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1Modelos Administrativos Clsicos

Luis Felipe Guzmn, Omar Varn, Daro Fabin Soriano & Cristian Amaya

Universidad de Ibagu
Tolima
Empresas I
Agosto
2016
2Modelos Administrativos Clsicos

Luis Felipe Guzmn, Omar Varn, Daro Fabin Soriano & Cristian Amaya

Soraya Mogolln

Universidad de Ibagu
Tolima
Empresas I
Agosto
2016

Resumen

En la actualidad es muy comn la aplicacin de modelos administrativos en las empresas, por lo


general en empresas de carcter mediano y grande que manejan un gran volumen de empleados y
procesos; a travs de estos no solo se producen cambios relevantes, tambin se mejora la
eficiencia de los diferentes procesos y rganos presentes en dichas organizaciones. En la
totalidad de este trabajo se exponen algunos modelos administrativos de carcter clsico que en
su mayora son fundamentados en teoras y paradigmas, y que cuentan con sus propios principios
fundamentales y metodologas de aplicacin.

Tabla de Contenidos

Captulo 1 Introduccin e informacin general...............................................................................1


Captulo 2 Modelos Administrativos..............................................................................................2
2.1 Importancia............................................................................................................................2
2.2 Caractersticas........................................................................................................................2
Captulo 3 Modelo Administrativo Clsico.....................................................................................4
3.1 Funciones bsicas de la empresa...........................................................................................4
3.2 Concepto de administracin..................................................................................................5
3.2 Componentes del proceso administrativo..............................................................................6
3.2.1 Previsin.........................................................................................................................6
3.2.2 Organizacin...................................................................................................................7
3.2.3 Direccin.........................................................................................................................7
3.2.4 Coordinacin...................................................................................................................7
3.2.5 Control............................................................................................................................8
3.3 Principios de la administracin..............................................................................................8
Captulo 4 Modelo Administrativo Cientfico...............................................................................12
4.2 Principios fundamentales de la Administracin Cientfica..................................................14
4.2.1. Organizacin Cientfica del Trabajo............................................................................14
4.2.2. Seleccin y entrenamiento del trabajador....................................................................14
4.2.3. Cooperacin entre directivos y operarios....................................................................15
4.2.4.
Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo 15
4.3 Organizacin racional del trabajo........................................................................................16
4.3 Otros principios de la administracin cientfica..................................................................17
Captulo 5 Modelo Administrativo Sistmico...............................................................................19
5.1 Modelos sistemticos...........................................................................................................19
5.1.1 Las estructuras y los procesos estructurales de un sistema........................................19
5.1.2 Los Estados Sistmicos.................................................................................................20
5.2 Modelo de administracin sistmico de Katz y Kahn.........................................................22
Captulo 6 Modelo Autocrtico.....................................................................................................25
Captulo 7 Modelo de custodia......................................................................................................26
Captulo 8 Modelo de Apoyo.........................................................................................................27
Captulo 8 Modelo colegial...........................................................................................................28
Conclusiones..................................................................................................................................30
Lista de referencias........................................................................................................................32

Captulo 1
Introduccin e informacin general

Desde el inicio de la industria producto de la revolucin industrial, se hizo


necesaria la organizacin y administracin de esta, los modelos administrativos clsicos
nacen de la necesidad presentada en esta poca y aun hoy en da son utilizados; a travs
de estos se busca manejar una empresa de tal forma que se mejoren aspectos de la
misma.

Por lo general estos modelos son conformados en base a paradigmas y adaptados a las
necesidades propias de cada empresa; estos estn compuestos por procesos y reglas que
buscan mejor la eficiencia a travs de la implementacin de actividades como lo son el
manejo eficiente del personal, uso de modelos de seguridad, prevencin y manejo de
accidentes, limpieza en zonas de trabajo y manejo de horarios entre otros.

En la extensin de este trabajo se exponen los diferentes modelos considerados como


clsicos, en que se fundamentan y que conjunto de reglas y procesos siguen con el fin de
su implementacin

Captulo 2
Modelos Administrativos
Partiendo de la definicin de modelos Administrativos se puede decir que
son modelos que las empresas van copiando, adaptndolos y generalizndolos a las
necesidades de las mismas. Estos se representan a travs de tcnicas, procesos, modelos y
sistemas administrativos, enfocados a directivos, forma de trabajo, manejo de personal,
horarios, modelos de seguridad para el trabajador, prevencin y manejo de accidentes,
aseo y limpieza en las zonas de trabajo.

Se considera que la construccin de modelos administrativos son medios que le permite


al administrador resolver problemas en base al anlisis y el estudio de este, as como
tambin permite conocer las alternativas del hecho, generalmente es una tarea de uso muy
comn, incluso la aplicamos sin darnos cuenta(Vsquez, 2012).
2.1 Importancia
Los modelos administrativos son una herramienta que las empresas implementan para su
correcto funcionamiento; debido a la existencia de varios modelos, implementar el que
mejor se adapte a las necesidades planteadas es de vital importancia para facilitar el logro
de los objetivos que son trazados por la misma.
2.2 Caractersticas
1. Son aplicados principalmente para producir un cambio en el interior de la
organizacin
2. Son modelos que pueden ser aplicados a ms de un tipo de empresa

3. Estos cambian la forma de desempeo del recurso humano de la empresa,


haciendo uso de la aplicacin de herramientas.
4. Se pueden adaptar y mejorar a la necesidad propia de cada comunidad.
5. Para su aplicacin se requiere el uso e implementacin de distintas
herramientas(Vsquez, 2012).

Captulo 3
Modelo Administrativo Clsico
Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci
en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde, la Primera
Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingres a una empresa
metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera.

Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration


Industrielle et Genrale, publicado en Pars en 1916. Los trabajos de Fayol, antes de su
traduccin al ingls, fueron bastante divulgados por Unvick y Gulick', dos autores
clsicos. Fayol empleo los ltimos aos de su vida en la tarea de demostrar que con una
visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios seran
la consecuencia natural (Psicologa Industrial, 2012).
3.1 Funciones bsicas de la empresa
Fayol propone el concepto de divisin de la empresa en 6 grupos de funciones:
1.
2.
3.
4.

Funciones tcnicas, Todo lo relacionado con la produccin de bienes y servicios.


Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Funciones financieras, relacionada con la bsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de seguridad, relacionadas con todo lo correspondiente a proteccin y

preservacin de los bienes y las persona.


5. Funciones contables, relacionada con inventarios, registros, balances, costos y las
estadsticas.

6. Funciones administrativas, orientada a la integraciones de las otras cinco


funciones; esta coordina y sincroniza la dems funciones de la empresa y est
siempre por encima de.
Cabe destacar que en la actualidad el punto de vista de Fayol con respecto a las funciones
bsicas de la empresa ha sido superado. Actualmente las funciones bsicas se denominan
reas de administracin y las funciones administrativas reciben el nombre de
administracin general; bajo esta denominacin se tiene que las funciones tcnicas se
denominan rea de produccin, manufactura u operacin es; las funciones comerciales se
llaman rea de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman rea financiera,
y las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Adems, surgi el
rea de recursos humanos(Psicologa Industrial, 2012).
3.2 Concepto de administracin
Fayol, define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar; Henri, en su anlisis funcional y sistmico de las organizaciones, encontr
ciertas operaciones que se repetan en cualquier tipo de empresas, las cuales eran
necesarias para el logro de sus objetivos, segn l las funciones administrativas abarcan
los elementos de la administracin o funciones del administrador y estn estructuradas
por cinco componentes u operaciones:

1.
2.
3.
4.

Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.


Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

5. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas(Teora & Henry, n.d.).
Estos componentes de la administracin, que constituyen el llamado proceso
administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Por ejemplo tanto como el gerente
como el director o capataz, desempean actividades de planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control, ya que estas son actividades administrativas
fundamentales (Psicologa Industrial, 2012).

3.2 Componentes del proceso administrativo


A continuacin analizaremos cada una de las etapas o fases que componen el primer
modelo del proceso administrativo creado por el ingeniero Henry Fayol.
3.2.1 Previsin
Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es obrar. Se
manifiesta a travs de un programa de accin, o sea la lnea de conducta a seguir, los
medios que se han de emplear. Es una especie de cuadro hacia el futuro en el que los
acontecimientos prximos estn vislumbrados con cierta claridad. El programa de accin
es indispensable; los hay simples o complejos, de corta o larga duracin.

3.2.2 Organizacin

Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas tiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y
organizacin social. Construye una estructura dual (material y humana) para conseguir
los objetivos generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles jerrquicos, su funcin
y su mtodo de trabajo. Define que un buen gobernante es un buen administrador; por lo
tanto, un buen jefe debe ser un administrador.
3.2.3 Direccin
Conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de
todos los empleados en el inters de los aspectos globales. Encauza todos los esfuerzos de
los subordinados hacia el objetivo en comn. Subordina los intereses del grupo de
trabajadores a los intereses de la empresa. El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades
personales y en el conocimiento de los principios generales de la administracin. Se
manifiesta tanto en las pequeas como en las grandes empresas.

3.2.4 Coordinacin
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados. Sincroniza
cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines. La
coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a stos como
clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus acciones para no crear
ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas peridicas (semanales o
quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes

de trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la
empresa.
3.2.5 Control
Consiste en una verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad
con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. Su
objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su
repeticin. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a los actos.

A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o inspectores. El
buen verificador debe ser competente e imparcial. El ser competente no necesita
demostracin, ya que tiene un don para juzgar acerca de la calidad de un objeto, del valor
de un procedimiento de fabricacin, de la claridad de los escritos, etc. Para ser imparcial
debe contarse con una conciencia recta, adems debe existir una completa independencia
del interventor respecto al intervenido. El control es sospechoso cuando el interventor
depende en un grado cualquiera del intervenido(Psicologa Industrial, 2012).
3.3 Principios de la administracin
Fayol intent definir los principios generales de administracin, el adopta el trmino
principio para apartarse as de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rgido o
absoluto en materia administrativa. Es por esto que los principios de la administracin
son moldeables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo y lugar.

Para Henri los principios generales de la administracin son:

1. Divisin de trabajo: Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a
producir ms con el mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de
objetos sobre los cuales deben recaer la atencin y el esfuerzo.

2. La autoridad Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se


concibe a la autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la
responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende de
la funcin, y la autoridad personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor
moral, dotes de mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad
personal es el complemento indispensable de la autoridad estatutaria.

3. La disciplina La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la


actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo
con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

4. Unidad de mando Un subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este


principio es de autoridad nica.

5. Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de


actividades que tengan el mismo objetivo.

6. Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y garantizada para
los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin.

7. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la


organizacin.

8. Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms


bajo.

9. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es
el orden material y humano.

10. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

11. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de


la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor.

12. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.

14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organizacin(Teora & Henry, n.d.).

Captulo 4
Modelo Administrativo Cientfico
A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la
etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX,
varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico"
la problemtica que presentaban las empresas industriales, principalmente por la
produccin a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores
tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph
Wharthon

(Siglo

XIX).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en


Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la
Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones
fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico.

El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos


utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar
mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por
los empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban
la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de
los operarios (Metodos, Luis, Nuez, & Milagro, 2009).

4.1 Definicin
La administracin cientfica busca implementar mtodos cientficos para los problemas
de la administracin con el fin de alcanzar la eficiencia industrial. Se requiere por
estudios en (Universidades, Talleres, Seminarios). Los principales mtodos cientficos
aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La
escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el
ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la
moderna TGA.

A esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que hace de


los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que
desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero
(Metodos et al., 2009).
4.2 Caractersticas

Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.


Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios

y establecer procesos estandarizados.


Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con

criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.


Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus

aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.

La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por


una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de
sus principios.

4.2 Principios fundamentales de la Administracin Cientfica


El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una
Administracin Cientfica a partir de los siguientes principios:
1.
2.
3.
4.

Organizacin del Trabajo


Seleccin y entrenamiento del trabajador
Cooperacin y remuneracin por rendimiento individual
Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo.

4.2.1. Organizacin Cientfica del Trabajo


Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para
remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo
en cuenta. (Tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.
4.2.2. Seleccin y entrenamiento del trabajador
La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus
capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar los
requisitos mnimos de trabajo para un desempeo eficiente del cargo, escogiendo siempre
al personal ms capacitado.
4.2.3. Cooperacin entre directivos y operarios

La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se
propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el
trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo.
Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperacin:

Remuneracin por unidad de trabajo.


Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan
coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados.
Para Taylor deban existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe
de programacin, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignacin de
material, de instrucciones de produccin de control de calidad, de desarrollo de

trabajo y de relaciones de personal.


Divisin del trabajo entre directivos y operarios

4.2.4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del


trabajo
Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los operarios del
trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y mayor
eficiencia(Vsquez, 2012).

4.3 Organizacin racional del trabajo


La forma de sustitucin de los mtodos empricos rudimentarios por los mtodos
cientficos recibe el nombre de organizacin racional del trabajo.

Segn Taylor la gerencia es la responsable de tener la capacidad y medios de analizar


para analizar cientficamente el trabajo y no es absoluta responsabilidad de empleado.
Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del
trabajo y la especializacin del operario con el fin de elevar su productividad. Al darse
cuenta que la eficiencia aumentaba si el trabajador se dedicaba a ser una nica y simple
tarea, el operario pas a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea. Este sistema
encontr su principal aplicacin en la lnea de montaje. El instrumento principal para
racionalizar el trabajo, consiste en el estudio de los tiempos y trabajos, de esta manera
separaba cada operacin y tarea de la misma en una serie ordenada de movimientos
simples, los movimientos intiles eran separados, mientras que los movimientos tiles
eran simplificados para aprovechar economa, tiempo y esfuerzo.

Eliminacin de movimientos tiles y sustituirlos por movimientos tiles y

eficaces
Ser ms racionable en la seleccin de los movimientos y sobre todo en el

entrenamiento del personal


Aprovechar y mejorar la eficiencia del trabajador como tambin de su

produccin
Distribuir uniformemente el periodo, consiguiendo errores en los periodos de

tiempo o consiguiendo excesivo trabajo


Tener una tasa base salarial y una tasa de incentivos por aumento de produccin
Ser preciso en el clculo del costo unitario y en el precio de ventas de los
productos

4.3 Otros principios de la administracin cientfica

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos


elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos

tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le

sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,

entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones

precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del

trabajo como en su ejecucin.


Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros

premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.


Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de

trabajo a ser utilizados.


Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin

proporcionado por la racionalizacin.


Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,

perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.


Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso(Towne, 1808).

Captulo 5
Modelo Administrativo Sistmico
5.1 Modelos sistemticos
Consisten en la aplicacin secuencial de conceptos entrelazados que nos permiten
comprender el funcionamiento dinmico de una comunidad laboral en una fbrica, unidad
de produccin o conjunto de empresas en cierta localidad, Por consiguiente el desempeo
que pueda tener una organizacin est enmarcado en lo que se conoce como sistema,
este trmino se define por contener un conjunto de partes o elementos organizados y
relacionados que interactan entre s para lograr un objetivo(Towne, 1808).
Para el logro de las metas es necesario analizar algunos aspectos fundamentales de un
sistema, en particular hay que detenerse en los siguientes aspectos:

las funciones propias de cada sistema;


las estructuras en l identificadas y los procesos estructurales;
los estados sistmicos, o sea, las condiciones en las cuales puede llegar a
encontrarse un sistema.

5.1.1

Las estructuras y los procesos estructurales de un sistema

La estructura de un sistema es la red de relaciones de interdependencia de sus elementos


constituyentes y resulta de la combinacin de los siguientes factores:

El nmero total de componentes,


La variedad de tipos de componentes observables en l,
La variedad de intercambios existentes entre stos.

Las estructuras de un sistema cambian continuamente, dando origen a procesos


estructurales que se pueden clasificar del siguiente modo:

Crecimiento y decrecimiento del nmero de componentes;


Diferenciacin y homogeneizacin respecto a la variedad de tipos de componentes;
Variaciones cualitativas y cuantitativas de los flujos de intercambio internos y externos
al sistema.
Como consecuencia, los procesos de desarrollo de un sistema estn siempre relacionados
con el crecimiento, la diferenciacin y el aumento de los intercambios internos y
externos(Vsquez, 2012).

5.1.2 Los Estados Sistmicos


Son las condiciones en las cuales se puede llegar a encontrar un sistema. Las condiciones
de funcionamiento son las que definen el estado de salud del sistema. Los estados de un
sistema son:

Adaptacin,
Eficacia
Eficiencia
Integracin,
Seguridad.

La adaptacin se hace efectiva cuando existe un equilibrio entre la introduccin y


emisin de recursos y el ambiente externo. Un sistema tiene un buen nivel de adaptacin
cuando sus necesidades de recursos son satisfechas por el ambiente a travs de la

inmisin y cuando la emisin de productos tiles es acogida favorablemente por el medio


ambiente. Una empresa con un buen nivel de adaptacin obtiene los recursos del medio
ambiente, en el mercado de materias primas, y, por otra parte, es capaz de colocar los
productos finales en el mercado de bienes.
La eficacia es la medida de la consecucin de los objetivos del sistema, o dicho ms
exactamente, es la relacin que media entre los objetivos que un sistema se pone y los
resultados que efectivamente obtiene en un determinado perodo.
La eficiencia se da en la relacin entre los recursos consumidos y las prestaciones
efectivas. Una cantidad unitaria de recursos utilizados por sistemas diferentes puede dar
origen a resultados, servicios o bienes ms o menos eficientes. Por ejemplo, un litro de
carburante permite recorrer kilometrajes distintos segn la eficiencia del motor.
La capacidad del sistema de actuar como un ente nico mide el ndice de integracin
entre los diversos elementos constituyentes. La coordinacin de las actividades entre las
diferentes funciones del sistema, la capacidad de mantener el conflicto entre las partes
internas del sistema por debajo de un margen crtico y, en general, el funcionamiento del
sistema como un nico conjunto, denotan el nivel de integracin presente en el sistema.
El estado de la seguridad de un sistema se presenta en la probabilidad de mantener
inalterados y con valores positivos los estados sistmicos indicados anteriormente por
largos perodos de tiempo(Principios de administracion y organizacion, 1968).

5.2 Modelo de administracin sistmico de Katz y Kahn


Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante
la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones(Modelo de Katz y
Kahn, 2013). Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales
corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la
teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques
previos y utilice la teora general de sistemas. Segn el modelo propuesto por ellos, la
organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto:
a) La organizacin como sistema abierto Para Katz y Kahn, la organizacin como
sistema abierto presenta las siguientes caractersticas:
1. Importacin (entradas):
La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa
de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura
social es autosuficiente ni autocontenida.
2. Transformacin (procesamiento):
Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y
transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportacin (salida):
Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten:
El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacintransformacin- exportacin.

5. Entropa negativa:
Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico para
reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
6. Informacin como insumo:
Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo que proporcionan
seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica:
En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe
un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de
productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones
entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciacin:
La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae
tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna.
9. Equifinalidad:
El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado
final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

10. Lmites o fronteras:


La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo
de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al
ambiente(Modelo de Katz y Kahn, 2013).

Captulo 6
Modelo Autocrtico
Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo depende del poder.
Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa
que el empleado que no cumpla ordenes ser sancionado. En un entorno autocrtico la
orientacin apunta a la autoridad oficial formal y la direccin cree saber que es lo mejor y
est convencida que la obligacin de los empleados es cumplir rdenes, es decir que estos
deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y
limitados a obedecer rdenes(Principios de administracion y organizacion, 1968).

Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico resulto


deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y condiciones de insalubridad,
indigencia y peligro, en estas condiciones autocrticas los empleados se dirigen a su vez a
la obediencia al jefe y no al respeto por este. El modelo constituye un medio muy til
para el efectivo cumplimiento del trabajo del mtodo aceptable para la determinacin del
comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre
la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al
reconocimiento
organizacionales.

que

existen

mejores

maneras

de

administrar

los

sistemas

Captulo 7
Modelo de custodia
Este depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece de recursos
suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le ser
imposible adoptar este modelo. Entonces el enfoque de custodia da como resultado la
dependencia de los empleados respecto al organismo social. En lugar de depender de su
jefe los empleados dependen de los organismos sociales. Los empleados que laboran en
entornos de custodia adquieren una preocupacin psicolgica por sus retribuciones y
prestaciones econmicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase
satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que
discrimina seguridad y satisfaccin a los trabajadores(Towne, 1808).

Captulo 8
Modelo de Apoyo
Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se lleg a la conclusin de
que un organismo social es un sistema social cuyo elemento ms importante es ser
trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinmica de
grupos y aplicar la supervisin de apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A travs del
liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a
favor del organismo social aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientacin
de la direccin apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados no al simple
apoyo de las prestaciones a los empleados. El resultado psicolgico es una sensacin de
participacin e involucramiento en las tareas de organizacin, ste forma parte del estilo
de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los dems.
El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza de
aceptacin generalizada(Towne, 1808).

Captulo 8
Modelo colegial
El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden a ser ms
til en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias
que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de


compaerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y necesarios.
Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de estos en el organismo social. En vez de
ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.

Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus
propias contribuciones y aprecie la de los dems. La orientacin se dirigi al trabajo en
equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la
obligacin de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su
labor como para la compaa. El resultado psicolgico del modelo colegial en los
empleados es la autodisciplina(Towne, 1808).

Conclusiones

Los modelos administrativos ms que un conjunto de reglas a seguir son un grupo de


pautas y herramientas para mejorar de manera considerable la eficiencia y producir
cambios en una organizacin; estos no son rgidos, por el contrario pueden ser adaptados
a las necesidades intrnsecas de cada empresa y su seleccin depende en su mayora de
las cualidades y caractersticas a ser mejoradas. La flexibilidad de estos modelos permite
que en la actualidad se de la existencia de muchas variantes que son derivadas de
modelos clsicos como el de Fayol, cabe destacar que la fundamentacin de estos
modelos se da en teoras y paradigmas que los hacen confiables.

Cada modelo cuenta con su propia forma de organizacin, administracin y conjunto de


principios que de ser seguidos se reflejan en resultados y mejoras en cada uno de estos
organismos sociales.

Lista de referencias
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cientifica.
Modelo de Katz y Kahn. (2013), 73.
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Fayol).
Towne, H. R. (1808). Modelos Administrativos, 463.
Vsquez, C. (2012). Modelo Administrativos.