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ARTISTAS PLASTIOS DE AMERICA

1. FERNANDO BOTERO COLOMBIA

Fernando Botero Angulo (Medelln, 19 de


abril de 1932)
es pintor, escultor y dibujante colombian
o.
Las obras de su autora llevan impreso un
original estilo figurativo denominado por
algunos como "Boterismo", el cual les
otorga una identidad inconfundible; la
interpretacin que da el artista a un
amplio espectro de temas, se caracteriza
desde
lo
plstico
por
una volumetra exaltada que impregna a
las
creaciones
de
un
carcter
tridimensional, as como de fuerza y
sensualidad, junto a una concepcin
anatmica
particular,
una esttica que cronolgicamente podr
a encuadrarse en los aos cuarenta en
occidente aplicada a tramas que pueden
ser actuales o pretritas, con vocacin
universal, as como con un uso vivaz y
magistral del color en lo pictrico y finos
detalles de crtica mordaz, irona y
sutileza. Es considerado el artista
latinoamericano
vivo
ms
cotizado
1 2
actualmente del mundo .

Itinera entre sus afamados estudios de


esculturas de Pietra Santa, Italia y los
de pintura en Pars (Francia), Nueva
York (Estados Unidos de Amrica) y
de Montecarlo(Principado de Mnaco); as
mismo, dedica tiempo al dibujo algunos
das
del
ao
en Zihuatanejo, Mxico y Rionegro,
en Colombia.
En 2012 se celebraron una serie de
homenajes internacionales con motivo de
la efemrides de su natalicio nmero
ochenta. Las celebraciones, incluyeron
exposiciones antolgicas de sus obras en
museos del Distrito Federal de Mxico,
Sao Paulo en Brasl, Pietra Santa y Ass
en Italia, Santiago de Chile, Bogot y
Medelln
en
Colombia,
Bilbao
en
Espaa, Bielefeld en
Alemania,
entre
otras. as mismo, la Presidencia de
Colombia anunci un decreto en que
cataloga las 479 obras de Botero que se
encuentran en suelo Colombiano como
de
"inters
cultural
del
mbito
3
nacional", lo que implica medidas de
proteccin, conservacin y promocin por
parte del Estado Colombiano.

2. JESUS SOTO VENEZUELA

Chacato. La Esfera Soto, se encuentra


en la Autopista Francisco Fajardo, la cual
fue recientemente reconstruida.

Jess Soto (Ciudad Bolvar, 5 de junio de


1923-Pars, 14 de enero de 2005)1 2 fue
un artista venezolano, figura importante
del arte cintico, que inicia y desarrolla a
finales de los aos 50.
Biografa[editar]
Estudi en la Escuela de Arte en Caracas,
donde
conoce
a Carlos
Cruz
Diez y Alejandro Otero. Desde los aos
70 hasta los 90 los trabajos de Soto son
expuestos
en
lugares
como
el MOMA y Museo Guggenheim de Nueva
York, Centro Georges Pompidou en Pars y
la Bienal de Venecia de 1966 y la Bienal
de So Paulo en 1996.
Soto fue particularmente famoso por sus
"penetrables", esculturas dentro de las
cuales las personas pueden caminar e
interactuar. Se ha dicho que el arte de
Soto es inseparable del observador, slo
puede estar completo con la ilusin
percibida por la mente como resultado de
la observacin.
Un trabajo de Soto adorna el techo del
saln principal del Teatro Teresa Carreo,
en Caracas, y otro, una parte del interior
de la estacin Chacaito del Metro de
Caracas. Este ltimo se extiende hasta el
exterior de la estacin y se puede ver
desde la superficie, en la Plaza Brin de

3. FRIDA KAHLO MEXICO

Magdalena Carmen Frida Kahlo Caldern,


ms
conocida
como Frida
Kahlo (Coyoacn, 6
de
julio de 1907ibd., 13
de
julio de 1954),
fue
una pintora y poetisamexicana de
ascendencia judeohngara, espaola e
indgena.2 Casada
con
el
clebre
muralista mexicano Diego Rivera, su vida
estuvo cruzada por el infortunio de una
enfermedad infantil y por un grave
accidente en su juventud que la mantuvo
postrada en cama durante largos
periodos, llegando a someterse hasta a
32 operaciones quirrgicas.3 Llev una

vida
poco
convencional,
[cita requerida]
fue bisexual
y
entre
sus
4
amantes se encontraba Len Trotski. Su
obra pictrica gira temticamente en
torno a su biografa y a su propio
sufrimiento. Fue autora de unas 200
obras, principalmente autorretratos, en
los que proyect sus dificultades por
sobrevivir. La obra de Kahlo est
influenciada por su esposo el reconocido
pintor Diego Rivera, con el que comparti
su gusto por el arte popular mexicano de
races indgenas, inspirando a otros
pintores
mexicanos
del
periodo
posrevolucionario.
En 1939 expuso
sus
pinturas
en Francia acudiendo a una invitacin
de Andr
Breton,
quien
intent
convencerla de que eran surrealistas,
aunque Kahlo deca que esta tendencia
no corresponda con su arte ya que ella
no pintaba sueos sino su propia vida.
Una de las obras de esta exposicin
(Autorretrato-El marco, que actualmente
se encuentra en el Centro Pompidou) se
convirti en el primer cuadro de un
artista mexicano adquirido por el Museo
del Louvre. Hasta entonces, Frida Kahlo
haba pintado solo privadamente y a ella
misma le cost admitir que su obra
pudiese tener un inters general. Aunque
goz de la admiracin de destacados
pintores e intelectuales de su poca
como Pablo
Picasso, Vasili
Kandinski, Andr
Breton o Marcel
Duchamp, su obra alcanz fama y
verdadero reconocimiento internacional
despus de su muerte, a partir de la
dcada de 1970.

4. ALEJANDRO OTERO VENEZUELA


Alejandro Otero Rodrguez (El Manteco
- Estado
Bolvar, 7
de
marzo de 1921 - Caracas, 13
de
agosto de 1990)
fue
un
pintor
y
escultor venezolano. Destacan sus obras
escultricas de gran formato, del gnero
de arte cintico, muchas de las cules
son exhibidas en Venezuela, Estados
Unidos y Europa.
Biografa[editar]
Primeros aos[editar]
Hijo de Jos Mara Otero Fernndez y
Mara Luisa Rodrguez. En 1939 inici sus
estudios en la Escuela de Artes Plsticas
y Artes Aplicadas de Caracas bajo la
tutela de Antonio Edmundo Monsanto, de
quien se reconoci como discpulo. Otero
fue el pintor de su generacin ms
capacitado para comprender y sentir a
Czanne, cuya obra lo sedujo a tiempo
que, mientras estudiaba [...] pona el
mtodo analtico del pintor francs,
partiendo del objeto tradicional de la
naturaleza, la figura, el paisaje (Juan
Calzadilla, 1976, p. 86).
Todava
estudiante,
es
nombrado
profesor del curso de Experimentacin
Plstica para nios (1942) y dos aos
despus profesor de la Ctedra de

histrico de la Ciudad de Mxico, as


como
en
la Escuela
Nacional
de
2
Agricultura de Chapingo, y en otras
ciudades
mexicanas
como Cuernavaca y Acapulco,
as
tambin algunas otras del extranjero
como Buenos
Aires, San
Francisco, Detroit y Nueva York. Fue el
esposo de Frida Kahlo.

Vitrales en esta institucin, de la cual


egres en diciembre de 1944. En sus
primeras obras pertenecientes al perodo
escolar se encuentran retratos, desnudos
y paisajes. En ellos se evidencian las
bsquedas iniciales de sntesis de
elementos, caractersticas en toda su
produccin plstica.

Biografa[editar]
Primeros aos y vida en Mxico[editar]
Su padre fue Diego Rivera y su madre
Mara del Pilar Barrientos,3 naci el 8 de
diciembre de 1886 en
la
ciudad
de Guanajuato, al ao y medio de nacido
morira su hermano gemelo Carlos Mara,
mientras Diego, que padeca raquitismo y
tena una constitucin muy dbil, se
mantuvo
con
vida 3 1 4 Diego
fue
registrado bajo el nombre de Diego Mara
Rivera y bautizado como Diego Mara de
la
Concepcin
Juan
Nepomuceno
Estanislao de Rivera y Barrientos Acosta
y Rodrguez.3 A partir de1896 comenz a
tomar clases nocturnas en la Academia
de San Carlos de la capital mexicana en
contra de los deseos de su padre de
ingresar al Colegio Militar, donde conoci
al clebre paisajista Jos Mara Velasco.
En 1905 recibi
una
pensin
del
Secretario de Educacin, Justo Sierra, y
en 1907 recibi
otra
del
entonces
gobernador
de Veracruz, Teodoro
A.
Dehesa Mndez, que le permite viajar
a Espaa a hacer estudios de obras como
las
de Goya, El
Greco y Brueghel;5 e
ingresar al taller de Eduardo Chicharro,
uno de los retratistas ms sobresalientes
en Madrid.

5. DIEGO RIVERA MEXICO

Diego
Rivera (Guanajuato, 8
de
diciembre de 1886 Ciudad
de
1
Mxico, 24 de noviembre de 1957) fue
un
destacado muralista mexicano de
ideologa comunista, famoso por plasmar
obras de alto contenido social en edificios
pblicos. Fue creador de diversos
murales en distintos puntos del centro

video en curso

Mxico5 en 1978; por la de Berkeley


en 1982; por laUniversidad del Sur de
California6 en 1985;y por la Veracruzana
en 1991.
Biografa[editar]

6. RUFINO TAMAYO MEXICO


Rufino Tamayo fue un pintor mexicano,
nacido en Oaxaca (hijo de indgenas
zapotecas) en 1899 y fallecido en Ciudad
de Mxico en 1991. 1 2 3 4
Es considerado como uno de los pintores
mexicanos
de
mayor
importancia
del siglo XX, siendo adems uno de los
primeros artistas latinoamericanos que
consigui un reconocimiento y una
difusin de su obra internacionales, como
ocurri tambin con otros artistas como
los integrantes del conocido "grupo de
los tres" (Rivera, Siqueiros y Orozco).1 3
De hecho trabaj con ellos en algunos
proyectos, como el movimiento muralista
que se extendi en el perodo que
comprende las dos guerras mundiales;
pese a las caractersticas propias de su
pintura le distinguen perfectamente del
resto del grupo.1
El museo que lleva su nombre, Museo
Tamayo
Arte
Contemporneo,
est
dedicado
exclusivamente
al
arte
contemporneo y no expone su obra
regularmente.
Fue
Doctor
Honoris
Causa
por
la Universidad de Manila en 1974; por
la Universidad Nacional Autnoma de

Rufino
Tamayo
naci
el 25
de
agosto de 1899 en lo que es ahora la
"Posada don Mario", ubicada en la calle
de Cosijop No. 219, Centro Histrico de
Oaxaca, muy prximo al exconvento de
Santo Domingo.7
Hijo de Ignacio Arellanes, zapatero
nacido en la ciudad de Oaxaca y
Florentina Tamayo, costurera oriunda de
Tlaxiaco, Oaxaca. El matrimonio se
separ en 1904, lo que supuso para
Rufino un cambio en su forma de vida,
residiendo junto a su madre hasta el
ao 1911, cuando Florentina falleci;
entonces, qued al cuidado de su ta
Amalia, que junto con Rufino se traslad
a la ciudad de Mxico.2 4
Comenz su educacin profesional y
acadmica en 1915, cuando ingres en
la Academia de Bellas Artes de San
Carlos de la Ciudad de Mxico (1917),
ms su carcter bohemio y rebelde le
hicieron abandonar prontamente la
educacin reglada y comenz el estudio
del arte popular mexicano y a recorrer
todos
los
caminos
del
arte
1 2 4
contemporneo.

considerado uno de los tres grandes


exponentes
del muralismo
mexicano junto con Diego Rivera y Jos
Clemente Orozco.
Infancia y adolescencia[editar]

7. SIQUEIROS MEXICO

Jos de Jess Alfaro Siqueiros, ms


conocido
como David
Alfaro
1
Siqueiros, (Camargo, Chihuahua; 29 de
diciembre de 1896 Cuernavaca; 6
de
2
enero de1974) fue
un pintor y militar mexicano.
Es

Siqueiros naci en la ciudad de Camargo,


Chihuahua en 1896. Su padre era el
abogado Cipriano Alfaro y su madre
Teresa Siqueiros. Su padre lo llev a vivir
aIrapuato, Guanajuato, donde realiz sus
primeros estudios bajo la vigilancia de
sus abuelos Antonio y Eusebia Alfaro,
quienes dejaron honda huella en su
formacin. Al morir su abuela, Siqueiros y
sus hermanos se mudaron a la Ciudad de
Mxico donde fueron internados en
escuelas maristas. Tiempo despus, en
1911 ingres a la Escuela Nacional
Preparatoria y por las noches asista a
la Academia de San Carlos. En 1911,
cuando solo tena quince aos de edad,
se vio involucrado en una huelga
estudiantil en la Academia de San Carlos
que protestaba contra el mtodo de
enseanza de la escuela y urga la
destitucin del director. Sus protestas
con el tiempo llevaron al establecimiento
de una academia al aire libre en Santa
Anita.3

de 1921, donde realiza gran parte de su


obra, capta y transmite el impacto de la
luz tropical. Se interes profundamente
por la accin de la luz sobre las formas.
Entusiasta
del impresionismo francs,
su pintura evolucion a la abstraccin y
el simbolismo. Los temas preferidos
fueron el paisaje y el desnudo femenino.
Biografa[editar]

8. ARMANDO REVERON VENEZUELA

Armando
Revern (Caraca
s, Venezuela, 10
de
mayo de 1889 - Ib., 18
de
septiembre de 1954)
fue
un artista
plstico venezolano considerado el mejor
de Venezueladel siglo XX. Hijo nico de
Julio Revern Garmendia y Dolores
Travieso Montilla. Estudi en la Academia
de Bellas Artes de Caracas; en Espaa y
en Francia. Se radic en Macuto en
el litoral central de Venezuela a partir

Realiz sus primeros estudios en el


Colegio bellas artes de los Padres
Salesianos en Caracas. Su to-abuelo
materno, Ricardo Montilla, quien haba
estudiado enNueva York, lo instruye en
dibujo del natural y despierta en l su
vocacin artstica, mostrando desde nio
aficin
por
la pintura.
En 1896 es
trasladado a Valencia tras el fracaso del
matrimonio de sus padres, el pequeo
Armando es enviado al hogar de los
Rodrguez-Zucca, quienes se ocuparon de
su primera educacin.
Bajo el cuidado de los Rodrguez-Zucca,
Revern establece una estrecha relacin
con Josefina, hija de la pareja, a quien
aprecia como a una verdadera hermana.
Las paredes de la casa eran algunos de
los primeros lienzos de Revern, donde
ste intentaba retratar a la sirvienta de la
familia, Juanita Carrizales. Los Rodrguez
Zucca le contaban a doa Dolores sobre
el temperamento triste, irascible y
melanclico de su hijo Armando. Entre
los 12 y 13 aos, sufre de tifus, lo que
para creencia de muchos lo afectara
psiquicamente por el resto de su vida..

Biografa[editar]
An siendo un nio, conoci a Jos
Guadalupe Posada, cuyos grabados lo
llevaron a interesarse por la pintura.
Estuvo casado con Margarita Valladares
con quien tuvo 3 hijos. Sus primeros
trabajos consistieron en litografas de la
vida indgena;
interesado
en
la pintura mural, logr posteriormente un
perfecto dominio de su tcnica.1

9. JOSE OROZCO MEXICO


.

Jos Clemente Orozco (Zapotln (hoy


Ciudad
Guzmn), Jalisco, 23
de
noviembre de 1883 - Ciudad de Mxico, 7
de
septiembre de 1949)
fue
un muralista y litgrafomexicano.
Graduado en la Escuela Nacional de
Agricultura,
estudi
ms
tarde matemticas y dibujo arquitectnic
o.

Hizo su primera exposicin individual en


la librera Biblos de Ciudad de Mxico
en 1916. Al ao siguiente viaj por
los Estados
Unidos y
vivi
en San
Francisco y
enNueva
York pintando
carteles; pint tambin murales para el
Colegio Pomona de California, para el
Dartmouth College y la New School for
Social Research de Nueva York; en la
decoracin de esta ltima, realiz un
verdadero fresco, pues pint sobre yeso
hmedo; fue la primera de este tipo que
se hizo en Nueva York.2
En el ao 1922 se uni a Diego Rivera y
a David Alfaro Siqueiros en el sindicato
de pintores y escultores, intentando
recuperar el arte de la pintura mural bajo
el patrocinio del gobierno. En 1926 por
encargo de la Secretaria de Educacin,
pinta en la ciudad de Orizaba, el
mural Reconstruccin en el edificio que
actualmente ocupa el Palacio Municipal.

En 1891 Joaqun Torres Fradera traslad a


su familia de vuelta a Matar, Catalua y
luego a Barcelona. Torres Garca tom
lecciones de pintura con Josep Vinardell.
Su primer leo lo realiz en 1891 en
Matar, cuando tena 17 aos.
En 1894 ingres en la Escuela Oficial de
Bellas Artes de Barcelona, y tambin
asisti a la Academia Baixas y al Crculo
Artstico de San Lucas.
En 1903 trabaj con Antonio Gaud y
particip del movimiento noucentista
cataln.
10.
JOAQUIN
URUGUAY

TORRES

GARCIA

En 1904 realiz con Iu Pascual una


exposicin en el Crculo Artstico de San
Lluc. Ese mismo ao comenz a escribir
sobre arte, cosa que hara durante toda
su vida, con un artculo en la
revista Universitat catalana.
En 1912 expuso pinturas y dibujos en
Galeras Dalmau. El texto del catlogo
fue de Eugenio D'Ors y la crtica en la
publicidad de Roma Jori.
En 1910 recibi el encargo, por medio del
escritor Roberto Payr de pintar dos
murales, La
Agricultura y La
Ganadera para el pabelln uruguayo de
la Exposicin
Universal.
Expuso
en
4
el Fayans Catala cincuenta obras.

Biografa[editar]
Hijo de Mara Garca Prez y Joaqun
Torres Fradera.1 Su padre era originario
de Matar y criado en una familia de
cordeleros es decir en una familia
relacionada con la navegacin. Su madre
era uruguaya, hija del carpintero Jos
Mara Garca, (un colono espaol de las
Islas Canarias) y de Misia Rufina Prez,
una mestiza (o una criolla aristcrata).2 3

En 1911 particip en la exposicin


Internacional de Arte de Barcelona con La
Filosofa presentada por Palas en el
Parnaso como Dcima musa. Se trata de
una escena sobria, contenida, de gran
pureza
formal
por
su
marcado
geometrismo y regularidad, sin el
dinamismo ni la expresividad que hemos
visto en el simbolismo del que intenta
alejarse.5

En junio de ese mismo ao a travs de,


entre
otros, Eugenio
dOrs conoci
a Enric Pr

3 LEYES DE ISAAC NEWTON


Ley de la inercia :
La primera ley del movimiento rebate la
idea aristotlica de que un cuerpo slo
puede mantenerse en movimiento si se
le aplica una fuerza. Newton expone
que :

Todo cuerpo persevera en su estado de


reposo o movimiento uniforme y
rectilneo a no ser que sea obligado a
cambiar su estado por fuerzas impresas
sobre l.
Esta ley postula, por tanto, que un
cuerpo no puede cambiar por s solo su
estado inicial, ya sea en reposo o en
movimiento rectilneo uniforme, a menos
que se aplique una fuerza neta sobre l.
Newton toma en cuenta, as, el que los
cuerpos en movimiento estn sometidos
constantemente a fuerzas de roce o
friccin, que los frena de forma
progresiva, algo novedoso respecto de
concepciones anteriores que entendan
que el movimiento o la detencin de un
cuerpo se deba exclusivamente a si se
ejerca sobre ellos una fuerza, pero nunca
entendiendo como esta a la friccin.
En
consecuencia,
un
cuerpo
con
movimiento rectilneo uniforme implica
que no existe ninguna fuerza externa
neta o, dicho de otra forma, un objeto en
movimiento no se detiene de forma
natural si no se aplica una fuerza sobre
l. En el caso de los cuerpos en reposo,
se ent iende que su velocidad es cero,

por lo que si esta cambia es porque sobre


ese cuerpo se ha ejercido una fuerza
neta.

Donde
es la cantidad de movimiento y
la
fuerza total. Bajo la hiptesis de
constancia de la masa y pequeas
velocidades, puede reescribirse ms
sencillamente
como:

Ley de fuerza :

La segunda
Newton

ley

del movimiento de
dice
que

El cambio de movimiento es proporcional


a la fuerza motriz impresa y ocurre segn
la lnea recta a lo largo de la cual aquella
fuerza
se
imprime.
Esta ley explica qu ocurre si sobre un
cuerpo en movimiento (cuya masa no
tiene por qu ser constante) acta una
fuerza neta: la fuerza modificar el
estado de movimiento, cambiando la
velocidad en mdulo o direccin. En
concreto, los cambios experimentados en
la cantidad de movimiento de un cuerpo
son proporcionales a la fuerza motriz y se
desarrollan en la direccin de esta; esto
es, las fuerzas son causas que producen
aceleraciones
en
los
cuerpos.
Consecuentemente, hay relacin entre la
causa y el efecto, esto es, la fuerza y la
aceleracin estn relacionadas. Dicho
sintticamente, la fuerza se define
simplemente en funcin del momento en
que se aplica a un objeto, con lo que dos
fuerzas sern iguales si causan la misma
tasa de cambio en el momento del
objeto.
En trminos matemticos esta ley se
expresa
mediante
la
relacin:

que es la ecuacin fundamental de la


dinmica, donde la constante de
proporcionalidad distinta para cada
cuerpo es su masa de inercia, pues las
fuerzas ejercidas sobre un cuerpo sirven
para vencer su inercia, con lo que masa e
inercia se identifican. Es por esta razn
por la que la masa se define como una
medida de la inercia del cuerpo.
Por tanto, si la fuerza resultante que
acta sobre una partcula no es cero,
esta partcula tendr una aceleracin
proporcional a la magnitud de la
resultante y en direccin de sta. La
expresin anterior as establecida es
vlida tanto para la mecnica clsica
como para la mecnica relativista, a
pesar de que la definicin de momento
lineal es diferente en las dos teoras:
mientras que la dinmica clsica afirma
que la masa de un cuerpo es siempre la
misma,
con
independencia
de
la
velocidad con la que se mueve, la
mecnica relativista establece que la
masa de un cuerpo aumenta al crecer la
velocidad con la que se mueve dicho
cuerpo.
De la ecuacin fundamental se deriva
tambin la definicin de la unidad de
fuerza o newton (N). Si la masa y la
aceleracin valen 1, la fuerza tambin
valdr 1; as, pues, el newton es la fuerza
que aplicada a una masa de un
kilogramo le produce una aceleracin de
1 m/s. Se entiende que la aceleracin y
la fuerza han de tener la misma direccin
y
sentido.
La importancia de esa ecuacin estriba

sobre todo en que resuelve el problema


de la dinmica de determinar la clase de
fuerza que se necesita para producir los
diferentes tipos de movimiento: rectilneo
uniforme
(m.r.u),
circular
uniforme
(m.c.u) y uniformemente acelerado
(m.r.u.a).
Si sobre el cuerpo actan muchas
fuerzas, habra que determinar primero el
vector suma de todas esas fuerzas. Por
ltimo, si se tratase de un objeto que
cayese hacia la tierra con un resistencia
del aire igual a cero, la fuerza sera su
peso, que provocara una aceleracin
descendente igual a la de la gravedad.

Nos Vamos Entendiendo

Ley

de

accin

reaccin

Con toda accin ocurre siempre una


reaccin igual y contraria: o sea, las
acciones mutuas de dos cuerpos siempre
son iguales y dirigidas en direcciones
opuestas.

La tercera ley es completamente original


de Newton (pues las dos primeras ya
haban sido propuestas de otras maneras
por Galileo, Hooke y Huygens) y hace de
las leyes de la mecnica un conjunto
lgico y completo. Expone que por
cada fuerza que acta sobre un cuerpo,
este realiza una fuerza de igual
intensidad y direccin, pero de sentido
contrario sobre el cuerpo que la produjo.
Dicho de otra forma, las fuerzas, situadas
sobre la misma recta, siempre se
presentan en pares de igual magnitud y
opuestas
en
direccin.

Este
principio
presupone
que
la
interaccin entre dos partculas se
propaga instantneamente en el espacio
(lo cual requerira velocidad infinita), y en
su formulacin original no es vlido para
fuerzas electromagnticas puesto que
estas no se propagan por el espacio de
modo instantneo sino que lo hacen a
velocidad
finita
"c".
Es importante observar que este
principio de accin y reaccin relaciona
dos fuerzas que no estn aplicadas al
mismo cuerpo, produciendo en ellos
aceleraciones diferentes, segn sean sus
masas. Por lo dems, cada una de esas
fuerzas obedece por separado a la
segunda
ley.
Junto con las anteriores, permite
enunciar los principios de conservacin
del momento lineal y del momento
angular.
Isaac Newton

Isaac Newton (Woolsthorpe, Lincolnshire;


25
de
diciembre de 1642jul./ 4
de
greg.
enero de 1643
-Kensington, Londres;
jul.
20 de marzo / 31 de marzo de 1727greg.)
fue
un fsico, filsofo, telogo, inventor, alqui

mista y matemtico ingls. Es autor de


los Philosophi
naturalis
principia
mathematica, ms conocidos como
los Principia, donde describe la ley de la
gravitacin universal y estableci las
bases de la mecnica clsica mediante
las leyes que llevan su nombre. Entre sus
otros
descubrimientos
cientficos
destacan los trabajos sobre la naturaleza
de la luz y la ptica (que se presentan
principalmente en su obra Opticks) y el
desarrollo delclculo matemtico.

gobiernan el movimiento de los cuerpos


celestes son las mismas. Es, a menudo,
calificado como el cientfico ms grande
de todos los tiempos, y su obra como la
culminacin de la revolucin cientfica. El
matemtico y fsico matemtico Joseph
Louis Lagrange (1736-1813), dijo que
Newton fue el ms grande genio que ha
existido y tambin el ms afortunado
dado que slo se puede encontrar una
vez un sistema que rija el mundo.
GERENCIA Y LIDERAZGO

Newton comparte con Gottfried Leibniz el


crdito por el desarrollo del clculo
integral y diferencial, que utiliz para
formular sus leyes de la fsica. Tambin
contribuy
en
otras
reas
de
la matemtica, desarrollando el teorema
del binomio y las frmulas de NewtonCotes.
Entre sus hallazgos cientficos se
encuentran el descubrimiento de que
el espectro de color que se observa
cuando
la
luz
blanca
pasa
por
un prisma es inherente a esa luz, en
lugar de provenir del prisma (como haba
sido postulado por Roger Bacon en el
siglo XIII); su argumentacin sobre la
posibilidad de que la luz estuviera
compuesta por partculas; su desarrollo
de una ley de conveccin trmica, que
describe la tasa de enfriamiento de los
objetos expuestos al aire; sus estudios
sobre lavelocidad del sonido en el aire; y
su propuesta de una teora sobre el
origen de las estrellas. Fue tambin un
pionero de la mecnica de fluidos,
estableciendo
una
ley
sobre
la viscosidad.
Newton fue el primero en demostrar que
las leyes naturales que gobiernan el
movimiento en la Tierra y las que

GERENCIA Y SU IMPORTANCIA
La gerencia es un cargo que ocupa el
director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus mltiples funciones,
representar
a
la sociedad frente
a
terceros y coordinar todos los recursos a
travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979)
expresa que:
... El trmino (gerencia ) es difcil de
definir: significa cosas diferentes para
personas
diferentes.
Algunos
lo
identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia
es
sinnimo
del
ejercicio
de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia
cumple diversas funciones porque la
persona que desempea el rol de
gerenciar
tiene
que
desenvolverse
como administrador,
supervisor,
delegador,etc. De all la dificultad de
establecer una definicin concreta de ese
trmino.

EL GERENTE
BASICAS

SUS

CONDICIONES

Se designa con el trmino de gerente a


aquella persona que en una determinada
empresa
u
organizacin
tiene
la
responsabilidad y las tareas de guiar a
los dems, de ejecutar y dar rdenes y
de lograr que las cosas se hagan para
poder cumplir cierta y correctamente con
el objetivo y la misin que promueve la
organizacin.
Si bien la misin que detente un gerente
depender en gran medida del tipo de
industria y las caractersticas del
contexto en el cual opera, entre sus
habilidades y responsabilidades bsicas
se
encontrarn
las
siguientes:
incrementar el estado de la tecnologa de
la empresa, darle una determinada
orientacin y direccin a la organizacin,
perpetuar la misma, trabajar siempre a
favor de la productividad, satisfacer y
mantener una cordial relacin con los
empleados y satisfacer los deseos y las
demandas que le exija la comunidad en
la cual est inserta la organizacin.

Asimismo
y
adems
de
las
responsabilidades, un gerente, como
consecuencia de la posicin netamente
ejecutiva que desempea, tendr una
serie de funciones especficas que l y
solo l desplegarn en la empresa en
cuestinla contratacin del resto de las
posiciones, de alguna u otra manera,
debern pasar por su visto bueno, la
evaluacin acerca del desempeo y el
cumplimiento que llevan a cabo el resto
de los departamentos en los cuales est
divida
la
organizacin,
planear
y

desarrollar metas y objetivos a cumplir


en el mediano y corto plazo, junto con los
propsitos anuales que generalmente se
plantean al comienzo de un nuevo ao o
hacia la finalizacin de uno, las
proyecciones ms aproximadas que de
estos se puedan hacer y que en muchas
ocasiones dependern, adems, de la
aprobacin de un estadio superior al que
se
encuentra
el
gerente.
De todo lo que mencionamos ms arriba
se desprende que, para alcanzar la
posicin
de
gerente
en
alguna
organizacin o bien para mantenerla,
segn corresponda el caso, la persona
deber ostentar tres tipos de habilidades:
tcnica,
humana
y
conceptual.

TIPOS DE GERENTE
GERENTES FUNCIONALES: Esta clase de
gerentes tiene la responsabilidad de
organizar una nica rea funcional de la
empresa, por ejemplo, la produccin.
GERENTES GENERALES: los gerentes
generales se encargan de administrar
una nica unidad perteneciente a una
empresa.
Es
decir,
asume
la
responsabilidad del conjunto completo de
las actividades englobadas dentro de
dicha unidad.
Las grandes empresas pueden contar con
varios gerentes generales, los cuales
representan a una unidad especfica.

Otra forma de clasificar los gerentes es la


que se detalla a continuacin:

GERENTES DE PRIMERA LNEA: este tipo


de gerentes son aquellos encargados de
supervisar el trabajo de otras personas
de un nivel inferior en una determinada
empresa. Los gerentes de primera lnea
no cuentan con la autoridad para
supervisar a otros gerentes. Tambin son
denominados
supervisores.
Como
ejemplos de gerentes de primera lnea se
podran mencionar al jefe de produccin
de una empresa o el supervisor de una
oficina.
GERENTES MEDIOS: esta clase de
gerentes administran las actividades
llevadas a cabo por los gerentes de
primera lnea y, en ciertas ocasiones las
acciones
de
los
empleados
operacionales.

Los gerentes exitosos son flexibles y de


una

mentalidad

dispuestos

al

aprovechar

abierta.

cambio

las

Siempre
atentos

oportunidades

que

emanan de ellos. Son arriesgados y se


adaptan fcilmente a las situaciones
nuevas

desconocidas.

camaleones.

Saben

Son

como

aprovechar

las

condiciones del entorno.


2. Conocimiento

Su funcin principal consiste en dirigir


aquellas conductas encaminadas a la
realizacin de polticas propias de una
empresa.

Para ser un buen gerente no basta con

ALTA GERENCIA: la alta gerencia se


conforma con un nmero pequeo de
individuos en comparacin con las dos
categoras precedentes. Su objetivo
primordial es la administracin de la
empresa u organizacin.

experiencia

Las personas que se agrupan dentro de


la alta gerencia instituyen determinadas
polticas vinculadas con las operaciones a
realizar y establecen las directivas
relacionadas con la interaccin de la
empresa con su entorno.

universidad, pero gracias a su trabajo y

solo tener actitud, tambin es necesario


contar

con

ciertos
en

conocimientos

cuanto

gestin

empresarial.
Es

cierto

que

hay

varios

casos

de

exitosos gerentes que nunca fueron a la


dedicacin
los

adquirieron

conocimientos

empricamente
aptitudes

para

gerenciar eficazmente.
Lo importante es siempre mantener una
mentalidad de principiante sin importar

CUALIDADES DE UN GERENTE
1. Adaptabilidad

lo

alto

que

llegues

en

la

escala

jerrquica. Siempre hay algo nuevo por


aprender.
3. Inteligencia emocional

Dirigir

una

dominio

empresa

exige

de nuestras

gerentes

deben

gran

El gerente es como el director de una

emociones. Los

orquesta, no necesita saber tocar todos

los

los instrumentos, pero es capaz de sacar

momentos difciles y serenidad ante la

lo mejor de cada msico y logra una

incertidumbre. Un buen gerente es capaz

perfecta armona entre toda la orquesta

de

para crear tonadas inigualables.

tomar

aunque

la

tener

un

calma

decisiones
situacin

en

racionalmente

est

totalmente

6. Habilidades de negociacin

fuera de control.
4. Inteligencia ejecutiva
La

labor

interaccin

gerencial

exige

constante

con

socios,

aliados,

La inteligencia ejecutiva es un concepto

competidores, clientes, proveedores, etc.

que hace referencia a la capacidad para

y es aqu donde el gerente debe ser un

elegir metas y modelar propsitos a

hbil negociador capaz de desarrollar

travs

poderosas

de

un

proceso

de

ideacin-

ejecucin.
Los

alianzas

relaciones

que

favorezcan el crecimiento de la empresa.

gerentes

modernos

deben

estar

7. Liderazgo

dotados de una gran capacidad creativa,


pero

tambin

deben

ser

personas

orientadas a la accin. De eso se trata la


inteligencia ejecutiva.

Ms que ser un jefe, un gerente debe ser


un lder en todo el sentido de la palabra.

5. Habilidades humanas

Sabe dnde est, para dnde va y se


pone en marcha haca sus objetivos. Es
de los que toma la iniciativa en lugar de
sentarse a esperar a que las cosas

La parte ms importante de una empresa


es su componente humano, y como
gerentes

debemos

saber

tratar

con

sucedan porque si. Es entusiasta y gua


con su ejemplo a las personas que
trabajan con l.

personas, entender sus necesidades y


conocer sus motivaciones.

Es importante mencionar que la figura


del administrador de empresas que se
encerraba en su oficina por largas horas,

ha quedado atrs. Las empresas actuales


requieren de un liderazgo moderno ms
flexible, abierto y participativo donde los

Los gerentes exitosos tienen una visin

gerentes aprovechen el potencial de

gigantesca. Siempre ven ms all de lo

cada una de las personas que forman

que otros ven. Nunca se conforman,

parte de la organizacin.

siempre estn retndose a si mismos

8. Capacidad para inspirar y motivar

para llevar la empresas a nuevos niveles.


Son apasionados y les gusta innovar. No
temen a descubrir nuevos caminos y
nuevas formas para hacer las cosas.

Para gerenciar una empresa se requiere

Aman su trabajo y lo realizan con cuerpo

de un gran carisma que contagie a todas

y alma. Viven intensamente cada da y

las

ponen todo su empeo en cada cosa que

personas

que

trabajan

en

ella.

Cuando el lder inspira y motiva a las

hacen.

personas que trabajan con l, es cuando


se producen grandes resultados. No hay
nada ms poderoso que un grupo de
personas

motivadas

trabajando

por

objetivos comunes.
9. Sabe delegar

REGISTROS DE UN GERENTE DE XITO


Si bien una empresa busca el xito
constantemente y todas y cada una de
las partes antes mencionadas, muchas
de estas terminan fracasando al poco de
iniciar su apertura, pero, se necesita un

Un psimo administrador cree que debe


encargarse de todo para que las cosas

milagro para lograrlo? En qu fallan


estas empresas que no logran sobrevivir

salgan bien, pero la realidad es que las

al mercado? Se preocupan ms por lo

empresas necesitan de gerentes con una

que van a recibir, que en el servicio que

gran capacidad para delegar, y para esto

estn dando?

es necesario que el gerente comprenda


la importancia de contratar personas ms
habilidosas e inteligentes que l.
10. Es visionario, innovador y apasionado

Comencemos explicando la idea de que,


todo cambio y mejora comienza desde
nosotros, para tener una base para
trabajar debemos preguntarnos, Quin

soy?, y cul sera la respuesta a tal

que ocurra de la noche a la maana o por

pregunta? Soy una mujer, hija, esposa,

arte de magia, se genera con esfuerzo,

hermana,

este xito jams estar asegurado y por

ama

de

casa,

diseadora,

estudiante, etc. Pero delimitar el ser, va

eso

ms all de enumerar todos y cada uno

mejora. El xito empresarial no tiene

de los roles que desempeamos en la

lugar ms que en nosotros mismos,

vida. Para poder definir lo que somos; lo

empieza

que decimos, pensamos y hacemos debe

empresas y organizaciones o actividades.

estar

Estamos

Y se logra haciendo lo necesario en cada

acostumbrados a definirnos como todas

momento que pasa actuando de manera

las cosas que hemos logrado, lo que

integral con los dems y siempre estando

hemos

alerta de los beneficios o problemas que

en

armona.

aprendido,

sucedidos

un

acontecimientos
compendio

de

sentimientos que hemos tenido.

debe

mantenerse

por

nosotros,

en

constante

por

nuestras

puedan estar sucediendo. Pero, quin es


la persona que se encarga de estar al
pendiente de todos estos procesos y

Sin alargar ms esto, nosotros somos y

generando la unin empresarial?

todos los dems, son, al igual que


nosotros una multitud de cada uno de
nosotros y de ellos mismos. Somos lo que
somos y no lo que hacemos. Somos
nosotros mismos y las circunstancias y
viceversa. Somos todo y, todo somos
nosotros. Para mejorar algo de lo que
somos

el

cambio

debe

venir

desde

dentro, y esto puede no solo verse como


ser, sino como organizacin, ciudad o
pas.

Como

individuos

terminamos

formando una red que genera un todo


integrado.
El xito individual de cada

uno de

nosotros o de una empresa no es algo

PRINCIPALES TAREAS DE UN GERENTE


radicionalmente el trabajo gerencial
desde la perspectiva americana es
planificar, actuar y confrontar. El cual fue
sistematizado por Henry Farol y devino
en las siguientes funciones bsicas:
planificar, organizar, integrar, dirigir,
controlar y evaluar todas las actividades
de la empresa.
Harold Koontz y Cyril ODonell sealan
que las funciones de los gerentes se
enmarcan
dentro
del
proceso
administrativo, por tanto las tareas
gerenciales esenciales son: planeacin,
organizacin, integracin de personal,
direccin y control.
Planeacin: Es la previsin del rumbo de
la organizacin a futuro, es establecer los
objetivos que se deben lograr, es

anticiparse
y
prever
los
posibles
escenarios y las acciones que se han de
adoptar frente a ellos. La planeacin
puede ser de largo, mediano o corto
plazo.
Organizacin: Es disear y determinar la
estructura organizacional, prever los
requerimientos de personal, asignar los
roles y tareas a la persona, prever la
necesidad de materiales, maquinarias,
establecer los procesos de trabajo y
asignar los recursos que se requieren.
Integracin de personal: Es el proceso de
captar, seleccionar, asignar y capacitar al
personal, asimismo asignar la autoridad y
las
tareas
que
deben
cumplir
individualmente y los equipos para la
marcha de la organizacin.
Direccin: Es la tarea de motivar, guiar,
liderar y conducir las actividades del
personal, tomar decisiones y orientar las
actividades en direccin de los objetivos
de la organizacin.
Control: Es la medicin y la evaluacin de
las actividades de los subordinados y de
toda la empresa, implica la rentabilidad y
la competitividad en general. Tambin se
encarga de la ejecucin presupuestal, el
anlisis de las ventas y la productividad.

ESTRATEGIA GERENCIAL
La gerencia moderna en las instituciones
exige asumir nuevos retos, los grandes
cambios que se suceden en el entorno,
hacen que se asuman nuevas estrategias
y modelos de gerencia. Actualmente
existe lo que podemos llamar la
globalizacin la cual abre los avances
tecnolgicos, la innovacin se puede
conocer y adquirir en breve tiempo,
gracias a las telecomunicaciones y
sistemas de informacin, cada da las
distancias se acortan y se forma una red
de
naciones
interconectadas
globalmente, los recursos que facilitan la

globalizacin son: la Internet, la telefona,


el fax, la televisin entre otros, de esta
manera las barreras de la distancia se
vencen.
Las estrategias gerenciales son una
bsqueda deliberada por un plan de
accin
que
desarrolle
la
ventaja
competitiva de la institucin, y la
multiplique.
Formular
la
estrategia
gerencial de una institucin, y luego
implementarla, es un proceso dinmico,
complejo, continuo e integrado, que
requiere de mucha evaluacin y ajustes.

ESTRATEGIA
OPERACIN

FUNCIONAL

DE

El trmino estrategia se refiere siempre


a un proceso a largo plazo que se enfoca
en fomentar la adaptacin de los
recursos de la organizacin a los cambios
constantes del entorno para mantener o
incrementar
su
competitividad.
Se
compone de un plan de accin o tctico
que permita ir logrando unos objetivos
determinados
y
permanentes,
cuantitativos, especficos y medibles, en
un contexto de circunstancias variable.
Las capacidades operativas se perciben
como un abanico de recursos disponible
que se adaptan a los requerimientos
variables de los productos ofrecidos en el
mercado y a las necesidades cambiantes
de los clientes o consumidores.
En cambio, las operaciones se definen
como aquellas acciones que permiten
transformar
unas
entradas (materias
primas, informacin o mano de obra, por
poner algunos ejemplos) en productos
acabados con un valor aadido y
que responden a una demanda del

mercado. Se trata de actividades


relacionadas y secuenciadas que siguen
un proceso como, por ejemplo, la
fabricacin, embalaje y control de calidad
cuando se trata de un producto; o la
facturacin, embarque y vuelo en un
servicio de transporte areo. Por eso, en
las
empresas
industriales,
las
operaciones se refieren tradicionalmente
a las actividades de manufactura. En las
compaas de servicios, las operaciones
implican a prcticamente todas las reas
de la empresa porque el concepto de
servicio es ms abstracto y no se refiere
a un producto fsico concreto. Sin
embargo,
en
la
actualidad,
esta
distincin clsica se diluye. Las empresas
industriales deben ser igual de hbiles a
la hora de cuidar la calidad tangible de
su producto como la de los servicios que
ste lleva asociados.

aline para producir artculos de calidad


a un menor coste.
Corresponde
a
la
direccin
de
operaciones definir la estrategia de
operaciones, una estrategia funcional
que plantea y desarrolla objetivos para el
rea
de
operaciones,
pero
que,
necesariamente, debe estar alineada con
la estrategia general de la compaa. Su
plan de accin y objetivos deben reforzar
la
estrategia
corporativa
y
complementarse de forma coherente con
los del resto de reas funcionales, como
marketing, recursos humanos o finanzas.
Y este modelo es igualmente vlido para
empresas manufactureras como para
compaas de servicios.

DIAGRAMA DE ALS TAREAS

Y cmo se elabora?
La estrategia
de
operaciones se
construye de manera personalizada para
cada empresa, en funcin de sus
caractersticas
intrnsecas,
recursos,
sector, mercado y otras variables
singulares.
Es
la
herramienta
que permite
definir
la
ventaja
competitiva de
la
organizacin
en
cuestin. Sin embargo, como el entorno
econmico, poltico y social son factores
que influyen en la elaboracin de la
estrategia, es posible que en una poca
determinada
las
organizaciones
se
orienten hacia estrategias que contengan
elementos coincidentes entre s. Por
ejemplo, tras la Segunda Guerra Mundial,
las
compaas
estadounidenses
se
enfocaron en estrategias de produccin
masiva de productos estandarizados para
cubrir una gran demanda insatisfecha. Y
Japn, con la intencin de abrir nuevos
mercados fuera de sus fronteras, se

El diagrama
de
Gantt es
una
til
herramienta grfica cuyo objetivo es
exponer el tiempo de dedicacin previsto
para diferentes tareas o actividades a lo
largo de un tiempo total determinado. A
pesar de esto, el Diagrama de Gantt no
indica las relaciones existentes entre
actividades.
Marco terico[editar]
Dada la posicin de cada tarea a lo largo
del tiempo hace que se puedan
identificar
dichas
relaciones
e
interdependencias. Fue Henry Laurence
Gantt quien,
entre
1910
y
1915,
desarroll y populariz este tipo de
diagrama en Occidente.1 2
Por esta razn, para la planificacin del
desarrollo
de
proyectos
complejos
(superiores a 25 actividades) se requiere

adems el uso de tcnicas basadas en


redes
de
precedencia
como CPM o
los grafos PERT. Estas redes relacionan
las actividades de manera que se puede
visualizar el camino crtico del proyecto y
permiten reflejar una escala de tiempos
para facilitar la asignacin de recursos y
la determinacin del presupuesto. El
diagrama de Gantt, sin embargo, resulta
til para la relacin entre tiempo y carga
de trabajo.

DIEZ MANDAMIENTOS DE UNA EMPRESA


PARA EL XITO

En gestin de proyectos, el diagrama de


Gantt muestra el origen y el final de las
diferentes unidades mnimas de trabajo y
los grupos de tareas (llamadossummary
elements en
la
imagen)
o
las
dependencias entre unidades mnimas de
trabajo (no mostradas en la imagen).

percepciones,
preferencias
y
conducta de los clientes, y motivar a
sus empleados para que se focalicen
en su servicio y satisfaccin.

El libro concluye con un declogo de


consejos,
los
denominados
10
Mandamientos que toda empresa debe
cumplir para alcanzar el xito. Estos son:

Segmentar el mercado, elegir los


mejores segmentos y desarrollar una
posicin slida en cada uno de ellos.

Trazar

el mapa

Conocer

competidores,
debilidades.

Desde su introduccin los diagramas de


Gantt se han convertido en una
herramienta bsica en la gestin de
proyectos de todo tipo, con la finalidad
de representar las diferentes fases,
tareas y actividades programadas como
parte de un proyecto o para mostrar una
lnea de tiempo en las diferentes
actividades haciendo el mtodo ms
eficiente.

Bsicamente
el
diagrama
est
compuesto por un eje vertical donde se
establecen
las
actividades
que
constituyen el trabajo que se va a
ejecutar, y un eje horizontal que muestra
en un calendario la duracin de cada una
de ellas.

de

los
sus

principales
fortalezas

Convertir en socios a empleados y


distribuidores,
y
generosamente.

necesidades,

Desarrollar

recompensarlos
sistemas

para

identificar
oportunidades,
clasificarlas y elegir las mejores.

Implementar

un

sistema

de

Marketing que
permita
generar
planes a corto y largo plazo.
Ejercer un control completo sobre
productos y servicios.

Construir

marcas

slidas usando

herramientas
de
promocin
y
comunicacin eficaces y rentables.

Infundir el espritu de equipo y el


liderazgo de Marketing en todos los
departamentos.

Incorporar

constantemente

tecnologas que
porporcionen
ventajas competitivas en el mercado.

2. Listar las opciones disponibles:


cuales son las posibles alternativas.
3. Evaluar las opciones: cuales son los
pro y contras de cada una.
4. Escoger
entre
las
opciones
disponibles: cual de las opciones es
la mejor.

DESTREZAS TOMA DE DECISIONES Y


FACTORES
GERENCIALES
Los
gerentes, por definicin,
son
tomadores de decisiones. Uno de los
roles del gerente es precisamente tomar
una serie de decisiones grandes y
pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la
ambicin de quienes practican la
gerencia. Hacerlo requiere contar con un
profundo conocimiento, y una amplia
experiencia
en
el
tema.

5. Convertir la opcin seleccionada en


accin.

Tipos de decisiones en Gerencia

De
rutina:
las
mismas
circunstancias recurrentes llevan a
seleccionar un curso de accin ya
conocido

Una decisin es un jucio o seleccin entre


dos o ms alternativas, que ocurre en
numerosas y diversas situaciones de la
vida (y por supuesto, la gerencia).

De emergencia: ante situaciones


sin
precedentes,
se
toman
decisiones en el momento, a
medida
que
transcurren
los
eventos. Pueden tomar la mayor
parte del tiempo de un gerente.

Estratgicas: decidir sobre metas y


objetivos, y convertirlos en planes
especficos. Es el tipo de decisin
mas exigente, y son las tareas ms
importantes de un gerente.

El proceso de toma de decisiones

Operativas: son necesarias para la


operacin de la organizacin, e
incluye resolver situaciones de
gente
(como
contratar
y
despedir), por lo que requiere de
un manejo muy sensible

Las decisiones

En lineas generales, tomar una decisin


implica:

1. Definir el propsito:
exactamente lo que
decidir.

qu es
se debe

TAREAS DE UN GERENTE

Tradicionalmente el trabajo gerencial


desde la perspectiva americana es
planificar, actuar y confrontar. El cual fue
sistematizado por Henry Farol y devino
en las siguientes funciones bsicas:
planificar, organizar, integrar, dirigir,
controlar y evaluar todas las actividades
de la empresa.

Las empresas que desean ganar mercado


por medio de ofrecer precios bajos, pero
manteniendo sus mrgenes de ganancia,
utilizan la estrategia de "liderazgo en
costes". Para ello, la empresa debe tener
la capacidad de ofrecer su producto o
servicio a un costo eficiente. A menudo,
esto significa subcontratar la produccin
a otros pases en el extranjero (pagando
as salarios ms bajos), y ofrecer una
seleccin limitada para hacer ms
eficiente la produccin.

Harold Koontz y Cyril ODonell sealan


que las funciones de los gerentes se
enmarcan
dentro
del
proceso
administrativo, por tanto las tareas
gerenciales esenciales son: planeacin,
organizacin, integracin de personal,
direccin y control.
Planeacin: Es la previsin del rumbo de
la organizacin a futuro, es establecer los
objetivos que se deben lograr, es
anticiparse
y
prever
los
posibles
escenarios y las acciones que se han de
adoptar frente a ellos. La planeacin
puede ser de largo, mediano o corto
plazo.
Organizacin: Es disear y determinar la
estructura organizacional, prever los
requerimientos de personal, asignar los
roles y tareas a la persona, prever la
necesidad de materiales, maquinarias,
establecer los procesos de trabajo y
asignar los recursos que se requieren.
Integracin de personal: Es el proceso de
captar, seleccionar, asignar y capacitar al
personal, asimismo asignar la autoridad y
las
tareas
que
deben
cumplir
individualmente y los equipos para la
marcha de la organizacin.
Direccin: Es la tarea de motivar, guiar,
liderar y conducir las actividades del
personal, tomar decisiones y orientar las
actividades en direccin de los objetivos
de la organizacin.
Control: Es la medicin y la evaluacin de
las actividades de los subordinados y de
toda la empresa, implica la rentabilidad y
la competitividad en general. Tambin se
encarga de la ejecucin presupuestal, el
anlisis de las ventas y la productividad.
ESTRATEGIAS GENERALES

Estrategia de diferenciacin
La "diferenciacin" es lo que se conoce
como una "estrategia sin precio." En
lugar de ofrecer el producto o servicio
ms barato, una empresa vara su oferta
a travs de otros medios. Estos pueden
incluir la calidad del servicio, tiempo de
entrega o estilo, entre muchos otros. La
diferenciacin permite que las empresas
puedan exigir precios ms altos, ya que
ofrecen caractersticas adicionales que
los lderes de costos no.

ESTRATEGIAS
OPERACIN

FUNCIONAL

DE

Para poder definir de una forma exacta


los conceptos de Estrategia de Empresa y
Estrategia de Operaciones primeramente
debemos de conocer los tres puntos
fundamentales que se han de cumplir en
un programa estratgico.
Dicho programa estratgico se establece
siempre a largo plazo y cuya unidad de
tiempo es medida por norma general en
aos. Dentro de un plan estratgico se
determinan los siguientes puntos:

Los objetivos a cumplir.

Las lneas de accin que se tiene


que seguir.
Los recursos necesarios en el
desarrollo de las dichas acciones.
Como punto de partida para la definicin
de las estrategias de una compaa
primero se definir la Estrategia General
o Corporativa y despus la Estrategia de
Operaciones y dems subsistemas.
As mismo para establecer los objetivos
estratgicos se tendr que priorizar
segn la importancia de los mismos.
A continuacin definiremos Estrategia de
Empresa y Estrategia de Operaciones:
Entendemos
por
Estrategia
de
Empresa
la Estrategia
General
o
Corporativade una compaa y de la cual
emanan y se determinan el resto de
estrategias para los subsistemas que
conforman el sistema empresa.

LIDERAZGO
El liderazgo es
el
conjunto
de habilidades gerenciales o
directivas
que un individuo tiene para influir en la
forma de ser de las personas o en
un grupo de
personas
determinado,
haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad
de
tomar
la
iniciativa,
gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar
y evaluar un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea ste personal, gerencial o
institucional
(dentro
del
proceso
administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin
desigual del poder. Los miembros del
grupo no carecen de poder; dan forma a

las actividades del grupo de distintas


maneras. Aunque, por regla general, el
lder tendr la ltima palabra.
Otro de los conceptos que est ganando
terreno en los ltimos aos es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a
una
disciplina
derivada
de
la neuroeconoma que se apoya en
conocimientos derivados de la psicologa
y la neurociencia para formar mejores
lderes y lograr una mejor gestin
empresarial.

LIDERES SEGN HOUSE


Robert House desarroll esta Teora,
ampliada
posteriormente
por Dessler, muy
respetada
en
la
actualidad,
como
un
Modelo
de
Contingencia que involucra los elementos
clave de la investigacin del liderazgo
de Ohio-State
University sobre
la estructura inicial y la consideracin, y
la Teora Motivacional de las Expectativas
de Vroom.
En esencia esta Teora establece que las
funciones del Lder son principalmente
aumentar la obtencin de recompensas
personales a los subordinados, que les
permitan alcanzar su satisfaccin, a
travs de la obtencin de metas
laborales. La funcin del lder ser hacer
que el camino a las recompensas sea
ms fcil de recorrer (clarificndolo,
reduciendo los obstculos y las trampas)
y aumentar las oportunidades de
satisfaccin
personal
durante
el
recorrido.
El trmino Trayectoria - Meta, se aplica
con base en la creencia de que los lderes
eficaces aclaran la trayectoria, para
ayudar a sus seguidores a alcanzar las
metas de trabajo. De acuerdo con esta
teora, el comportamiento de un lder es
motivacional segn el grado en que:

1. haga que la satisfaccin de las


necesidades
del
subordinado
dependa de su desempeo eficaz.
2. proporcione
la
capacitacin,
direccin, apoyo y recompensas
que son necesarios para el
desempeo eficaz.

LEYES DE LIDERAZGO SEGN MICHAEL C


FEINER
Las leyes del liderazgo
Liderazgo

Los mejores lderes ven a los empleados


en trminos de sus capacidades. Para
ellos, gestionar relaciones es tan
importante como disear la estrategia de
negocio. Su objetivo: dar al personal las
herramientas
necesarias
para
que
superen su potencial.
Michael
C.
Feiner
Profesor adjunto de la Columbia Business
School
La sabidura convencional nos dice que
los lderes son individuos heroicos con
aptitudes tcnicas sobrehumanas que en
solitario disean estrategias de xito
mundial, dan conmovedores discursos y
esbozan grandiosas visiones para sus
organizaciones. Pero el liderazgo poco
tiene que ver con grandiosas estrategias,
oratoria, herosmo o carisma. Aunque los
lderes decidan una enorme cantidad de
tiempo a crear la estrategia adecuada
para la empresa -un proceso crtico para
el xito de la organizacin-, formular
estrategias es bastante ms fcil que
aplicarlas.

El liderazgo tiene ms que ver con la


gestin de relaciones. El xito exige un
conocimiento intuitivo o adquirido sobre
cmo dirigir exactamente a las personas,
cmo obrar a travs de ellas, cmo
motivarlas y capacitarlas.
Esto no significa que exista un nico
modo de liderar con xito. De hecho, los
lderes vienen en todas las formas y
tamaos: unos se visten para el xito,
otros no; unos son bajos, mientras que
otros son altos; unos son carismticos,
otros no lo son. Pero los lderes efectivos
deben ser capaces de gestionar una serie
de relaciones que existen en toda
organizacin. Para lograrlo, deben ser
capaces de adoptar ms de un estilo de
liderazgo.
A lo largo de mi carrera, he visto
demasiados gestores pensar en el
liderazgo en trminos de control y
direccin
de
personas.
Slo
les
preocupaba el poder y la autoridad y
vean los altos cargos como la llave para
alcanzar su meta, que no era otra que
mandar y controlar. En un sentido, esto
es correcto. Se supone que un lder debe
decidir la direccin y fijar el rumbo que
debe seguir la organizacin. La gente
tiene que saber adnde se dirige y lo que
se supone que deben conseguir.
Pero en un sentido ms profundo, el
liderazgo cotidiano tiene menos que ver
con el uso del poder que con la
capacitacin de otros. Se trata de tirar de
la gente ms que de empujarla. Y no se
logra principalmente con discursos,
visiones estratgicas o con una gestin
eficaz. Se logra enseando, entrenado y
ayudando a los empleados para que
alcancen la excelencia en sus tareas.

En este artculo propongo una serie de


leyes del liderazgo que se podran
considerar para motivar, impulsar e
inspirar a los empleados.
La
ley
de
las
expectativas
En 1968, el psiclogo norteamericano
Robert Rosenthal llev a cabo un
experimento en un distrito escolar de
California. Se reuni a varios estudiantes
de tercer grado (entre 8 y 9 aos de
edad) y se les dijo que haban puntuado
alto en un test que meda su capacidad
acadmica innata. Se les dijo que este
test, quienes puntuaban alto tenan un
considerable potencial acadmico que se
pondra de manifiesto probablemente en
el futuro inmediato, con independencia
de cmo les hubiera ido hasta entonces
en clase. Al finalizar el curso, el distrito
escolar descubri que casi la mitad de los
estudiantes en cuestin haban mejorado
su rendimiento acadmico, y muchas de
sus
puntaciones
de
coeficiente
intelectual haban aumentado.

Los 7 hbitos presentan una nueva


forma para cambiar estos paradigmas, al
instaurar
nuevos
hbitos
que
le
permitirn escapar de la inercia y
encaminarse
hacia
sus
objetivos.
Los tres primeros hbitos tratan del autodominio. Es decir, estn orientados a
lograr el crecimiento de la personalidad
para
obtener
la
independencia.
Los siguientes tres hbitos tratan de las
relaciones con los dems trabajo en
equipo, cooperacin y comunicaciones;
estn
orientados
a
lograr
la
interdependencia.
Finalmente, el hbito siete, se refiere a la
renovacin continua que le llevar a
entender mejor los hbitos restantes.

HABITOS SEGN SHTHEPHEN R COVEY


No importa a cuntas personas usted
supervise, hay una sola persona a la cual
puede cambiar: a usted mismo. La mejor
inversin que puede hacer, entonces, es
en mejorarse a s mismo desarrollando
los hbitos que le harn mejor persona y
mejor
gerente.
Si usted quiere cambiar cualquier
situacin, tiene que comportarse en
forma distinta. Pero para cambiar su
comportamiento, debe antes modificar
sus paradigmas su forma de interpretar
el
mundo.

FUNDAMENTOS DE UN HABITO
Una organizacin constituida
por
personas que practican los Siete Hbitos
cobra las siguientes caractersticas:
1. Selecciona proactivamente su rumbo
estratgico.
2.
La misin de la
organizacin est
integrada en la mente y los corazones de
las personas que forman parte de la
empresa.
3. El personal est facultado para
prevenir y/o corregir los problemas en su
origen.
4. Las actividades y los comportamientos
del tipo ganar/ganar estn sustentados

por sistemas alineados con la misin


organizacional.
5.
Se
cuenta
con sistemas
de
informacin para mantenerse al tanto de
las necesidades y los puntos de vista de
empleados, clientes, proveedores,
accionistas
y
la comunidad donde
operan.
6.
Se
propicia
el
intercambio
de informacin y la cooperacin entre los
diferentes departamentos y/o unidades
de la empresa.
7. Se hacen inversiones para renovar la
empresa
en
cuatro
dimensiones
fundamentales:
Dimensin fsica. Se reinvierte en las
personas,
las
instalaciones
y
la tecnologa.
Dimensin
espiritual. Se
reafirma
constantemente el compromiso con los
valores y principios que rigen la empresa.
Se renueva la misin de ser necesario.
Dimensin intelectual. Continuamente
se invierte en capacitacin y desarrollo
personal y profesional.
Dimensin social. Se hacen depsitos
frecuentes
en
la
cuenta
de banco emocional
de
todos
los
protagonistas clave de la empresa:
empleados,
clientes,
accionistas,
proveedores, miembros de la comunidad,
etctera.

PRINCIPIOS PARA EL XITO

Sigue tus talentos. Es realmente til el


tener pasin por tus propios objetivos,
pero la pasin sin talento es como un
auto sin un tanque lleno de combustible
no ir tan lejos como deseas. El libro The
Element lo discute: no importa para qu
eres bueno (ya sea para escribir, dibujar,
programar o dar plticas motivacionales),
enfcate en esa rea y desarrllate en

ella. Todos tenemos un don, as que


encuentra el tuyo y usa tu tiempo para
mejorar
en
l.
Enfoca tu travesa. La travesa para la
grandiosidad en un rea ha tomado el
asiento
trasero,
dejando
como
protagonista al concepto de genio
universal, o la habilidad de alcanzar la
grandiosidad en varias reas. Sin
embargo, esto est destinado al fracaso.
La razn es simple: nadie puede ser el
mejor
en
todo.
Incluso en reas relacionadas, es
prcticamente imposible alcanzar el
mismo nivel de xito. As que la travesa
para el xito para algunos puede ser as
de simple: enfoca tu camino en una gran
meta y recuerda que el maestro de
muchas artes normalmente es de
ninguna.
Limita
tus
opciones. Mantn
tus
opciones abiertas parece un mantra de
nuestros tiempos. Nuestra afinidad a
mantenernos abiertos a las opciones
desafortunadamente
nos
lleva
a
limitarnos, ya que pavimenta el camino a
la
mediocridad
y
no
al
xito.
Al limitar tus opciones pones la apuesta
alta y te fuerzas a dar tu mejor esfuerzo
para alcanzar tu objetivo. Tener cierta
seguridad es importante, por lo que vale
la pena crear un plan de respaldo. Sin
embargo, hacer un compromiso a un
camino o meta te har intentarlo ms y
potencialmente a ser ms exitoso en tus
esfuerzos.
Trabaja hacia metas significativas. En el
libroThe 7 Habbits of Highly Effective
People, Stephen Covey investig sobre la

diferencia entre una persona promedio y


una
extraordinaria.
Descubri
que
aquellas que eran capaces de lograr
grandes cosas entendan la diferencia
entre
eficiencia
y
efectividad.
La mayora de las personas estn
obsesionadas con la eficiencia, lo que las
lleva a trabajar duro hacia metas que son
vacas, simples o poco importantes. En la
otra mano, la efectividad no se trata de
cunto haces en un cierto periodo de
tiempo; sino en hacer cosas que
importan. Enviar 100 emails puede ser
eficiente, pero slo es efectivo si ayudan
a alcanzar una meta. Si no lo hacen, no
los
enves.
Nunca te des por vencido. Si mides 1.65
y eres lento probablemente debas
renunciar a tu meta de ser un jugador de
la NBA. Pero si tienes una meta que es
alcanzable a travs de un talento que
tienes y de trabajo duro, no te des por
vencido nunca. Cometers errores y
fracasars. Pero sigue practicando,
aprendiendo, aceptando el rechazo e
intentndolo
de
nuevo.
La gran mayora de las personas exitosas
tuvieron grandes fracasos en algn punto
de sus vidas: Walt Disney estuvo en la
bancarrota, Benjamin Franklin dej la
escuela a los 10 aos y Theodor Geisil
(mejor conocido como Dr. Seuss) fue
rechazado por 27 casas editoriales con
su primer libro. Los xitos vienen del
trabajo duro y de la determinacin. Nadie
los logra gratis.

EMPATIA
La empata del griego
("emocionado")
es
la capacidad
cognitiva de percibir, en un contexto
comn, lo que otro individuo puede
sentir. Tambin es descrita como un
sentimiento de participacin afectiva de
una persona en la realidad que afecta a
otra.
El trmino anglfono fue acuado en
1909 por Edward B. Titchener en un
intento
de
traducir
la
palabra
alemana "Einfhlungsvermgen", en
relacin al anlisis de Theodor Lipps. Ms
tarde se volvi a traducir al alemn
como "Empathie".1
Dependiendo del enfoque, corriente, o
cosmovisin de la que se hable, la
empata, su origen, y sus causas llegan a
interpretarse de formas distintas. Esto
tiene relacin con las diversas creencias,
hiptesis, teoras o especulaciones en
torno al tema, algunas de las cuales se
citan a continuacin.

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