La ventaja competitiva

sostenible:
dirigir personas a travs de los cambios

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Guido Stein
Las personas son el motor de cambio ms poderoso y el ms flexible,
por lo que acertar en el modo de dirigirlas constituir el fundamento
de la ventaja competitiva sostenible que toda empresa desea.

Como en otros mbitos

de la vida social y personal, el glamour de lo novedoso seduce ms
que la propia realidad. A pesar de que nos quejamos de vivir en un
mundo demasiado materialista, paradjicamente, desde hace algunos
aos, en las empresas se viene hablando de los activos intangibles. Segn
el diccionario, lo intangible es algo que existe, si bien no es susceptible de
ser tocado.
Los responsables de mrketing defienden con ahnco la realidad de los
intangibles, los financieros imaginan su valor y los contables se devanan los
sesos para contabilizarlos. Por ejemplo, la marca, afirman, es un intangible: Coca-Cola contina encabezando ese singular ranking. La cultura corporativa, los valores, el conocimiento o la experiencia acumulada en la empresa, la red de distribucin y los clientes son otros intangibles. La mayor parte de estos activos, por cierto, no est incluida en los balances de situacin,
lo que explica en buena medida la divergencia entre el valor contable y el
valor de mercado de una misma empresa.
Ante el ascenso impetuoso de lo que no se deja tocar, simultneamente, lo tangible se ve reducido a un lugar modesto, incluso minusvalorado,
de ah que una gestin econmico-financiera eficaz se esmerar en adelgazar
los balances de existencias o inmovilizados fsicos. No obstante, conviene
no olvidar que ha sido la venta de activos tangibles (por ejemplo, inmuebles)
la que ha salvado de la quiebra a muchas empresas...
Ya lo adverta Einstein: Un montn de cosas que pueden ser contadas,
no cuentan; y otro montn de cosas que cuentan, no pueden ser contadas.
Hoy sabemos que difcilmente seremos capaces de mejorar lo que no se puede medir. Eso tambin y principalmente es verdad en el mbito de la vida
ms personal y privada, donde conformarse, no aspirar a ms y decir basta es de por s letal. El secreto parece estribar en el metro que se use para
medir tanto los activos como los resultados o el desarrollo de las competencias
profesionales, como sostiene Ulrich.
Objetivos, ratios o ndices exigentes ayudan a que los directivos no se conformen con que ocurra lo inevitable algo para lo que, ciertamente, no se
les paga. Estos mtodos (medios) han de animarles a espabilar y recordarles
que no es lo mismo ser directivo que hacer de directivo. El directivo cabal
se obsesiona con los resultados, los tangibles y los intangibles, y sabe que

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L MANAGEMENT NO ES INMUNE A LAS MODAS.

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mente la piedra primera y fundamental para construir la

ventaja competitiva tan deseada por todas las compaas.
Claro que para dar tal paso hay que debutar alterando el
modo bsico de concebir las relaciones laborales: o las personas son un coste que se debe minimizar incluso eliminar
en la cuenta de resultados o, adecuadamente dirigidas, son el
motor estratgico ms eficiente y eficaz para impulsar y desarrollar los cambios.
Si las personas pueden llegar a ser estratgicas, entonces
sus competencias se convierten en crticas, pero, como en todo
lo que tiene que ver con las personas, el transcurso del tiempo suficiente es un imponderable. Por ejemplo, se sabe que
los beneficios de la formacin no suelen apreciarse en el corto plazo, mientras que los ahorros de no impartir tal formacin fluyen directamente a la lnea de beneficios antes de impuestos de cualquier cuenta de
resultados. A nadie se le escapa que tal prctiLos responsables de mrketing defienden
ca se notar negativamente en el futuro, procon ahnco la realidad de los intangibles,
bablemente prximo.
El sentido de la realidad, que a veces resalta
los financieros imaginan su valor y los contables
por su ausencia, apunta a que, cuanto ms
se devanan los sesos para contabilizarlos
duro sea el negocio o el sector, ms valioso resultar que los trabajadores de una compaa estn
mejor formados. Pinsese, por ejemplo, en sectores que afrontan fuertes excesos de capacidad productiva. Natubrirlos y emplearlos para dirigir acertadamente algo tan tanralmente, la condicin necesaria, aunque no suficiente, es que
gible y temporal como son las personas. Aqu no valen las
la formacin no se conciba ni se imparta como un lujo, sino
recetas, ni tampoco la copia mimtica de las mejores prcticomo una herramienta nuclear para competir ms eficazcas de otras empresas. Cada directivo habr de confeccionar
mente en el negocio, es decir, que sea congruente con la estraun traje a la medida para s mismo, que incluya ambos polos
tegia de la empresa. A la postre, las personas, el estilo de diri(tangible e intangible, corto y largo plazo), y descubrir cul
girlas y el consiguiente clima de trabajo es, posiblemente, lo ms
es la talla que mejor sienta a cada uno de sus colaboradores.
complejo de reduplicar en la estrategia de una empresa.
Las fuentes tradicionales de ventaja competitiva sostenible
El ncleo de la ventaja competitiva
(economas de escala, tecnologa de procesos y productos, accea travs de los cambios
so a financiacin, proteccionismo estatal o ubicacin) son
actualmente susceptibles de imitarse o de sustituirse por
La experiencia histrica nos ensea que el cambio constante
otras, de ah que las empresas hayan vuelto su atencin hacia
es la realidad ms palpable, que nada se mantiene inmutable,
quienes aprovechan o crean esas ventajas: las personas.
que todo est sujeto al transcurso imparable del tiempo.
Desde el punto de vista acadmico, el primer escollo es la
En la vida de las empresas, la percepcin del cambio es
ambigedad semntica de los conceptos utilizados, que llegan
incontrovertible. Que las cosas y las personas varen y los
incluso a provocar confusin. Efectivamente, hay casi tantas
cambios se sucedan en una cadena ininterrumpida y, a
teoras sobre el liderazgo o la motivacin como autores y tammenudo, ingobernable constituye, paradjicamente, la norbin como protagonistas prcticos, muchos de los cuales
ma, como afirma Hurst. Dirigir empresas es dirigir el cammanifiestan una cosa y hacen otra muy distinta.
bio, se quiera o no. Esta verdad cobra an mayor nfasis al
Desde el punto de vista puramente pragmtico, no hay dos
advertir que dirigir es, por antonomasia, dirigir personas que,
empresas iguales, y menos en temas de direccin de personas.
como las dems realidades temporales, cambian constantePor tanto, la adaptacin a cada caso singular transforma
mente. Ellas son el origen y el sentido de los cambios, y, por
intensamente los conceptos mencionados. Si cada pieza alcantanto, las que disfrutan de una versatilidad mayor para
za un nivel de excelencia suficiente, entonces el conjunto se
adaptarse a ellos.
ve muy potenciado.
Quiz sean stas ya un par de buenas razones para revisar
Adems, las prcticas como compensacin, formacin o
el escaso papel que hasta la fecha han desempeado las perdesarrollo, a travs de las cuales conceptos como liderazgo, parsonas en muchas demasiadas? empresas. Siendo el motor
de cambio ms poderoso del que disponen y, constitutivamente, el ms flexible, sera razonable suponer que, acertanGuido Stein es presidente ejecutivo de Eunsa y profesor de la Unido en el modo de dirigirlo, se habra depositado simultneaversidad de Navarra.
la experiencia que ha acumulado en su carrera profesional no
es un sustituto vlido del liderazgo que siempre ha de desplegar.
Por si esto no fuera suficiente tarea, el tiempo otro intangible y sus ritmos aaden un reto adicional, que se percibe
con toda su nitidez desde la responsabilidad de la direccin de
personas. Los directores de recursos humanos y, por consiguiente, el director general se mueven en una tensin bipolar: los resultados se generan a corto plazo y las personas, como
las empresas, maduran en el largo plazo. La superacin de esta
aparente paradoja requiere dosis estimables de talento, talante e imaginacin.
Quiz la moda de los intangibles pueda darnos una pista para ser originales, incluso atrevidos, a la hora de descu-

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ticipacin o cultura cobran realidad, una vez implantadas, no

son fcilmente reversibles, algo que tendremos ocasin de
explicar ms adelante.
Los problemas para conseguir la ventaja competitiva a travs de las personas son ms de ndole social o poltica que de
ndole tcnica. Normalmente se sabe lo que hay que hacer; el
quid radica, sin embargo, en el cmo. Por tanto, si vamos a
jugar con especial nfasis la ventaja competitiva a la carta de
la fuerza laboral, qu mejor senda para alcanzarla y convertirla en duradera que las polticas que afectan de lleno a las personas: prcticas de recursos humanos?

El desarrollo de la ventaja competitiva:

cmo lograr que la gente se encarie
con la empresa?
La tesis fundamental que sustenta nuestra posicin reza as:
cuando se trata de gestionar el cambio creando ventajas competitivas basadas en las personas, el nombre del juego es confianza y compromiso. Para analizar este enfoque nos vamos
a valer de algunas ideas del profesor Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford. En su libro Competitive Advantage
Through People, Pfeffer identific hasta ms de una docena de
prcticas de direccin de recursos humanos en las que coincidan parcialmente empresas que se haban distinguido por
su eficiencia en las relaciones con sus empleados y en el impacto medular que esas relaciones ejercan en unos resultados
extraordinarios.
1. Seguridad laboral
El miedo es un elemento motivador intenso, eficaz y antropolgicamente nocivo; es decir, como herramienta directiva
resulta ineficiente, puesto que no potencia cabalmente en las
personas lo mejor que tienen, sino que azuza el instinto de conservacin reactivamente, hasta la extenuacin. Simultneamente, concita energas personales desconocidas y reseca la
fuente de la que manan: la interioridad personal.
La creatividad, el desempeo y el compromiso de los
empleados crecen ms y mejor en un clima de
confianza. La seguridad en el empleo es una
seal inconfundible de la empresa hacia
su fuerza laboral. No hay evidencia de
que, a mayor precariedad, mejores
son los resultados. Por el contrario, hay inversiones en formacin que nicamente alcanzan su rendimiento previsible con la estancia de la persona en la empresa.
Naturalmente, se corre
el riesgo de acomodacin
excesiva o aburguesamiento,
que redunda negativamente
en los resultados; se trata de
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una patologa que tiene un tratamiento profilctico evidente:

incentivos econmicos por desempeo, trabajo en equipo, clima de exigencia por los propios compaeros, seguimiento individualizado o rotacin interna.
La necesidad de presin es consustancial a la superacin.
Si se desean alcanzar metas extraordinarias, ser inevitable aplicar esfuerzos adicionales. El quid estriba en el motor que lleva a hacerlo, ya que no da igual cul sea. En gran cantidad de
empresas reina una inflacin galopante de miedo y por qu
no decirlo abiertamente?, en muchos casos, de pnico a perder el puesto de trabajo y el status profesional. Aprovechar esa
debilidad humana y fomentarla augura resultados; sin embargo, es dudoso que sirva para asentar una ventaja competitiva
basada en las personas.
2. Contratacin selectiva
La seleccin de personal es una prctica laboral con un gran
impacto crtico en la capacidad competitiva de una empresa.
Existen estudios empricos que muestran que las diferencias
en productividad entre los mejores y los peores empleados de
una misma empresa rondan el 200%. Justamente, el momento primero y menos comprometido para distinguir entre
unos y otros es el de la seleccin y reclutamiento. La importancia de esta poltica se acrecienta si adems se va a ofrecer
estabilidad laboral.
Algunas empresas toman tan en serio esta fase que llegan
a involucrar en ella a sus mejores clientes. Conviene advertir
que, cuando un candidato supera un proceso de seleccin riguroso y exigente, percibe que va a entrar a formar parte de una
empresa en la que se toma seriamente a las personas. Hay
mejor primer mensaje para construir una cultura de la confianza y el compromiso, para apuntalar una ventaja competitiva basada en las personas?
El acierto en esta poltica atena los defectos de las dems
prcticas de recursos humanos que examinaremos y acrecienta
exponencialmente sus rendimientos.
3. Retribucin elevada
En general es vlida la regla de que lo que vale cuesta. Si
se ofrecen salarios atractivos, lo normal es
que surtan el efecto de atraer ms candidatos que si son menos atractivos.
Como del nmero es ms fcil que
salga la calidad, tal prctica, por consiguiente, tender a mejorar los resultados de la seleccin. Asimismo,
reducir el efecto seductor de ofertas de terceros que conduzcan a
una rotacin externa no deseada
por la empresa. Sin duda, una
buena retribucin ayuda a
fomentar la idea de que, efectivamente, la empresa valora
sus recursos humanos. Sin embargo, como se ver ms adelante, no
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es condicin suficiente para contar con buenos profesionales, ni tampoco para que estn satisfechos y deseosos de
empujar el negocio.
Los menores sueldos no significan necesariamente menores costes laborales, puesto que eso depende de la productividad. De hecho, empresas como Lincoln Electric Company,
que pagan muy por encima de la media del sector, disfrutan
de costes laborales muy inferiores porque la productividad de

Si las personas han de ser el sostn

de la ventaja competitiva, deben tener
a la informacin que precisan
para desempear su labor con el nivel
de excelencia deseado
sus empleados es netamente superior. A pesar de los inconvenientes, es preferible recompensar el desempeo. Hay suficiente evidencia emprica para demostrar los efectos eficaces
de pagar ms: compartir beneficios y productividad son dos
elementos positivamente correlacionados.
4. Participacin en la propiedad
Se trata de una poltica que, adecuadamente implantada,
integra los intereses de los empleados con los de los accionistas,
fomenta su vnculo con la empresa, reduce las probabilidades
de que abandonen y el coste de capital. Simultneamente, pone
acciones en manos de unos accionistas que, de modo natural, adoptarn una perspectiva de largo plazo, estratgica y comprometida con las inversiones de la compaa, y menos propensa a apoyar operaciones de compras hostiles o puras
maniobras financieras. En definitiva, se juegan, adems de sus
acciones, su trabajo. Ni que decir tiene que el hecho de que la
gente sienta la empresa como suya no es neutral con respecto a la productividad.
5. Compartir informacin
Es obvio que, si las personas han de ser el sostn de la ventaja competitiva, han de tener acceso a la informacin que precisan para desempear su labor con el nivel de excelencia deseado. Compartir informacin capacita e integra. Aunque
parezca balad o ms retrico que real, el impacto en las relaciones
humanas es muy distinto si los individuos poseen informacin
o si andan menesterosos de ella. Las personas tienen una vertiente social, una necesidad comunitaria que no conviene soslayar y que el trfico de informacin posibilita y desarrolla.
Saber ms de lo necesario para el desempeo del trabajo
resulta ineficaz, pero su contrario, que la informacin slo fluya parcialmente, es, adems, un surtidor de ineficacias perjudicial corporativamente porque disocia los equipos, fomenta las rencillas, los puenteos y las envidias; es decir, impacta
inmediatamente en el clima de trabajo.
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Dar y compartir informacin dentro de la compaa es un

signo de confianza, de reconocimiento y, a menudo, de generosidad. Ser cicatero con ella despierta sospechas, ocasiona
malentendidos y fomenta capillitas.
6. Delegacin y participacin
Distribuir informacin es una condicin previa para fomentar la descentralizacin de las decisiones e impulsar la participacin de los trabajadores, dotndolos de
ese modo de la capacidad para controlar su propio trabajo.
Cada trabajador debe ser directivo y cada
acceso
directivo debe ser trabajador... En la auto-direccin se funda el verdadero significado de la eficiencia, porque nada acrecienta los gastos de
estructura tan rpidamente y de un modo
menos productivo que los niveles directivos adicionales (Lincoln Electric Company).
Existe la experiencia contrastada de que la
participacin de los empleados en la mejora de sus propias
tareas y procesos acrecienta su satisfaccin y, consecuentemente, abona la mejora de su productividad. Es arduo encontrar a alguien ms capacitado y comprometido que el propio
trabajador para dar ideas sobre cmo se puede hacer mejor un
trabajo y sobre el modo de ponerlas en prctica.
El director general de una fbrica de frigorficos, perteneciente a la multinacional BSH y situada en un entorno laboralmente conflictivo, explicaba el impacto que haba tenido la
introduccin de crculos de calidad en una de sus cuatro lneas
de montaje. La media de absentismo laboral rondaba el 7%,
pero en la lnea en cuestin se redujo al 2%. Los operarios
resaltaba el director general me venan a la fbrica hasta con
fiebre.
La eficacia de la delegacin se potencia cuando se integra
con recompensas ligadas al desempeo y con la formacin en
las competencias necesarias para asumir y gestionar de veras
la responsabilidad sobre la propia tarea. Naturalmente, la seguridad en el puesto de trabajo y las mejoras de productividad
introducidas fomentan justamente la participacin.
Como se puede apreciar, las polticas y prcticas de recursos humanos desencadenan una constante retroalimentacin entre ellas. No cabe que sean neutrales: o suman o restan del conjunto.
7. Los equipos y el diseo renovado de los puestos de trabajo
Todas las organizaciones demandan un determinado grado de
orientacin y de supervisin para funcionar bien. Tradicionalmente imperaba el simple y potente ordeno y mando,
anclado en una organizacin jerrquica cuya columna vertebral era el poder y su ejercicio. El directivo con poder era el que
posea la capacidad de que sus subordinados hicieran lo que
l deseaba; en definitiva, dispona del ejercicio de la coaccin.
El poder discurre por el organigrama de arriba abajo, a diferencia de la autoridad, que suscita en los subordinados la identificacin de deseos con el jefe y que fluye a la inversa: de la
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base a la cima. A la autoridad le acontece lo que a la confianza: no puede imponerse, sino slo suscitarse; no se pide, sino
que se otorga.
El lugar natural para ejercer con eficacia la orientacin y la
supervisin en las empresas del siglo XXI son los equipos, ya
que son la fbrica de la nueva organizacin. Naturalmente, para
que esto surta el efecto deseado, ha de tomarse en serio el esquivo trabajo en equipo, dotndolo de la autonoma y el contenido
necesarios, y apuntalando la apuesta por este modo de trabajar a travs de una adecuada retribucin en funcin tanto de
los esfuerzos realizados como de los resultados medidos.
No hay jerarqua capaz de sustituir la presin, ni de inducir la motivacin, que puede llegar a generar un equipo entre
sus miembros a la hora de ir por un objetivo.
8. Formacin y desarrollo de competencias
Todo lo anterior caera por su propio peso si los trabajadores no disfrutaran de las competencias necesarias y no estuvieran empeados en continuar potencindolas.
Un error que cometen muchas compaas es el de elevar
el nivel de la formacin de sus empleados y directivos con el
fin de que hagan ms y mejor su trabajo, olvidando variar
estructuras, procesos y prcticas que frenan los primeros
pasos del cambio, slo incoado en el aula y en la mente. Naturalmente, si no se anulan los frenos corporativos, no es de
extraar que la formacin apenas tenga efecto en la lnea del
cambio.

enormes resistencias en la hora de los cambios, tanto por parte de los que disfrutan de ese trato, porque temen perderlo,
como de los que carecen de l, puesto que seguramente ya estaban a la contra.
La igualdad facilita la comunicacin informal y las relaciones
de la direccin con todos, disminuye las subdivisiones espontneas dentro de la compaa y pone tasa a las rivalidades internas, al tiempo que concita la integracin de las voluntades individuales en el empeo por un fin compartido.
11. Compresin salarial
Las culturas organizativas robustas tienden hacia la compresin salarial, de modo que el abanico no sea demasiado
disperso. La dispersin salarial debilita el sentido de comunidad y de destino compartido, en cuyo levantamiento ponen tanto empeo las empresas conscientes de que ah reside un elemento crtico sobre el que apuntalar la capacidad
competitiva.
En la medida en que los salarios se comprimen apunta Pfeffer, el dinero tiende a perder intensidad en el sistema de recompensas y en la cultura de la organizacin. Esto
conlleva algunos beneficios econmicos obvios: la gente no
estar preocupada constantemente acerca de si est siendo
apropiadamente compensada y pendiente de renegociar su
salario. Restarle nfasis al dinero tambin puede centrar la
atencin en otras ventajas de pertenecer a la compaa, tales
como los buenos compaeros o el inters por el trabajo
mismo y su relevancia. En Psicologa existe abundante bibliografa que sugiere que explicamos por qu hacemos lo que
hacemos contemplndonos a nosotros mismos como si furamos un observador externo. Si vemos que estamos muy bien
pagados, quiz incluso arbitrariamente, probablemente atribuyamos nuestra conducta a la recompensa econmica. Sin
embargo, si no estamos especialmente bien pagados o si la

9. Multidisciplinariedad
La variedad en el trabajo motiva, enriquece y favorece los cambios. Asimismo, simplifica los procesos condicin necesaria
para que sean aprendidos por muchos empleados y los
mejora de modo natural, ya que los que son nuevos en el puesto de trabajo pero veteranos en la empresa estn en la disposicin ptima para ver nuevas mejoras, imperceptibles a la miopa que suele nacer de llevar
mucho tiempo haciendo lo mismo.
El lugar natural para ejercer con eficacia
La formacin multidisciplinar, sntesis
la orientacin y la supervisin en las empresas
lograda de contemplar la misma realidad desde distintas pticas produccin, comercial,
del siglo XXI son los equipos, ya que son
distribucin, administracin, etc., promuela fbrica de la nueva organizacin
ve la versatilidad de los empleados. Con el
incremento de la versatilidad es normal que
crezca tambin lo que ha venido en llamarse
paga es menos extraordinaria y se distribuye de un modo
el grado de empleabilidad, que se traduce inmediatamente
menos arbitrario lo que, a su vez, repercute en que se la estien seguridad en el puesto de trabajo. La versatilidad resulme menos extraordinaria, entonces seguramente atribuita en flexibilidad, de modo que, si por circunstancias del
remos nuestra conducta a otros factores intrnsecos, como,
negocio uno se ve obligado a cambiar dentro o fuera de la
por ejemplo, el disfrute inherente al trabajo. En otras palabras,
empresa, se afronta como un reto asumible y no como la
un sueldo de capricho por lo que hacemos realmente mina
antesala del desempleo.
nuestro inters y nuestra satisfaccin con el trabajo. Por consiguiente, la compresin salarial, en la medida en que resta
10. Trato justo de igualdad
nfasis al dinero, permite desarrollar otras fuentes de satisDesde tiempo inmemorial, las prebendas, los tratos prefefaccin laboral y promover una cultura corporativa que sea
renciales y, en general, la acepcin de personas a la hora de
sencillamente menos calculadora.
implantar polticas y prcticas de recursos humanos desatan
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12. Promocin interna

La promocin interna refuerza en los empleados el afn por
formarse y el desarrollo de sus capacidades profesionales; contribuye a la descentralizacin, la participacin y la delegacin;
e impulsa el despliegue de un clima de confianza por toda la
organizacin, fruto de la imparcialidad y la justicia con las que
se adoptan las decisiones, en general, y que afectan a los recursos humanos, en particular.
Conseguir el clima descrito es una tarea compleja y larga;
agostarlo y disolverlo constituye, por el contrario, un empeo
sencillo. Basta con contratar candidatos de fuera y hacerlos
pasar por encima de empleados que estn realizando un trabajo excelente para dar lugar a un ambiente irrespirable de frustracin.

slo se gestiona lo que se mide o, como afirman los psiclogos, slo lo que se mide influye en la conducta.
La escasa tradicin en el mbito de la gestin de los recursos humanos de evaluar y medir los efectos de las polticas y
prcticas implantadas ha resultado ser una causa de que esa
funcin tan crtica para la vida empresarial carezca del prestigio del que gozan otras funciones susceptibles de una cuantificacin inmediata, como la financiera, la comercial o la de
produccin.

15. Una filosofa empresarial

No se trata de elaborar un enfoque terico sofisticado, sino de
disponer de una concepcin del management que incluya
una orientacin global de hacia dnde desea la direccin
encaminar los pasos de la empresa y de cmo va a hacerlo,
como afirma Peter Senge. As se conseguirn integrar las dis13. Perspectiva de largo plazo
tintas prcticas en un todo coherente que apoye la perseverancia
La parte ardua de asentar la ventaja competitiva de una
de la gente cuando las cosas no salgan inmediatamente; adeempresa en sus empleados y no en la tecnologa, la potencia
ms, se dispondr de un marco adecuado para entender por
financiera, la ubicacin o el proteccionismo del gobierno
qu se hace lo que justamente se hace. Durante los cambios
estriba en que, inevitablemente, se necesita tiempo para desreina la incertidumbre, los riegos a menudo se acrecientan y
plegarla. No obstante, lo positivo es que, una vez alcanzada,
los resultados quiz no acaben de llegar: la claridad de hacia
ser esencialmente ms duradera y compleja de copiar.
dnde nos dirigimos puede contrarrestar esos efectos.
Como la lgica de los mercados de capitales destaca por su
Todo proceso de cambio exitoso ha de venir precedido por
presin a corto plazo sobre la cuenta de resultados y el balanla delimitacin de unos objetivos, de una filosofa bsica que
ce, las sociedades por acciones que cotizan se enfrentan en infesirva de gua para las decisiones tcticas y de una hoja de ruta
rioridad de condiciones con otras formas de propiedad a la hora
flexible. Una filosofa de este tenor dar expresin a una visin
de implantar y desarrollar prcticas y polticas de recursos
comprometida con los siguientes valores: un
sistema de medida y evaluacin enfocado al
Todo proceso de cambio exitoso ha de venir
valor aadido generado y no a las horas trabajadas ni al nmero de personas controladas;
precedido por la delimitacin de unos
una seguridad en el trabajo conseguida por
medio del crecimiento del negocio y apalancada
objetivos, de una filosofa bsica que sirva
en la flexibilidad tanto de las personas como de
de gua para las decisiones tcticas
la organizacin; una reduccin de los niveles
organizativos innecesarios, a base de trabajo en
y de una hoja de ruta flexible
equipos que se autogestionan y que fomentan
en la empresa un estilo abierto y solidario.
En cierto modo, nada hay ms prctico que una buena teohumanos encaminadas a una estrategia competitiva armada
ra, en la medida en que precisamente la teora fundamenta
sobre la fuerza laboral, ya que no son susceptibles de desay fortalece la puesta en prctica de las polticas en el da a da.
rrollarse con xito en cortos espacios de tiempo, ni tampoco
Cuando se va a abordar un cambio y, especialmente, si es
de reconducirse o transformarse. Quiz sea sta una de las
de cierta entidad, disponer de unos principios claros orientarazones por las que las prcticas expuestas no sean muy
dos a unos objetivos suficientemente definidos disminuye y
populares entre los directivos: si la empresa va bien, entonces
encauza el trauma que toda transformacin ocasiona.
no es necesario preocuparse por cambios estratgicos; si hay
tensiones financieras, la presin por adoptar medidas inmediatas excluir decisiones que conduciran a mejoras en proErrores a la hora de la puesta
ductividad y en beneficios, pero slo tras un perodo de tiemen prctica
po largo e imprevisible.
No hay sustituto vlido del compromiso personal, ni tampoco lo son las prcticas citadas, que han de tomarse con cierta
14. Evaluacin y medicin de las prcticas
relatividad, puesto que donde un directivo se la juega no es tanLa medicin es un momento crtico en cualquier proceso directo en acertar con las polticas como en tener xito en su implantivo: suministra informacin acerca de cmo la organizacin
tacin. La realidad siempre se ofrece como piedra de toque, de
est implantando las distintas polticas y prcticas, y asegura
ah que convenga tener en cuenta varios extremos:
que aquello que se mide ser objeto de seguimiento y atencin:
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La paradoja de la supervisin. Estudios de conducta muestran que la supervisin de los empleados ocasiona efectos perversos que se potencian entre s. Por un lado, el que afecta a
los subordinados, ya que, en la medida en que se sienten ms
controlados, desarrollan menos sus competencias de auto-direccin y auto-motivacin, que acaban desembocando en falta de
confianza en su propio trabajo. En consecuencia, la supervisin deviene completamente necesaria. Le acontece como a
aquella profeca cuya mera enunciacin prejuzga ya su cumplimiento.
Cuanto ms se controla a un subordinado, ms posible es
que ste perciba que necesita tal control: el controlador mismo se ve atrapado por su conducta.
Adems, si a un directivo se le encarga controlar y coordinar un grupo, se suscitar una tendencia natural a perpetuar
dicha tarea: no slo se ver en la necesidad de buscar qu cosas
debe vigilar, sino que tambin, probablemente, promover
situaciones que precisen su supervisin. A la postre, est en
juego la justificacin de la necesidad y la relevancia de su actividad, y tambin de su status dentro de la organizacin.
La vigilancia, en definitiva, produce simultneamente desconfianza en el que vigila y en el vigilado, causa frustracin y
desencadena ms vigilancia. La mezcla de potentes incentivos
externos, una supervisin estrecha y una monitorizacin
cuasi-mecnica pueden provocar sentimientos de carencia de
libertad y autocontrol, y la imperiosa necesidad de restaurarlos para ser de nuevo dueos de la situacin. Paradjicamente,
cuanto mayores sean los esfuerzos de un control directo y jerrquico, mayores sern los estmulos para esquivarlo, provocando
un incremento de los esfuerzos y gastos de vigilancia, en una
intil y costosa espiral.
La productividad de las expectativas. Las expectativas son
eficaces porque producen efectos en las conductas. Por medio
de nuestra actuacin como directivos podemos inducir en los
subordinados cambios de comportamiento, de ah que se suela afirmar que dirigir es ejemplificar y que se considere el ejemplo como el fundamento de la autoridad.
Las creencias y los valores que los directivos poseen acerca de los miembros de su equipo surten un efecto neto en
cmo stos se desenvuelven. Psiclogos y profesores de
comportamiento humano han calificado esto como el efec-

to Pygmalion. Escribe Bernard Shaw en su obra teatral del

mismo nombre: La diferencia entre una florista y una dama
estriba en el modo en el que son tratadas. En este sentido,
las prcticas citadas han de estar sostenidas por una adecuada
concepcin de la persona, que impregnar los sistemas y procesos de gestin de recursos humanos, hasta acabar configurndolos.
En realidad, se trata de algo tan sencillo de exponer tericamente como difcil de llevar a la prctica: en un clima propicio, amable y considerado, la gente responde mejor y con
menos desgaste personal que en un ambiente hostil de desconfianza, sospecha y dureza en el trato. Todos sabemos
cundo somos bienvenidos y cundo no. Justamente ah
estriba el fundamento sobre el que posteriormente se fomentarn o no las actitudes que, a su vez, harn de motor de desarrollo de las competencias profesionales. Que el talento de un
subordinado florezca o no depende en gran medida de la actitud del jefe hacia l, de su talento y de su ejemplo.
El cariz de la direccin cambia cuando el ncleo lingstico deja de ser el coste y pasa a ser, por ejemplo, el servicio. Se
dice que el estilo es el hombre, y tambin el lenguaje. El mejor
modo de empezar un cambio es debutar cambiando el lenguaje
con el que lo abordamos.
En los conceptos utilizados por el lenguaje del management
no es tan decisiva su novedad o incluso su exactitud cientfica como el esquema que exponen, el lenguaje que usan y la
accin til que fomentan. La funcin principal del lenguaje de
gestin ha estado siempre dirigida a concitar los mejores
esfuerzos de cada uno con los de los dems hacia un objetivo compartido. Su sentido les viene de la accin.

El papel de las organizaciones

Veamos algunos casos prcticos en los que unas decisiones
organizativas adecuadas permiten allanar la senda de los
cambios.
Conflictos laborales
La primera medida para cambiar un paradigma obsoleto
basado en el enfrentamiento quiz pueda pasar por una
cesin medida de poder (que seguramente ser interpretada

Los nuevos principios

del management
Paradigma tradicional

Nuevo paradigma

Economas de escala.
Calidad con contrapartidas.
Separar hacer y pensar.
Objetivo principal: beneficio.
Organizacin: jerrquica.
Medir para juzgar.

Economas de tiempo.
Calidad como fe absoluta.
Identificar hacer y pensar.
Objetivo principal: satisfaccin del cliente.
Organizacin: en red, enfocada a los problemas.
Medir para mejorar.

Fuente: Jeffrey Pfeffer.

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La ventaja competitiva sostenible: dirigir personas a travs de los cambios

como una muestra de confianza), alejada de posiciones en las

que se busca ganar y, a ser posible, con una gran ventaja.
Lamentablemente, esta actitud tan extendida denota falta de
talento, ya que en definitiva debilita la potencia de la organizacin: qu lugar ha quedado para una colaboracin leal, para
el compromiso o para la confianza? Los efectos en la productividad seguramente no se harn esperar.
Ganar o perder es algo derivado, ya que la competitividad
de la empresa acabar dependiendo de cmo se hayan visto
afectadas las relaciones con los empleados. No es una tendencia
inevitable. La empresa que venimos comentando, Lincoln Electric, estableci ya en sus comienzos un consejo para escuchar
las sugerencias y problemas de los empleados. Introducir mecanismos organizativos internos que generen un clima de confianza mientras simultneamente aseguran un trato justo es
algo que no consigue cualquier organizacin, pero que s hacen
ya muchas de las empresas ms eficientes.
Reduccin de niveles jerrquicos
Lincoln Electric se caracteriza por que el control est difuminado por toda la compaa y, consecuentemente, hay escasos
niveles jerrquicos. De hecho, sus mejoras de productividad
se deben en gran medida a que ha eliminado directivos que
se dedican a vigilar a otros directivos que vigilan a los que de
veras producen. Para empezar, los puestos redundantes suelen llevar aparejados salarios ms elevados que los propiamente
operativos. En Lincoln Electric, la ratio de productividad mejora porque se reduce el nmero de gente que no genera realmente valor.
Las organizaciones flexibles a los cambios han desligado el
salario del nivel jerrquico, abriendo el abanico salarial para
pagar ms al que ms rinde o al ms capacitado. No hay que
pasar por alto que la poltica salarial es una materia muy sensible que puede reforzar la mentalidad jerrquica de almacenamiento de empleados en los distintos niveles, o que puede
ser un poderoso motor de cambio, capaz de asentar una
mentalidad de equipo, descentralizacin y enfoque en la productividad. Dentro de las empresas residen los costes; slo fuera esperan los beneficios. Encaremos los primeros con criterios que refuercen la confianza y el compromiso. Es cuestin
de organizacin y management.
Carreras profesionales
La experiencia en un sector o negocio es la distancia que media
entre dejarse confundir por los nmeros y los hipotticos escenarios financieros, y saber dotarlos de la interpretacin adecuada. La experiencia es necesaria para discriminar los datos
relevantes de los que no lo son, los supuestos verosmiles de
los utpicos, y para entender cmo tiene lugar el negocio.
La promocin interna fomenta un clima laboral positivo
y, sobre todo, potencia las estrategias que alcanzan la ventaja competitiva a travs de las personas. Las empresas que la
utilizan consiguen directivos experimentados en las operaciones y en las claves del negocio. Sin embargo, los resultados no quedan slo ah: la promocin interna reduce la dis68

tancia social entre directivos y dirigidos, reduce la probabilidad de que la alta direccin no valore suficientemente la labor
de los de abajo; adems, quita trabas a la comunicacin vertical y horizontal. En resumen, disminuye el conflicto y
aumenta el respeto por las ideas de los trabajadores de primera lnea y por la capacidad que ellos tienen de contribuir
a la ventaja competitiva.
La eficacia de un proceso de cambio es deudora tambin de
una acertada sucesin de xitos, rpidos y llamativos, dentro
de la organizacin. Si se desea que la mentalidad de cambio
cobre fuerza, resulta imprescindible llevar a cabo las siguientes acciones:
1. Realizar cambios con impacto inmediato, comenzando
por reas en las que los resultados sean ms visibles y realizando acciones que desencadenen un respaldo y un compromiso lo suficientemente extenso como para hacer inviable la vuelta atrs. Las mejoras de productividad, fruto de
revisar procedimientos obsoletos usando crculos de calidad, suelen constituir una buena prctica contrastada.
Otra es fomentar tal grado de compromiso y entusiasmo
entre los empleados y la direccin que slo su revisin sera
posible cambiando a la gente.
2. Poner manos a la obra, aunque sea con reuniones y formando equipos. Eso ya refleja un compromiso. Y el compromiso alimenta la perseverancia.
3. Emplear el esquema ensayo y error, que precisamente quiere decir eso, y no ensayo y acierto. No se puede pretender
que todo est planeado. Sin un espacio limitado para el fracaso, el proceso entero seguramente fracasar.
4. Gradualidad. Cualquier mejora, por modesta que sea, es preferible a ninguna; entre otras razones, porque abona el terreno para ulteriores cambios.
5. Flexibilidad. La capacidad de adaptarse a los cambios que
suscitan los procesos de cambio supone la antesala del xito. Es esencial advertir que la organizacin debe mantener
su capacidad de diagnstico y gestin del cambio de modo
perdurable despus de los cambios iniciales en la estructura, el sistema de compensacin o los programas de formacin, de forma que se puedan adaptar con flexibilidad
y versatilidad a las renovadas presiones de la competencia,
a las modificaciones estratgicas y a las demandas innovadoras de los trabajadores. El aprendizaje acumulado en
los equipos, task forces, relaciones interdepartamentales de
trabajo o los conocimientos adquiridos son las ganancias
permanentes de haber transformado el modo de dirigir a
la fuerza laboral.
6. Plantearse objetivos que valgan la pena.

El directivo del conocimiento

y la gestin del cambio
Dirigir ha sido siempre una labor de sntesis y de carcter, de
inteligencia y voluntad, y tambin lo es en la sociedad del conocimiento, que se caracteriza por su fugacidad. Saber orientarse
con rapidez y flexibilidad es tan difcil como indispensable. No
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sucursales segn las diferentes polticas de precios y promoen vano la vida se vive hacia delante, pero se entiende hacia
ciones, y la rapidez con la que se pueden hacer descuentos en
atrs. La Historia nos da sabios ejemplos:
productos que no se estn vendiendo bien. Y todo ello con la
A medida que se acercaba el fin de siglo, pareca que el
mnima intervencin humana, afirman Shapiro y Varian.
mundo se fuera empequeeciendo. En un santiamn, la genEl efecto psicolgico de la Revolucin de la Informacin,
te empez a tener acceso a unas tecnologas de las comunicomo el de la Revolucin Industrial, ha sido enorme: el
caciones nuevas y muchsimo ms rpidas. Empresarios
comercio electrnico es a la Revolucin de la Informacin lo
capaces de explotar unas economas de escala sin precedenque el ferrocarril fue a la Revolucin Industrial, un acontecites construyeron vastos imperios. Se amasaron grandes formiento totalmente nuevo, sin precedentes y completamente
tunas. Los gobiernos procuraron someter a estos nuevos y todoimprevisto. Como el ferrocarril hace 170 aos, el comercio elecpoderosos monopolistas al control de las leyes anti-monopotrnico est creando una explosin econmica radicalmente
lio. Cada da surgan nuevos avances tecnolgicos que parediferente, que est cambiando rpidamente la economa, la
can romper los antiguos moldes. No obstante, de alguna manesociedad y la poltica. El ferrocarril cambi la geografa menra, las leyes bsicas de la economa siguieron funcionando. Los
tal y el horizonte fsico de la gente; el comercio electrnico no
que asimilaron esas leyes sobrevivieron en este nuevo entorslo domina la distancia: en el caso de los productos puramente
no y los que no, perecieron.
informacionales, la elimina.
Aunque bien podra ser una descripcin somera de lo que
El tiempo es implacable, ms an cuando se trata de la actiacontece actualmente en el mundo econmico, estas lneas previdad prctica: lo que ayer era vlido puede resultar equivocado
tenden esbozar la situacin de hace un siglo, cuando las
maana. Por tanto, hablar de verdades absolutas e inmutables
innovaciones tecnolgicas deudoras del ferrocarril o las comunicaciones vapulearon la mentalidad empresarial y social.
Es obvio que la informacin y el conociLa promocin interna fomenta un clima
miento siempre han sido factores que han
laboral positivo y, sobre todo, potencia
influido en el devenir econmico de la Humanidad. Ahora bien, ha sido con ocasin de la
las estrategias que alcanzan la ventaja
mayor presencia de la tecnologa con lo que han
competitiva a travs de las personas
cobrado un papel casi exclusivo en la creacin
de riqueza. Si a esto le aadimos la posibilidad
de digitalizar la informacin y, por consien la gestin requiere prudencia para no superar unos lmiguiente, de hacer instantnea y casi gratuita su transmisin,
tes que conviertan en ineficaz o intil una herramienta que se
nos encontramos ante el ncleo del cambio de paradigma ecolegitima precisamente por facilitar que cualquier institucin
nmico y, quiz, tambin social.
ya sea una empresa mercantil, un servicio pblico, una uniLa tecnologa cambia, pero las leyes de la economa perversidad, una iglesia o una gran organizacin militar sea capaz
manecen. A la economa de la informacin la caracterizan unos
de producir resultados fuera de ella misma.
rasgos bien definidos: la informacin es cara de producir, pero
En este sentido, es un error terico y prctico defender que
barata de reproducir, es decir, tiene unos costes fijos altos y
exista la organizacin correcta por excelencia o el modo correcunos costes marginales bajos; asimismo, la informacin es un
to de dirigir personas. Ahora bien, tampoco todo est sujeto
bien de experiencia, ha de ser probado una vez para ser evaa un relativismo ciego y azaroso: en el arte del management se
luado; sin embargo, la informacin como tal es un bien de
pueden rastrear unos rasgos generales sumamente tiles, en
experiencia todas las veces que es consumido; por consiespecial en la era acelerada de Internet.
guiente, slo estableciendo una marca, una reputacin, devieLa renovacin de la prctica de la direccin viene tambin
ne innecesaria esa prueba previa, que arruinara la rentabiliexigida por la poderosa irrupcin en escena de los directivos
dad de los productos informativos antes de comprar unos
y trabajadores del conocimiento (tambin denominados teczapatos, el cliente se los prueba; qu pasara si leyera un perinlogos, por ser las personas que aplican el conocimiento al
dico, un libro o un estudio de mercado para probarlos?; por
ms alto nivel). A diferencia de los trabajadores manuales, que
ltimo, la riqueza de informacin provoca la correspondiense consideraban un coste para la compaa, los nuevos prote pobreza de atencin.
tagonistas cuentan como un activo. En realidad, no son suborEn cualquier caso, lo que verdaderamente ha cambiado con
dinados, sino colaboradores, puesto que rpidamente llegan
respecto a lo que pasaba hasta principios de los aos noventa
a saber de su tarea ms que sus propios jefes. Como en una
es la infraestructura tecnolgica: hoy da, la informacin es ms
orquesta, una organizacin del conocimiento puede sabotear
accesible y, por consiguiente, ms valiosa; sin embargo, no vara
fcilmente al superior ms capaz, no digamos al ms autopor ello la cantidad total de informacin disponible. Lo vercrtico.
daderamente nuevo es la habilidad de la empresa moderna para
Lo que motiva a un trabajador del conocimiento, adems
hacer nuevos pedidos a partir del intercambio de datos elecdel factor higinico del dinero, es, a fin de cuentas, lo mismo
trnicos, que permiten analizar las demandas en todas las
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La ventaja competitiva sostenible: dirigir personas a travs de los cambios

que motiva a un voluntario: su trabajo. Necesitan un reto, conocer la misin de la organizacin y creer en ella, formacin permanente y ver resultados. Dirigir es construir sobre las fortalezas y conocimientos de cada persona. Esto exige que la direccin sea emprendedora: management y entrepreneurship son dos
caras de la misma moneda. Como norma, hay que disear la
empresa para el cambio, y para crear el cambio ms que para
reaccionar ante l.
Nuevas certezas
El giro copernicano que se va a producir en las pirmides de
poblacin nos induce a pensar que la edad de jubilacin acabar elevndose en torno al ao 2010, que es cuando est previsto que se retiren los que nacieron en el baby-boom. A su vez,
esto influir en la evolucin de los distintos sectores, que depender de los cambios que se produzcan en la distribucin de los

Las organizaciones ya no se construyen

sobre la fuerza; se levantan cada vez
ms sobre la confianza
ingresos disponibles. En los ltimos aos de este siglo, los sectores con mayor crecimiento han sido gobierno, sanidad,
educacin, ocio y servicios financieros orientados a asegurar
el poder adquisitivo de la tercera edad.
Se producirn importantes cambios entre los sectores en crecimiento, maduros y en declive, que exigirn modos de direccin
adecuados. Otra certeza que influye e influir en el futuro es la
paradoja de que habr que operar en una realidad econmica cada
vez ms globalizada y, al mismo tiempo, en un mundo en progresiva fragmentacin poltica. Una de las consecuencias ser
la exposicin al riesgo de cambio de las divisas (estaremos verdaderamente a salvo de este peligro con el euro?).
Las actuales tecnologas de la informacin han de tener en
cuenta las nuevas certezas. La alta direccin no debe ocuparse tanto del control de costes como de la creacin de valor. El
coste no es la directriz del precio, sino a la inversa.
Asimismo, los directivos tendrn que manejar con soltura la trada conceptual y prctica informacin-conocimientoaccin, lo que les llevar a tener que aprender dos cosas: eliminar datos que no estn relacionados con la informacin que
necesitan; y organizar los datos, analizarlos e interpretarlos,
y entonces dirigir la informacin resultante a la accin. En definitiva, el objetivo de la informacin no es el conocimiento, sino
la capacidad de adoptar la accin correcta.
Las tecnologas de la informacin y su direccin estratgica han de orientarse a incrementar sistemticamente la productividad de los trabajadores del conocimiento. El conocimiento, tambin denominado capital humano, ha devenido la ventaja comparativa por excelencia, y esto precisa una traduccin inmediata en el gobierno de las organizaciones. Los
trabajadores del conocimiento tienen un gran valor, pero no
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tienen valor de mercado, no son un activo que se pueda comprar o vender, y hay que tenerlos satisfechos, al igual que se
busca satisfacer a clientes y accionistas. Cmo se actuar en
los prximos aos? Depende de las ideas y principios que inspiren el gobierno de las organizaciones. El de satisfacer la codicia parece que tiene sus limitaciones.
Empezar por dirigirse a uno mismo
Desde el punto de vista profesional, saber cmo se puede ser
ms eficaz y eficiente en el desempeo directivo es una tarea
sumamente ardua y esforzada, para la que es de gran utilidad
llevar a cabo regularmente lo que los psiclogos denominan
feedback analysis. En qu consiste esta reflexin retrospectiva? Esencialmente, en extraer unas conclusiones, fruto de comparar expectativas y resultados despus del transcurso, por
ejemplo, de un ao.
En definitiva: las organizaciones ya no se
construyen sobre la fuerza. Se levantan cada vez
ms sobre la confianza. La confianza no significa que la gente se caiga bien. Significa que
uno puede confiar en otro.
Desde la perspectiva personal, saber dirigirse a uno mismo puede abrir amplios horizontes, especialmente en lo que se ha dado en llamar la segunda parte de su vida. Los trabajadores del conocimiento, a diferencia de los trabajadores manuales que los precedieron, tienen una vida con grandes capacidades, que no se
extinguen con la jubilacin o la entrada en la tercera edad.
Muchos sobrevivirn a sus propias organizaciones y tendrn nuevas oportunidades; ahora bien, debern estar preparados, lo cual
requiere un entrenamiento previo. No se trata de hobbies para
matar el tiempo libre, sino de desempeos plenos de sentido.
Quiz en esa segunda carrera, ya sea una carrera profesional paralela, una actividad social o el cultivo de una aficin
cabal, que uno va a desarrollar en la segunda mitad de su vida,
es donde se consigue lo que fue esquivo en la primera mitad:
hacer algo importante y apreciado por los dems.

Apuntes para un liderazgo atpico

Cuando se considera el fenmeno del liderazgo desde la ptica del cambio, se puede advertir su elevado componente de contingencia: los lderes surgen en un contexto determinado y
aciertan en ese momento y ese sitio concretos. Con agudeza
e irona, Steven Sample ha dado cuenta de ese aspecto al hablar
del contra-lder, que no es sino el verdadero lder. Qu es
lo que le caracteriza? Pensamiento gris y libre, habilidad para
escuchar, delegacin de autoridad aunque con retencin de la
ltima responsabilidad, capacidad de previsin e ignorancia
de los costes incurridos parecen ser algunas de sus notas distintivas, que precisamente alcanzan su mejor rendimiento en
un entorno de fuertes cambios. El contra-lder cuenta con
la suerte y escucha su voz interior.
Ya se sabe que las cosas, ms que blancas o negras, suelen
estar teidas por diversos matices grisceos. La esencia del penHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

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samiento gris consiste en no formarse una opinin sobre un

asunto importante hasta haber escuchado todos los hechos y
argumentos relevantes o, en su defecto, hasta que las circunstancias no obliguen a precipitarse (lo que ocurre menos a menudo de lo que la gente piensa). En la medida en que todava no
se ha adoptado una decisin, se permanece abierto a nuevas
ideas, incluso a las ms peregrinas o escandalosas. Justamente una inteligencia de primera posee la capacidad singular de
sopesar y esgrimir simultneamente pensamientos opuestos,
al tiempo que preserva intacta su capacidad de actuar:
A la hora de adoptar una decisin, al contra-lder le
resultar muy til haber ledo lo que los dems no leen o haber
ido all adonde los dems no van. Basta con que sus colaboradores le informen de lo que pasa en el da a da de su sector, puesto que de ese entorno no surgirn las ideas y productos
realmente novedosos.
Truman sola preguntar a sus subordinados: De cunto
tiempo dispongo para tomar la decisin?. Y sola agotarlo. Sin
embargo, conviene recordar que no tomar una decisin cuando hay que hacerlo es, de por s, haber adoptado una. En algunos casos, incluso, el contra-lder deber oponerse a la
mayora. Cuentan de Abraham Lincoln que una vez reuni a
su gabinete para votar sobre un asunto que l vea con nitidez.
Despus de contar los votos, dijo: Un s y siete noes: ganamos
los ses.
Curiosamente, aunque parezca paradjico, cuanto ms
delegue un lder, ms fuerte y coherente ser la organizacin
que dirige y ms valores y visiones llegarn a compartir los
subordinados, de tal forma que la unidad de accin sobrevivir a la prdida del mentor. No obstante, el lder debe reservarse en exclusiva las decisiones que afecten a la contratacin,
compensacin, motivacin, formacin, evaluacin y despido
de sus ms directos colaboradores; en el largo plazo son las
determinaciones ms relevantes que llegar a adoptar y, adems, las que van a tener el mayor impacto potencial en la organizacin.
La diferencia entre ser un buen gestor y ser un lder estriba justamente en algo que ya descubri Warren Bennis: Los
gestores hacen las cosas correctamente, mientras que los lderes aciertan con lo que hacen. Ahora bien, qu es lo acertado? Cada lder personalmente debe acertar con la respuesta.
Como afirma lvarez de Mon, el liderazgo es, en ltima
instancia, un fenmeno radicalmente personal y autobiogrfico, de ah que tenga una vocacin universal y expansiva [...].
Es un proceso gradual y dinmico que tiene mucho ms que
ver con la accin que con la palabra [...]. Los dos grandes pilares que lo sostienen son el talento y el carcter [...]. No puede
quedar despojado de su dimensin moral [...]. Es un proceso
permanente de aprendizaje humano.

sas realizan anuncios de reestructuracin de plantilla. El llamado, eufemstica cuando no cnicamente, activo ms
importante de la compaa est siendo gestionado justamente como un activo: se reduce, se amortiza o se enajena.
La nica diferencia radica en que slo este tipo de activo se
prejubila.
La verdad es que, si un sector est duro y muchos sectores lo estn en la ltima hora de nuestro tiempo, los directores generales se ven obligados a otorgar prioridades. Cuando las cosas vienen mal dadas, ya se sabe: lo primero es lo primero; es decir, ingresos y gastos. Entonces se trata de acertar
en las estrategias y tcticas para detener las disminuciones de
los ingresos. Cuando esto no funciona, porque la exportacin
se ha estancado, el canal no responde, los minoristas no venden y los competidores aprietan bajando precios, entonces es
la hora de los controllers y de las malas noticias. Antes que despus, el director general llega al coste por antonomasia: los
empleados. Si no lo reduce con mano firme, los analistas burstiles y los accionistas se le echarn encima. En cualquier caso,
los efectos mediticos de sacar la navaja son efmeros.
En ese momento de la verdad en el que no parece que haya
sitio para la retrica de la confianza, el compromiso, la lealtad
o la creatividad, quiz sea oportuno revisar el escaso papel estratgico que hasta la fecha ha desempeado, en general, el departamento de recursos humanos. Su responsable tiene a menudo menos prestigio y poder que otros miembros del comit
directivo; suele desempear un papel casi servil frente al
director general y, por si fuera poco, se le afea que no genere
negocio, sino costes. Experimenta de continuo el conocido gap
de poder: Si pudiera....
Si las personas son el motor de cambio ms poderoso y, a
la postre, el ms flexible, es razonable suponer que acertar en
el modo de dirigirlas constituye el fundamento de la deseada
ventaja competitiva sostenible. Es posible que tal logro nos sea
esquivo, o difcil de convertir en perdurable, porque nos
resistimos a reconocer que la madre de todos los cambios
empresariales se esconde justamente en la renovacin de nuestro modo de considerar el papel de las personas en las organizaciones con legtimo nimo de lucro.
La ventaja competitiva sostenible: dirigir personas a travs de los cambios.
Ediciones Deusto. Referencia n. 2347.

Eplogo
Recursos humanos: en busca del prestigio perdido
Cuando la coyuntura econmica da muestras de endurecerse, no tardamos en leer en la prensa que numerosas empreJULIO 2004

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