UNIVERSIDAD

NACIONAL
FEDERICO
VILLAREAL

Universidad Nacional
Federico Villarreal

MAESTRIA
GERENCIA DE PROYECTOS
EN INGENIERIA

GESTION EMPRESARIAL
TEMA
ANALISIS DEL CASO POLLOS HOUSE

Profesor: Ing. Oscar Benavides

Integrantes:

Eder Reyes Chuquiyuri

Cesar Mamani Apaza
Oswaldo Ayma Visa
Julio Cesar Achaya Huaylla
Sergio Panta Abad

MAESTRIA: GERENCIA DE PROYECTOS DE INGENIERIA

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INDICE
I. PRESENTACION
1.1 Generalidades
1.2 Participantes en los Hechos
1.3 Lineamientos de la Empresa
1.4 Descripcin de los Hechos
II. IDENTIFICACIN
2.1 Situacin Actual
2.2 Definicin del Problema, Causas y Efectos
2.3 Objetivo Principal y Especificos
2.4 Alternativas de Solucin

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I. PRESENTACION
I.1.

GENERALIDADES

Pollos House es una popular cadena de tiendas de comida rpida, perteneciente

al Grupo Paraso Azul S.A. y franquicia de la Corporacin Full Food Company.
Inicio sus Operaciones en Per en el ao 1980, y desde entonces ha inaugurado
varios locales hasta llegar a tener cuatro grandes tiendas en la Ciudad de Lima.
Estas tiendas son denominadas Pollos House A, Pollos House B, Pollos House
C y Pollos House D. En el Anexo N 01 se seala la Estructura de la Corporacin
Full Food Company.

Anexo N 01

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Las cuatro tiendas funcionan bajo una misma estructura organizacional, siendo el
Organigrama de la Tienda Pollos House A el que se muestra en el Anexo N 02.

Anexo N 02
El tipo de producto ofrecido por Pollos House est orientado hacia un mercado
familiar. La tecnologa usada es la cedida por la Corporacin Full Food Company,
ya que se trata de una franquicia.
En las tienda, el horario de trabajo se divide en dos turnos. En teora, el primero
es de 8:00 a.m. a 4:00 p.m. y el segundo de 4:00 p.m. a 12:00 a.m. pero, en la
prctica los horarios para los gerentes y asistentes se prolonga entre dos y tres
horas debido al proceso de cuadre de productos y de dinero.

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I.2.

PARTICIPANTES EN LOS HECHOS

1.2.1. DIRECTOS: La Tienda donde suceden los hechos:

Tienda de Pollos House A

Grupo Paraso Azul S.A.

PERSONAL INVOLUCRADO:
De la Tienda Pollos House A:

Gerente de Tienda: Marco Salazar, tena 29 aos, administrador egresado

de la Universidad San Pedro, se vena desempeando en ese cargo
durante el ltimo ao. Anteriormente

haba sido asistente de tienda

durante dos aos. Tomaba decisiones sin tener en cuenta la opinin y/o
necesidades de sus trabajadores y tampoco demostraba inters por los
valores ticos.

Asistente de Gerencia:
o Turno Maana: Rafael Cruz, tena 25 aos, administrador de la
Universidad San Pedro, se consideraba amigo de Marco.
o Turno Tarde: Carla Vargas, tena 23 aos, egresado de la Facultad de
Administracin de la Universidad del Pacifico; de poco experiencia
laboral y principiante en este tipo de negocio. De principios ticos bien
formados

Trabajadores Contratados: Roxana y Luis

Del Grupo Paraso Azul S.A.:

Supervisora

de Operaciones: Fernanda

Martnez, tena

35 aos,

economista egresada de la Universidad de San Marcos; de fuertes

principios morales, pero con una personalidad muy difcil para el trato a los
trabajadores.

Miembro del Directorio: Ismael Larrabure

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Secretaria de Presidencia de Directorio: Carmelita Farfn

Auditor Encargado: Felipe Rosasco

1.2.2 INDIRECTOS: La Empresa constituida bajo la siguiente estructura:

Corporacin Full Food Company

I.3.

LINEAMIENTOS DE LA EMPRESA

El Grupo Paraso Azul S.A. aplico dos enfoques tomando en cuenta los
lineamientos que la Corporacin Full Food Company haba aplicado en Estados
Unidos. En el rea administrativa, la cultura estaba orientada a estimular normas y
creencias que apoyaban la capacidad de organizacin de los individuos por hacer
frente a las situaciones de su entorno (situacin econmica inestable), sobre la
base de la innovacin, la creatividad y la toma de riesgos. En el rea operativa, la
cultura se orientaba a estimular la participacin e intervencin de los empleados
de tienda, creando un mayor compromiso de estos con su organizacin. La
empresa pretenda demostrar que le interesaban las necesidades de los
empleados con la finalidad de propiciar un mejor desempeo e implantar una
cultura fuerte y adaptable. Esto, en realidad, no se daba en las tiendas.
Los lineamientos que tena la Corporacin Full Food Company estaban orientados
a cumplir los objetivos que la compaa quera lograr en las tiendas, de acuerdo
con la cultura implantada en sus dos niveles (administrativo y operativo). Por esta
razn, se promova el liderazgo y la participacin comprometida con la
organizacin: se trataba de crear una atmosfera de familia donde el nuevo
trabajador se sintiera cmodo; se trataba de motivar al personal generando un
ambiente de compaerismo, enfatizando el aprendizaje operativo y de servicio a
los clientes. Todo este esfuerzo se desmoronaba al iniciarse el trabajo en las
tiendas.

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I.4.

DESCRIPCION DE LOS HECHOS

Inicialmente, la estrategia de Pollos House estuvo orientada hacia un mercado

que tena como pblico objetivo a las clases alta y media-ascendente. Pero
actualmente, su pblico objetivo es bsicamente de clase media y mediaascendente, aunque tiene sus variantes de acuerdo con la ubicacin geogrfica
de cada tienda. El cambio de pblico objetivo se dio debido a que la estrategia
utilizada se orient a la venta por cantidad, razn por la cual los precios del
producto bajaron para el cliente.
Desde 1994, el incremento de las ventas trajo consigo la necesidad de contratar
mayor cantidad de personal para dar una buena atencin al cliente. El personal
era contratado por el gerente de tienda, quien a su vez era seleccionado por la
supervisora de operaciones, luego de haber hecho carrera en las tiendas.
En enero de 1998, se tom la decisin de contratar a asistentes de gerentes de
tienda por concurso externo, es decir, sin necesidad de haber trabajo
anteriormente en algunas de ellas. Esto fue hecho con la finalidad de contar con
personal ms capacitado y seleccionar a un responsable que se encargue del
control de calidad y desarrollo de productos en el nivel del Grupo Paraso Azul
S.A., bajo esta modalidad de proceso de seleccin, se contrataron a dos personas
para ejercer el cargo de asistente de tienda, siendo elegidos Carla Vargas y
Miguel Snchez.
Al principio Carla consideraba el trabajo interesante y sencillo, sin embargo de un
momento a otro, se produjeron incidentes como el que se narra a continuacin.
Carla cuadro turno (inventario y caja) la noche del 22 de junio y se retir a su
casa. A la maana siguiente recibi una llamada de Marco indicndole que la caja
chica, cuyo monto ascenda a S/. 4,000.00 no cuadraba y haba un faltante de S/.

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200.00. Inmediatamente Carla se present en la tienda para solucionar el

problema, pero el faltante persista por lo que Marco le indico que deba ser
asumido por ella y que, por lo tanto, seria descontado de su sueldo. Este incidente
se repiti varias veces con diferentes montos de dinero que faltaban. Es por eso
que Carla decidi comunicarlo al encargado temporal del rea Supervisin de
Operaciones, quien en ese momento reemplazada a Fernanda Martnez por
encontrase sta de vacaciones. Lamentablemente, el encargado temporal no
tomo cartas en el asunto. Por otro lado Carla empez a detectar faltantes de
productos que no eran reportados por el gerente, a fin de mes, a la oficina central
y faltantes de dinero en las cajas registradoras. Estos faltantes de dinero si eran
cobrados

a las cajeras y a los trabajadores de la cocina, quienes, adems,

mostraban signos exteriores de riqueza de un momento a otro (motos, ropa de

marca e inclusive viajes al exterior).
As mismo, eventualmente se reportaban quejas de clientes que haban comprado
con tarjeta (en el local o por pedido a domicilio), quienes aseguraban que el banco
haba reportado ms transacciones entre el cliente y la tienda de las que en
realidad se haban dado.
Fernanda Martnez regreso de vacaciones el 1 de julio, y el da 4 del mismo mes
Carla atino a contarle todo lo que vena sucediendo en la tienda, por lo que
Fernanda decidi informar inmediatamente todo lo sucedido al Gerente General.

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II. IDENTIFICACIN
2.1. SITUACIN ACTUAL DE LOS HECHOS
El Directorio de Paraso Azul S.A., conformado por seis accionistas, se reuna
mensualmente para conocer el estado de cada una de las tiendas. Unos
momentos antes de la reunin del 7 de Julio, en la que evaluaran los ejercicios
anteriores, Ismael Larrabure, uno de los miembros del directorio, llego quince
minutos antes de la hora pactada y mientras esperaba en la sala de reuniones,
Carmelita Farfn, Secretaria de la Presidencia del Directorio, le ofrecio una taza
de caf, entablando una breve conversacin, en la que Ismael Larrabure le
comunica que evaluaran el funcionamiento de compaa durante el medio ao
transcurrido, adems de revisar las ventas de cada tienda; por su parte Carmelita
Farfn le comenta de un incidente que le paso a un amigo de su hermano en la
tienda Pollo`s House A, en donde pago con tarjeta un monto de S/. 30.00, pero
que en el reporte del banco figuraba S/. 58.80, lo que le pareca muy extrao.
Iniciada la reunin de directores, Ismael Larrabure quedo preocupado con lo dicho
por Carmelita Farfn, pues no era la primera vez que le hacan este tipo de
comentarios.
En la reunin se trataron los niveles de venta mensuales, que en promedio entre
las cuatro tiendas, eran de dos millones de nuevos soles. Tradicionalmente, en los
niveles de venta, la tienda Pollo`s House A tena una proporcin de 40% ms con
respecto a las otras tiendas. No obstante, en los ltimos meses, la participacin
de Pollo`s House A se haba reducido a 31% y sus niveles de venta se
incrementaron solo en 4%, mientras que en las otras tiendas el nivel de ventas, en
promedio, se increment en 10%.
Del mismo modo, el gerente general inform a los directores del problema en la

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tienda Pollo`s House

A y Larrabure aprovecho para comentar el incidente

comentado por Carmelita. Por esta razn, los directores solicitaron al Gerente
General que se iniciara una auditoria en esta tienda.
Al mismo tiempo, el gerente decidi comprobar los hechos desde adentro. Para
esto, contrato a varias personas que se hicieron pasar como clientes para
detectar todas las faltas antes mencionadas; por otro lado, por intermedio de la
asistente Carla Vargas, se contrat a dos personas, Roxana y Luis, para trabajar
en la tienda. Ellos trataran de descubrir los motivos y modalidades empleadas por
los trabajadores para perjudicar a la empresa.
Roxana y Luis encontraron lo siguiente:

Las desapariciones de dinero de la caja chica eran producto de robos por parte
del gerente de tienda. Los faltantes de dinero en las cajas registradoras se
dieron porque las cajeras guardaban en sus pantalones un monto de dinero
extrado de la mquina, por ejemplo S/. 100.00, y luego trataban de anular
algunas de sus transacciones empleando un mecanismo peculiar. De este
modo, al cuadrar las cajas en presencia de alguno de los asistentes, se
encontraban faltantes de dinero, por ejemplo S/. 30.00, ya que el nmero de
transacciones anuladas no siempre alcanzaba el monto sustrado inicialmente.
La cajera muy acongojada asuma el pago de estos S/. 30.00 pero restndole
de lo que ya tena en su poder, le quedaban S/. 70.00 gratis.

Otra forma de robo se daba cuando el cliente pagaba con tarjeta o el

encargado de la venta a domicilio hacia un doble registro en el POS (sistema
interconectado con el banco) de modo que se obtenan dos voucher, cada uno
por el valor de la venta, y solo uno de ellos era entregado al cliente. El otro
voucher era canjeado por dinero en efectivo. Lamentablemente, las quejas por
este tipo de sucesos eran eventuales ya que eran pocos los clientes que
hacan un seguimiento minucioso a sus transacciones realizadas con tarjeta
con respecto al reporte del banco; la gran mayora confiaba en la tecnologa.

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Al mismo tiempo, Roxana y Luis pudieron captar las razones por las cuales el
personal actuaba de la madera ya indicada. Por ejemplo, Marco deca que los
horarios en los que tena que

trabajar eran muy duros y que su sueldo no

recompensaba el esfuerzo empleado y, por otro lado, que el trato que daba la
supervisin era abusivo. Lo mismo pasaba con las cajeras, quienes aadan que
el maltrato tambin provena del gerente y sus asistentes.
En cuanto a la auditoria. Luego de quince das, el auditor encargado Felipe
Rosasco emiti un informe que revelaba el faltante de productos comestibles en
los inventarios (principalmente pollo, pan y salsas); el faltante de dinero en la caja
chica (S/. 500.00) y la existencia de empleados fantasma que eran reportados
por el gerente de tienda a la oficina central (el gerente de tienda era el encargado
de distribuirlos sueldos entre todo el personal en la tienda).

2.2. DEFINICIN DEL PROBLEMA, CAUSAS Y EFECTOS

2.2.1. DEFINIR EL PROBLEMA
El problema central se define como:

Deficiente manejo administrativo y operativo de la Tienda

Pollo`s House A
2.2.2. CAUSAS DEL PROBLEMA
Las principales causas del problema:

Incumplimiento de los lineamientos que la Corporacion Corporacin Full Food

Company implanto como cultura organizacional a nivel administrativo y
operativo

Perdida del liderazgo y participacion comprometida con la organizacion

Inadecuado cambio de publico objetivo dentro del mercado a donde se

orientaba la estrategia inicial de la empresa

Distorcion de los valores ticos del personal

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2.2.3. EFECTOS DEL PROBLEMA

Los principales efectos del problema:

Deficiente servicio a los clientes

Perdidad econmicas para la empresa

Corrupcin del personal mediante robo de dinero y productos

Inapropiadas relaciones humanas entre el personal

2.3. OBJETIVOS
2.3.1. OBJETIVO PRINCIPAL
El principal Objetivo es:

Eficiente manejo administrativo y operativo de la Tienda Pollo`s

House A
2.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Los Objetivos Especficos son:

Cumplimiento de los lineamientos que la Corporacion Corporacin Full Food

Company implanto como cultura organizacional a nivel administrativo y
operativo

Incremento del liderazgo y participacion comprometida con la organizacion

Adecuado cambio de publico objetivo dentro del mercado a donde se

orientaba la estrategia inicial de la empresa

Mejora de los valores ticos del personal

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2.4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

Luego de analizar el caso, se plantean las siguientes alternativas:

ALTERNATIVA N 1:
Despedir a todo el personal de la tienda Pollo`s House A y contratar a
personal nuevo con experiencia en el negocio.

ALTERNATIVA N 2:
Despedir a todo el personal de la tienda Pollo`s House A, para colocar en sus
puestos al mejor personal de las otras tres tiendas, quienes conocen el
negocio y los lineamientos de la empresa.

ALTERNATIVA N 3:
Despedir a casi todo el personal de la tienda Pollo`s House A por considerarlo
corrupto, para contratar a nuevo personal y rescatar a los mejores, que en el
presente caso es Carla Vargas, quien asumi el cargo de gerente de tienda.

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