natureza, ou seja, procura compreender o risco. Fornece as informaes para saber
se os riscos necessitam de ser tratados, e para que sejam identificadas as estratgias de
tratamento mais adequado e econmico, e ir ajudar a definir as prioridades e as opes
de tratamento. O nvel de risco criado pela combinao das consequncias e da
probabilidade.
So identificados os processos, dispositivos ou prticas existentes que agem de
modo a minimizar os riscos ou para fazer destacar os riscos positivos, e so avaliados os
seus pontos fracos e fortes. A importncia das consequncias de um acontecimento,
caso este ocorra, e a probabilidade do evento e as suas consequncias so avaliadas no
contexto da eficcia das estratgias e controlos ento existentes. As consequncias e a
probabilidade podem ser avaliadas atravs de anlises e clculos estatsticos. As escalas
e os mtodos adequados para tal combinao devero ser compatveis com os critrios
definidos quando os contextos forem estabelecidos. Assim, a anlise consiste em
identificar e avaliar os controlos existentes, determinar as consequncias e a
probabilidade e o nvel de risco.
Nesta etapa devem ser usadas fontes tcnicas de informao adequada anlise
das consequncias e das probabilidades.
As fontes de informao podem compreender:

Registos anteriores;

Prticas e experiencias pertinentes;

Publicaes importantes;

Pesquisas de mercado;
63

Resultados de consultas pblicas;

Modelos econmicos, de engenharia;

Opinio de especialistas e peritos.

As tcnicas podem-se destacar atravs:

Entrevistas estruturadas com especialistas da rea de interesse;

Uso de grupos multidisciplinares de especialistas;

Avaliaes individuais recorrendo a questionrios;

Utilizao de modelos e simulaes.

O tipo de anlise a utilizar deve ser consistente com os critrios de avaliao dos
riscos desenvolvidos aquando do estabelecimento dos contextos.
Os tipos de anlise que podem ser utilizados so:

Anlise qualitativa - Esta forma de anlise recorre s palavras para

descrever a gravidade das eventuais consequncias, e a probabilidade
subjectiva de essas sequncias poderem vir a suceder. A anlise
quantitativa pode ser utilizada como uma actividade de seleco primria
para a identificao dos riscos que exigem uma anlise mais detalhada,
quando este tipo de anlise for apropriado para as decises, e quando os
dados numricos ou os recursos forem inadequados para realizar a
anlise quantitativa. Este tipo de anlise deve ser fundamentada por
informaes e dados factuais, quando estes estiverem disponveis.

Anlise semi-quantitativa - Neste tipo de anlise so atribudos valores

s escalas qualitativas como as referidas anteriormente. Tem a finalidade
de criar uma escala classificatria mais ampla, e no sugerir valores
realsticos como se pretende com a anlise quantitativa. Deve ser tomado
um especial cuidado com o uso desta anlise, pois os nmeros escolhidos
podem no reproduzir adequadamente os aspectos relativos, o que se
pode traduzir em resultados incoerentes, anmalos ou incorrectos.

Anlise qualitativa - Na anlise quantitativa so usados valores

numricos, em vez das escalas descritivas utilizadas nas anlises
64

anteriores, tanto para as consequncias como para as probabilidades,

recorrendo a dados de diversas fontes. A qualidade da anlise est
dependente da preciso dos valores numricos e da validade dos modelos
utilizados. As consequncias podem ser estabelecidas pela moldagem dos
resultados de um evento ou conjunto de eventos, ou ainda, atravs da
explorao de estudos experimentais ou de dados anteriores. As
consequncias podem ainda ser expressas em termos de critrios de
impacto monetrio, tcnico ou humano, aos tipos de risco e forma
como os nveis de risco so revelados. Esta anlise ir variar de acordo
com o tipo de risco e com a finalidade para o qual est orientado o
resultado do processo de avaliao dos riscos a ser utilizado. A incerteza
e a variabilidade quer das consequncias como da probabilidades devem
ser consideradas na anlise, bem como serem comunicadas de modo
eficaz.

5. Avaliao dos riscos

A avaliao dos riscos faz uso da compreenso dos riscos, obtida atravs da
anlise dos riscos para a tomada de decises sobre futuras aces.
As decises podem compreender se um determinado risco necessita de
tratamento, se uma dada actividade dever ser ou no realizada, e quais as prioridades de
tratamento. Ou seja, o objectivo da avaliao dos riscos a tomada de decises baseadas
nos resultados da anlise dos riscos, sobre quais riscos necessitam de ser tratados e as
suas prioridades de tratamento. Nesta fase procede-se comparao dos nveis de riscos
estimados com os critrios determinados previamente e considerar o balano entre os
potenciais benefcios e os resultados desfavorveis, o que permite que possam ser
tomadas decises relativamente extenso e natureza dos tratamentos essenciais e
quanto s prioridades.
As decises devem tomar em considerao o contexto mais amplo do risco e
devem incluir a tolerncia aos riscos assumidos pelas demais partes, alm da
organizao, e que dele se beneficiam. Em algumas circunstncias, a avaliao dos
riscos pode levar deciso de serem efectuadas anlises complementares.
65

6. Tratamento dos riscos

O tratamento de riscos pretende identificar uma srie de opes estratgicas para

o tratamento dos riscos, avaliar tais opes, elaborar planos de tratamentos e
implement-los de modo a aumentar os potenciais benefcios e reduzir os custos.
Tipos de identificao:
1. A identificao das opes para o tratamento dos riscos com
resultados positivos (oportunidades) inclui:

A procura cativa de uma oportunidade atravs da deciso de

iniciar ou continuar uma actividade que provavelmente ir,
tanto quanto o possvel, criar ou manter tal oportunidade;

Mudar a probabilidade da oportunidade de modo a aumentar a

probabilidade dos resultados mais benficos;

Mudar as consequncias de forma a ampliar a extenso dos

ganhos;

Compartilhar uma oportunidade;

Reter as restantes oportunidades.

2. A identificao das opes para o tratamento dos riscos com

resultados negativos inclui algumas opes como:

Evitar o risco, decidindo-se a no iniciar ou continuar a

actividade que o gera;

Mudar a probabilidade do risco para reduzir a probabilidades

dos resultados;

Mudar as consequncias de forma a reduzir o volume das

perdas;

Compartilhar o risco;

Reter o risco.
66

As opes de tratamento dos riscos devem ter em considerao os valores e as

percepes das partes envolvidas e os meios mais adequados de comunicao entre
estas. Se aps o tratamento houver um risco residual, dever-se- decidir se os riscos
ser retido ou, ento se o processo de tratamento dos riscos ser repetido.
O tratamento dos riscos pode, em si, induzir novos riscos, que precisaro de ser
novamente identificados, analisados, avaliados, tratados e controlados.
Os planos de tratamento servem para documentar como as opes seleccionadas
sero implementadas e devem ser integrados aos processos oramentais e de gesto da
organizao.
Os planos de tratamento devem incluir:

Aces propostas;

Requisitos de recursos;

Responsabilidades;

Prazos;

Medidas de desempenho;

Requisitos de relato e controlo.

7. Monitoramento e anlise crtica

O monitoramento proporciona o acompanhamento rotineiro do desempenho real,

para que se possa ser comparado ao desempenho esperado ou requerido. A anlise
crtica envolve a investigao peridica da situao actual, e geralmente com um foco
especfico.
O monitoramento e anlise crtica so parte integrante e essencial da gesto dos
riscos, e so umas das etapas mais importantes do processo de gesto de riscos no
mbito organizacional. necessrio que sejam monitorados os riscos, a eficcia e a
adequao das estratgias e dos sistemas de gesto estabelecidos para a implementao
do tratamento dos riscos, bem como o plano e o sistema de gesto de riscos como um
todo. Os processos de garantia e monitoramento devem ser contnuos e dinmicos. No
basta somente confiar nas anlises crticas e nas auditorias ocasionais.
67

A anlise crtica contnua fundamental para assegurar que o plano de gesto se

mantm pertinente. Factores que possam afectar a probabilidade e as consequncias de
um resultado podem mudar, tal como os factores que afectam a adequao ou o custo
das opes de tratamento.
A confrontao do progresso real com os planos de tratamentos dos riscos
proporciona uma importante medida de desempenho e deve ser agregada ao sistema de
gesto, medio e descrio do desempenho da organizao.
Estes processos devem ser contnuos e dinmicos pois so muito importantes
para a melhoria contnua.
A gesto dos riscos pode, efectivamente, ser aplicada aos diversos nveis da
organizao:

Ao nvel da estratgia;

Ao nvel tctico e operacional;

A projectos especficos, isto para ajudar na tomada de decises

especficas ou at mesmo para gerir as reas especficas de risco
conhecidas.

ANLISE DOS RISCOS

AVALIAO DOS RISCOS

CONTROLO E ANLISE CRITICA

IDENTIFICAO DOS RISCOS

PROCESSO DE AVALIAO
DE RISCOS

COMUNICAO E CONSULTA

ESTABELECIMENTO DOS CONTEXTOS

TRATAMENTO DOS RISCOS

Figura 6 O processo da gesto dos riscos.

Fonte: Norma AS/NZS 4360:2004, pg. 14.

68

Para cada etapa do processo de gesto dos riscos devem ser efectuados registos
de todas as hipteses, mtodos, fontes de dados, anlise, resultados, e justificao para
as decises, de modo a facilitar que as decises sejam vistas como parte do processo de
melhoria contnua. O registo destes processos so deveras significantes para a boa
governana corporativa.
As decises relativas ao estabelecimento e manuteno dos registos devem
considerar as necessidades legais e empresariais dos registos, o custo para o
estabelecimento e manuteno dos registos, e os benefcios da reutilizao da
informao.

4.6. A gesto eficaz dos riscos

De acordo com a norma AS/NZS 4360:2004, a gesto dos riscos a componente

central na gesto da estratgia de qualquer organizao. Trata-se do processo atravs do
qual as organizaes analisam metodicamente os riscos inerentes s respectivas
actividades, com o objectivo de identificao, estimativa e controle dos mesmos, atravs
de medidas para evitar, reduzir, assumir os riscos com o objectivo de criar valor para a
empresa.
A gesto de riscos deve ser um processo contnuo e em constante
desenvolvimento aplicado estratgia da organizao e implementao dessa mesma
estratgia. Deve analisar metodicamente todos os riscos inerentes s actividades
passadas, presentes e, futuras de uma organizao.
A gesto dos riscos deve ser integrada na cultura da organizao com uma
poltica eficaz e um programa conduzido pela direco de topo, deve traduzir a
estratgia em objectivos tcticos e operacionais, atribuindo responsabilidades na gesto
dos riscos a toda a organizao, como parte integrante da respectiva descrio de
funes.
Esta prtica sustenta a responsabilizao, a avaliao do desempenho e
respectiva recompensa, promovendo desta forma a eficincia operacional em todos os
nveis da organizao.

69

Segundo AS/NZS 4360:2004 (pg.86 91) o modo como podemos desenvolver,

estabelecer e manter uma gesto de riscos sistemtica deve ter em considerao os
seguintes factores:
1. Poltica da organizao;
2. Comprometimento da direco;
3. Responsabilidade e autoridade da empresa;
4. Recursos e infra-estruturas;
5. Mudana de cultura;
6. Monitoramento e anlise crtica da eficcia da gesto dos riscos;
7. Desafio dos lderes Integrao;
8. Desafio dos gerentes Liderana;
9. Desafio de todos Melhoria contnua;
10. Mensagens e perguntas chave para os gerentes.

1. Poltica da organizao

A gesto de riscos deve ser adaptada filosofia de gesto da organizao. da

competncia da direco ou dos executivos snior o estabelecimento de uma poltica de
gesto de riscos, onde esto descritos os seus objectivos e o seu comprometimento com
a gesto de riscos. A poltica da gesto dos riscos da organizao pode incluir:

Os objectivos e fundamentos da gesto dos riscos;

As relaes entre a poltica e os planos estratgicos da organizao;

A extenso e os tipos de riscos que a organizao ter a considerar, e as

formas como ir gerir as ameaas e as oportunidades;

Os processos a serem utilizados para gerir os riscos e as directrizes sobre

o que deve ser considerado como risco aceitvel;

Identificar quais so os responsveis pela gesto dos riscos;

Os apoios disponveis e conhecimento especializado disponveis para

auxiliar os responsveis pela gesto dos riscos;
70

O nvel de documentao requerido;

Meno de como o desempenho da gesto de riscos pode ser medido e

exposto;

O comprometimento com a anlise crtica continua do sistema de gesto

de riscos;

Os requisitos para monitorar e analisar criticamente o desempenho

organizacional em relao poltica;

A meno ao comportamento do principal executivo e dos directores da

organizao com a poltica.

A poltica um documento sucinto, de nvel superior, que aprova uma

abordagem para a gesto de riscos e tambm cria as ligaes com outras estratgias da
empresa.
Esta poltica deve ser incorporada s demais polticas de gesto da organizao.
Fazer a publicao e a comunicao de uma poltica deste tipo demonstra o
comprometimento da alta direco da organizao para com a gesto dos riscos.

2. Comprometimento da direco

Os programas de gesto de risco eficazes nem sempre so fceis de implementar

na organizao, da o papel da direco ser deveras importante. O seu sucesso depende
muitssimo do patrocnio e apoio da alta direco e da equipe executiva snior.
A gesto de riscos tem de ser parte integrante da filosofia, dos objectivos e das
prticas de toda a organizao. Deve ser a principal componente dos planos de negcios
e programas de preparao da empresa.
Deste modo, como em qualquer outra situao na qual introduzida uma nova
iniciativa no mbito organizacional, a gesto eficaz da mudana ser necessria para a
coordenao dos planos e das actividades de toda a organizao. Para tal, fundamental
o envolvimento de todo o pessoal das diferentes reas operacionais intervenientes no
processo, com a finalidade de se obter uma boa coordenao e estruturar uma boa base
para uma gesto de riscos eficaz.
71

A cultura organizacional predominante pode agir ou no como um estmulo

gesto de riscos.
Os gerentes seniores devem tratar a implementao da gesto de riscos como
uma oportunidade de mudana cultural benfica. Tal mudana deve influenciar gerentes
e supervisores a encorajar seus os colaboradores para que tenham um comportamento
adequado para gerir riscos, e para que todo o pessoal aceite o desafio de administrar os
seus prprios riscos.
Depreende-se portanto que, uma liderana eficaz fazer moldar a cultura atravs
do estmulo aplicao da gesto de riscos por meio de sistemas de reconhecimento e
recompensas.

3. Responsabilidade e autoridade

Os directores e executivos seniores so os principais responsveis pela gesto

dos riscos na organizao. Assim, estes devem delinear uma clara e precisa
responsabilidade para:

Integrar a gesto dos riscos nos processos da organizao e garantir que

vigore uma cultura apropriada;

Administrar o processo de gesto de riscos dentro da estrutura

organizacional;

Gerir as ameaas e oportunidades especficas identificadas e implementar

as aces de tratamento.

Todos os colaboradores so responsveis pela gesto de riscos no mbito das

suas reas de controlo, e isso pode ser facilitado atravs da definio dos responsveis
pela gesto dos riscos ou categorias de riscos especficos, pela implementao de
estratgias de tratamento, pela manuteno e controlo dos riscos, pelo estabelecimento
de processos de medio e descrio do desempenho, e pela garantia de nveis
adequados de reconhecimento, recompensa, aprovao e autorizao.

72

4. Recurso e Infra-estrutura

O plano de gesto de riscos esclarece o nvel de recursos e a infra-estrutura

necessria para uma gesto eficaz dos riscos. Os recursos devem ser fornecidos e
aprovados pela direco ou pela gerncia snior. Os recursos e as infra-estrutura so
fundamentais para:

Dar suporte e conhecimento aos responsveis pela gesto dos riscos,

mesmo quando forem necessrios fornecedores externos;

Adquirir o conhecimento e as habilidades necessrias para gerir riscos

Incorporar o exerccio da gesto dos riscos nos programas de

desenvolvimento do pessoal interno;

Integrar os princpios da gesto de riscos aos procedimentos e prticas

existentes;

Comunicar e dialogar com toda a organizao sobre a gesto dos riscos e

sobre a filosofia da empresa;

Garantir que os sistemas de recompensas, reconhecimento e penalidades

do pessoal incluam a gesto de riscos;

Garantir que os programas de anlise crtica interna e de avaliao

(exemplo: auditorias internas) tenham em considerao, aquando da
avaliao do desempenho, a filosofia da organizao em relao gesto
de riscos;

Incorporar as questes de gesto de riscos no planeamento e na

delineao dos negcios;

Coordenar a interface entre a gesto de riscos e a garantia da qualidade.

5. Mudana de cultura

O processo requerido para o estabelecimento de uma eficaz gesto dos riscos

considerada

como

parte

dos

negcios

do

quotidiano

organizacional

e,
73

consequentemente, aos nveis operacional, de projecto e de equipa, pode naturalmente

exigir uma mudana de cultura em muitas organizaes.
As actividades que do suporte mudana de cultura compreendem:

A garantia do apoio da alta direco;

O desenvolvimento de uma filosofia de gesto de riscos e de uma

conscincia em relao a riscos a todos os nveis de direco. Isto pode
ser facilitado pela preparao, educao e instruo geral da alta direco
executiva, e atravs da anlise e comparao de como os riscos foram
geridos no passado;

As histrias de sucesso, que devem ser desenvolvidas e vendidas;

Pessoa e/ou equipa com autoridade, ao nvel snior, nomeada para

patrocinar ou ser o coordenador da iniciativa;

Os gerentes que estimulam e apoiam os colaboradores a gerirem os

riscos.

Estas actividades so de extrema importncia, pois as falhas que eventualmente

possam ocorrer ao gerir os riscos podem resultar em grandes perdas de oportunidades,
constituir uma ameaa para os colaboradores, bem como os objectivos da organizao.

6. Monitoramento e anlise crtica da eficcia da gesto de riscos

direco snior cumpre garantir que a gesto dos riscos se encontra bem
delineada e alinhada com as medidas crticas de desempenho da organizao. Isso pode
levar a inmeras perguntas pertinentes abordagem da gesto de riscos, tais como:

Os objectivos da organizao so vlidos e mensurveis?

A abordagem da gesto de riscos consistente com os objectivos e o

contexto organizacional?

Os relatrios sobre a gesto dos riscos esto a ser considerados e

usados nos processos de tomada de decises da organizao?
74

Essas e muitas outras questes so parte de um processo interactivo de gesto,

com as abordagens de gerncia, sendo continuamente desenvolvidas de modo a ir ao
encontro das estratgias de negcios e dos programas de trabalho. A gesto de riscos d
oportunidade aos gerentes e aos colaboradores de, a todos os nveis, aperfeioarem seu
desempenho constantemente, o que contribui para um melhor desempenho dado que:

Proporciona uma abordagem mais estruturada para a tomada de decises;

Estimula a anlise de uma maior variedade de opes do que seria

possvel de outro modo;

Promove a identificao de novas oportunidades;

Proporciona um foco maior nos resultados;

Analisa criticamente as maneiras tradicionais de se fazer as coisas e

identifica os meios para simplificar os processos;

Enfatiza o uso mais eficaz, eficiente e apropriado dos recursos.

As melhorias devem ser estimveis, de forma a se tornarem atingidas e poderem

ser comunicadas a todas as partes envolvidas.

7. Desafio dos lderes integrao

A gesto de riscos ser mais eficiente e eficaz se estiver integrada com outras
actividades de gesto. Haver maior eficincia integrando as actividades de gesto de
riscos, para diferentes tipos de riscos que esto intimamente relacionados, ou diferentes
tipos de actividades de gesto de riscos que abranjam o mesmo risco. Por exemplo:

Os riscos de danos a pessoas, propriedades e ao meio ambiente envolvem

o comportamento humano e o ambiente fsico. Verifica-se, neste caso,
uma superposio importante nos controlos essenciais para gerir esses
riscos.

75

Os planos de continuidade e seguro dos lucros cessantes ajudam a gerir o

risco de interrupo dos negcios. A integrao dessas actividades
provavelmente reduzir custos.

Tradicionalmente, alguns tipos de actividades de gesto de riscos so

realizadas sem serem reconhecidas como de gesto de riscos, e o
resultado que, em alguns casos, o rigor do processo de gesto de riscos
no aplicado naquela actividade.

A experincia adquirida na gesto de riscos da qualidade inadequada

(isto , garantia da qualidade) no totalmente utilizada para auxiliar na
melhoria da gesto de outros riscos.

Podem ser exigidas habilidades diferentes para essas actividades, mas ainda
assim desejvel que exista uma abordagem completa do risco. Por isso,
indispensvel que haja inter-representao e comunicao, se houver diferentes
departamentos ou indivduos envolvidos.

8. Desafio dos agentes - liderana

O desafio dos gerentes est determinado em dar sustentao e estimular a gesto

de riscos prudente da seguinte forma:

Exercendo um papel activo, e no simplesmente exigindo a produo de

relatrios;

Dando poder de deciso aos colaboradores para gerirem eficazmente os

riscos;

Reconhecendo, premiando e divulgando a boa gesto de riscos;

Criando processos que permitam aprender com os erros, ao invs de

punir;

Estimulando o debate e a anlise de resultados inesperados, tanto

positivos quanto negativos;

76

No exagerando nas reaces a problemas, como a introduo de

controlos restritivos.

9. Desafio de todos melhoria contnua

A gesto dos riscos parte integrante das boas prticas empresariais.

Aprender a gerir os riscos de modo eficaz possibilita que os gerentes melhorem
os seus resultados atravs de uma diversidade muito maior de questes, fornecendo um
modo sistemtico de tomar decises baseada em boas informaes. A gesto dos riscos
um processo que pretende levar melhoria contnua de uma organizao. Acontece
que, quanto mais consistentemente o processo for aplicado e quanto maior a maturidade
da prtica da gesto de riscos, maiores sero os benefcios.

10. Mensagens e perguntas - chave para os gerentes

Os gerentes devem constantemente relembrar e referir que:

A gesto de riscos um dever de todos;

A gesto de riscos parte integrante dos negcios, no um trabalho

extra ou uma carga adicional;

O processo de gesto de riscos lgico e sistemtico, e deve tornar-se

numa a prtica habitual.

As mensagens chave abrangem:

Os riscos a serem geridos em todas as actividades;

A responsabilidade de todos em gerir os riscos e as suas actividades.

As pessoas que devem ser estimuladas e apoiadas pelos seus lderes a

gerirem os riscos;
77

Uma estrutura ou abordagem sistemtica para a tomada de decises

sobre como melhor gerir os riscos;

Devem ser considerados os requisitos legais e os ambientes poltico,

social e econmico ao gerir os riscos;

As aces para gerir os riscos devem ser integradas e no separadas

dos planeamentos e processos operacionais existentes nos diferentes
nveis;

A gesto de riscos eficaz depende de informao com qualidade.

As principais perguntas que os gerentes devem colocar so:

Os objectivos da gesto de riscos esto alinhados com os objectivos de

desempenho e com os valores organizacionais?
Os resultados da gesto dos riscos podem ser medidos nesses termos?
possvel determinar se a gesto de riscos tem agregado valor para a
organizao?
Tomaria a deciso de expandir ou restringir os programas de gesto de
riscos baseados nessa informao?
Os programas de gesto de riscos reflectem a realidade do ambiente em
que opera?
possvel repassar informaes, de forma clara e concisa, para avaliao
pela alta direco e gerncias, quando apropriado?
A organizao deve desenvolver uma poltica, um plano e providncias de apoio
gesto dos riscos. Isto possibilita que a implementao da gesto dos riscos seja
eficaz. O plano deve incluir estratgias para integrar a gesto dos riscos aos sistemas,
aos sistemas e s prticas da organizao.
78

4.7. As aplicaes da gesto dos riscos

De acordo com a norma AS/NZS 4360:2004 (Directrizes para a implementao)

o processo da gesto dos riscos pode ser aplicado s decises de todos os tipos de
organizao e em todos os seus diferentes nveis (isto , organizao como um todo, a
um departamento, a uma equipa ou a um indivduo) bem como pode ser aplicado a uma
actividade ou funo.
No que concerne a qualquer deciso os riscos podem ser considerados formais
ou informais. Em regra, o processo da gesto dos riscos deve ser aplicado durante o
planeamento e a tomada de decises sobre questes importantes, como por exemplo a
considerao de mudanas em alguma poltica, a introduo de novas estratgias e
procedimentos, gerir projectos, gerir diferenas organizacionais internas, gerir questes
particularmente delicadas ou gastar importantes somas de dinheiro.
De acordo com a referida norma a gesto dos riscos possui uma vasta gama de
aplicaes, tais como:

O planeamento estratgico, operacional e de negcios;

A gesto de activos e planeamento de recursos;

A interrupo e continuidade dos negcios;

A mudana: organizacional, tecnolgica e poltica;

O projecto e responsabilidade pelo produto;

A responsabilidade civil de directores e dirigentes;

O desenvolvimento de polticas pblicas;

As questes ambientais;

As questes relativas tica, fraude, segurana patrimonial e

integridade;

A alocao de recursos;

O risco pblico e a responsabilidade civil geral;

Os estudos de viabilidade;

A conformidade;

A sade e segurana;

As operaes e sistemas de manuteno;

79

A gesto de projectos;

A gesto de compras e de contratos.

4.8. Os princpios da gesto dos riscos

De acordo com Damodaran (2009) medida que as sociedades foram evoluindo

pelo meio das interconexes cada vez mais complexas entre as economias e os sectores,
as organizaes tornaram-se continuamente mais expostas ao risco, da que a
necessidade de gerir esse risco tenha aumentado simultaneamente. Ainda que esta
crescente exposio mudana tenha colocado as empresas em risco, ela tambm abriu
novas fronteiras que podem ser exploradas com vista ao lucro. neste contexto que
Damodaran defende os dez princpios que devem regular tanto o diagnstico como a
gesto do risco:
1. O risco est em todos os lugares;
2. O risco uma ameaa e uma oportunidade;
3. Somos ambivalentes em relao ao risco mas nem sempre racionais na
forma de avaliar ou lidar com ele;
4. Os riscos no gerados de uma nica maneira.
5. O risco pode ser mensurado;
6. Boa mensurao, identificao o avaliao dos riscos devem possibilitar
melhores decises;
7. A chave para uma boa gesto de riscos est em decidir quais riscos
devem ser evitados, quais devem ser repassados e quais devem ser
explorados;
8. A recompensa da melhor gesto dos riscos um maior valor para a
empresa;
9. A gesto dos riscos um trabalho de todos.
10. As organizaes que assumem riscos com sucesso no chegam l por
acaso.

80

1. O risco est em todos os lugares

Primeiro princpio da gesto do risco: os nossos maiores riscos tm origem

em lugares onde menos se espera, e assumem formas que no previmos. A essncia da
correcta gesto dos riscos consiste em desenvolver a capacidade de diminuir o seu
impacto e seguir em frente quando nos vimos confrontados com o inesperado.

Para Damodaran as pessoas e as empresas tm apenas trs opes para lidar com
o risco.
A primeira consiste em neg-lo, no reconhecemos a sua existncia, e esperamos
que ele desaparea. Nesta viso idealizada do mundo, os actos e as suas consequncias
so lgicos, e surpresas desagradveis no ocorrem.
A segunda o medo: tomamos a via oposta e permitimos que os riscos
governem todos os aspectos do nosso comportamento. Refere o autor que nos
escondemos atrs da proteco dos seguros e derivativos, esperamos ser poupados das
suas piores manifestaes.
Nenhuma dessas alternativas nos coloca em posio de tirar proveito do risco.
Mas, como menciona o autor, existe um terceiro caminho: aceitar a exigncia do risco,
ser realista sobre as suas hipteses de ocorrncia e dos desfechos a esperar, e delinear a
melhor maneira de lidar com ele.
Segundo o autor, este o caminho para tornar o risco como um aliado, no
como um adversrio.
Para Damodaran parte do fascnio no estudo do risco est no facto de a sua
natureza ter mudado e continuar mudando ao longo dos anos, o que deixa
ultrapassados os velhos remdios e requer constante reinveno. Refere-nos que nos
ltimos 20 anos, trs grandes tendncias apareceram na cambiante paisagem do risco:

O risco est globalizado medida que as empresas, as economias e os

mercados se globalizam, assim tambm aconteceu com o risco.

Risco esparrama-se entre sectores em comparao com outros

tempos, quando os riscos tendiam a se concentrar em sectores, o que hoje

81

ocorre em um tende cada vez mais a contaminar outros ramos de

actividade.

O risco origina-se cada vez mais nos mercados financeiros medida

que as empresas acorreram em massa aos mercados financeiros para
obter capital pela emisso de dvidas e aces, e se tornaram cada vez
mais sofisticadas no uso dos mercados de derivativos, elas tambm se
tornaram mais vulnerveis a esses mercados. Uma empresa com
operaes saudveis pode ter de partir para a defensiva em funo de
uma turbulncia imprevista nos mercados financeiros. Ao redor desses
mundos, as empresas esto a descobrir que o risco pode e muitas vezes
de facto origina-se em mercados financeiros, no em mercados de
produtos.

Na viso do autor uma vez que os riscos se tornaram mais internacionais,

espalhando-se entre os sectores e afectando tanto os mercados financeiros quanto os de
produtos, no causa surpresa que as empresas encontrem cada vez menos portos e
portos menos seguros.
Alude o autor que h apenas 20 anos, algumas empresas ainda operavam em
ambientes relativamente calmos, protegidas por governos ou pela geografia contra a
competio. Elas conseguiam prever as suas receitas e os seus lucros com um bom grau
de preciso, e eram capazes de tomar outras decises sobre quanto dinheiro obter
emprestado ou pagar dividendos de acordo com isso. Os Estados Unidos, grandes
sectores da economia viviam protegidos do risco.
Na Europa, a proteco contra a competio estrangeira permitiu que as
empresas domsticas, preservassem as suas fatias de mercado e os seus lucros, ainda
que diante de competidores mais eficientes no estrangeiro.
Damodaran defende que preciso ainda considerar um ltimo ponto acerca da
omnipresena do risco. Sobretudo, na ltima dcada, possvel defender a ideia de que
o equilbrio de poder entre empresas e consumidores decididamente se deslocou a favor
dos ltimos. Equipados com informao de qualidade e maior nmero de escolhas, os
consumidores vm obtendo melhores condies, o que reduz os lucros e aumenta o risco
para as empresas.

82

2. O risco uma ameaa e uma oportunidade

Segundo princpio da gesto do risco: o risco uma mescla de possibilidades

de ganhos e de possibilidades de perdas. A boa gesto do risco no diz respeito a
buscar ou evitar o risco, mas a manter o correcto equilbrio entre as duas escolhas.

luz de Damodaran a volatilidade do mercado capaz de nos arruinar ou de nos

deixar ricos.
As preferncias dos consumidores conseguem destruir ou aumentar a nossa fatia
de mercado. Falncias e grandes prejuzos vm da exposio a grandes riscos, mas o
mesmo acontece com os lucros e os sucessos duradouros.
De acordo com o autor o problema com a gesto do risco que as pessoas vem
apenas um lado ou outro do fenmeno, e reagem de acordo com essa viso.
Aquelas que observam o seu ruim isto , o lado do perigo ou defendem que
ele seja evitado, ou foram a adopo de medidas de proteco (com estratgias de
hegde ou com seguros) contra ele.
Do outro lado esto aqueles que vem o risco com optimismo, defendendo que
se devem assumir mais riscos, no menos.
Sem dvida, estas perspectivas to diferentes do risco levam esses grupos a se
posicionarem em plos opostos de todo o debate sobre o assunto, com os seus
integrantes tachando-se de mulas empancadas na lama ou de imprudentes,
dependendo da viso que defendem.
Para Damodaran o risco uma combinao de provveis ganhos com
significativas perdas, e requer uma abordagem mais nuances. Se aceitarmos a hiptese
de que no podemos ter um (o lado positivo) sem o outro (o lado negativo), ento
podemos ser mais realistas sobre qual a abordagem a adoptar diante do fenmeno.
Alm disso possvel chegar-se a um consenso acerca de quais os riscos que devemos
buscar porque o lado positivo excede o negativo, e quais os riscos que devemos evitar,
no porque no queremos corre-los, mas porque o lado negativo excede o positivo.

83

3. Somos ambivalentes em relao ao risco mas nem sempre racionais na forma

de avaliar ou lidar com ele

Terceiro princpio da gesto do risco: A gesto do risco uma empreitada do

ser humano, e um sistema de gesto de riscos ser to bom quanto o so as pessoas que
o manejam.

Conforme nos explica Damodaran, em funo do risco ser uma combinao de

perigo e de oportunidade, ns, como seres humanos, nutrimos sentimentos
contraditrios sobre a sua existncia. Por um lado, tememos as suas consequncias; por
outro, buscamos o risco, na esperana de lucrar com ele. Isso observa-se no
comportamento dos investidores e das empresas, num vaivm entre um excesso de
riscos assumidos num dado perodo e um mnimo em outro perodo.
Salienta o autor que, muito embora a teoria tradicional sobre os riscos se tenha
construdo sobre a premissa do investidor racional avesso ao risco com uma funo
bem-comportada das suas preferncias, os estudos do verdadeiro comportamento diante
do risco sugerem que as nossas atitudes para com ele so mais complexas. Para
comear, verdade que em geral somos avessos ao risco, mas o grau de averso varia
muito entre as pessoas, refere.
O mais problemtico, no entanto, que a averso ao risco parece variar tambm
para um mesmo indivduo, dependendo da maneira como as suas escolhas so
formuladas e das circunstncias de cada uma delas.
Por exemplo,uma pessoa que em condies normais mostra-se avessa ao risco
pode passar a busc-lo quando tiver a hiptese de recuperar um dinheiro perdido em
uma aposta anterior. (Damodaran: 2009, pg.365)
Menciona-nos o autor que na verdade, a economia e as finanas
comportamentais desenvolveram-se como disciplinas muito em funo de descobertas
como estas, que sugerem que o nosso comportamento, quando confrontado pelo risco,
nem sempre racional, ao menos que tal como definido pela economia clssica, e que
muitas vezes as nossas atitudes so previsveis.

84

4. Os riscos no so gerados de uma nica maneira

Quarto princpio da gesto do risco: Para administrarmos o risco da maneira

correcta, preciso adoptar a perspectiva correcta sobre ele e manter consistncia com
ela, alongo do processo. Em outras palavras, se decidirmos enxergar o risco com os
olhos dos investidores na empresa, avaliaremos o fenmeno de forma diferente, e
termos de nos comportar de acordo.
O risco brota atravs de diferentes fontes, assume diversas formas, e traz
diferentes consequncias. Contudo, os riscos no so gerados de uma nica maneira,
isto quando se trata da forma do modo como afectam o valor e o caminho atravs do
qual devam ser administrados, sustenta Damodaran.
Como exemplo concreto, Damodaran, referencia-nos o facto de que a maioria
dos modelos tradicionais de risco e retorno, traa uma linha divisria entre os riscos que
afectam uma ou algumas poucas empresas e que assim, so passveis de diversificao,
se o risco que afecta muitas ou todas as empresas e que, portanto, no diversificvel.
Somente o segundo tipo recompensado nesse tipo de modelos, sob a hiptese de que
os investidores diversificam os seus investimentos e podem mitigar a sua exposio ao
primeiro tipo.
De acordo com Damodaran, possvel classificar os riscos que tm implicaes
para a sua gesto numa variedade de outras dimenses:

Riscos pequenos vs riscos grandes os riscos podem ser grandes ou

pequenos, dependendo do impacto potencial que tm no valor de uma
empresa. Um risco pequeno pode ser ignorado ou repassado aos
investidores, com pouca ou nenhuma preocupao, mas um grande risco
talvez precise de ser diagnosticado e administrado com cautela, em
funo do seu potencial em levar falncia a empresa. Dado que o
tamanho algo relativo, perfeitamente possvel que o mesmo risco
possa ser pequeno para uma empresa e grande para outra.

Riscos simtricos vs riscos assimtricos embora tenhamos descrito o

risco como uma combinao de perigo e oportunidade, o lado positivo e
o lado negativo no so necessariamente assimtricos. Alguns riscos
85

oferecem pequenas hipteses de enormes vantagens e altas

probabilidades de prejuzos limitados, ao passo que outros oferecem a
combinao oposta. Qual a importncia disso? - questiona o autor.
Alm de alimentar algumas das idiossincrasias estabelecidas sobre a
averso ao risco (averso a perdas e preferncia por grandes resultados
positivos, por exemplo), isso traz implicaes sobre se o risco ser
administrado

(riscos

com

significativos

lados

positivos

mais

provavelmente tero seguro, mesmo que a probabilidade de ocorrncia

seja baixa) e sobre como ser administrado (se adoptamos opes,
futuros ou seguros).

Riscos de curto prazo vs riscos de longo prazo alguns riscos

manifestam-se no curto prazo, enquanto outros levam mais tempo para
afectar o valor da empresa. Dependendo de como interpretam as suas
vantagens competitivas, as empresas podero explorar os riscos de longo
prazo para se protegerem contra os de curto prazo.

Riscos contnuos vs riscos discretos h um tipo de risco ao qual as

empresas esto constantemente expostas e que tm consequncias
mesmo em curtos intervalos de tempo - as taxas de cmbio podem mudar
e as taxas de juros podem subir ou descer no prximo minuto. Outros
riscos, como o de um ataque terrorista ou de um furaco, ocorrem com
pouca frequncia e podem causar danos significativos. Ainda que
diferentes ferramentas de hedge contra o risco estejam disponveis para
cada caso, possvel argumentar que os riscos discretos causam mais
prejuzos e so mais difceis de administrar.

Para o autor, esta diviso dos riscos e dos seus componentes - riscos especficos
a uma empresa ou ao mercado, riscos pequenos ou grandes, simtricos ou assimtricos
(e, neste caso, em que direco), riscos contnuos e discretos, de curto ou longo prazo
permite estabelecer uma linguagem e uma ferramenta mais til para gerir e administrar
os riscos. Menciona o autor que a mxima que diz que o risco est nos olhos de quem
o v de facto deve ter o seu fundamento. Afinal, pode-se examinar o risco com os olhos
dos tomadores de decises imediatas (os gerentes de linha), dos seus supervisores (a alta
administrao), ou dos investidores na empresa (que muitas vezes so fundos mtuos ou
fundos de penso). De um modo geral, o autor, defende que os riscos que parecem
86

imensos para gerentes em posies intermedirias na empresa talvez no sejam to

expressivos para aqueles da alta administrao, que tm uma perspectiva do processo do
ponto de vista da composio de carteiras, e podem mesmo ser insignificantes para os
investidores, que gozam do luxo de deixar a diversificao fazer das suas maravilhas em
prol dos seus interesses.

5. O risco pode ser mensurado

Quinto princpio da gesto do risco: Para escolhermos a ferramenta correcta

para identificar e avaliar o risco, temos de entender o que essas ferramentas tm em
comum, o que elas fazem de diferentes umas das outras, e como empregar os resultados
gerados por cada uma delas.

Segundo Damodran, existe uma crena generalizada, mesmo entre os gestores de

riscos, de que alguns riscos tm carcter excessivamente qualitativo para permitirem a
sua identificao e avaliao. Esta noo de que alguns riscos no podem ser avaliados
tanto devido probabilidade da ocorrncia ser baixa ou por terem consequncias
imprevisveis pode ser perigosa, pois so exactamente esses tipos de riscos que tm o
potencial de causar danos. Para o autor, o debate deveria versar sobre quais as
ferramentas a empregar para identificar e avaliar o risco, em vez de discutir se ele pode
ser de facto identificado e avaliado. Ainda que possamos parecer dogmticos, todos os
riscos podem e deveriam ser identificados e avaliados, mesmo que a facilidade e o
mtodo de identificao e avaliao variem entre os tipos de risco.
O autor indica-nos que so dois os aspectos essenciais de uma boa identificao
e avaliao dos riscos. O primeiro a informao oportuna e de melhor qualidade sobre
os riscos, colectada medida que eles se desenvolvem, pois assim o elemento surpresa
amenizado. O segundo a ferramenta a utilizar, como taxas de desconto ajustadas para
o risco, simulaes, anlise de cenrios, para converter dados brutos em medidas de
risco. Para ambos os aspectos, podemos afirmar que hoje estamos em melhores
condies do que estavam as geraes passadas. Hoje existem mais informaes
disponveis aos tomadores de deciso, muitas das quais so disponibilizadas em tempo
87

real. Alem disso, com a ajuda da tecnologia, as ferramentas disponveis ficaram mais
acessveis e sofisticadas.
Conforme sustenta o autor, os avanos na identificao e avaliao dos riscos
no devem levar a uma falsa complacncia ou concluso de que a gesto do risco se
tornou mais fcil, devido a trs razes.
A primeira, conforme observamos anteriormente, diz que os riscos que esto a
ser identificados e avaliados esto tambm a tornar-se mais globalizados e complexos,
e, nesse sentido interessante conjecturar se as melhorias na disponibilizao das
informaes e nos mtodos de identificao e avaliao esto a acompanhar a evoluo
do risco. A segunda diz que a gesto do risco continua a ser um jogo relativo. Por outras
palavras, no se trata meramente de quo bem um investidor ou uma empresa identifica
e avalia os riscos que interessam, mas de quo bem esse diagnstico conduzido em
relao aos concorrentes. De acordo com Damodaran, a democratizao da informao
e das ferramentas nivelou o campo de jogo, possibilitando s empresas de pequeno porte
competir com concorrentes de maior peso e mais preparados em termos de recursos. A
terceira razo que tanto os dados quanto as ferramentas utilizadas no processo
tornaram-se mais abundantes, e a escolha da ferramenta correcta para identificar e
avaliar o risco (e ela pode ser diferente para diferentes riscos) hoje o componente mais
crtico do sucesso na sua gesto.

6. Boa mensurao, identificao o avaliao dos riscos devem possibilitar

melhores decises

Sexto princpio da gesto do risco: As ferramentas utilizadas para identificar

e avaliar o risco e os resultados desse diagnstico que devem ser adaptadas ao
processo de tomada de deciso, no ao contrrio.

Damodaran explica-nos que mesmo as informaes de qualidade superior e as

melhores ferramentas de identificao e avaliao so de pouca valia se no
possibilitarem melhores decises quando estivermos diante do risco. Para muitas
empresas, as pessoas que identificam e avaliam os riscos no so necessariamente as
88

mesmas que tomam decises (frequentemente baseadas nesses mesmos diagnostico dos
riscos), e essa diviso pode ser problemtica. Em termos mais especficos, explica o
autor, as ferramentas para identificao e avaliao muitas vezes no so adaptadas para
tender s necessidades dos tomadores de deciso, sem mencionar o facto de com
frequncia poderem ser mal interpretadas ou mal utilizadas em consequncia disso.
Confere o autor que estes problemas tm as suas razes, em primeiro lugar, no
porqu de identificarmos e avaliarmos os riscos. Alguns acreditam que identificar e
avaliar riscos equivale sua eliminao, e sentem-se mais seguros com um diagnstico
que tenha suporte de uma avaliao detalhada e sofisticada. Outros recorrem
identificao e avaliao de riscos no para tomarem melhores decises, mas como uma
cobertura para o caso de as coisas no sarem como o previsto. Outros, ainda, julgam
que uma identificao e avaliao de riscos os far sentirem-se mais confortveis, ao
tomarem as suas decises finais. Para o autor, a verdade que a identificao e
avaliao dos riscos nos consciencializam acerca deles, mas no os eliminam, e no
podem ser empregadas como desculpa para as decises equivocadas. Por fim, ressalva
Damodaram que, a ironia que uma boa identificao e avaliao dos riscos est no
facto de elas na verdade aumentarem o nosso desconforto na pele de tomadores de
deciso, em vez de aliviarem a nossa tenso. Mais informaes no raro levam a mais
incertezas em vez de menos.
De acordo com o autor, para que a identificao e avaliao dos riscos nos
conduzam a decises mais acertadas, preciso fazer melhorar trs aspectos:

Se a identificao e avaliao dos riscos e a tomada de deciso so feitas

por entidades diferentes, cada uma dela tem de estar ciente das
exigncias e preferncias da outra. Assim, aqueles que identificam e
avaliam os riscos precisam de entender o que os tomadores visualizam
como principais problemas, adaptando tanto as ferramentas escolhidas
quanto os resultados obtidos a essas necessidades e restries. Ao mesmo
tempo, aqueles que tomam as decises precisam reconhecer as falhas e as
limitaes nas informaes utilizadas por quem diagnostica os riscos e
entender no mnimo o contorno mais amplo dos instrumentos que esto a
ser utilizados para o diagnstico dos riscos.

As ferramentas para identificao e avaliao tm de ser construdas em

torno dos riscos que interessam, no para a totalidade dos riscos.
89

Conforme j foi comentado, deparamo-nos com dezenas de riscos, de

diferentes tipos e com diferentes consequncias, e alguns deles so mais
relevantes do que outros. Se mantivermos a identificao e avaliao dos
riscos concentradas naquelas que importam, elas sero mais teis aos
tomadores de deciso. A identificao e avaliao sucintas e
concentradas so mais proveitosas do que aquelas que so abrangentes
porm incoerentes.

A identificao e avaliao dos riscos no devem tornar-se num exerccio

para testar apenas o lado negativo ou ruim do fenmeno, ainda que seja
este o lado que mais preocupa os tomadores de deciso. Uma boa
identificao e avaliao dos riscos dever contemplar com fidelidade
uma medida completa dos riscos, e oferecer uma imagem dos seus lados
positivos e negativos.

Sucintamente, o autor elucida-nos que, para que a identificao e avaliao dos

riscos funcione, os tomadores de deciso precisam de entender e envolver-se no seu
processo, e aqueles que identificam e avaliam os riscos no podem ser excludos do
processo decisrio.

7. A chave para uma boa gesto de riscos est em decidir quais riscos devem ser
evitados, quais devem ser repassados e quais devem ser explorados

Stimo Princpio da gesto do risco: Proteger-se contra riscos no passa de

uma pequena parcela no processo da sua gesto. A determinao de quais os riscos que
deveriam ter proteco, quais no e quais devam ser usados em vantagem da empresa
um aspecto chave para o sucesso da gesto do risco.

De acordo com Damodaran, os investidores e as empresas enfrentam uma

infinidade de riscos, e essa contingncia pode dominar-nos com facilidade. Uma boa
gesto de risco deve contemplar o repasse de alguns dos riscos aos investidores e o uso
de instrumentos de proteco ou de seguros contra outros, enquanto h riscos que
90

devem ser procurados e utilizados como fonte de vantagem competitiva. As empresas

que conseguem colocar os riscos com que se defrontam no caminho certo esto em
melhor posio de obter sucesso.
Para Damodaran, os fundamentos subjacentes a essas escolhas no so
complexos. Segundo o autor, comeam com a escolha de qual o risco, ou riscos,
desejamos explorar por acreditarmos que oferea vantagens informaes de qualidade,
reaces mais rpidas maior flexibilidade e melhores recursos contra a concorrncia.
Ao examinarmos os riscos que no queremos explorar, temos de pesar os custos da
proteco contra eles, com relao aos provveis benefcios da proteco adoptada
incentivos fiscais, menores custos de dificuldades financeiras e um processo de tomada
de deciso mais racional. Refere-nos que existem riscos que talvez possamos reduzir ou
eliminar no curso natural das nossas operaes, e que no tm o custo da proteco. Em
contrapartida, contra outros riscos necessria proteco, que dispendiosa. Para esses,
a escolha torna-se complicada, sobretudo para empresas de capital aberto, pois essas
empresas precisam de comparar os custos que enfrentariam com os custos que os seus
investidores teriam de assumir para eliminar os mesmos riscos. Essa comparao levaria
concluso de que as empresas de capital aberto em geral estariam em melhores
condies de repassar a parcela expressiva dos seus riscos especficos e at do risco de
mercado aos seus investidores, em vez de incorrer em custos para se proteger contra
esses riscos. Contudo, para alguns tipos de riscos, a empresa que est em melhor
posio para avaliar e fazer as operaes de hedge, e no os seus investidores, refere
Damodaran.

8. A recompensa da melhor gesto dos riscos um maior valor para a empresa

Oitavo princpio da gesto do risco: Para administrarmos os riscos da

maneira correcta, precisamos entender as alavancas que determinam o valor de um
negcio.

Damodaran elucida-nos que os gestores de riscos so avaliados e julgados numa

variedade de dimenses, mas a nica que de facto importa o impacto da gesto dos
91

riscos no valor da empresa. Uma boa gesto de riscos aumenta o valor da empresa, ao
passo que uma m gesto diminui. Qualquer outra medida ou objectivo s pode
distorcer o processo. O autor considera algumas alternativas. Se o sucesso da gesto de
riscos for aferido em termos do quanto o risco neutralizado, o resultado lgico que
pouqussimo risco ser explorado e haver excessiva proteco. por isso que as
empresas concentradas na reduo da volatilidade dos lucros ou do preo das suas
aces, ou ainda no desvio em relao s previses dos analistas, acabam por
administrar mal o risco. E o que dizer de um maior preo das aces? verdade que,
num mercado eficiente, o preo das aces e o valor do patrimnio movem-se lado a
lado, mas existem dois problemas com o foco no preo das aces.
O primeiro que num mercado ineficiente, em que os investidores talvez se
concentrem nos resultados de curto prazo ou nas variveis erradas (variao nos lucros,
por exemplo), possvel que ocorra uma reaco positiva do mercado diante de
decises equivocadas tomadas na gesto do risco. O segundo que o valor de uma
empresa inclui o valor para os seus accionistas e para outros detentores de direitos sobre
ela (credores, sobretudo). As decises relacionadas ao risco muitas vezes alteram o
equilbrio entre divida e capital prprio e podem por vezes deixar os accionistas em
melhores condies, s expensas de credores. Portanto, como refere o autor, o foco
deveria ser colocado no valor da empresa como um todo, e no apenas dos accionistas.
Questiona o autor: Assim, como relacionar a gesto do risco ao valor?
Segundo Damodaran, para comear preciso dispor de mtodos de avaliao
muito mais ricos do que os utilizados actualmente, que tendem a centrar-se inteiramente
na taxa de desconto (ao menos quando se trata do risco).
O valor maximizado quando a organizao estabelece estratgias e objectivos
para alcanar o equilbrio ideal entre as metas de crescimento e de retorno dos
investimentos e os riscos a elas associados, e para explorar os seus recursos com
eficcia e eficincia na busca dos objectivos da organizao.
Os objectivos estratgicos da gesto dos riscos organizacionais, segundo os
princpios da metodologia COSO26 so:
26

COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - uma organizao privada criada

nos EUA em 1985 para prevenir e evitar fraudes nas empresas. Inicialmente criado como National Commission on
Fraudulent Financial Reporting, a comisso era formada por representantes das principais associaes de classes de
profissionais ligados rea financeira. O primeiro objecto de estudo da comisso foram os controlos internos da
empresas. Essa comisso tornou-se posteriormente num comit e passou a chamar-se COSO - Committee of

92

Alinhar o apetite do risco com a estratgia adoptada os administradores

avaliam a ambio do risco para a organizao ao analisar as estratgias,
definindo os objectivos a elas relacionados e desenvolvendo mecanismos
para gerir esses riscos;

Fortalecer as decises em resposta aos riscos a gesto dos riscos de

riscos possibilita o rigor na identificao e na seleco de alternativas de
respostas aos riscos, tais como evitar, reduzir, compartilhar e aceitar os
riscos;

Reduzir as surpresas e prejuzos operacionais as organizaes adquirem

melhor capacidade para identificar os eventos em potencial e estabelecer
respostas para estes, fazendo com que sejam reduzidas as surpresas e
custos ou prejuzos associados;

Identificar e administrar mltiplos riscos e entre empreendimentos toda

organizao enfrenta uma srie de riscos que podem afectar diferentes
reas da organizao. A gesto de riscos possibilita uma resposta eficaz a
impactos inter-relacionados e, tambm, respostas integradas aos diversos
riscos;

Aproveitar oportunidades pelo fato de considerar todos os eventos

como potencial, a organizao posiciona-se de forma a identificar e
aproveitar as oportunidades de forma proactiva;

Optimizar o capital a obteno de informaes adequadas a respeito

dos riscos possibilita que a administrao efectue uma avaliao eficaz
das necessidades de capital como um todo e aprimorar a alocao desse
capital.

Ressalva o autor que deste modo possvel compreender qual o verdadeiro

impacto sobre o valor da maior exposio a determinados riscos, e quais a
consequncias que resultam da proteco e da transmisso a outras partes.

Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comit das Organizaes Patrocinadoras). O COSO uma
organizao sem fins lucrativos, dedicada a melhoria dos relatrios financeiros, sobretudo pela aplicao da tica e
efectividade na aplicao e cumprimento dos controlos internos.

93

9. A gesto do risco um trabalho de todos

Nono princpio da gesto do risco: A gesto correcta do risco a essncia da

prtica correcta dos negcios, e responsabilidade de todos.

Segundo nos explicita o autor, por dcadas a gesto do risco foi entendida como
sendo uma funo das finanas, em que existia o director financeiro que desempenhava
o papel de medidor, identificador e avaliador do risco, e que tratava de todo o processo
de gesto do risco. Em consonncia com essa definio, a gesto dos riscos passou a
concentrar-se inteiramente na identificao e avaliao do risco e na proteco contra
ele.
A importncia da gesto estratgica do risco ou da gesto do risco empresarial
nas empresas, com a sua disposio de considerar o seu lado positivo, trouxe tambm,
desafortunadamente, um custo. Muitas empresas tm uma pessoa ou um grupo de
pessoas encarregadas da gesto do risco, que tm como responsabilidade principal a
coordenao e gesto do risco em toda a organizao. Ainda que aplaudamos o
reconhecimento dado para a gesto dos riscos, ele tambm levou outras partes actuantes
na empresa, em especial as outras reas funcionais, a pensar que a existncia de um
grupo de gesto especfico para riscos as liberou da responsabilidade de ter um papel na
gesto de riscos.
Refere-nos o autor que mesmo havendo alguns aspectos da gesto do risco a
mecnica da sua identificao e avaliao e das actividades de proteco que podem
estar relacionados s finanas, e portanto ser logicamente inseridos nas tesourarias,
existem muitos aspectos da gesto dos riscos, sobretudo a assuno dos riscos, que se
espalham entre as reas funcionais.
Resumidamente o autor salienta que, toda a deciso tomada em qualquer rea
funcional de uma empresa tem um componente de risco. Apesar de necessitarmos de um
grupo central para agregar esses riscos e examinar a carteira, os tomadores de deciso
individualmente tm de estar cientes de como as suas decises se manifestaro no
mbito mais amplo da corporao.

94

10. As organizaes que assumem riscos com sucesso no chegam l por acaso

Dcimo princpio da gesto do risco: Para termos sucesso na gesto de riscos,

temos de dissemin-la na organizao por meio da sua cultura e atravs de toda a sua
estrutura.

Damodaran refere-nos que algumas pessoas atribuem o sucesso das empresas ao

factor sorte, mas isso pode explicar o xito das empresas que fazem sucesso apenas uma
vez com um nico produto ou servio vitorioso. Empresas vencedoras so capazes de
voltar fonte, repetidas vezes, multiplicando o seu xito com novos produtos e em
novos mercados. Para isso, elas precisam de ter um modelo de abordagem para lidar
com o risco que lhes confira algumas vantagens sobre a concorrncia.
Conforme nos explica Damodaran, as organizaes podem encorajar ou
desencorajar a assuno de riscos com base no seu porte e na maneira como esto
estruturadas. Alm disso a cultura da organizao actua como incentivo ou impedimento
a assumir riscos. Um aspecto importante, no mbito da estrutura da empresa, diz
respeito ao grau de departamentalizao da organizao. Observa-se que nas
organizaes que lidam continuamente com o risco, as linhas divisrias entre as
diversas funes e reas tendem a ser menos definidas, porque lidar com o risco exige
que colaborem entre si e disponham uma resposta adequada. Por outro lado as
organizaes que no tm de lidar seguidas vezes com o risco tendem a fazer uma
separao mais rgida entre as diferentes reas. Como refere o autor, a cultura da
empresa actua como fora propulsora para ela assumir riscos de forma sensata. Algumas
empresas so claramente mais abertas a assumir riscos e as suas consequncias, tanto as
positivas como as negativas. Um dos principais factores na assuno do risco a
maneira como a empresa lida com o fracasso, no com o sucesso, j que os que
assumem riscos raramente so penalizados por lograrem xito.
As organizaes eficientes ao assumir riscos tratam fracasso e sucesso no como
opostos, mas como complementos, como lados de uma mesma moeda que no existem
um sem o outro. Ainda que todos gostaramos de ter sucesso nas nossas empreitadas, a
ironia que as hipteses de sucesso aumentam medida que as empresas passam a
tolerar o fracasso. As lideranas que toleram o fracasso envolvem os seus funcionrios e
95

empregam os resultados de experincias arriscadas, sejam positivos ou negativos, em

proveito da companhia. Damodaran apresenta-nos alguns dos ingredientes de uma
organizao que consistentemente assume riscos com sucesso:

Alinhamento de interesses o principal desafio em qualquer empresa,

sobretudo nas de capital aberto, o de fazer com que o processo de
tomada de deciso se espalhe por toda a organizao e que diferentes
tomadores de deciso tenham diferentes interesses. Uma maior
probabilidade de a gesto dos riscos ter xito depender do quanto os
interesses dos diferentes tomadores de deciso na empresa possam estar
alinhados aos proprietrios, quer sejam motivados pela atribuio de
prmios (pagamentos em aces) ou de ligao (uma governana
corporativa mais forte).

Informaes de qualidade e oportunas a informao o lubrificante

para a boa gesto do risco. Se informaes confiveis forem fornecidas
oportunamente aos tomadores de deciso, eles podero tomar melhores
decises.

Anlise consistente a informao, ainda que confivel e oportuna, no

passa de dados. Esses dados tm de ser analisados e apresentados de
modo a possibilitar melhores decises. Ter acesso a ferramentas
analticas, tais como rvores de deciso e simulaes, parte do
processo, mas o entendimento de como as ferramentas funcionam e a
escolha da melhor de entre elas o componente mais difcil do sucesso.

Flexibilidade se existe um tema em comum compartilhado por todos

aqueles que assumem riscos com sucesso, este o de que tm
flexibilidade nas suas respostas mudana. Eles adaptam-se a novas
circunstncias com maior rapidez do que os seus concorrentes, ou porque
embutem flexibilidade nos seus planos originais, ou porque tm a
capacidade tecnolgica e financeira para tanto. Ter uma estrutura
organizacional horizontal, ser uma organizao menor, ou ter menos
investimentos em tecnologias existentes parecem todos ser factores que
se somam para a flexibilidade.

96

Pessoas por fim, uma boa gesto do risco depende de termos as

pessoas certas nos lugares certos quando as crises atacam. As
organizaes que assumem riscos com sucesso procuram pessoas que
reagem bem a eles e retm-nas com uma combinao de recompensas
financeiras (maiores salrios e maiores bnus) e incentivos no
financeiros (dinmicas culturais e de equipa).

Concluses

A administrao dos riscos uma actividade crtica e corrente para a

sustentabilidade de qualquer organizao.
Dado o mundo globalizado, a expanso tecnolgica, o fluxo internacional de
capitais e o aumento do factor competio fazem com que a gesto dos riscos seja uma
actividade cada vez mais complexa e de extrema importncia.
Numa viso mais ampla do risco, podemos conceber a ideia de que o risco uma
escolha que envolve a tomada de uma deciso que, por sua vez, importa consequncias
importantes para o futuro das empresas. A tomada de deciso uma posio que deve
ser baseada em critrios lgicos e mensurveis, de onde emerge a necessidade de medir
e gerir o risco.
Normalmente, quando se fala em risco, as empresas tendem a dar mais
importncia sua proteco, deixando para um segundo plano a gesto dos mesmos.
Ora, ambas as situaes so importantes e devem ser consideradas na gesto dos riscos,
pois o cerne da gesto dos riscos consiste em proteger a empresa de eventuais perdas,
actuando para que o risco seja evitado ou minimizando. Neste mbito mostramos apenas
uma parte da viso do risco: o risco encarado como uma ameaa. No entanto,
salientamos que a aco estratgica da gesto dos riscos permite explorar um outro
aspecto essencial: o risco enquanto oportunidade, tratado a coerente utilizao da gesto
do risco como um instrumento de construo de vantagem competitiva.
A gesto dos riscos envolve um conjunto de disposies e cultura prprias, a
incrementao e aplicao e de um mtodo lgico e sistemtico para definir os
contextos, de modo a que organizao reduza as suas perdas e aumente os seus ganhos,
desenvolva valor. Da que da responsabilidade da organizao estimular ou no a
97

assuno dos riscos tendo como suporte base a forma como est estruturada. Alm da
estrutura, tambm a cultura da organizao funciona como um incentivo ou
impedimento para assumir os riscos.
Existem diversas formas de fazer uma boa gesto dos riscos e, sobretudo na
poltica da empresa, integrada com a filosofia da gesto da mesma, que devem estar
escritas as formas escolhidas para actuar perante a situao de risco.
Nunca, em outro tempo, se falou tanto sobre os riscos que podem ocorrer no
ambiente corporativo e podemos mesmo considerar que actualmente pouco provvel
encontrar um tomador de decises que no tenha a correcta noo dos estragos que a
organizao pode colher devido a um tratamento inadequado de situaes
potencialmente perigosas, sejam elas de carcter estratgico, operacional ou financeiro
(mercado, crdito e liquidez).
A essncia da gesto dos riscos no est em evit-lo ou elimin-lo, consiste sim
em decidir quais os riscos a explorar, quais os riscos a repassar aos investidores, e quais
o que devem ser evitados ou afastados com a estratgia de hedge.
A realidade mundial, est cada vez mais permeada por incertezas e por
redefinies no papel das organizaes, o que demanda uma viso mais ampla sobre o
entendimento e a prtica da gesto de riscos. Neste contexto mundial conseguimos
compreender o desenvolvimento de um crescente esforo para serem providas as
informaes precisas sobre os pontos crticos do negcio e principalmente sobre o modo
como so administrados. Agora, com a importncia do risco j incorporada nas mentes e
aces daqueles que definem as estratgias das organizaes, uma nova viso sobre o
tema est a ser projectada.

98

Captulo V

A expanso e a aplicao das boas prticas no governo das sociedades

5. Corporate Governance

De acordo com o Livro Branco sobre Corporate Governance em Portugal, as

empresas podem ser definidas e conceptualizadas de muitas formas. Uma das vias
possveis consiste em configur-las como conjuntos de contratos e de relaes jurdicas
que permitem, pelo menos em determinadas formas societrias, limitar a
responsabilidade dos seus proprietrios. Com a existncia e a criao de sociedades
annimas pretende-se separar a esfera patrimonial inerente actividade prosseguida
pela empresa (tanto no que diz respeito a activos, como no que se refere a passivos) da
esfera patrimonial individual dos seus accionistas. Alm disso, uma das explicaes
tradicionais para a existncia de empresas consiste em dizer que h situaes em que
mais vantajoso realizar internamente, no seio de uma unidade econmica e sob um
determinado comando hierrquico, certas actividades produtivas, do que proceder sua
contratao externamente em contexto de mercado. Assim, conjugando ambos os
elementos, as empresas podem ser vistas como esferas jurdicas autnomas (nexos
contratuais), no mbito das quais se procede realizao de actividades econmicas
decididas e organizadas de acordo com uma determinada estrutura hierrquica de
tomada de decises.
Como menciona o livro supracitado, a expresso governo da sociedade
designa, precisamente, o conjunto de estruturas de autoridade e de fiscalizao do
exerccio dessa autoridade, internas e externas, tendo por objectivo assegurar que a
sociedade estabelea e concretize, eficaz e eficientemente, actividades e relaes
contratuais consentneas com os fins privados para que foi criada e mantida e as
responsabilidades sociais que esto subjacentes sua existncia27.
27

Ao utilizar a frmula governo da sociedade em vez da designao governo da empresa,

governana corporativa ou outra para exprimir o conceito que em terminologia anglo-saxnica

identificado pela expresso corporate governance, adere-se traduo proposta pela CMVM (CMVM

99

De acordo com o livro quer isto dizer que o governo da sociedade compreende
todos os mecanismos que respeitam determinao da vontade da empresa e sua
concretizao, seja ao nvel da definio do tipo de actividades econmicas a
desenvolver, seja no que se refere organizao operacional dessas actividades, seja na
tomada de decises de financiamento dos respectivos investimentos, seja no que
respeita devoluo dos recursos investidos aos seus proprietrios ou sua
remunerao sob a forma de dividendos. Paralelamente com as estruturas que tomam
decises em nome da empresa, integram o governo das sociedades.
Para o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) a Governana
Corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas,
envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao,
Directoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana
corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar o seu acesso
ao capital, e contribuir para a sua perenidade.
Este conceito de corporate governance, termo ingls, de governana
corporativa, ou, em portugus, o governo das sociedades trata o sistema pelo qual as
organizaes so dirigida e controladas atravs do conjunto de processos, costumes,
polticas, leis e entidades que afectam o modo como uma organizao dirigida,
controlada e mantida responsvel.
Conforme refere o Livro Branco sobre Corporate Governance em Portugal
importa notar que o alcance da expresso governo das sociedades no se limita a abarcar
o conjunto de estruturas de deciso e de fiscalizao internas h empresas (tais como o
rgo de administrao, o rgo de fiscalizao, etc.). Neste conceito devem tambm
englobar-se todas as restries que lhes so impostas externamente, designadamente
aquelas que se referem ao escrutnio e ao juzo de valor que feito pelos diversos
agentes do mercado de capitais. De salientar, ainda, que nem todos os mecanismos de
governo internos empresa resultam da livre escolha desta: alguns so fruto de
imposies legais ou regulamentares.

(1999)). Todavia, convm notar que o que importa para os propsitos deste documento so as empresas
cotadas, pelo que, neste contexto, o conceito de sociedade deve ser entendido como restrito s sociedades
comerciais com fins lucrativos e com capital accionista aberto ao investimento do pblico, e no todo e
qualquer tipo de sociedades civis ou comerciais, in Livro Branco sobre Corporate Governance em
Portugal, pg. 12.

100

A necessidade de mecanismos de tomada de decises no seio das empresas por

demais evidente, no carecendo de consideraes adicionais. Sem estes mecanismos as
empresas pura e simplesmente no funcionariam. necessrio que se tomem decises e
se promova a sua concretizao. esta a tarefa dos mecanismos de gesto. De igual
modo se afigura evidente e consensual o quo importante que estes mecanismos de
gesto funcionem eficaz e eficientemente: s desta forma se podero atingir em termos
ptimos os objectivos da empresa.
No ser, porventura, to evidente a necessidade de mecanismos destinados
fiscalizao da actuao das equipas de gesto. Porm, os mecanismos de fiscalizao e
controlo integram a definio de governo das sociedades anteriormente enunciada em
paridade com os mecanismos de gesto. Assim acontece, porm, porque existem
circunstncias em que no est a priori garantido que a definio da vontade da empresa
e a sua concretizao visem os seus objectivos finais. Tal o caso, como se passar a
explicitar, quando h separao entre a propriedade e a gesto. Um factor muito
importante da governana corporativa a natureza e a extenso da responsabilizao
dos indivduos em particular na organizao, e os mecanismos que tentam reduzir ou
eliminar o factor de risco. Por outro lado a governana corporativa tambm engloba as
relaes entre diversos agentes (os accionistas, os credores, o comrcio, os
fornecedores, os clientes e as comunidades, o conselho de administrao, os executivos,
os funcionrios - os stakeholders) e os objectivos para os quais a organizao
orientada.
Em termos prticos a governana corporativa envolve a gesto responsvel da
organizao em todos os seus nveis, os efeitos de seus resultados e a confiana de todos
os envolvidos com a organizao, obtida atravs da transparncia, igualdade,
accountability e compliance. Assim, a corporate governance entendida como a
eficaz filosofia da prtica dos negcios.

5.1. A expanso das boas prticas de governana corporativa

De acordo como o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), a

governana corporativa surgiu com uma aco de resposta tica, e ficou identificada
como um movimento que pretendia a proteger os accionistas, especialmente os
101

minoritrios, dos abusos dos executivos, com predomnio nas decises estratgicas da
direco da empresa. A governana corporativa emergiu com o objectivo de ultrapassar
o conflito de agncia, que decorreu da separao entre a propriedade e a gesto
empresarial. O proprietrio (accionista) delegava a um executivo o poder de deciso
sobre a sua propriedade, e que em nome da empresa tomava decises. Mas essas
decises eram, por vezes, opostas ao bom senso e interesses dos proprietrios e demais
stakeholders, o que resultava em conflito de agncia ou conflito agente principal.
Foi devido a esta situao que nos anos 90 surgiu, nos Estados Unidos, um movimento
preconizado por accionistas que fizeram despertar a necessidade de serem estabelecidas
novas regras que os protegessem contra os abusos da direco das empresas, da
inflexibilidade dos conselhos de administrao e das omisses das auditorias externas.
O IBGC destaca que a preocupao da governana corporativa criar um
conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim
de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com os
interesses dos accionistas.
Refere-nos o IBGC que as organizaes que gozam de boas prticas de
governana corporativa elegem como caminho principal a transparncia, a prestao de
contas (accountability), uma melhor igualdade, justia e responsabilidade corporativa.
Para tal, o papel do conselho de administrao deve actuar estabelecendo definindo
estratgias para a organizao, elegendo e organizando o executivo principal,
fiscalizando e avaliando o desempenho da gesto.
A falta de conselheiros altura e de bons e eficazes sistemas de governana
corporativa podem levar as instituies a fracassos resultantes de abusos de poder, de
erros estratgicos e de fraudes.
As prticas da governana corporativa tm vindo a ser expandidas ao longo dos
ltimos anos em todos os mercados, quer desenvolvidos ou em desenvolvimento. No
entanto, o emprego das boas prticas de governana difere no estilo, estrutura e enfoque
das organizaes de cada pas.
No existe uma total convergncia sobre a correcta aplicao das prticas de
governana nos mercados, no entanto, podemos verificar que todos partilham dos
princpios de transparncia, independncia e prestao de contas como forma de atrair
investimento aos negcios e ao pas.
Da emergncia da prtica da boa governana corporativa e com a finalidade de
ganhar a confiana e credibilidade dos investidores, as organizaes e os pases
102

denotaram a necessidade de incorporar e estabelecer algumas regras essenciais, como os

sistemas regulamentares e as leis de proteco aos accionistas, criar um conselho de
administrao atento aos interesses e valores dos shareholders, uma auditoria
independente, e maior transparncia nas informaes. Assim, tm sido criados cdigos
de prtica de governana corporativa que proporcionam a adaptao das diferenas
culturais e histricas das empresas e dos pases, de modo a aumentar os padres de
governana nos mercados e a reduzir custos nos investimentos.
Nos Estados Unidos e no Reino Unido, pases onde esto as razes da
governana, os mercados de capitais alcanaram grande propagao no controlo
accionrio das empresas. Pases como a Alemanha e o Japo, as empresas financeiras
participam activamente na administrao dos negcios das empresas industriais.
Na Europa Continental, denota-se um modelo de evoluo na relao entre as
empresas e o capital de terceiros, a organizao de blocos de controlo para que os
accionistas possam, efectivamente, exercer o poder nas organizaes, refere-nos o
IBGC.
De acordo com o IBGC a comunidade internacional d primazia governana
corporativa, e relaciona-a a um ambiente institucional equilibrado e poltica
macroeconmica de qualidade, a exemplo:

O G8, grupo das naes mais ricas do mundo, considera a

governana corporativa como um pilar da arquitectura econmica
global;

A Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico

(OCDE) desenvolveu uma lista de princpios de governana
corporativa e promove periodicamente, em diversos pases, mesas de
discusso e avaliao dessas prticas;

O Banco Mundial e Fundo Monetrio Internacional (FMI)

consideram a adopo das boas prticas de governana corporativa
como parte da recuperao dos mercados mundiais, fragilizados por
sucessivas crises nos seus mercados capitais;

Na maior parte dos pases surgiram instituies dedicadas a promover

debates em torno da governana corporativa.

103

5.2. Os modelos de governana corporativa

Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), a governana

corporativa pode ser dividida em dois sistemas de gesto: Outsider System e Insider
System.
O Outsider System um modelo de governana corporativa onde os accionistas
so mais esmiuados e esto tipicamente fora do comando dirio das operaes da
companhia. Este sistema de governana mais conhecido por governana corporativa
anglo-saxo proveniente dos Estados Unidos e Reino Unido.
As principais caractersticas deste modelo so:

Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas;

Papel importante do mercado de aces na economia;

Activismo e grande porte dos investidores institucionais;

Foco na maximizao do retorno para os accionistas (shareholder

oriented).

O Insider System um modelo de governana corporativa onde os grandes

accionistas esto directamente no comando das operaes dirias da empresa, seja
pessoalmente ou por intermdio de pessoas de sua confiana. Este sistema de
governana proveniente do Japo, Alemanha e pases da Europa continental.
As principais caractersticas deste modelo so:

Estrutura de propriedade mais concentrada;

Presena de conglomerados industriais e financeiros;

Baixo activismo e menor porte dos investidores institucionais;

Reconhecimento mais explcito e sistemtico de outros stakeholders

no financeiros, principalmente funcionrios.

104

5.3. A governana corporativa e a gesto dos riscos

Damodaran (2009, pg. 353) explicita que: Se existe uma chave para o sucesso em
se assumir riscos, esta consiste em garantir que aqueles que expem uma empresa ao
risco, ou que a ele reagem, tomem decises com uma nica finalidade em mente:
aumentar o valor das suas empresas. Se os interesses dos tomadores de deciso no
estiverem alinhados com os donos da empresa, inevitvel que ela fique exposta a
alguns riscos desnecessrios, e no a outros que deveria explorar. Nas grandes
empresas de capital aberto e pulverizado, essa pode ser uma tarefa difcil. Os interesses
da alta administrao muitas vezes divergem daqueles dos gestores nas esferas
intermedirias, e ambas as instncias podem funcionar com objectivos que se desviam
significativamente daqueles seus accionistas e credores.
Como nos confere Damodaran, as empresas que logram vantagens com o acto de
assumir riscos no o fazem por mero acaso. Na verdade, as organizaes que tm xito
ao assumir riscos apresentam alguns atributos comuns:

Elas tm sucesso ao alinhar os interesses dos seus tomadores de deciso

(os seus administradores) aos interesses dos proprietrios da empresa (os
seus accionistas), de forma a exporem-se a riscos adequados, pelas
razes adequadas.

Elas escolhem a equipa apropriada para a tarefa, uma vez que

algumas pessoas reagem melhor ao risco do que outras.

Os mecanismos de punio e recompensa dessas empresas, que so

concebidos para punir a assuno equivocada de riscos e encorajar a boa
assuno de riscos.

A cultura organizacional leva-as a assumir riscos de maneira sensata e

estruturada com essa finalidade.

De acordo com Damodaran (2009) nos ltimos anos tem-se assistido a um

vigoroso debate sobre governana corporativa e os motivos pelos quais ela importante
para o futuro das empresas. Em especial os defensores de uma governana corporativa
forte argumentam que o fortalecimento da superviso que os accionistas e os conselhos
105

de administrao exercem sobre os executivos favorece a ocorrncia de mudanas em

empresas mal administradas e assim constroem o bem social.
Explica-nos o autor que essa discusso sobre a governana corporativa tem
tambm uma dimenso relacionada ao risco. Menciona que de uma ponta do espectro
esto as empresas cujos gestores tm pequena cotas ou mesmo nenhuma participao no
patrimnio, e que tomam decises tratando dos seus prprios interesses. Muitas vezes,
essas empresas assumem poucos riscos, pois os tomadores de deciso lucram pouco
com os efeitos positivos do risco (em funo da participao limitada e ou inexistente
no capital dos accionistas), enquanto sofrem consequncias graves com os resultados
negativos do risco (pois so admitidos se os riscos assumidos no trazem resultados
positivos). A ttulo de exemplo Damodaran faz referncia que uma comparao entre
bancos controlados por accionistas e bancos com controlo de gesto descobriu que os
primeiros so mais propensos a assumir riscos. Em geral, os executivos com
participao limitada no capital das empresas no investem apenas de forma mais
conservadora, como tambm tm a tendncia de adquirir menos emprstimos e reter
maior volume de caixa. No outro ponto do espectro, refere-nos o autor, esto as
empresas em que os executivos e os principais tomadores de deciso tm grande parcela
da sua riqueza atrelada ao desempenho da empresa. Essas empresas controladas pelos
insiders, em que os administradores esto entrincheirados, tendem tambm a correr
riscos menores do que deveriam, por trs razes:

Os principais tomadores de decises tm maior parcela da sua riqueza

vinculada companhia, em comparao com investidores que
diversificam os seus investimentos. Portanto, eles preocupam-se muito
mais com as consequncias das grandes decises e tendem a ser mais
cautelosos diante os riscos. O problema exacerbado quando o nmero
de direitos a voto em mos dos dirigentes desproporcional em relao
s suas responsabilidades.

Os administradores que redireccionam os recursos de uma companhia

para os seus prprios bolsos comportam-se como credores e estaro
portanto menos inclinados a assumir riscos. Por outras palavras, eles
resistiro em correr riscos que possam ameaar as suas regalias.

As empresas que actuam em pases onde os investidores no tm muita

fora igualmente tendem a depender mais dos bancos para obter
106

financiamentos do que dos mercados de capital (aces ou ttulos de

dvidas), e bancos impem restries exposio aos riscos.
Damodaran menciona que a relao entre a governana corporativa e a assuno
de riscos no s intuitiva, como tambm tem o respaldo de evidncias. Segundo o
autor, um estudo com 5.452 empresas de 38 pases examinou o vnculo entre o risco
e a governana corporativa, considerando o risco em termos de desvio-padro dos
fluxos de caixa operacionais ao longo do tempo como percentual dos activos totais,
e relacionou esse nmero a medidas de governana corporativa. As empresas com
menor controlo por insiders e que actuavam num mercado em que os investidores
tinham maior proteco isto , mercados com alto grau de governana corporativa
tendiam a correr maiores riscos em todas as operaes. Esses resultados so
reforados pelos estudos sobre negcios controlados por famlias (empresas de
capital aberto controladas e administradas pelas famlias que as fundaram). J um
teste mais directo da maneira como as empresa so afectadas por crises uma
avaliao de empresas coreanas em sequncia crise financeira da Coreia de 1997
descobriu que as empresas com maior poder concentrado em mos de investidores
estrangeiros sofreram menor reduo de valor do que aquelas em que preponderava
o controlo por insiders e grupos familiares, o que sugere que as segundas no
responderam to bem quanto as primeiras, observa o autor.

Dado o modesto risco

que assumem as duas pontas do espectro, o truque consiste em encontrar o ponto de

equilbrio adequado para que a empresa crie valor, refere-nos o autor.

Os tomadores de deciso
(os dirigentes) no tm
participao no capital da
empresa.

Os tomadores de deciso tm
participao expressiva no
capital da empresa, mas como
parte de carteiras
diversificadas.

Modesta assuno dos riscos.

Os dirigentes comportam-se
como credores e vem poucas
vantagens em assumir riscos.

Assuno de riscos mais

balanceada, com
considerao dos tipos
adequados de risco

Os tomadores de deciso
(os dirigentes) tm alta
participao no capital da
empresa.

Os dirigentes so avessos ao
risco, uma vez que temem perder
parte expressiva da sua riqueza se
o risco no apresentar
compensaes. Forte foco em
riscos especficos empresa.

Figura 7 A relao entre propriedade e assuno de riscos.

Fonte: Damodaran (2009: pg. 355).

107

Damodaran conclui que sendo assim, a estrutura adequada para a governana

corporativa de uma empresa que assume riscos exigiria que os tomadores de deciso
tivessem participao no capital da empresa, porm como investidores diversificados.
Tal equilbrio difcil de alcanar, pois essas duas exigncias muitas vezes eliminam
uma outra. Conforme refere o autor os investidores em venture capital e em private
equity, que trazem capital para as empresas jovens e com elevadas taxas de crescimento,
talvez sejam os que mais se aproxima desse ideal. Elas investem expressivos volumes
de dinheiro em empresas de alto crescimento e alto risco, mas fazem alocando as suas
apostas em mltiplos investimentos, o que lhes traz benefcios de diversificao.

Concluses

A Corporate Governance governana corporativa ou governo das sociedades

engloba um misto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies
que orientam a forma como uma organizao conduzida. um conceito que est
relacionado com o controlo e orientao que os accionistas determinam quando
controlam a organizao, da estarem abrangidas as diferentes relaes entre os diversos
actores envolvidos - os stakeholders - e os objectivos pelos quais a empresa se orienta.
Os principais actores so nomeadamente os accionistas, a alta administrao e o
conselho de administrao. Sendo que tambm so includos os colaboradores, os
fornecedores, os clientes, os bancos e outros credores, as instituies reguladoras e a
comunidade em geral.
A Governana Corporativa tem como principal objectivo fomentar e garantir a
credibilidade da organizao para com os seus accionistas. Criando um conjunto
eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, com a
finalidade de assegurar que o comportamento dos executivos esse mantenha sempre
alinhado com o interesse dos accionistas.
Neste mbito, podemos concluir que a governana corporativa inspira o
exerccio das boas prticas governativas: a transparncia, a equidade, a prestao de
contas (accountability) e a responsabilidade corporativa, de tal forma que seja possvel
estabelecer controlos e monitoramento da gesto de uma empresa pelos seus
stakeholders.
108

A boa prtica da boa governana corporativa permite um desenvolvimento

econmico sustentvel, o que proporciona melhorias no desempenho das empresas e
maior acesso a fontes externas de capital. por isso que, importante que existam
pessoas qualificadas e sistemas de governana corporativa de qualidade para que
possam ser evitados os fracassos empresariais decorrentes de abusos de poder, erros
estratgicos e fraudes.

109

Captulo VI

Entre o risco e o compliance os factos histricos

6. A emergncia do Compliance

De acordo com a Federao Brasileira de Bancos (FEBRABAN) as diversas

actividades de compliance podem ser compreendidas atravs dos

diversos

acontecimentos histricos que compem a nossa sociedade global e que exigiram uma
maior actividade de controlo e necessidade de estar em compliance.
Elson Gewehr (2011) apresenta uma linha do tempo da evoluo das actividades
de compliance, decorrida da necessidade detectada a partir dos diversos eventos:

1913: Criao do Banco Central Americano (Board of Governors of the Federal

Reserve) para implementar um sistema financeiro mais flexvel, seguro e estvel.

1929: Quebra da Bolsa de New York, durante o governo liberal de Herbert Clark
Hoover28;

1932: Criao nos Estados Unidos, da poltica Intervencionista New Deal,

durante o governo democrata de Franklin Roosevelt29, que implantou os
conceitos keynesianos, segundo os quais o Estado deveria intervir na economia,
para corrigir distores naturais do capitalismo;

28

1933: dois acontecimentos importantes:

Herbet Clark Hoover (West Branch, 10 de Agosto de 1874 - Nova Iorque, 20 de Outubro de 1964) foi o 31

presidente dos Estados Unidos entre 1929 e 1933. Era o presidente em vigncia durante a Crise de 29 e ficou
conhecido como um dos piores presidentes da histria do pas.
29

Franklin Delano Roosevelt (Nova Iorque, 30 de Janeiro de 1881 Warm Springs (Gergia), 12 de Abril de 1945)

foi o 32 Presidente dos Estados Unidos (1933-1945), realizou quatro mandatos e morreu durante o ltimo, foi o
primeiro presidente a conseguir mais de dois mandatos, e ser o nico devido 22. emenda. Durante sua estada na
Casa Branca, teve de enfrentar o perodo da Grande Depresso e a Segunda Guerra Mundial. Em 1939, foi o primeiro
presidente dos Estados Unidos a aparecer na televiso.

110

a) Votao de medidas visando proteger o mercado de ttulos de valores

imobilirios e seus investidores - Securities Act; pelo Congresso
Americano;
b) Criada nos Estados Unidos a Securities and Exchange Commission a
criao (SEC), com exigncia de registo de prospecto de emisso de
ttulos e valores mobilirios.

1940: Surge, nos Estados Unidos, o Investment Advisers Act (registo dos
consultores de investimentos) e o Investment Company Act (registo de fundos
mtuos);

1944: Conferncias de Bretton Woods30, realizadas em Washington no Estado

Unidos, instituram dois sistemas monetrios internacionais, o Fundo Monetrio
Internacional (FMI) e o Banco Internacional para a Reconstruo e
Desenvolvimento (BIRD), com o objectivo bsico de zelar pela estabilidade do
Sistema Monetrio Internacional;

1950: criado nos Estados Unidos o Prudential Securities com o intuito de

contratar advogados para acompanhar a legislao e monitorar as actividades
com valores mobilirios;

1960: A SEC comea a apoiar cada vez mais a contratao de Compliance

Officers com o objectivo de:
a) Criar procedimentos de controlo interno;
b) Formar as pessoas;
c) Monitorar as reas de negcio para a ocorrncia da efectiva superviso.

1970: desenvolvido o Mercado de Opes e Metodologias de Finanas

Corporativas (Corporate Finance), Segregao de Funes (Chinese Walls),
Informaes Privilegiadas (Insider Trading);

1974: Criao do Comit da Basileia - Committee on Banking Supervision31, na

Sua, para superviso bancria.

O mercado financeiro mundial apresenta-se

perplexo diante do caso Watergate, oriundo dos Estados Unidos, que

30

Motivados pela reconstruo do capitalismo mundial enquanto a Segunda Guerra Mundial ainda decorria,

delegados de todas as naes aliadas encontraram-se no Mount Washington Hotel, em Bretton Woods, New
Hampshire, para a Conferncia monetria e financeira das Naes Unidas. Os delegados deliberaram e assinaram o
Acordo de Bretton Woods (Bretton Woods Agreement).
31

Basel Committee on Banking Supervision surgiu no meio de uma crise financeira ocasionada pelas falncias dos

Continental Bank e Bankhaus Herstat e crescente internacionalizao dos bancos.

111

demonstrou fragilidade de controlo no governo americano, onde se viu um mau

uso da mquina poltico-administrativa para servis os propsitos particulares e
ilcitos;

1980: A actividade de compliance expande-se para as demais actividades

financeiras no mercado americano;

1998: foi estabelecido o primeiro Acordo Capital da Basileia (na Sua),

padronizando a determinao do capital mnimo das instituies financeiras. Foi
tambm realizada em Viena, na ustria, a Conveno das naes Unidas contra
o trfico ilcito de entorpecentes e substancia psicotrpicas;

1990: Publicao, nos Estados Unidos, das 40 recomendaes sobre lavagem de

dinheiro da Financial Action Task Force - ou Grupo de aco Financeira sobre a
lavagem de Dinheiro (GAFI/FATF) revista em 1996 e referidas como as
recomendaes do GAFI/FATF, bem como a criao do CFATFT (Caribbean
Financial Action Task Force);

1992: Elaborao, pela comisso inter-americana, do regulamento modelo sobre

delitos de lavagem relacionados com o trfico ilcito de drogas e outros delitos
graves, para o controlo e abuso de drogas (CICAD), com a aprovao da
Assembleia Geral das Organizao dos estados Unidos (OEA);

1995: Ocorrncia de mudanas de regras prudenciais, nos estados Unidos, sob a

influncia dos seguintes acontecimentos:
a) Falncia do Barings Bank, influenciada pela contribuio da fragilidade
no sistema de controlos internos;
b) Basileia I publicao de regras prudenciais para o mercado financeiro
internacional;
c) Criao do Egmont Group32 (Financial Intelligence Units), com
escritrios nas principais capitais do mundo, com o objectivo de
promover a troca de informaes, a recepo e o tratamento de
comunicaes suspeitas relacionadas com a lavagem de dinheiro
proveniente de outros organismos financeiros.

32

Egmont Group grupo de Unidades de Inteligncia Financeira (UIF) que se reuniu no Palcio de Egmont

Arenberg, em Bruxelas, e decidiu criar um grupo informal cujo objectivo seria facilitar a cooperao internacional.

112

1996: Foi complementado o primeiro Acordo Capital de 1998 para incluso do

risco de mercado dentro do clculo do capital mnimo, definido em 1998 pelo
Comit da Basileia;

1997: Divulgao dos 25 princpios para uma superviso bancria eficaz, pelo
Comit da Basileia, com destaque para o princpio n. 14: Os supervisores da
actividade bancria devem certificar-se de que os bancos tenham controlos
internos adequados para natureza e escala dos seus negcios. Estes devem
incluir arranjos claros de delegao de autoridade e responsabilidade:
segregao de funes que envolvam comprometimento do banco, distribuio
dos seus recursos e contabilizao dos seus activos e obrigaes; reconciliao
destes processos, salvaguarda dos seus activos, e funes apropriadas e
independentes de autoria interna e externa e de compliance para testar a adeso
a estes controlos, bem como a leis e regulamentos aplicveis.

1998: Era dos controlos internos:

a) Comit da Basileia publicao dos 13 princpios concernentes
superviso pelos administradores e cultura/avaliao dos controlos
internos, tendo como fundamento a nfase na necessidade de controlos
internos efectivos e a promoo da estabilidade do sistema financeiro
mundial;
b) Declarao poltica e plano de aco contra a lavagem de dinheiros
adoptados na sesso especial da Assembleia Geral das Naes Unidas
sobre o problema mundial de drogas, em Nova York;
c) Incio de estudos sobre a Basileia II: regras prudenciais.

2000: Criao do Grupo de Aco Financeira Internacional da Amrica do Sul

(Gafisud), uma organizao intergovernamental, que surgiu formalmente em 8
de Dezembro de 2000, com o objectivo de actuar na preveno da lavagem de
dinheiro no mbito regional, agregando pases da Amrica do Sul;

2001: Falha nos controlos internos e fraudes considerveis levam a ENRON,

uma das maiores companhias de distribuio de energia (gs natural,
electricidade) e comunicaes, nos Estados Unidos falncia. Foi publicada a
US Patriotic Act (Lei americana focada no combate lavagem de dinheiro);

2002: Falha nos controlos internos e fraudes contveis levam Bancarrota da

WorldCom, umas das grandes empresas de telecomunicaes;
113

O congresso americano publica o Sarbanes-Oxley Act, que determina s

empresas registadas na SEC a adopo das melhores prticas contveis,
independncia da auditoria e criao do comit de auditoria;

2003: O Comit da Basileia divulga as prticas recomendveis para a gesto e

superviso dos riscos operacionais e publica o documento consultivo referente
funo de compliance nos bancos Consultiv document The compliance
function in bank;

2004: O Comit da Basileia publica em Junho de 2004 o documento

International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: a
Revised Framework, que d origem ao Novo Acordo Basileia, tambm
conhecido como Basileia II;

2005: O Comit da Basileia publica o documento The Application of Basel II to

Trading Activities and Treatment of Double Effects, que dispe sobre o risco de
crdito e publica a actualizao do documento International Governance of
Capital Measurement and Capital Standards, que define os padres de alocao
de capital. Divulga a 15 de Novembro de 2005, a nova verso do documento
International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: a
Revised Framework.

Concluso

Desde o incio do sculo passado que as sociedades mundiais demandam a

adopo de mecanismos para assegurar a estabilidade dos seus mercados atravs da
utilizao de procedimentos de controlo nas suas actividades.
Foram os riscos decorrentes da globalizao do sculo passado que fizerem
despontar uma importante necessidade de estabelecer uma maior regulamentao do
mercado financeiro internacional.
Verifica-se que em dados momentos da histria mundial surgiu uma crescente
necessidade de implementao de regras, de regulao para corrigir as distores
naturais do capitalismo, de modo a fortalecer a economia e a conceder maior
credibilidade ao mercado de capitais, a mais fontes de recursos para financiamento das
actividades privadas nos pases desenvolvidos.
114

Uma das mais significativas iniciativas nesse mbito foi a criao do Comit de
Regulamentao Bancria e Prticas de Superviso, sediado na Basileia, na Sua, cujo
seu objectivo continuo consiste em fazer melhorar a qualidade da superviso bancria e
fortalecer a segurana do sistema bancrio internacional.
Deste modo podemos entender que as actividades de compliance surgiram de um
conjunto de acontecimentos que exigiram uma maior actividade de controlo e
necessidade de mitigar o risco, nomeadamente no que concerne ao atendimento s leis,
a normas e regulamentos.
Verificamos que dados os acontecimentos histricos as actividades de
compliance passaram a ser vitais para as organizaes de forma a fazer assegurar o
cumprimento das normas e procedimentos e, principalmente, preservar sua reputao
perante o mercado, demonstrando transparncia, credibilidade, legitimidade e ganhando
vantagem competitiva.
Desde o incio do sculo passado que as sociedades mundiais demandam a
adopo de mecanismos para assegurar a estabilidade dos seus mercados atravs da
utilizao de procedimentos de controlo nas suas actividades.
Foram os riscos decorrentes da globalizao do sculo passado que fizerem
despontar uma importante necessidade de estabelecer uma maior regulamentao do
mercado financeiro internacional.
Verifica-se que em dados momentos da histria mundial surgiu uma crescente
necessidade de implementao de regras, de regulao para corrigir as distores
naturais do capitalismo, de modo a fortalecer a economia e a conceder maior
credibilidade ao mercado de capitais, a mais fontes de recursos para financiamento das
actividades privadas nos pases desenvolvidos.
Uma das mais significativas iniciativas nesse mbito foi a criao do Comit de
Regulamentao Bancria e Prticas de Superviso, sediado na Basileia, na Sua, cujo
seu objectivo continuo consiste em fazer melhorar a qualidade da superviso bancria e
fortalecer a segurana do sistema bancrio internacional.
Deste modo podemos entender que as actividades de compliance surgiram de um
conjunto de acontecimentos que exigiram uma maior actividade de controlo e
necessidade de mitigar o risco, nomeadamente no que concerne ao atendimento s leis,
a normas e regulamentos.
Verificamos que dados os acontecimentos histricos as actividades de
compliance passaram a ser vitais para as organizaes de forma a fazer assegurar o
115

cumprimento das normas e procedimentos e, principalmente, preservar sua reputao

perante o mercado, demonstrando transparncia, credibilidade, legitimidade e ganhando
vantagem competitiva.

116

Captulo VII

Compliance a inovao de um conceito: prticas e perspectivas

7. Compliance

7.1. A funo de compliance

Preiswerk (2009) refere que o termo compliance utilizado em vrios

contextos. Encontra-se hoje no vocabulrio dos juristas assim como no dos bancrios,
economistas, qumicos, mdicos, informticos ou agricultores.
Depois de se ter ultrapassado a dificuldade inicial da correcta pronuncia, colocase a traduo mais adequada para o portugus: condescendncia, obedincia,
concordncia, cumprimento ou conformidade. Talvez os reguladores possam dar uma
ajuda neste contexto, por estarem confrontados com esta temtica j h algum tempo:
enquanto o Banco de Portugal no traduz o termo, a CMVM prope a traduo
controlo de cumprimento.
De acordo com - Associao Brasileira de Bancos Internacionais (ABBI) e a
Federao Brasileira de Bancos (FEBRABAN) - o compliance no um activo fixo
pelo qual possvel atestar rapidamente se o bem ainda existe, se est em boas
condies de uso ou se est a ser utilizado de acordo com as suas caractersticas. O
compliance est relacionado ao investimento nas pessoas, nos processos e na
conscientizao. Por isso importante as pessoas estejam conscientes da importncia de
ser e estar em compliance.
Conforme define o referido grupo o compliance um termo ingls que deriva do
verbo to complie, que significa cumprir, executar, satisfazer, realizar o que imposto.
Ou seja, o compliance consiste no dever de cumprir, de estar em conformidade com, e
de fazer cumprir regulamentos internos e externos impostos s actividades da
instituio.
117

O grupo ABBI- FEBRABAN faz-nos a distino do que ser e estar em

compliance:

Ser compliance consiste em conhecer as normas da organizao,

seguir os procedimentos recomendados, agir em conformidade e sentir
quanto fundamental a tica e a idoneidade em todas as nossas atitudes.

Estar em compliance estar em conformidade com as leis e os

regulamentos interno e externos afectos organizao.

Ser e estar em compliance , acima de tudo uma obrigao individual de cada

colaborador dentro da instituio.
Como menciona Preiswerk, antes de tudo, compliance um conceito
comportamental. Cada um de nos, como individuo, independente ou como membro de
um grupo, organizao ou empresa tem de estar, conforme a sua funo e as suas
responsabilidades, em compliance e provar constantemente a sua competncia de
compliance, refere-nos o autor. Isto significa estar em conformidade com princpios
ticos e morais, com convenes, leis e regulamentos. Este cumprimento pode ser
facultativo ou obrigatrio. Alm de um indivduo, tambm uma empresa, instituies
estatais ou mesmo um Estado podem estar ou no em conformidade. No estar em
compliance pode resultar de sanes estatais, como, por exemplo, uma coima, ou, no
caso de uma empresa, em sanes disciplinares, como, por exemplo, um aviso.
De acordo como autor os quatro pilares para uma organizao de compliance
efectiva so:
1. A identificao de riscos;
2. Um sistema de informao interna (aconselhamento, formao);
3. Um sistema de comunicao interna e externa (conselho de
administrao, autoridades estatais);
4. Um sistema de controlo (informtica).
Tambm pode fazer parte da funo de compliance a coordenao das
actividades de uma instituio na preveno do branqueamento de capitais e do
financiamento do terrorismo, no cumprimento de sanes e embargos, na preveno do

118

abuso de mercado, de conflitos de interesses e de quebras de sigilo bancrios e na gesto

do cdigo de conduta.
Elucida-nos, ainda, o autor que desta maneira, a funo de compliance forma o
elo de ligao entre o negcio dirio e a segurana regulamentar e reputacional de uma
instituio, assegurando a conscincia para a regulamentao aplicvel entre os
colaboradores.
Preiswerk (2009) afirma que: Hoje a funo de compliance j no pode ser
ignorada e significa, por isso, um desafio cada vez maior para cada um de ns numa
altura em que estamos a repensar os valores materiais ou no, associados ao negcio
da banca por vrios motivos, tanto nacionais como internacionais.

7.2. Os objectivos e a misso de compliance

De acordo com Gewehr (2011) os objectivos de compliance esto voltados para

o entendimento e a definio, fundamentando na prtica, do campo de actuao do
compliance e como este contribui para a gesto corporativa com base na anlise da
adequao dos processos, da cultura, da disciplina organizacional, dos recursos e da
tecnologia, na aplicao dos controlos efectivos de gesto dos riscos, abrange3ndo a
actuao conjunta com os gestores na implementao dos controlos preventivos e
detectores, ou seja, identificando os controlos que a estrutura de compliance assumiu.
Ana Paula P. Candeloro33, no seu artigo da Revista Incorporativa, refere-nos que
nos dias de hoje, no meio de uma crise financeira que abalou os mercados mundiais,
aumenta cada vez mais a necessidade de conhecer melhor os servios e produtos que
so adquiridos pelas empresas, se estes possuem elevados padres de qualidade bem
como o grau de riscos que podem lhe oferecer e como fazer para minimiz-los.
Preocupao com a qualidade ordem do dia! E para isto que existe a rea de
Compliance nas empresas, alude a autora.
33

Advogada e Compliance Officer - graduou-se em Direito em 1987 pela Universidade de So Paulo e

tem um vasto e slido curriculum na sua rea de actuao, tendo participado de diversos programas de
educao continuada no Brasil e no exterior (Harvard Law School, Stanford Business School, Fordham
Law School).

119

Como nos refere a autora, quando uma empresa est em compliance, significa
que ela est a proceder e a actuar em conformidade, ou seja, est em cumprimento das
leis e regulamentos, quer internos quer externos. Para que isso ocorra, todos os
colaboradores dentro da instituio devem envolver-se, sempre executando suas tarefas
dentro dos mais altos padres de qualidade e tica.
Candeloro menciona que as actividades de compliance esto inseridas no
contexto da gesto preventiva de riscos, de monitoramento e superviso contnua sobre
as prticas corporativas e as operaes do quotidiano, como forma de garantir que a
instituio respeite as boas prticas de governana.
A misso da rea de compliance numa instituio est voltada em assegurar a
existncia de polticas e normas, pontos de controlo nos processos para mitigar riscos,
relatrios que visem as melhorias nos controlos internos e prticas saudveis para a
gesto de riscos operacionais.
Tudo isso para garantir credibilidade frente a clientes, fornecedores, accionistas
e colaboradores, de forma transparente, assegurar que a estrutura organizacional e os
procedimentos internos esto em conformidade com os regulamentos externos e
internos, alm de permitir que a companhia mantenha suas finanas saudveis,
minimizando riscos de perdas.
Segundo Candeloro a rea de compliance numa organizao tem o sentido de:

Salvaguardar a confidencialidade da informao confiada instituio

pelos seus clientes, fornecendo o tratamento adequado de modo a evitar o
uso inapropriado e inadequada divulgao. Isto significa evitar a eventual
proliferao de rumores e assegurar que a informao do cliente seja
somente revelada a quem efectivamente dela necessite conhecer
(princpio do need to know basis). Trata-se tambm de proteger as
informaes materiais sobre os negcios da instituio;

Manter a transparncia e correco na conduo dos negcios da

organizao, contribuindo na manuteno dos mais altos padres de
qualidade e aumentando, simultaneamente, a competitividade e o lucro
nos negcios. A segurana oferecida ao cliente e a criao de uma
considerao e credibilidade no mercado acabam por se tornarem
instrumentos de marketing da instituio, que se pode fazer valer

120

indicadores para aumentar sua competitividade no mercado em que

opera. Trata-se de um diferencial dignamente estratgico;

Evitar o conflito de interesses entre as diferentes reas da empresa, entre

a empresa e os seus clientes e finalmente entre a empresa, os seus
clientes, os clientes de seus clientes, e os seus colaboradores;
assegurando a adequada administrao de eventuais conflitos entre todos
eles. Trata-se da administrao do conflito entre interesse pessoal e
obrigao da transmisso de confiana;

Cumprir com o arcabouo regulamentar local e internacional bem como

com as instrues da matriz no que diz respeito forma de conduo dos
negcios no pas, a forma de comportamento dos funcionrios, o modo
de relacionamento com reguladores, a imprensa, os clientes, e outras
tantas regras corporativas impostas na localidade;

Evitar problemas legais e combates judiciais que podem ser altamente

dispendiosos e nefastos reputao da instituio;

Evitar ganhos pessoais indevidos por meio da criao de condies

artificiais de mercado ou da manipulao e uso de informao
privilegiada a que o funcionrio tenha tido acesso ou mesmo ouvido em
funo de sua posio e da qual tenha se utilizado em seu prprio
beneficio de forma a obter uma vantagem econmica ou evitar uma perda
ou prejuzo;

Detectar, controlar e evitar o ilcito da lavagem de dinheiro ou

branqueamento de capitais;

Disseminar a cultura de compliance por meio de formaes contnuas;

A FEBRABAN sucintamente explica-nos que a misso de compliance visa

assegurar, em conjunto com as demais reas, a adequao, fortalecimento e
funcionamento do Sistema de Controlos Internos da Instituio, procurando mitigar os
riscos de acordo com a complexidade dos seus negcios, bem disseminar a cultura de
controlos para assegurar o cumprimento de leis e regulamentos existentes. Alm de
actuar na orientao e conscientizao preveno de actividades e condutas que
possam ocasionar riscos imagem da instituio.

121

7.3. A tica e o compliance

O termo de tica deriva etimologicamente de dois termos gregos muito

semelhantes no significado e pronncia. thos e thos. thos, que significa
hbito ou costume e refere-se aos usos e costumes de um grupo., e thos", significa
domiclio, morada.
De acordo Chiavenato (2004) a tica o conjunto de princpios morais ou
valores que definem o que certa ou errado para uma pessoa ou ainda para uma
organizao. O comportamento tico ocorre quando os membros aceitam e seguem
tais princpios e valores. Ao mesmo tempo, a organizao encoraja os seus membros a
comportarem-se eticamente de maneira a que sirvam de exemplo s demais
organizaes. Em contrapartida o comportamento antitico ocorre quando as pessoas
violam tais princpios aceites como correctos e adequados actividade organizacional.
O autor refere-nos que sob um aspecto genrico a tica uma preocupao com
o bom comportamento: uma obrigao de considerar no somente o prprio bem-estar,
mas tambm o das outras pessoas,
No mundo dos negcios, a tica influencia o processo corporativo de tomada de
decises para determinar os valores que afectam os vrios grupos de parceiros e
estabelecer como os dirigentes podem usar tais valores no dia-a-dia da administrao da
organizao. Assim, a tica nas organizaes constitui um elemento catalisador de
aces socialmente responsveis da organizao atravs dos seus parceiros e dirigentes.
De acordo com Chiavenato sem serem ticas, as organizaes no podem ser
competitivas, seja ao nvel nacional ou internacional. Afinal a tica e a competitividade
so inseparveis.
Todo o sistema de competio presume valores subjacentes de confiana e justia.
O importante que a utilizao das prticas ticas nos negcios melhora a sade
organizacional em trs aspectos:
1. O primeiro aspecto a produtividade. Os funcionrios de uma
organizao so os parceiros afectados pelas prticas administrativas.
Quando a administrao enfatiza a tica nas suas aces frente aos
seus parceiros, os funcionrios so afectados directa e positivamente.
Quando uma organizao faz um esforo especial para assegurar a
122

sade e o bem-estar dos funcionrios ou define programas para ajudlos nos seus problemas financeiros ou legais, tais programas
constituem uma fonte de produtividade;
2. Um segundo aspecto que as prticas administrativas ticas
melhoram a sade organizacional afectando positivamente os
parceiros externos, como fornecedores ou clientes. Uma imagem
pblica positiva pode atrair consumidores, que visualizam a imagem
da organizao como favorvel ou desejvel;
3. O terceiro aspecto reside na minimizao da regulamentao pelas
agncias governamentais. Quando as organizaes so confiveis
quanto aco tica, a sociedade deixa de pressionar por um reforo
nas exigncias legais ou por uma legislao que regule mais
intensamente os negcios.
Brasiliano (2009) defende que os sistemas de compliance devem possuir dois
componentes: poder e grau de comprometimento. Sendo o poder conceituado como a
habilidade de um actor induzir ou influenciar outro actor a seguir directrizes ou normas
que defende.
Para o autor o compliance uma questo de tica, devendo o programa de
compliance auxiliar os funcionrios na resoluo de situaes no cobertas pela
legislao. Programas voltados boa conduta e programas de compliance devem estar
integrados, pois baseiam-se em valores e responsabilidade morais, bem como no
cumprimento e conformidade das leis e polticas internas.
A tica deve fazer parte dos objectivos da empresa, e estar presente nas decises a
diferentes nveis e incorporada cultura da organizao, defende o autor.
Programas relacionados com a tica so justificados pela necessidade da
conformidade com requisitos legais e de regulao. Alm disso, agregam valor e
benefcios organizao, pois aumentam a vantagem competitiva, reduzem riscos e
constroem um relacionamento mais confivel com o mercado. Igualmente, auxiliam os
funcionrios nos seus julgamentos e contribuem para a construo de relaes de
respeito e de confiana, o que torna melhor o ambiente social de trabalho da empresa,
influindo positivamente sobre a produtividade.
Os programas devem conter os seguintes elementos:

123

Apresentar e discutir com os profissionais os aspectos ticos envolvidos

nas prticas das empresas;

Desenvolver cdigo de tica da empresa;

Capacitar os profissionais na abordagem de questes ticas;

Criar canais de identificao de condutas no ticas e formas adequadas de

aconselhamento.

A existncia de um cdigo de tica bem estabelecido pode contribuir para que o

compliance atinja seus objectivos. Portanto, h a necessidade dos programas de
divulgao dos respectivos cdigos de tica e seu monitoramento atravs dos canais de
comunicao abertos para que quaisquer violaes ao cdigo possam ser reportadas,
conclui Brasiliano.
De acordo com a Society of Corporate Compliance and Ethics (SCCE) 34 o cdigo
de tica numa organizao expressa o reconhecimento pelos seus profissionais das suas
responsabilidades dentro da instituio e contribui para que o compliance atinja os seus
objectivos. O cdigo de tica criado pelos membros da Society of Corporate
Compliance and Ethics tem o objectivo de orientar e criar regras para os profissionais
de compliance e tica (PCEs) na prossecuo das funes.
A SCCE indica-nos os dois pilares que compem o cdigo de tica: os princpios
e as regras de conduta.
Os princpios so padres mais amplos que servem de moldura para regras de
conduta mais detalhadas.
As regras de conduta so padres especficos que prescrevem o nvel mnimo de
conduta profissional esperado dos PCEs.
Espera-se que o cdigo de tica seja observado individualmente pela classe
profissional como um todo. A observncia do cdigo de tica depende em primeiro
lugar da compreenso e de aces por parte dos PCEs, e em segundo lugar do seu
reforo por parte dos colegas e do pblico em geral.

34A

Society of Corporate Compliance and Ethics (SCCE) sedeada em Minneapolis, nos Estados Unidos da Amrica,

dedica-se a melhorar a qualidade da governana corporativa, compliance e a tica em todas as organizaes, provendo o
desenvolvimento e a manuteno de programas de compliance, proporcionando um frum para a compreenso do
ambiente de compliance e oferecendo os instrumentos, os recursos necessrios para aqueles que esto envolvidos em
compliance e para outras pessoas que partilhem dos mesmos princpios.

124

Para o excelente desempenho dos PCEs a SCCE estabelece como princpios

fundamentais ticos:

As obrigaes perante o pblico - os profissionais devem empenhar-se

em promover e cumprir o esprito e o teor da lei que orienta a conduta da
organizao de modo a dar o exemplo padres ticos;

As obrigaes perante a entidade empregadora - em que os

profissionais devem servir as organizaes de forma ntegra, imparcial e
sem preconceitos, e promover os programas de compliance e tica;

As obrigaes em relao profisso - os profissionais atravs das suas

aces devero empenhar-se em manter a integridade e a dignidade da sua
profisso, aperfeioar os programas de compliance e tica, e fomentar
tambm o profissionalismo em compliance e tica.

7.4. O compliance e a auditoria interna

De acordo com Muzilli a auditoria interna, segundo conceito moderno

defendido pelos especialistas, uma actividade objectiva e independente (dos sectores
ou actividades auditadas) que presta servios de avaliao (assurance) e consultoria e
tem como objectivo adicionar valor e melhorar as operaes da organizao.
A auditoria auxilia a organizao a alcanar seus objectivos por meio da
aplicao de uma abordagem sistemtica e disciplinada para a avaliao e melhoria da
eficcia dos processos de gesto de riscos, de controlo e governana corporativa.
Segundo refere o autor o conceituado especialista em Auditoria Interna,
Lawrence Sawyer, definiu-a assim: A funo do Auditor Interno fazer aquilo que a
direco gostaria de fazer, se tivesse tempo e soubesse como faz-lo.
Como refere Muzilli, poderamos concluir de um modo pragmtico que a funo
de compliance actua mais na fase de definies ou estabelecimento das normas,
divulgao e formao e no acompanhamento das transaces no dia-a-dia e a auditoria
interna, com base nas verificaes pontuais em amostras de transaces, na reviso dos
riscos operacionais e dos controlos internos existentes para mitigar esses riscos. No
125

poderamos deixar de realar os objectivos adjacentes da funo de auditoria interna que

so os de:
a) Identificar oportunidades de aperfeioamentos e busca de eficincia;
b) Detectar indcios ou existncia de fraudes ou irregularidades na organizao.
De acordo com Brasiliano (2009) o The Institute of Internal Auditors (IIA)35 nos
Estados Unidos, conceitua a auditoria interna como sendo uma actividade independente,
de avaliao objectiva e de consultoria, destinada a acrescentar valor e melhorar as
operaes de uma organizao, alm disso, assiste organizao na consecuo dos
seus objectivos por meio de uma abordagem sistemtica e disciplinada, na avaliao da
eficcia da gesto do risco, do controlo e dos processos de governana.
Para Brasiliano a auditoria interna efectua verificao de forma aleatria e
temporal por meio de amostragens para certificar-se do cumprimento das normas e
processos institudos pela alta administrao. J o compliance, executa tais actividades
de verificaes de forma rotineira e permanente monitorizando-as para assegurar, de
maneira corporativa, que os departamentos e unidades estejam a respeitar as regras
aplicveis a cada negcio, ou seja, a fazer cumprir as normas e processos internos para a
preveno e controlo dos riscos envolvidos em cada actividade.

35

Fundado em 1941, com sede em Altamonte Springs, Flrida, Estados Unidos, The Institute of Internal

Auditors (IIA) um rgo de orientao e de fixao da auditoria interna Ao servio de 165, o IIA
funciona como a voz principal do profissional de auditoria interna.
A misso declarada do Instituto de Auditores Internos proporcionar uma"liderana dinmica" para a
profisso global de auditoria interna:

Defendendo e promovendo o valor que os profissionais de auditoria interna adicionam s suas

organizaes;

Oferta de educao profissional e oportunidades de desenvolvimento abrangente, normas e

orientaes de outra prtica profissional, e programas de certificao;

Pesquisa, divulgao e promoo para os profissionais e conhecimento partes interessadas sobre

a auditoria interna e do seu papel apropriado em controlo, gesto de riscos e governana;

Educar profissionais e outros pblicos relevantes sobre as melhores prticas na rea de auditoria
interna;

Reunindo auditores internos de todos os pases para compartilhar informaes e experincias.

126

Compliance um brao dos rgos reguladores junto administrao no que

se refere preservao da boa imagem e reputao e respeito s normas e controles,
na busca da conformidade, refere Brasiliano.
Compliance deve ser to independente quanto a auditoria, reportando-se alta
administrao para inform-la de eventos que representem riscos de compliance, ou
seja, regulamentar, e que possa afectar a reputao.
Compliance engloba o acompanhamento dos pontos falhados identificados pela
auditoria at que sejam regularizados, configurando interseco das duas reas.
Apesar de ter funes semelhantes, o compliance faz parte da estrutura dos
controlos, enquanto a auditoria avalia esta estrutura.
Auditar compliance significa compreenso da cultura de conformidade e seu
grau de comprometimento dos profissionais, confere-nos o autor.

7.5. Compliance uma funo de excelncia corporativa

Conforme o grupo de autoras da Trench, Rossi e Watanabe Advogados referenos que, a noo de compliance, embora muito presente no discurso das organizaes
empresariais, nem sempre explorada de forma a gerar resultados prticos. Uma das
razes para tanto pode ser cultural: como nem todos os agentes tm uma compreenso
sobre o funcionamento do compliance no caso concreto, ele acaba por se tornar uma
noo muito abstracta, e, como tal, fica fora das listas prioritrias das organizaes.
Cabe ento levantar a pergunta: no que consiste exactamente a actividade de
compliance? A resposta depender naturalmente da estrutura interna e da prpria
actividade econmica em que a organizao se insere. Contudo, de forma geral,
podemos definir compliance como a prtica desenvolvida numa instituio com
objectivo de zelar pelo cumprimento de leis, regulamentos e normas aplicveis a todas
as actividades por ela desempenhadas, ainda que fora do seu objecto social, do seu
core business. (Guia jurdico "Fazer negcio no Brasil: 2010, pg.283)
relevante destacar que tais regras podem ser internas, governamentais ou
provenientes de estruturas de auto-regulao. Estabelecendo uma analogia com o
Direito, o compliance actuaria como um custus legis, em outras palavras, um verdadeiro
fiscal da lei, em sentido amplo.
127

Este zelo quanto ao cumprimento de regras (sejam estas governamentais ou no)

a ferramenta essencial para que se alcance a excelncia em servios, especialmente
considerando que o cumprimento das normas uma forma bastante eficaz de mitigar
riscos, especialmente aqueles de natureza operacional, decorrentes de falhas humanas,
tcnicas ou de processos. Nessa ptica insere-se o risco legal, que nada mais do que o
risco de perdas associadas ao no cumprimento de regras, em que resta a clara
associao directa entre compliance e a mitigao de riscos.
A preveno de riscos est directamente relacionada reduo de custos. Sendo
assim, a actividade de compliance, dependendo da forma como ser estruturada, poder
constituir uma ferramenta para a optimizao dos processos produtivos, especialmente
quando determina procedimentos para evitar danos a terceiros (responsabilidade civil),
quebras contratuais, problemas legislatrios, danos imagem, entre outros aspectos.
Conforme nos elucida Muzilli medida que uma organizao cresce e torna as
suas operaes volumosas e complexas h o que chamado de efeito capilarizao, ou
seja, o dia-a-dia conduzido por dezenas, e at milhares, de pessoas, em locais
diferentes, que recebem delegao implcita da alta administrao. Este aspecto ainda
mais relevante quando se trata de actividades altamente regulamentadas, como por
exemplo, as instituies financeiras e o no cumprimento de regras impostas pelos
rgos regulamentadores pode representar um grave desvio, ameaando a sua
continuidade.
No poderamos esquecer a participao integrada que hoje ocorre nas
organizaes de pessoas relacionadas (prestadores de servios, parceiros etc.). Assim, e
de acordo com Muzzili a experincia prtica tem vindo a revelar que a falta de uma
adequada superviso leva fatalmente os funcionrios e pessoas relacionadas a
modificarem, e at deteriorarem, os controlos ou procedimentos em funo de uma srie
de aspectos como:

Instrues ou regulamentaes incompletas ou mal redigidas, que no

prevem diversas situaes que surgem no dia-a-dia;

A falta de formao ou compreenso das instrues;

Transgresses de regras e regulamentos por parte de nveis hierrquicos

mais elevados, em situaes de alta presso por resultados ou
cumprimento de metas.
128

Como confere o autor, seja por uma ou outra razo, o final dessa histria que a
bola de neve cresce e os controles acabam por se enfraquecer, permitindo a ocorrncia
de graves falhas operacionais e at fraudes.
Este pano de fundo no raro nas organizaes no preparadas e tem merecido
uma considerao especial por parte de investidores e rgos regulamentadores, nesta
era ps Sarbanes/Oxley. Assim, em termos de boa governana corporativa, fica muito
clara a necessidade de disseminar, em cada membro da organizao e pessoas
relacionadas, o conceito e o dever de cumprir as normas internas, leis e regulamentos a
que a organizao est submetida, ou seja, estar em compliance.
Para atingir este objectivo a organizao deve dispor de vrios mecanismos:

Existncia de normas internas definidas em manuais, banco de dados ou

instrues, incluindo em destaque o Cdigo de tica e Conduta;

Procedimentos automatizados por meio de sistemas computadorizados,

que exercem o papel de enquadramento ou de balizamento das
transaces, por exemplo, ao oficializar a prestao de um servio, o
funcionrio encarregado obrigado a utilizar um modelo padronizado de
contrato, existente no sistema de vendas, e preencher adequadamente as
variveis para poder obter a sua finalizao. Se as condies da prestao
de servio divergirem

dos

parmetros

estabelecidos

gerada

automaticamente uma notificao de pendncia a esclarecer antes da

formalizao;

Procedimentos de auto-avaliao que permitem a cada indivduo ou

sector avaliar, segundo parmetros pr-estabelecidos, o seu grau de risco
e eficincia, bem como o comprometimento com os controlos;

A designao em cada sector da organizao de uma pessoa encarregada

por disseminar no seu sector e em relao s pessoas relacionadas o
compliance ou o cumprimento das instrues, leis e regulamentos no diaa-dia;

A designao de um compliance officer ou responsvel pela superviso

geral na organizao da funo compliance. Cabe a ele estar em contacto
com os responsveis de cada sector e disseminar as directrizes

129

estabelecidas pela Alta Administrao bem como as mudanas nas leis e

regulamentos que afectem a actividade da organizao;

Os responsveis pelo compliance devem constantemente consciencializar

os funcionrios do sector e s pessoas relacionadas sobre a importncia
da funo. Se no houver uma formao constante, os funcionrios e as
pessoas relacionadas esquecem e aos poucos negligenciam. Depreendese, portanto, que a gesto de compliance, em conjunto com as outras
reas que formam os pilares da Governana Corporativa, assegura Alta
Administrao a existncia de um sistema de controlos internos que
demonstra, de maneira transparente, que a estrutura organizacional
adoptada e os procedimentos internos esto em conformidade com os
regulamentos externos e internos da organizao.

No passado, quando no existia um profissional especfico para isso e como as

organizaes no se preocupavam tanto com a cultura de controlos internos, os
Auditores Internos acabavam fazendo um pouco deste papel preventivo e de ajuda na
implementao de controlos.

7.6. Os princpios do compliance

De acordo com Comit de Superviso Bancria da Basileia (1997) a fragilidade

do sistema bancrio de um pas, seja ele desenvolvido, seja em desenvolvimento, pode
ameaar a estabilidade financeira tanto internamente quanto internacionalmente. A
necessidade de fortalecer a solidez dos sistemas financeiros tem suscitado crescente
preocupao internacional.
Diversas organizaes oficiais, inclusive o Comit de Superviso Bancria da
Basileia, o Banco de Compensaes Internacionais - BIS, o Fundo Monetrio
Internacional - FMI e o Banco Mundial, tm examinado recentemente formas de
fortalecer a estabilidade financeira em todo o mundo.
O Comit de Superviso Bancria da Basileia tem vindo a trabalhar nesse
campo h muitos anos, directamente ou por intermdio de seus muitos contactos com
supervisores bancrios de todo o mundo. Nos ltimos tempos tem examinado a melhor
130

maneira de expandir seus esforos no sentido de fortalecer a superviso prudencial em

todos os pases.
Concretamente, o Comit preparou dois documentos para divulgao:

Um conjunto abrangente de Princpios Essenciais para uma superviso

bancria eficaz (Os Princpios Essenciais da Basileia).

Um Compndio (a ser actualizado periodicamente) das recomendaes,

orientaes e normas do Comit da Basileia, s quais o documento dos
Princpios Essenciais faz muitas referncias.

Os princpios essenciais da Basileia compreendem 25 princpios bsicos,

indispensveis para um sistema de superviso realmente eficaz. Os Princpios referemse a:

Pr-condies para uma superviso bancria eficaz (Princpio 1);

Autorizaes e estrutura (Princpios 2 a 5);

Regulamentos e requisitos prudenciais (Princpios 6 a 15);

Mtodos de superviso bancria contnua (Princpios 16 a 20);

Requisitos de informao (Princpio 21);

Poderes formais dos supervisores (Princpio 22);

Actividades bancrias internacionais (Princpios 23 a 25).

Segundo a ABBI- FEBRABAN o Comit da Basileia refere-se Funo de

Compliance e no a uma estrutura como uma direco ou departamento, isto devido s
diferenas que existem em funo da jurisdio, porte, tipo de instituio e da natureza
das actividades desenvolvidas por parte das organizaes. E por meio de princpios
apresentou dez recomendaes sobre as actividades de compliance:
1. Princpio: O Conselho de Administrao responsvel por acompanhar a
gesto do risco de compliance da instituio. Deve por isso fazer aprovar a
poltica de compliance, inclusive o documento que estabelece e determina a
existncia de uma contnua e permanente rea de compliance na organizao.
Determina que pelo menos uma vez no ano, o conselho de administrao
proceda avaliao da efectividade da gesto do risco de compliance.
131

2. Princpio: A alta administrao da instituio responsvel pela gesto do

risco de compliance.
3. Princpio: da competncia e responsabilidade da alta administrao
constituir e difundir a poltica de compliance da instituio, de forma a
assegurar e garantir que esta seja assimilada e aplicada pelos elementos da
organizao. O conselho de administrao deve ser informado a respeito da
gesto do risco de compliance.
4. Princpio: A alta administrao responsvel por estabelecer uma
permanente e efectiva rea de Compliance como parte da poltica de
compliance.
5. Princpio: A rea de Compliance deve ser independente. Essa independncia
subentende quatro elementos bsicos:

Status formal;

Existncia de um coordenador responsvel pelos trabalhos de gesto

do risco de compliance;

Ausncia de conflitos de interesse;

Acesso a informaes e pessoas no exerccio de suas atribuies.

6. Princpio: A rea de compliance deve ter e usufruir de todos os recursos

necessrios

fundamentais

para

eficaz

desempenho

de

suas

responsabilidades.
7. Princpio: A rea de compliance tem como dever auxiliar a alta
administrao na gesto efectiva do risco de compliance, atravs de:

Actualizaes e recomendaes;

Manuais de compliance para determinadas leis e regulamentos e sua

educao;

Identificao e avaliao do risco de compliance, inclusive para

novos produtos e actividades;

Responsabilidades estatutrias (combate lavagem de dinheiro)

Implementao do programa de compliance.

8. Princpio: O propsito e a extenso das actividades da rea de compliance

devem estar sujeitas a uma reviso peridica por parte da auditoria interna.

132

9. Princpio: As instituies devem acompanhar a todas exigncias legais e

regulamentares aplicveis nas jurisdies em que actuam, e a organizao e a
estrutura da rea de compliance, bem como suas responsabilidades, devem
estar de acordo com as regras de cada localidade.
10. Princpio: O compliance deve ser visto como uma actividade central para a
gesto do risco na instituio. Nesse contexto, algumas actividades podem
ser terciarizadas, mas devem ficar sob a responsabilidade do responsvel de
compliance.

7.7 A implementao de um programa de compliance

De acordo com a Norma AS 3806:200636 Programas de Compliance um

programa de compliance eficaz aquele que abrange toda a organizao e proporciona a
possibilidade de ela demonstrar o seu comprometimento com o compliance a leis
pertinentes, incluindo requisitos legais, cdigos da indstria, normas organizacionais,
bem como padres de boa governana corporativa, tica e expectativas da comunidade.
A maneira como uma organizao trata o compliance deve ser modelada pelos
seus principais valores e por padres ticos, comunitrios e de governana corporativa
normalmente aceites.
A supracitada norma apresenta os princpios e as orientaes para o
delineamento, o desenvolvimento, a implementao, a manuteno e a melhoria de um
programa de compliance flexvel, responsvel, eficaz e mensurvel numa organizao.
As polticas e os procedimentos para alcanar compliance devem estar
integrados em todos os aspectos em que a organizao opera. De acordo com a referida
36

Norma elaborada pelo Comit QR-014, Sistemas de Compliance, da Standards Austrlia, em

substituio norma AS 3806:1998. Esta norma foi inicialmente desenvolvida atendendo a uma
solicitao da Australian Competition Consumer Commission (Comisso Australiana de Concorrncia e
de Consumidores). A norma apresenta os princpios para o desenvolvimento, a implementao e a
manuteno dos Programas de Compliance eficazes, tanto em organizaes pblicas como privadas.
Esses princpios tm por finalidade ajudar as organizaes a identificar e reparar deficincias no sua
compliance (entendimento) a leis, regulamentaes e cdigos, bem como a desenvolver processos para a
melhoria continua nessa rea.

133

norma so quatro as fases fundamentais para a implementao de um programa de

compliance:
1. O comprometimento.
2. A implementao.
3. A monitorizao e a medio.
4. A melhoria contnua.

OBJETIVO

COMPROMETIMENTO

PRINCPIOS

DESCRIO

Princpio 1

Existe comprometimento por parte do corpo directivo e da alta

direco com o compliance eficaz, que permeia toda a organizao.

Princpio 2

A poltica de compliance est alinhada estratgia e aos objectivos

de negcio da organizao e recebe o endosso do corpo directivo.

Princpio 3

So alocados os recursos apropriados para desenvolver, implementar,

manter e melhorar o programa de compliance.

Princpio 4

Os objectivos e a estratgia do programa de compliance so

endossados pelo corpo directivo e pela alta direco.

Princpio 5

As obrigaes de compliance so identificadas e avaliadas.

Princpio 6

A responsabilidade por resultados conformes articulada e atribuda

claramente.

Princpio 7

As competncias e necessidades de formao so identificadas e

levadas em considerao, a fim de permitir que os funcionrios
cumpram com suas obrigaes de compliance.

Princpio 8

Comportamentos que criam e sustentam o compliance so

estimulados, e comportamentos que comprometem o compliance no
so tolerados.

Princpio 9

Existem controlos para gerir as obrigaes de compliance

identificadas e para alcanar os comportamentos desejados

Princpio 10

O desempenho do programa de compliance monitorado, mensurado

e relatado.

Princpio 11

A organizao capaz de demonstrar seu programa de compliance,

tanto atravs de documentao quanto da prtica.

Princpio 12

O programa de compliance analisado criticamente com regularidade

e melhorado continuamente.

IMPLEMENTAO

MONOTORIZAO
E MEDIAO

MELHORIA CONTNUA

Figura 8 Princpios do Programa de Compliance.

Fonte: Reproduo adaptada da Norma AS 3806:2006.

134

A Norma AS 3806:2006 ressalva que embora esta norma defina os princpios

necessrios para um programa de compliance eficaz, a implementao e os elementos
de gesto do programa no sero os mesmos para todas as organizaes devido ao seu
porte, estrutura e natureza de suas actividades.

1. O comprometimento

Princpio 1: Existe comprometimento por parte do corpo directivo e da

alta direco com o compliance eficaz, que permeia toda a organizao.

O compliance eficaz requer um comprometimento activo por parte da alta

direco, incluindo o conselho ou o corpo directivo e o presidente. O nvel de
comprometimento indicado pelo grau no qual:

O corpo directivo, o presidente e todos os nveis da direco demonstram

activamente

comprometimento

com

delineamento,

desenvolvimento, a implementao, a manuteno e a melhoria de um

programa de compliance eficaz.

presidente

assume

responsabilidade

por

garantir

que

comprometimento da organizao, seja plenamente alcanado.

A direco transmite aos funcionrios, de maneira consistente, a

mensagem clara de que a organizao cumprir com as suas obrigaes
de compliance e que conversa e retrica no significam compliance.

dado ao gerente de compliance um nvel de senioridade que reflecte a

importncia do compliance eficaz.

So alocados recursos para delineamento, o desenvolvimento, a

implementao, a manuteno e a melhoria de uma cultura de
compliance robusta.

A organizao atribui e exige dos nveis pertinentes da administrao a

prestao de contas de compliance em toda a organizao.
135

Polticas, procedimentos e processos reflectem no somente os requisitos

legais, mas tambm cdigos voluntrios e os valores da organizao.

O comprometimento amplamente comunicado de maneira clara e

convincente e baseado em aces concretas.

requerida uma anlise crtica regular do programa de compliance.

Valoriza-se a melhoria contnua do desempenho de compliance.

Princpio 2: A poltica de compliance est alinhada estratgia e aos

objectivos de negcio da organizao e recebe o endosso do corpo directivo.

A poltica de compliance estabelece os princpios abrangentes e o

comprometimento com a aco para uma organizao em relao obteno do
compliance. Define o grau de responsabilidade e desempenho exigido na organizao
com base no qual as aces so avaliadas. A poltica deve ser apropriada s obrigaes
de compliance da organizao, provenientes das suas actividades e dos produtos e
servios que fornece. A poltica no um documento isolado, ela suportada por outros
documentos, incluindo polticas, procedimentos e processos operacionais. Em termos de
contedo a poltica deve articular:

O comprometimento com o compliance;

O objectivo do programa de compliance;

O campo de aplicao e o contexto do programa em relao ao seu

porte, natureza, grau de complexidade da organizao e do seu
ambiente organizacional;

A responsabilidade pela gesto e o relato de compliance;

O padro de conduta exigido, a prestao de contas e quais as

consequncias do no compliance.

O desenvolvimento da poltica deve ter em considerao os seguintes pontos:

As obrigaes e os requisitos locais ou regionais caractersticos;

136

Os objectivos estratgicos e os valores da organizao;

A estrutura e a constituio da governana da organizao;

A inflexibilidade do no compliance;

Outras polticas internas, normas e cdigos, tais como financeiro, de

riscos ambiental, de segurana e sade no trabalho;

Os princpios que estabelecem a gesto das relaes com os

stakeholders internos e externos;

A extenso na qual o compliance ser integrado a outras funes de

suporte organizacional (gesto de riscos, auditoria);

O grau que o compliance ir ocupar nos processos e sistemas

operacionais;

O grau de independncia e autonomia da funo de compliance.

No que respeita documentao a poltica deve:

Ser escrita numa linguagem simples e acessvel para que todos os

colaboradores possam compreender a assimilar facilmente os seus
princpios e o sua inteno;

Ser comunicada e estar prontamente disponvel e acessvel a todos os

funcionrios;

Se assim for necessrio, dever ser traduzida em outras lnguas, para

que seja compreendida pelos colaboradores que falam outros
idiomas;

Ser actualizada de forma a garantir que se mantenha pertinente.

Princpio 3: So alocados os recursos apropriados para desenvolver,

implementar, manter e melhorar o programa de compliance.

A alta direco deve garantir que sejam fornecidos e disponibilizados, de

maneira eficaz, os recursos necessrios para desenhar, desenvolver, implementar, mater
e melhorar o programa de compliance e os seus resultados, a fim de garantir que o
137

mesmo atenda aos seus objectivos q que o compliance seja alcanado. Os recursos
compreendem:

Os recursos financeiros e humanos;

O acesso a orientaes e habilidades especializadas externas;

A infra-estrutura organizacional;

Os materiais actuais de referncia sobre a gesto do compliance e as

obrigaes legais;

O desenvolvimento profissional;

A tecnologia.

A gerncia mdia e os outros nveis da administrao devem implementar os

mesmos princpios.

A alocao dos recursos deve incluir a destinao do tempo

suficiente para que os funcionrios cumpram coma as suas responsabilidades de

compliance.

Princpio 4: Os objectivos e a estratgia do programa de compliance

so endossados pelo corpo directivo e pela alta direco.

Uma organizao deve definir objectivos e metas, a fim de cumprir com o s

comprometimentos estabelecidos na sua poltica de compliance.
Os objectivos do compliance devem ser compatveis com os objectivos
estratgicos globais da organizao.
Devem ser estabelecidas metas claras para a consecuo dos objectivos de
compliance. Quando as metas so definidas, elas devem ser mensurveis, ter prazos e
indicar o nvel de desempenho dos indivduos envolvidos e devem estar vinculadas
remunerao varivel. Em termos estratgicos, a organizao dever documentar a sua
estratgia de modo a estabelecer o programa de compliance e garantir que a estratgia
seja compatvel com os princpios da norma.
AS 3806:2006. A estratgia deve ser aprovada pelo corpo directivo e deve
incluir:
138

A estrutura do programa;

Os papis e as responsabilidades das pessoas que gerem o programa de

compliance;

Os recursos a serem aplicados no programa de compliance;

As prioridades estabelecidas para o programa de compliance;

Como as obrigaes de compliance sero embutidas nas prticas e nos

procedimentos operacionais;

Como a organizao ir monitorar e mensurar o cumprimento das

estratgias.

Princpio 5: As obrigaes de compliance so identificadas e

avaliadas.

Uma organizao deve identificar sistematicamente as suas obrigaes de

compliance e a maneira como elas impactam as suas actividades, produtos e servios.
A organizao deve garantir que tais requisitos sejam levados em considerao
ao estabelecer, implementar, manter e melhorar o seu programa de compliance. A
organizao deve documentar as suas obrigaes de compliance de maneira apropriada
ao seu porte, complexidade, estrutura e operaes. Isto pode ser feito de diversas
formas, como por exemplo, um cadastro, uma lista ou uma base de dados. De entre as
fontes de obrigaes de compliance esto:

legislao,

incluindo

estatutos,

regulamentaes

cdigos

compulsrios;

Directivas;

Permisses, licenas e outras formas de autorizao;

Ordens emitidas por agncias reguladoras;

Decises judiciais ou administrativas;

Tratados, convenes e protocolos;

Cdigos da indstria e normas importantes.

139

Dependendo das circunstncias e das suas necessidades, uma organizao pode

comprometer-se com obrigaes de compliance adicionais, como por exemplo:

Acordos com grupos comunitrios e organizaes no-governamentais;

Acordos com autoridades pblicas e clientes;

Requisitos organizacionais;

Princpios ou cdigos de prticas voluntrios;

Rotulagem ou comprometimentos ambientais de carcter voluntrio.

As organizaes devem possuir processos para estabelecer em tempo hbil

informaes sobre mudanas nas leis, regulamentaes, cdigos e outras obrigaes de
compliance, a fim de garantir a continuidade do compliance. Geralmente necessrio
um contacto contnuo com autoridades reguladoras para, que a organizao esteja ciente
das questes e prticas actuais de compliance. As informaes podem obtidas:

Com o apoio dos consultores jurdicos;

Estando associado a rgo reguladores de relevante importncia;

Associando-se a entidades de classe;

Assinando servios de informao pertinentes;

Participando em fruns e seminrios;

Monitorizando websites dos rgos regulamentadores.

2. A implementao

Princpio 6: A responsabilidade por resultados conformes articulada

e atribuda claramente.

Para que um programa de compliance seja eficaz e seguro fundamental o

envolvimento activo e a superviso por parte da direco parte integrante de um
programa de compliance eficaz. Isso ajuda a garantir que os funcionrios compreendem
140

plenamente a poltica e os procedimentos operacionais da organizao e como estes se

aplicam ao seu trabalho, e que desempenham as suas obrigaes de compliance de
maneira eficaz. Para que um programa de compliance seja eficaz, o corpo directivo e a
alta direco precisam liderar atravs do exemplo, ambos aderindo e activamente dando
apoio ao programa de compliance.
Muitas empresas de grande porte possuem um executivo (director ou gerente) de
compliance com responsabilidade global no dia-a-dia pelo compliance, bem como um
comit de compliance inter-funcional para coordenar o compliance em toda a
organizao. Organizaes de menor porte devem ter algum que tenha a
responsabilidade geral pelo compliance, embora isso possa ser adicionado a outras
funes. Isto no deve ser visto como uma forma de isentar outros gerentes das suas
responsabilidades pelo compliance, uma vez que todos os gerentes tm um papel a
desempenhar em relao ao programa de compliance. Por essa razo, importante que
tais responsabilidades sejam claramente definidas e includas nos perfis dos seus cargos.
As responsabilidades dos gerentes pelo compliance iro, por necessidade, variar
de acordo com os nveis de senioridade, influncia e outros factores, tais como: a
natureza e o porte da organizao. Entretanto, algumas responsabilidades sero comuns
a uma variedade de organizaes. da responsabilidade da alta direco:

Garantir que o compromisso com o compliance seja sustentado o tempo

todo e que falhas e condutas que sejam prejudicais para cultura do
compliance, sejam tratadas adequadamente;

Alocar os recursos necessrios para implementar, desenvolver, manter e

melhor continuamente o programa e os resultados do compliance;

Garantir que existam sistemas de resposta eficazes e em tempo hbil.

Designar e nomear executivo/executivos de compliance competentes

com:

Autoridade e responsabilidade pelo desenho, consistncia e

integridade do programa de compliance;

Acesso directo e o apoio claro e inequvoco do Presidente e do

conselho;

Acesso a:

Responsveis seniores pela tomada de deciso e direito de

participar nos processos de tomada de deciso;
141

Todos os nveis da organizao;

Orientao de especialistas sobre leis, regulamentaes,

cdigos e normas organizacionais pertinentes.

Incluir as responsabilidades de compliance nas declaraes de

posicionamento da alta direco;

Ser avaliada em relao a indicadores chave de desempenho do

compliance.

A alta direco deve garantir que a funo de compliance tenha autoridade para
agir de maneira independente e no seja afectada por prioridades conflituantes,
particularmente quando o compliance est embutido no negcio. Nem

todas

as

organizaes criaro um papel funcional especfico para um director ou gerente de

compliance, e algumas podero substituir essa funo a uma posio j existente.
Entretanto a responsabilidade pela gesto do compliance precisar de ser alocada.
O executivo de compliance, em conjunto com a equipa operacional
responsvel por:

Identificar obrigaes de compliance com o apoio de recursos jurdicos e

de outros recursos pertinentes, e traduzir tais requisitos em polticas e
procedimentos que possibilitem a aco;

Integrar as obrigaes de compliance s prticas e procedimentos

existentes;

Organizar ou fornecer suporte continuo de formao dos gerentes, a fim

de garantir que todas as pessoas pertinentes sejam treinadas
regularmente;

Garantir que o compliance seja includo nas descries de cargos e nos

processos de gesto do desempenho dos funcionrios;

Introduzir um sistema de relato e de documentao do compliance.

Desenvolver e implementar sistemas para a busca de informaes, tais

como reclamaes, feedback, linhas directas de atendimento, denncias e
outros mecanismos;

Estabelecer indicadores de desempenho do compliance;

Monitorar e mensurar o desempenho do compliance;

142

Analisar o desempenho parta identificar a necessidade de aces

correctivas;

Supervisionar as terciarizaes quanto ao compliance;

Garantir que o programa de compliance seja analisado criticamente com

regularidade;

Assegurar o acesso ao auxlio de profissionais da rea jurdica e a outros

profissionais conforme apropriado na elaborao e implementao do
programa.

Ao alocar a responsabilidade pela gesto do compliance, deve-se procurar

garantir que a pessoa responsvel pelo compliance tenha demonstrado:

Histrico de integridade e comprometimento com o compliance;

Habilidades de comunicao e de influncia;

Capacidade e postura para comandar a aceitao de sugestes e

orientaes;

Competncia apropriada.

A gerncia de linha responsvel pelo cumprimento do compliance dentro da

sua rea de responsabilidade.
A responsabilidade da gerncia de linha inclui:

Cooperar e dar suporte ao executivo de compliance e estimular os

funcionrios a fazer o mesmo em relao a cada uma das consideraes
do executivo;

Atender pessoalmente e vista atendendo e seguindo os procedimentos

operacionais;

Levantar formalmente com a alta direco possveis inadequaes na

alocao de recursos para atingir o compliance;

Identificar, documentar e comunicar exposies de compliance nas suas

operaes;

Estimular, orientar, preparar e supervisionar de maneira activa os

funcionrios para promover um comportamento de compliance;
143

Integrar as obrigaes de compliance s prticas de negcio;

Participar activamente da gesto e soluo de incidentes e questes

relacionados ao compliance;

Promover a consciencializao dos funcionrios quanto s obrigaes de

compliance e exigir que eles cumpram os requisitos de formao e
competncia;

Integrar o desempenho do compliance s avaliaes dos seus superiores

hierrquicos os incidentes de compliance;

Proporcionar ao funcionrios o acesso a:

Recursos, tais como manuais ou guias detalhados sobre

procedimentos de compliance e materiais e bases de dados de
referencias;

Ferramentas de trabalho, formao e instalaes adequadas;

Mecanismos de suporte, tais como o acesso ao executivo de

compliance e a sistemas de denncias.

Identificar obrigaes de compliance com o apoio de recursos jurdicos e

de outros recursos pertinentes, e traduzir tais requisitos em polticas e
procedimentos que possibilitem a aco;

Trabalhar com o executivo de compliance para integrar as obrigaes de

compliance

prticas

procedimentos

das

suas

reas

de

responsabilidade;

Organizar ou fornecer suporte continuo de formao ao gerentes, a fim

de garantir que todas as pessoas pertinentes sejam formadas
regularmente;

Garantir que o compliance seja includo nas descries de cargo e nos

processos de gesto do desempenho dos funcionrios;

Em conjunto com o executivo de compliance:

Introduzir um sistema de relato e de documentao do

compliance;

Estabelecer indicadores de desempenho do compliance;

Analisar o desempenho para identificar a necessidade de aces

correctivas.

144

Assegurar que as capacidades e o desempenho do compliance sejam

includas nos contratos com os fornecedores externos;

Supervisionar a terceirizao quanto ao compliance.

da responsabilidade dos funcionrios:

Cumprir com as obrigaes de compliance pertinentes s suas funes;

Desempenhar as suas tarefas de maneira tica, seguira e de acordo com

as leis;

Participar nas formaes de acordo com o programa de compliance;

Relatar e levar ao conhecimento dos seus superiores hierrquicos

preocupaes, problemas e falhas de compliance.

A terceirizao das operaes numa organizao no a isenta das suas

responsabilidades legais nem das suas obrigaes de compliance. O padro a ser exigido
de qualquer empresa terceirizada deve ser o mesmo que seria exigido da organizao
em si. Se alguma actividade da organizao for terceirizada, a organizao deve realizar
uma due diligence eficaz, a fim de garantir que os seus padres e o seu
comprometimento com o compliance no sero reduzidos. Deve tambm haver sempre
controlo sobre as empresas terceirizadas para garantir que o contrato seja cumprido de
maneira eficaz.
Com forme a norma nos indica, sob o ponto de vista da comunicao interna
uma organizao deve adoptar mtodos diversificados de comunicao para se certificar
de que a mensagem sobre o compliance seja recebida e compreendida por tidos os
funcionrios. A comunicao deve definir claramente as expectativas da organizao
em relao aos funcionrios e as questes que precisam ser levadas ao conhecimento
dos seus superiores hierrquicos, sob quais circunstancias e para quem. Em termos de
comunicao externa deve ser adoptada uma abordagem prtica voltada para todas as
partes interessadas rgos reguladores, clientes, empresas contratadas, fornecedores,
investidores, servios de emergncia, organizaes no-governamentais e a vizinhana.
Alguns dos mtodos de comunicao podem incluir: discusses informais, open house,
grupos focais, dilogo com a comunidade, envolvimento em eventos da comunidade,
websites e e-mails, comunicados de imprensa, relatrios anuais (ou com outra

145

periodicidade) e linhas directas de atendimento. Tais abordagens podem estimular o

entendimento e a aceitao do comprometimento da organizao com o compliance.

Princpio 7:As competncias e as necessidades de formao so

identificadas e levadas em considerao, a fim de permitir que os funcionrios
cumpram com as suas obrigaes de compliance.

Todos os funcionrios tm obrigaes de compliance e devem ser competentes

para as cumprir de forma eficaz.
O alcance da competncia pode ser obtido de muitas maneiras, de entre elas
atravs da educao, formao ou experiencia profissional.
O objectivo de um programa de formao fazer garantir que os funcionrios
sejam competentes para desempenhar as suas funes de uma maneira compatvel com
a cultura de compliance da organizao e com o seu comprometimento com o
compliance.
Formaes bem desenhadas e executadas podem ser um mecanismo e um frum
eficaz para que os funcionrios comuniquem previamente exposies de compliance
no identificadas.
A educao e a formao dos funcionrios devem ser:

Baseados numa avaliao de lacunas no conhecimento e nas

competncias dos funcionrios;

Contnuos desde a sua integrao;

Alinhados ao sistema habilidades corporativas;

Prticos e facilmente compreendidos pelos funcionrios;

Pertinentes ao trabalho do dia-a-dia dos funcionrios e ilustrativos da

respectiva indstria, organizao ou sector envolvido;

Flexveis o suficiente para ter em conta as diversas tcnicas, a fim de se

adequar s diferentes necessidades da organizao e dos funcionrios;

Avaliados quanto sua eficcia;

Registadas.
146

Entre os indicadores para o renovar a formao de compliance esto:

Mudana de funo ou responsabilidades;

Mudanas nos processos, polticas e procedimentos internos;

Mudanas na estrutura da organizao como, por exemplo, fuses;

Mudana no ambiente externo de compliance como, por exemplo,

mudanas nos requisitos legais ou dos clientes;

Mudana nos produtos ou servios;

Questes levantadas atravs do monitoramento, auditorias, anlises,

crticas, reclamaes e incidentes.

Princpio 8: Comportamentos que criam e sustentam o compliance so

estimulados, e comportamentos que comprometem o compliance no so
tolerados.

A alta direco tem o papel de estimular o compliance, assim, esta tem com
responsabilidades chave:

Alinhar o comprometimento da organizao com o compliance aos seus

objectivos estratgicos e calores, a fim de dar um posicionamento
adequado ao compliance;

Comunicar o seu comprometimento com o compliance, a fim de

promover a consciencializao e motivar os funcionrios a terem um
comportamento adequado;

Estimulara todos os funcionrios a aceitarem a importncia de atingir os

objectivos e as metas do compliance pelos quais eles so responsveis e
dos quais devem prestar contas;

Criar um ambiente no qual seja estimulado a comunicao de falhas de

compliance;

Certificar-se de que os resultados de compliance sejam incorporados

cultura organizacional mais ampla e s iniciativas de mudana de cultura;
147

Identificar problemas de compliance e agir prontamente, a fim de

solucion-los ou corrigi-los;

Assegurar que as prticas e polticas organizacionais sustentem e

estimulem os resultados de compliance.

O desenvolvimento de uma cultura de compliance requer o comprometimento

activo, visvel e consistente por parte da alta direco com um padro de
comportamento comum e divulgado, que seja exigido em todas as reas da organizao.
Entre os factores que proporcionam o desenvolvimento de uma cultura de
compliance esto:

O conjunto claro de valores divulgados;

A direco implementando e seguindo tais valores de maneira activa.

Consistncia na abordagem para recompensar ou punir aces.

Semelhante, independentemente do cargo;

Incorporao do desempenho de compliance em todas as descries de

cargos;

Identificao adequada antes da contratao de potenciais funcionrios;

Programa contnuo de compliance e actualizaes regulares sobre falhas

de compliance;

Orientao, preparao e comando atravs do exemplo;

Sistemas de avaliao de desempenho que incluem a avaliao do

comportamento de compliance e que associam a remunerao varivel
baseada no desempenho do cumprimento das obrigaes de compliance;

Grande visibilidade para a recompensa pelo comportamento conforme;

Aco disciplinar imediata e visvel no caso de violaes propositadas,

negligente ou imprudentes;

Reduo de burocracia desnecessria atravs da simplificao de

processos;

Ligao clara entre a estratgia da organizao e os papeis individuais,

reflectindo os resultados do compliance como essenciais para a obteno
dos resultados de negcio;

Comunicao aberta e de mo dupla sobre os resultados do compliance;

148

Mudanas de processo que so geridas de maneira tranquila, para

minimizar qualquer impacto negativo sobre os funcionrios.

Princpio 9:Existem controlos para gerir as obrigaes de compliance

identificadas e para alcanar os comportamentos desejados.

So necessrios controlos eficazes para garantir que as obrigaes de compliance

da organizao sejam cumpridas e que os riscos de facha de compliance sejam tratados.
Os tipos de nvel de controlo devem ser definidos com o rigor suficiente para
facilitar o cumprimento das obrigaes de compliance que so especficas para o
ambiente operacional da organizao.
Tais controlos devem, quando possvel, ser embutidos nos processos normais de
negcio. Tais mtodos de controlo devem incluir:

Polticas e procedimentos operacionais documentados;

Instrues de trabalho;

Relatrios de sistemas e de execues;

Aprovaes;

Sistemas de recomendao;

Segregao de responsabilidades;

Controlos do sistema.

Esses controlos devem ser mantidos e avaliados periodicamente, a fim de

garantir a continuidade da sua eficcia.
Os procedimentos devem ser estabelecidos, documentados, implementados e
mantidos, a fim de dar sustentao poltica de compliance e traduzir as obrigaes de
compliance em prticas.
A emisso e a anlise crtica contnua de toda a documentao de compliance
devem ser controladas, a fim de manter a integridade e a coerncia em toda a
organizao.

149

3. A monitorizao e a mediao

Princpio 10:O desempenho do programa de compliance

monitorado, mensurado e relatado.

O programa de compliance deve ser monitorado regularmente para garantir que

o desempenho do compliance seja atingido. Deve ser estabelecido um plano para o
monitoramento contnuo, definindo os processos, a programao, os recursos e os dados
a serem arrecadados para monitoramento.

O monitoramento do compliance o

processo de colecta de dados com a finalidade de:

Identificar e remediar problemas;

Verificar se as obrigaes de compliance esto a ser cumpridas;

Analisar criticamente a integridade e a eficcia do programa de

compliance;

Acompanhar o progresso da consecuo dos comprometimentos da

poltica, dos objectivos e das metas;

Avaliar a eficcia dos controlos operacionais.

O processo de monitoramento refere-se tanto ao programa de compliance em si,

quanto ao desempenho do compliance. A organizao deve desenhar, desenvolver,
implementar e manter procedimentos para procurar e receber o feedback sobre o seu
desempenho de compliance de uma variedade de fontes tais como:

Funcionrios, por exemplo, atravs de linhas directas de atendimento,

feedback, caixas de sugestes;

Clientes, por exemplo, atravs de um sistema de tratamento de

reclamaes;

Fornecedores;

rgos reguladores;

Cadastro dos controlos de processos e registos de actividades.

150

Existem muitos mtodos para a recolha de informao. Cada mtodo

pertinente em circunstncias diferentes, devendo-se ter o cuidado de escolher uma
variedade de ferramentas apropriadas para a organizao e para as suas questes
especficas.
De entre os mtodos esto:

Relatrios ad hoc de questes, medida que surgem ou so identificadas.

Informaes obtidas atravs de linhas directas de atendimento,

reclamaes ou outros tipos de feedback, incluindo denncias;

Discusses informais e workshops;

Testes de amostragem e integridade, tais como cliente oculto;

Observaes directas, entrevistas formais, visitas a instalaes e

inspeces;

Auditorias e anlises crticas;

A eficcia na classificao e na gesto de dados fundamental.

Deve ser desenvolvido um sistema para a classificao e armazenamento de
dados em base de dados que propiciem a busca com facilidade. Os critrios para a
classificao de dados podem incluir: a fonte, o departamento, o tipo de problema e os
indicadores.
Os sistemas de gesto devem capturar tanto problemas quanto reclamaes, e
devem possibilitar a classificao e a analise de dados relacionados com o compliance.
Uma vez colhidas as informaes, elas precisam de ser analisadas e avaliadas
criticamente para a identificao das aces a serem tomadas.
A anlise deve considerar os problemas sistmicos e recorrentes, uma vez que
provvel que representem riscos significativos para a organizao e possam ser mais
difceis de identificar.
O corpo directivo, a alta direco e o executivo de compliance devem assegurarse de que esto devidamente informados sobre todas as falhas de compliance
pertinentes, e devem promover de maneira activa o princpio de que a organizao
estimula e d suporte cultura do relato completo e franco.
As providncias para o relato interno devem garantir que:
151

Sejam definidos os critrios apropriados e as obrigaes pelo relato;

Sejam estabelecidos prazos para o relato com regularidade;

Exista um sistema de relato de execues que facilite o relato ad hoc de

questes emergentes e consolidadas;

Existam sistemas e processos para garantir que as informaes sejam

precisas e completas;

Sejam fornecidas informaes precisas e completas para as pessoas ou

reas correctas da organizao, a fim de possibilitar que sejam tomadas
aces de reparao;

Os relatrios sejam referendados quanto sua preciso pelo corpo

directivo, incluindo o executivo de compliance.

A organizao deve seleccionar o formato, o contedo e o prazo dos seus

relatrios internos de compliance que sejam apropriados s suas circunstncias, a menos
que especificado de maneira diferente por lei.
O relato de compliance deve ser incorporado aos relatrios organizacionais
padro. Somente devem elaborados relatrios em separado para violaes mais
significativas e para questes emergentes urgentes.
Todas as falhas de compliance precisam de ser relatadas de forma apropriada.
Enquanto o relato de problemas sistmicos e recorrentes particularmente
importante, uma falha de compliance isolada pode ser de igual preocupao se for
significativa ou deliberada. Mesmo uma falha pequena, se no for relatada prontamente,
pode levar percepo de que a falha no importante e pode fazer com que tal falha se
torne um problema sistmico.
Os funcionrios devem ser encorajados a responder e a relatar violaes da lei e
de outros incidentes de no compliance, e a ver o relato como uma aco positiva e no
ameaadora.
As obrigaes de relato devem ser claramente definidas na poltica e nos
procedimentos de compliance da organizao e reforadas atravs de outros mtodos,
tais como reforo dos gerentes durante o seu trabalho do dia-a-dia com os seus
funcionrios.

152

Princpio 11: A organizao capaz de demonstrar o seu programa de

compliance, tanto atravs de documentao quanto da prtica.

Devem ser mantidos registos precisos e actualizados das actividades de

compliance da organizao, a fim de auxiliar o processo de monitoramento e anlise
crtica e de demonstrar a conformidade com o programa.
A manuteno dos registos deve incluir: o registo e a classificao de
reclamaes, disputas e supostas falhas de compliance, bem como as medidas tomadas
para solucion-las.
Os registos devem ser armazenados de maneira a garantir que se mantenham
legveis, sejam prontamente identificados e recuperados.
Os documentos e os registos do programa de compliance da organizao
normalmente incluem:

A poltica de compliance da organizao;

O cadastro das obrigaes de compliance pertinentes;

A prioridade da resposta baseada no processo de avaliao de riscos;

Os objectivos, metas, estrutura e contedo do programa de compliance;

A alocao de papis e responsabilidades pelo compliance;

O registo da formao;

A informao sobre o desempenho do compliance, incluindo relatos de

compliance;

As reclamaes e comunicaes das partes interessadas da organizao e

as respectivas solues;

Os detalhes das falhas de compliance e das aces correctivas e

preventivas;

Os resultados das anlises crticas e das auditorias do programa de

compliance e das aces tomadas.

As prticas que demonstram o comprometimento com o compliance

normalmente incluem:
153

Comunicao interna e com o publico sobre o comprometimento da

organizao com o compliance;

Alocao adequada de recursos para o programa de compliance;

Investimento necessrios para a competncia de compliance que

reflictam a sua importncia;

Conexo entre compliance e comportamento em relao a incentivos e

gesto do desempenho.

4. A melhoria contnua

Princpio 12: O programa de compliance analisado com

regularidade e melhorado continuamente.

A alta direco deve assegurar que o programa de compliance da organizao

seja analisado criticamente com regularidade, a fim de garantir a sua contnua
pertinncia, adequao e eficcia. A real profundidade e a frequncia de tais anlise iro
variar de acordo com a natureza da organizao e das suas polticas.
A anlise crtica deve ser conduzida segundo as boas prticas de anlise crtica e
de auditoria. A anlise crtica deve ser realizada por pessoa competente que seja
imparcial e isenta de conflitos de interesse.
As constataes e as recomendaes da anlise crtica devem ser documentadas e
encaminhadas ao corpo directivo e alta direco.
As recomendaes devem incluir:

Aces correctivas referentes a falhas de compliance;

A necessidade de mudanas no programa de compliance, incluindo a

poltica de compliance, os seus objectivos e metas, sistemas, estrutura e
pessoal a ela associados;

154

Reconhecimento do comportamento exemplar de compliance pelas

equipas, unidades de trabalho e indivduos;

Iniciativas de melhoria contnua em prazos mais longos;

Mudanas nos processos de compliance, a fim de garantir a sua

integrao eficaz s prticas e sistemas operacionais.

Concluses

Desde muito cedo que as sociedades procuraram adoptar mecanismos que lhes
permitam assegurar a sua estabilidade no mercado, quer pela utilizao de processos de
controlo quer pelas actividades que expandem. So estas as circunstncias que fazem
emergir a contnua necessidade de adaptao aos mercados, e que manifestam nas
sociedades a necessidade de definir e estabelecer regras para a sua boa conduta e
sobrevivncia num mercado amplo e global. desta necessidade social, do investimento
nas pessoas, nos processos e na consciencializao do cumprimento de regras, que
decorre o conceito compliance.
De um modo geral compliance implica o acto de cumprir, de estar em
conformidade e executar regulamentos internos e externos, impostos actividade de
uma organizao, com o objectivo de diminuir os riscos associados reputao e
regulamentao.
Perante o contexto dinmico do mundo globalizado e da sua extrema velocidade
e agilidade surgiu a necessidade de criar regulamentaes e padres de transparncia,
tendo como consequncia imediata a criao do compliance, a actuao em
conformidade.
A tica e o compliance tm um papel fundamental no apoio preveno e
deteco da m conduta corporativa, a m conduta nas organizaes e promove um
ambiente de negcios tico. Esta a melhor forma das entidades trabalharem em
conformidade com os regulamentos e as normas do mercado. Para que a organizao
actue com tica e dentro dos princpios de compliance fundamental o compromisso de
todos os elementos da organizao, pois requerem mudanas culturais da empresa.

155

A tica e compliance so conceitos cada vez mais determinantes no contexto das

instituies, a noo da boa governana corporativa progride em paralelo com a tica e
compliance, pois as empresas mais bem sucedidas so aquelas que se preocupam com a
tica das suas organizaes detm o bom nvel de governana corporativa
A auditoria interna uma actividade independente, de avaliao objectiva e de
consultoria, destinada a acrescentar valor e melhorar as operaes de uma organizao.
O compliance deve ser tambm, to independente quanto a auditoria interna,
reportando-se alta administrao para inform-la do eventos que representem riscos
para a instituio, principalmente risco de compliance, ou seja, legislatrio e que possa
afectar a sua reputao.
A gesto do compliance, em conjunto com as outras reas que formam os pilares
da governana corporativa, assegura alta administrao a existncia de um sistema de
controlos internos eficaz que, de forma clara e transparente, demonstra que a estrutura
organizacional adopta e os procedimentos internos esto em conformidade com os
regulamentos externos e internos afectos organizao.
O compliance contribui para uma boa governana corporativa na medida em que
uma funo evidentemente proactiva, que pretende assegurar que as unidades
organizacionais, observem procedimentos e controlos definidos para o alcance dos
objectivos estratgicos da instituio, e simultaneamente atendam aos requisitos legais
estabelecidos pelos rgos normativos. Assim, fortalece os controlos internos da
empresa, reduz os riscos associados reputao e os riscos de sano legislatrias,
difundido grandiosos padres ticos. Sem tica a governana corporativa no existe,
pois os padres ticos e a necessria interaco das prticas de governana colaboram
para que a organizao alcance os seus objectivos e a continuidade no mercado, a
designada sustentabilidade empresarial.
Torna-se assim evidente a importncia da clara a convergncia dos fundamentos
da actuao de compliance no campo de aco da corporate governance e a sua relao
directa com o bom desenvolvimento dos mercados.
A existncia de um programa de compliance numa organizao demonstra o seu
comprometimento com a tica e a integridade na prtica dos seus negcios, fazendo
com que a empresa marque a sua diferena no mercado.
O programa de compliance tornou-se numa importante ferramenta para as
organizaes que procuram definir a sua posio no mercado atravs de uma boa
governana corporativa, tica e transparncia nos negcios.
156

Captulo VIII

O risco de compliance: um conceito das sociedades

8. A imagem e a importncia risco de compliance

Preiswerk37 (2009) refere-nos que a funo de compliance deve ser exercida de

maneira independente. Tem como objectivo principal minimizar o risco de compliance
que foi definido da seguinte maneira e 2005, nos 10 princpios sobre a Funo de
Compliance do Comit da Basileia para a Superviso Bancria do Bank for
International Settlement: o risco de incorrer em sanes de carcter legal ou
regulamentar e prejuzos financeiros ou de ordem reputacional que uma instituio
financeira pode sofrer como resultado de no ter cumprido leis, regulamentos, cdigos
de conduta e normas de boas prticas.
Segundo o autor o risco de compliance tambm pode ser entendido como risco
de integridade que existe na prestao de servios e produtos financeiros
(aconselhamento financeiro/marketing e comunicao a clientes), na prpria instituio
(conflitos de interesse/ procedimentos internos relativos aprovao de novos
produtos), nos colaboradores (abuso de informao privilegiada/conflitos de
interesse/cdigo de conduta) e nos clientes (branqueamento de capitais/financiamento
de actividades terroristas/financiamento de outras actividades moral ou socialmente
condenveis/outros crimes ou fraudes).
Para Brasiliano a expresso risco de compliance definida como risco legal,
ou de sanes regulamentares, de perda financeira ou de reputao que uma empresa
pode sofrer como resultado de falhas no cumprimento de leis, regulamentaes,
cdigos de conduta e das boas prticas entre organizaes.
O grupo ABBI/FEBRABAN elucida-nos que o propsito da rea de
compliance assistir os gestores na gesto do risco de compliance, que pode ser
definido como risco de sanes legais ou regulamentares, perdas financeiras ou mesmo

37

PREISWERK, Philipp Director Coordenador, Responsvel do Compliance do Grupo BPI

157

perdas reputacionais decorrentes da falta do cumprimento das disposies legais,

regulamentares, cdigos de conduta, etc.
Brasiliano refere-nos que segundo Paul Argenti, Professor de Comunicao
Corporativa da Tuck School of Business Estados Unidos, para entender perda de
reputao deve-se partir do pressuposto que essa se baseia na sntese de como os
clientes, funcionrios e accionistas vem a organizao.
Como nos confere o autor essa avaliao fundamenta-se na identidade da
empresa - incluindo informaes sobre viso e estratgia, as aces no decorrer do
tempo, a percepo por parte de pesquisadores e terceiros com credibilidade e no
desempenho, pelo lucro e pela responsabilidade social.
Como nos indica o grupo ABBI-FEBRABAN, o compliance vai alm das
barreiras legais e regulamentares, incorporando princpios de integridade e conduta
tica. Portanto, deve-se ter em mente que, mesmo que uma lei ou regulamento seja
cumprida, as aces que tragam impactos negativos para os stakeholders (accionistas,
clientes, empregados, etc.) podem gerar risco reputao e de publicidade adversa,
colocando em risco a continuidade de qualquer entidade.
O risco atrelado reputao , portanto, a perda potencial na reputao da
empresa, podendo levar publicidade negativa, perda de rendimentos, litgios caros,
declnio na base de clientes e at falncia, como nos refere Brasiliano.
O autor indica-nos que a associao de bancos ABBI e a FEBRABAN
estabelecem que compliance implica em:
1. Leis: aderncia e cumprimento;
2. Princpios ticos e normas de conduta: existncia e observncia;
3. Regulamentos e normas: implementao, aderncia e actualizao;
4. Procedimentos e controles internos: existncia e observncia;
5. Sistema de informao: implementao e funcionalidade;
6. Planos de contingncia: implementao e efectividade por meio de testes
peridicos;
7. Segregao de funes: adequada implementao para evitar o conflito
de interesses;
8. Relatrio do sistema de controlos internos gesto de compliance:
avaliao dos riscos e dos controles internos elaborao com base nas
informaes obtidas junto s diversas reas da instituio, visando
158

apresentar a situao qualitativa do sistema de controlos internos em

atendimento resoluo nmero
9. Polticas internas: preveno de problemas de no conformidade com leis
e regulamentaes.
As actividades acima descritas so bastante exaustivas e constituem importantes
balizas na gesto de riscos de compliance. O autor ressalva que uma ferramenta
estratgica para a eficcia da gesto do risco de compliance o seu monitoramento. O
monitoramento propicia o acompanhamento do negcio e a identificao do risco
legislatrio a que esse est exposto. Propcia tambm a identificao dos controlos de
negcio que esto a falhar e que necessitam de aces correctivas. O monitoramento de
compliance deve ser devidamente documentado e reportado para a alta administrao.
Como nos elucida Preiswerk a funo de compliance evoluiu substancialmente
de uma funo com conotaes como conformidade estrita, reactiva, circunscrita,
cultura de inspeco, focada no processo de vendas para uma funo profissional
com gestores de relaes para a avaliao dos mecanismos de controlo baseado no risco,
preventiva e prudencial e antecipando o futuro.

Concluses

O risco de compliance constitui para as organizaes uma actividade de extrema

importncia pois atravs dela que as empresas se tornam fenmenos de sucesso ou
no.
O risco de compliance consiste na ocorrncia de impactos negativos nos
resultados ou no capital, decorrentes de violaes ou da no conformidade relativamente
a leis, regulamentos, determinaes especficas, contratos, regras de conduta e de
relacionamento com clientes prticas institudas ou princpios ticos que se
materializem em sanes de carcter legal, na limitao das oportunidades de negcio,
na reduo do potencial de expanso ou na impossibilidade de exigir o cumprimento de
obrigaes contratuais.
A melhor forma de combater o risco de compliance consiste em efectuar o seu
monitoramento, de modo a que o negcio e as orientaes regulamentares possam ser
159

continuamente acompanhadas e adaptadas s constantes mutaes do mercado. Deste

modo a organizao pode claramente aperceber-se e identificar os controlos do negcio
que, eventualmente, possam estar a falhar e, de forma activa consiga corrigir as aces
que podero levar a organizao ao risco de compliance, ou seja, ao risco de sanes
legais ou legislatrias, de perda financeira ou de reputao que a instituio pode sofrer
como resultado decorrente de violaes ou desconformidades relativamente s leis,
normas, cdigos de conduta, regulamentos internos e externos, prticas institudas ou
princpios ticos.

160

Concluso

A nossa sociedade tem vindo a ser surpreendida por diversas crises econmicas
que tm colocado em situao de risco vrios sectores e reas de negcio. Os tempos
que correm so tempestuosos e as situaes cada vez mais alarmantes. No s est em
causa a sustentabilidade financeira dos mercados das sociedades como tambm
sustentabilidade social, dado que estamos a passar por um tempo de fragilidade e
carncia mundial onde a busca de recursos e de solues passam por aces de risco
evidente, que esperamos que delas emerja uma excelente oportunidade para todos.
Como todos temos vindo a observar as fraudes e os erros esto a ser situaes
cada vez mais constantes no mundo dos negcios, o que origina uma maior dependncia
das empresas, e consequentemente dos mercados.
A temtica do Risco de compliance faz-nos perceber o quo importante para
qualquer sector ou rea de mercado a dissipao deste conceito nas organizaes e nos
estados.
Desde muito cedo que o Homem tem vindo a figurar o risco, de forma inata ou
no, pela sua forma de agir perante situaes que emanam consequncias menos
favorveis ou mais arriscadas.
O risco surgiu no campo do senso comum quando o homem se deparou com
condies que o faziam a agir perante a situao de risco que surgia. Os indivduos
comearam, ento, a conceber a ideia de que para ultrapassarem determinadas situaes
teriam de actuar de modo a super-las, ou ignorando-as, mas sujeitando-se s
consequncias que da resultassem. O facto de arriscar ou no, sofrer consequncias
negativas ou obter benefcios perante determinada aco foi gradualmente sendo
interiorizada no pensamento humano que perante uma situao de risco se viu obrigado
a agir perante o mesmo.
Como referimos no I captulo, a evoluo da histria do risco foi brotou de um
grupo de pensadores que defendiam que as melhores decises eram baseadas na
quantificao e nos nmeros, sendo determinadas pelos padres do passado, e que
fundamentavam as suas decises com os graus de crena mais subjectivos sobre um
futuro incerto.

161

O conhecimento do risco foi uma importante ferramenta para que, nos dias de
hoje, possamos distinguir o verdadeiro conceito de risco em detrimento de um passado
singular.
Conforme referimos os mais importantes estudos que marcam a histria do risco
emergiram de entre diferentes reas como: a economia, a matemtica, a fsica e a
administrao, e permitiu-nos conhecer melhor o mundo dos negcios, a sua histria, e
como a humanidade encarou desde os primrdios, o risco. Uma habilssima libertao
do pensamento humano emergiu atravs dos orculos e adivinhos, passando pelo uso
dos algarismos indo-arbicos, o uso das probabilidades e da mensurao de riscos nos
jogos de azar, mediante as ferramentas da administrao do risco disponveis nos dias
de hoje. Os desenvolvimentos nas fronteiras intelectuais clarificam-nos os conceitos de
probabilidade, amostragem, regresso mdia, teoria dos jogos e a tomada de decises,
estudadas pelos intelectuais de cada poca.
De forma sucinta podemos dizer que o entendimento do risco est reflectido na
viso de que o passado destina o futuro. No podemos quantificar o futuro, por este ser
desconhecido, mas podemos aprender a aplicar os nmeros para procurar identificar o
que aconteceu no passado.
A nossa vida est rodeada de nmeros, e certo que eles no tm emoes e
muitas das nossas decises so automatizadas pelas ferramentas disponveis no nosso
quotidiano. O risco uma constante, mas a interligao dos acontecimentos do passado,
do presente e futuro levam-nos a conceber a ideia de que actualmente o risco no
precisa de ser to temido como era para os nossos antepassadas, pois administrar o risco
sinnimo de desafio e oportunidade. Ele faz parte das nossas origens e encontra-se
presente em todas as aces do no dia-a-dia.
Na sociedade moderna o conceito de risco est relacionado a uma vasta viso
pessoal e organizacional e concentra-se nas distintas reas de negcio. Tanto a viso
individual, como a organizacional prende-se essencialmente com a probabilidade da
ocorrncia de situaes negativas, mas outras, no entanto, consideram somente as
consequncias do evento. Mas uma viso mais abrangente e real considera tanto o lado
das perdas como dos ganhos da disposio dos eventos, como verificamos no captulo
II. Entendemos, portanto, que os riscos no podem ser encarados como obstculos, eles
so a barreira que temos de ultrapassar para atingir os nossos objectivos, ou seja, correr
riscos tambm nos abre portas para abraar novas oportunidades. De facto, o risco
oferece-nos oportunidades mas tambm nos expe a situaes menos desejveis que
162

astutamente temos de vencer. Assim, entendemos risco como uma dualidade

risco/recompensa de onde surgem as distintas formas de resposta para essa
duplicidade e permitem que o risco seja o tema central nas diferentes reas de estudo e
de negcio. Atravs desta dupla viso do risco, tanto os indivduos como as
organizaes devem considerar que para se alcanar o sucesso e atingir o valor, no s
temos que nos proteger contra os riscos, como tambm explor-los de modo a que
possamos atingir o equilbrio que nos leva ao alcance do xito.
De acordo com o que abordamos no captulo III o ser humano , por natureza,
avesso ao risco. Neste mbito conseguimos perceber porque cada um de ns possui as
suas prprias particularidades em relao aos sentimentos sobre o risco e acarreta as
suas consequncias. De certa forma, procuramos o risco em algumas das nossas tarefas
e por vezes sem qualquer tipo de recompensa, mas por outro lado tambm expressamos
alguma repulsa em relao ao risco quando nos vimos obrigados a tomar decises.
Nitidamente podemos entender que as pessoas temem o risco, mas ao mesmo tempo
procuram-no. So evidentes as condies que fazem com que os indivduos, de um
modo geral, sejam avessos ao risco, no entanto, alguns so um pouco mais do que
outros.
As formas de actuao de cada indivduo, perante a situao de risco, em que
tm que fazer escolhas, so divergentes quando as consequncias so vistas pelo modo
como so considerados os possveis ganhos ou as possveis perdas e do quadro de
referncia em que as escolhas so expostas.
A forma de medirmos e gerirmos o risco bem diferente em cada situao e para
cada indivduo. Esta conjuntura pode assim ser vista como uma condio normal do ser
humano e do meio em que est inserido. Contudo, por muito que no queiramos estar
expostos ao risco ele surge em cada passo do nosso quotidiano. Ele existe sempre, quer
queiramos ou no.
Administrar o risco passou a ser uma actividade crtica e corrente para a
sustentabilidade de qualquer organizao. Vivemos num mundo globalizado, de grande
expanso tecnolgica, em que o fluxo internacional de capitais e o aumento do factor
competio fazem com que a gesto dos riscos seja uma actividade cada vez mais
complexa e de extrema importncia.
Considerando o conceito de risco num contexto mais abrangente, podemos
facilmente perceber que o risco uma escolha que envolve a tomada de uma deciso
que, por sua vez, acarreta consequncias importantes para o futuro das empresas. A
163

tomada de deciso uma posio que deve ser baseada em critrios lgicos e
mensurveis, de onde emerge a necessidade de medir e gerir o risco. De um modo geral,
quando se fala em risco, as empresas tendem a dar mais importncia sua proteco,
deixando para um segundo plano a gesto dos mesmos. Trata-se um erro, pois ambas as
situaes so indispensveis e devem ser consideradas na gesto dos riscos porque, o
ponto mais importante da gesto dos riscos consiste em proteger a empresa das
eventuais perdas, actuando para que o risco seja evitado ou mitigado.
No entanto no podemos indicar apenas uma parte da viso do risco, ou seja, o
risco visto como uma ameaa. A aco estratgica da gesto dos riscos permite explorar
um outro aspecto essencial e mais optimista, o risco enquanto oportunidade, encarado
como um instrumento de construo da vantagem competitiva.
Tal como decorre do que foi dito no captulo IV, a gesto dos riscos envolve um
conjunto de disposies e cultura prprias, a incrementao e aplicao e de um mtodo
lgico e sistemtico para definir os contextos, de modo a que organizao reduza as
suas perdas e aumente os seus ganhos, desenvolva valor. Da que da responsabilidade
da organizao estimular ou no a assuno dos riscos tendo como suporte base a forma
como est estruturada. Alm da estrutura, tambm a cultura da organizao funciona
como um incentivo ou impedimento para assumir os riscos.
Conforme o que foi analisado a boa gesto dos riscos pode ser realizada de
diferentes maneiras e, sobretudo na poltica da empresa, integrada com a filosofia da
gesto da mesma, que devem estar escritas as formas escolhidas para actuar perante a
situao de risco.
Nunca, em outro tempo, se falou tanto sobre os riscos que podem ocorrer no
ambiente corporativo e, podemos mesmo considerar que actualmente pouco provvel
encontrar um tomador de decises que no tenha a conscincia dos estragos que a
organizao pode colher devido a um tratamento inadequado de situaes
potencialmente perigosas, sejam elas de carcter estratgico, operacional ou financeiro.
Percebemos, portanto, que o esprito da gesto dos riscos no est em evit-lo ou
elimin-lo, mas sim em decidir quais os riscos a explorar, quais os riscos a repassar aos
investidores, e quais o que devem ser evitados ou afastados com a estratgia de hedge.
A realidade contempornea est cada vez mais mediada por incertezas e por
redefinies no papel das organizaes, o que implica uma viso mais extensa sobre o
entendimento e a prtica da gesto de riscos. A percepo da importncia do risco nas

164

nas aces daqueles que decidem as estratgias das organizaes e uma nova viso
sobre o assunto tende a ser continuamente desenvolvida e explorada.
A Corporate Governance governana corporativa ou governo das sociedades
engloba um misto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies
que orientam a forma como uma organizao conduzida.
Tal como referimos no captulo V um conceito que est relacionado com o
controlo e a orientao que os accionistas determinam quando controlam a organizao,
da estarem abrangidas por diferentes relaes entre os diversos actores envolvidos - os
stakeholders - e os objectivos pelos quais a empresa se orienta. Os principais actores
so, nomeadamente, os accionistas, a alta administrao e o conselho de administrao.
Sendo que tambm so includos os colaboradores, os fornecedores, os clientes, os
bancos e outros credores, as instituies reguladoras e a comunidade em geral.
Deste modo podemos entender que a Governana Corporativa tem como
principal objectivo fomentar e garantir a confiana da organizao para com os seus
accionistas. Criando um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto
de monitoramento, com a finalidade de assegurar que o comportamento dos executivos
se mantenha sempre alinhado com o interesse dos accionistas. Podemos, assim,
determinar que a governana corporativa inspira o exerccio das boas prticas
governativas: a transparncia, a equidade, a prestao de contas (accountability) e a
responsabilidade corporativa, de tal forma que seja possvel estabelecer controlos e o
monitoramento da gesto de uma empresa pelos seus stakeholders.
A boa prtica da boa governana corporativa permite um desenvolvimento
econmico sustentvel, o que proporciona melhorias no desempenho das empresas e
maior acesso a fontes externas de capital. por isso que, importante que existam
pessoas qualificadas e sistemas de governana corporativa de qualidade para que
possam ser evitados os fracassos empresariais decorrentes de abusos de poder, erros
estratgicos e fraudes.
Na verdade, desde muito cedo que as sociedades procuraram adoptar
mecanismos que lhes permitam assegurar a sua estabilidade no mercado, quer pela
utilizao de processos de controlo quer pelas actividades que expandem. desta
necessidade social, do investimento nas pessoas, nos processos e na consciencializao
do cumprimento de regras, que decorre o conceito compliance.
Como decorre do que foi estabelecido no captulo VII o conceito ingls
compliance no de fcil traduo, nomeadamente para o vocabulrio portugus, da
165

usarmos este estrangeirismo para falarmos da sua importncia e funo na sociedade

mundial. Mesmo no obtendo uma traduo exacta do termo ele tem sido usado para
descrever o acto de cumprir, de estar em conformidade com regulamentos internos e
externos, impostos actividade de uma organizao, com o objectivo de diminuir os
riscos associados reputao e regulamentao. um conceito que traduz
transparncia e a aco em conformidade na aco ou aces que tomamos de acordo
com normas, leis, regulamentos, acordos entre outros documentos de carcter legislador.
Compliance est ligado aco dinmica das sociedades mundiais, sua
extrema velocidade, agilidade e necessidade de criar regulamentaes e padres de
transparncia, de modo a actuarem em conformidade.
Como referimos, um outro importante conceito que no deve ser separado do
compliance a tica. A tica e o compliance tm um papel fundamental no apoio
preveno e deteco da m conduta corporativa, a m conduta nas organizaes e
promove um ambiente de negcios tico. Esta a melhor forma das entidades
trabalharem em conformidade com os regulamentos e as normas do mercado. Para que a
organizao actue com tica e dentro dos princpios de compliance fundamental o
compromisso de todos os elementos da organizao, pois requerem mudanas culturais
da empresa.
A tica e compliance so conceitos cada vez mais determinantes no contexto das
instituies, a noo da boa governana corporativa progride em paralelo com a tica e
o compliance, pois as empresas mais bem sucedidas so aquelas que se preocupam com
a tica das suas organizaes detm o bom nvel de governana corporativa
Um conceito por vezes confundido com o compliance a auditoria interna. A
auditoria interna uma actividade independente, de avaliao objectiva e de consultoria,
destinada a acrescentar valor e melhorar as operaes de uma organizao. O
compliance to independente quanto a auditoria interna. Este reportar-se alta
administrao para inform-la dos eventos que representem riscos para a instituio,
principalmente o risco de compliance, ou seja, o risco relacionado com determinantes
regulamentares que possa afectar a sua reputao.
Na sequncia do que foi analisado, a gesto do compliance, em conjunto com as
outras reas que formam os pilares da governana corporativa, asseguram alta
administrao a existncia de um sistema de controlos internos eficaz que, de forma
clara e transparente, demonstram que a estrutura organizacional adopta os

166

procedimentos internos que esto em conformidade com os regulamentos externos e

internos a si afectos.
O compliance contribui para uma boa governana corporativa na medida em que
uma funo evidentemente proactiva, que pretende assegurar que as unidades
organizacionais, observem procedimentos e controlos definidos para o alcance dos
objectivos estratgicos da instituio, e simultaneamente atendam aos requisitos legais
estabelecidos pelos rgos normativos. Assim, fortalece os controlos internos da
empresa, reduz os riscos associados reputao e os riscos de sano legislatrias,
difundido elevados padres ticos. Sem tica a governana corporativa no existe, pois
os padres ticos e a necessria interaco das prticas de governana colaboram para
que a organizao alcance os seus objectivos e a continuidade no mercado, a
designada sustentabilidade empresarial.
Torna-se, assim, evidente a importncia da clara convergncia dos fundamentos
da actuao de compliance no campo de aco da corporate governance e a sua relao
directa com o bom desenvolvimento dos mercados.
A existncia de um programa de compliance numa organizao demonstra o seu
grau de comprometimento com a tica e a integridade na prtica dos seus negcios,
fazendo com que a empresa marque a sua diferena no mercado. O programa de
compliance tornou-se numa importante ferramenta para as organizaes na medida em
que procuram definir a sua posio no mercado atravs de uma boa governana
corporativa, tica e transparncia nos negcios.
O risco de compliance constitui para as organizaes uma actividade de extrema
importncia, pois atravs dela que as empresas se tornam fenmenos de sucesso ou
no. De acordo com o que foi exposto no ltimo captulo, o risco de compliance
fundamenta-se na ocorrncia de impactos negativos nos resultados ou no capital,
decorrentes de violaes ou da no conformidade relativamente a leis, regulamentos,
determinaes especficas, contratos, regras de conduta e de relacionamento com
prticas institudas ou princpios ticos que se materializam em sanes de carcter
legal, na limitao das oportunidades de negcio, na reduo do potencial de expanso
ou na impossibilidade de exigir o cumprimento de obrigaes contratuais.
A melhor forma de combater o risco de compliance consiste em efectuar o seu
monitoramento, de modo a que o negcio e as orientaes regulamentares possam ser
continuamente acompanhadas e adaptadas s constantes mutaes do mercado. Deste
modo a organizao pode claramente aperceber-se e identificar os controlos do negcio
167

que, eventualmente, possam estar a falhar e, de forma activa consiga corrigir as aces
que podero levar a organizao ao risco de compliance, ou seja, ao risco de sanes
legais ou legislatrias, de perda financeira ou de reputao que a instituio pode sofrer
como resultado decorrente de violaes ou desconformidades relativamente s leis,
normas, cdigos de conduta, regulamentos internos e externos, prticas institudas ou
princpios ticos.
O risco de compliance constitui uma preocupao e um desafio para o actual
contexto de mercado global. Perante tais factos agir em compliance, de forma
transparente, com uma assuno de riscos promissora dentro das dificuldades que
presenciamos, poderemos fazer emergir uma oportunidade nica para que a sociedade
passe cada vez mais a viver e a agir de acordo com as boas prticas sociais.

Pistas para novas investigaes

Esta temtica muito importante para que possamos compreender melhor os

factos do mercado global. Foi um trabalho que muito me prezou elaborar, pois
possibilitou-me realizar o estudo de um conceito que deve ser disseminado em todos os
mercados, bem como permitiu compreender como se precede para que o conceito
funcione numa vertente prtica e quais as funcionalidades que detm para que as
empresas alcancem o xito, e consequentemente os mercados tambm. Como refiro,
um tema muito relevante para estudar e, certo que aspectos mais prticos ficaram por
explorar. De facto por motivo de limite de tempo no foi possvel alongar a dissertao
a outros aspectos relacionados com o risco de compliance, tais como: o risco de
compliance no mercado nacional; a actuao das empresas perante o risco de
compliance, dando exemplos de empresas que esto sensibilizadas para o conceito e que
j fazem do conceito de compliance uma conduta organizacional, isto realizando uma
pesquisa em campo; de que modo a sociedade tem vindo a gerir o risco de compliance,
o risco de compliance na economia portuguesa. So abordagens tambm importantes a
considerar, nomeadamente, em territrio nacional. Da que deixo as temticas a
supramencionadas como sugestes para futuros trabalhos a serem realizados.

168

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