Benchmarking2014R2 001

6 Benchmarking
Paranaense de
Recursos Humanos
2014
Dados de 2013
REVISO 2
branca
6 Benchmarking
Paranaense de
Recursos Humanos
2014
Dados de 2013
Curitiba, outubro 2014
Bachmann & Associados e 6 Benchmarking Paranaense de

Recursos Humanos 2014:
Dados de 2013 / Bachmann & Associados, ABRH-PR e
ISAE.
--- Curitiba, 2014.
ISSN 2318-2121
120 p.
1. Recursos humanos. 2. Gesto de pessoal. 3. Indicadores.
4. Benchmarking. 5. Resultados. I. Ttulo.=
Jornalista
responsvel: Angela Wanke (MTB 8294/67)
T
Direitos reservados: No est previamente autorizada a reproduo,

cpia ou transcrio, parcial ou total, em qualquer meio, para fins comerciais ou de recebimento de vantagens diretas ou indiretas, sem a prvia
autorizao por escrito da Bachmann & Associados.
Este trabalho est licenciado sob a Licena Atribuio-No ComercialSemDerivados 3.0 Brasil da Creative Commons. Para ver uma cpia desta
licena, visite <http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/br.>
6 Benchmarking
Paranaense de
Recursos Humanos
2014
Dados de 2013
Um produto Bachmann & Associados,

Associao Brasileira de Recursos Humanos Paran ABRH-PR e
Instituto Superior de Administrao e Economia ISAE
Realizao:
Sumrio
Mensagem da Presidente
(ABRH-PR)
Mensagem do Presidente
(ISAE)
Ao Gestor de Recursos Humanos

Sumrio Executivo
Objetivo
Introduo
Benefcios
Perfil da Amostra
Metodologia
Sigilo das Informaes
Indicadores de Desempenho
Anlise dos Indicadores
(Bachmann & Associados)
9
11
15
16
17
17
18
18
20
20
21
23
Rotatividade
24
Rotatividade Voluntria
31
Reteno 90 dias
37
Absentesmo
43
Absentesmo mdico
49
ndice de horas extras pagas
55
Grau de terceirizao
61
Uso da remunerao varivel
67
Grau de escolaridade
73
ndice de treinamento
76
Equidade de gnero
82
Taxa de Frequncia de Acidentes com Afastamento
88
Recomendaes para Ao
Descobertas
Conceitos e Definies
Agradecimentos
Referncias
Anexo I Indicadores de Desempenho
Anexo II Resumo Geral
97
99
103
107
109
111
113
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Mensagem da
Presidente
figura como lugar comum a compreenso de

que as organizaes podem atuar como agentes de
transformao da nossa sociedade. No entanto,
poucas empresas colocam este entendimento em
ao, na sua plenitude.
Transformar ameaa em oportunidade, educao em inovao, conhecimento em competitividade, conflitos e diversidade em ambientes
estimulantes e desafiadores para se trabalhar condio essencial para perpetuar num mercado cada
vez mais competitivo, globalizado e exigente.
Tal capacidade pede por um processo de gesto que combine a leitura apurada de cenrios e a
ousadia para assumir riscos. assim que a inovao
no desenho de novos mercados, negcios e modelos de trabalho emergem. Ou seja, urgente que
a transformao acontea em primeiro lugar, dentro das prprias organizaes. E, as empresas que
desejam uma realidade de prosperidade contnua
em seus negcios precisam agir rapidamente, encarando a realidade dos fatos, sua forma de operar, sua dinmica de gesto e seus resultados no presente e no futuro.
Queremos e podemos contribuir com este processo, e por isto estamos aqui, apresentando o 6 Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos, uma soluo que fotografa a realidade empresarial setorial,
atravs de indicadores de gesto de pessoas, traando painis de comparao com o mercado e por segmento.
Este produto j reconhecido pelas empresas paranaenses como uma fonte importante na tomada de
decises de gesto. Sendo assim, esperamos que cada vez mais as organizaes possam se beneficiar desta
prtica.
Boa leitura!
Daviane Chemin
Presidente da ABRH-PR
6 Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2014
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Ao gestor de
Recursos Humanos
onsiderado um dos principais ativos das

empresas, o capital humano fora motriz para o
bom desenvolvimento dos negcios foco da 6
edio do Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos. O estudo contou com a participao de 209 organizaes do Paran e trouxe luz
dados que permitem fazer um comparativo entre
os indicadores das empresas e possibilitam traar
novas solues para um caminhar mais assertivo
na rea de recursos humanos.
A cada edio do Benchmarking Paranaense
de Recursos Humanos, o esforo coletivo do Instituto Superior de Administrao e Economia
ISAE, ao lado da Associao Brasileira de Recursos
Humanos - Seccional Paran (ABRH-PR), e da
Bachman & Associados traz um retrato dos aspectos e tendncias do setor e auxilia a construir um
histrico da rea de Recursos Humanos do Estado.
Iniciativas como essa vo ao encontro do anseio de gestores de recursos humanos por ferramentas que sirvam de insumos para a tomada de decises
estratgicas das diversas reas de uma empresa, auxiliando o seu desenvolvimento sistmico. O ISAE, enquanto instituio acadmica, apoia este projeto desde sua primeira edio, promovendo a integrao de
aes com o mercado para oferecer uma viso sistmica que contemple a sustentabilidade como diferencial
competitivo ao gerar valor econmico, social e ambiental s empresas paranaenses.
Norman Arruda Filho

Presidente do ISAE
11
Ao gestor de
Recursos Humanos
com satisfao que apresentamos esta 6 edio do Benchmarking Paranaense de Recursos

Humanos, fruto de nossa parceria com a seccional
Paran da Associao Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-PR) e com o Instituto Superior de
Administrao e Economia ISAE.
Cumprindo nossa misso de contribuir para
a competitividade de nossos clientes pela oferta de
oportunidades de melhoria, pelo esforo e expertise suportados na tica e na colaborao, oferecemos um retrato da gesto de pessoas no Estado.
O levantamento mostra os resultados de 12 indicadores clssicos de RH, em muitos casos estratificados por setor ou segmento de negcio, de mais
de 200 organizaes, totalizando dados de aproximadamente 200.000 empregados.
O criterioso trabalho de coleta e verificao
dos dados resultou em um documento confivel
que j adotado como referncia por um bom nmero de empresas. Tambm acreditamos que nosso cuidado de, a cada nova edio, melhorar a apresentao
para oferecer praticidade e facilidade de uso tem sido percebido e contribuiu para o aumento de 18% no
nmero de participantes, em relao ao ano anterior.
Diferentemente do que imaginvamos em 2007, quando iniciamos o programa Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos, muitas organizaes tm dificuldade em conseguir os dados bsicos necessrios para o clculo dos indicadores. Isso um indcio de que o uso de informaes numricas e
objetivas ainda no uma prtica efetiva nas reas de RH, muitas vezes devido falta de capacitao dos
envolvidos. Esperamos que nosso trabalho esteja contribuindo para mudar esse quadro, incentivando o
uso de indicadores na gesto e trazendo mais eficcia s organizaes.
Votos de sucesso,
Drian L. Bachmann
Scio-Diretor Bachmann & Associados
15
Sumrio Executivo
6 Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos, produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a seccional Paran da
Associao Brasileira de Recursos Humanos (ABRHPR) e o Instituto Superior de Administrao e Economia ISAE, apresenta os resultados dos principais
indicadores de recursos humanos no Estado em 2013.
O levantamento contou com a participao de
209 organizaes que forneceram seus dados por
meio de formulrio eletrnico, permitindo o clculo de doze indicadores, como absentesmo, rotatividade e percentual de horas extras pagas, entre
outros. Para proteo das empresas participantes, os
resultados so mostrados de forma codificada.
As mtricas apresentadas permitem a comparao entre as organizaes e incentivam a superao dos melhores desempenhos encontrados.
Para garantir a comparabilidade dos indicadores
apresentados, foram usados mtodos de clculo
padronizados e validados por profissionais da
ABRH-PR.
Os resultados, baseados em amostra com aproximadamente 200.000 empregados, oferecem uma
viso geral dos aspectos relacionados gesto dos recursos humanos. A maioria das mtricas mostrou
melhoria em relao ao ano anterior, mas a grande
diversidade de desempenho das organizaes indica
que muitas tm bastante espao para melhoria.
Principais concluses
! A Rotatividade mdia anual das organizaes da amostra foi de 41,4%. O comrcio, como nos
anos anteriores, apresentou rotatividade mais elevada que os demais setores.
! A Rotatividade Voluntria mdia anual das empresas da amostra foi de 14,8%. A perda de co-
laboradores por iniciativa dos empregados foi mais acentuada nos setores de comrcio e de
servios.
! No conjunto das empresas participantes do levantamento, o Absentesmo mdio foi 2,6%, en-
quanto o Absentesmo Mdico foi responsvel por aproximadamente 50% das ausncias.
! A Reteno 90 dias mdia nas empresas foi de 81,1%. Esse resultado semelhante ao dos anos
anteriores, mas o resultado obtido pelo comrcio (67,0%) exige ateno.
! As horas extras pagas corresponderam, em mdia, a 3,4% das horas trabalhadas. Na comparao
com 2012, o setor industrial reduziu o volume de horas extras pagas de 4,6 para 4,0% enquanto
o comrcio conseguiu a expressiva reduo de 5,9 para 3,3%.
! No geral, as organizaes investiram 1,4% do tempo de seus empregados em treinamentos
(aproximadamente 37 horas por empregado no ano). Este resultado significativamente inferior

ao de 2012, refletindo as opes feitas pelas organizaes para enfrentar um cenrio menos favorvel.
! A Taxa de Frequncia de Acidentes com Afastamento (TFCA) mdia de todas as empresas ficou
em 8,57 acidentados por milho de horas trabalhadas. Esse resultado indica pequena melhora
em relao ao ano anterior, mas apenas 42 organizaes alcanaram o acidente zero.
16
Objetivo
ste relatrio apresenta os resultados de desempenho de recursos humanos de organizaes instaladas no Estado do Paran, para permitir
benchmarking e servir de referncia na definio de
metas, visando melhoria dos processos e dos resultados.
Indicadores so um meio tangvel de

demonstrar o valor do RH para pessoas
que no so do RH.
William Brown professor no Marist College
Introduo
onhecer a performance dos concorrentes permite identificar fragilidades e estimula a melhoria dos
processos operacionais e de negcio. A identificao
dos gaps de desempenho uma etapa bsica da determinao das prioridades. Os melhores resultados encontrados servem de referncia para estabelecer metas
ousadas, porm factveis, visando ao sucesso da organizao. Essa tcnica, denominada benchmarking, ainda
pouco usada, principalmente pela dificuldade de colher informaes confiveis e comparveis.
Benchmarking o nome genrico

dado aos processos de aprendizado
que buscam identificar, compreender
e aproveitar os resultados e as boas
prticas das organizaes.
Bachmann & Associados
O levantamento fez uso de um conjunto de in-
dicadores que permite no s a comparao entre as

empresas, mas tambm uma anlise mais ampla. Para
isso, foram usados mtricas (anexo I) validadas por
profissionais indicados pela ABRH-PR. Por se restringir a organizaes instaladas no Paran, o relatrio oferece referenciais de desempenho alcanados
em um mesmo ambiente socioeconmico, o que
tambm contribui para comparaes mais teis.
Para facilitar o uso, o texto de anlise de cada
indicador independente dos demais, o que em alguns casos levou repetio de informaes e sugestes.
importante destacar que as anlises feitas objetivam fornecer uma referncia gerencial e no so
recomendaes a respeito de quaisquer valores da organizao, tais como forma de gesto, quadro de empregados ou outros. Apesar da boa vontade dos
representantes das empresas e de nosso cuidado na
validao das informaes, no estamos livres de
erros. Recomendamos, portanto, algum cuidado
antes de usar os resultados para decises de maior
relevncia.
17
Benefcios
Benchmarking Paranaense de Recursos

Humanos pode ser uma poderosa ferramenta para
os gestores de recursos humanos, ajudando a identificar oportunidades de melhoria e dando credibilidade s metas adotadas. O relatrio tambm til
para as empresas que participam do Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ), ou que usam seus critrios [1]
como modelo de gesto, visto que os itens 1.4 Anlise do desempenho da organizao e 8. Resultados exigem referenciais para comparao de dados
que normalmente so de difcil obteno.

O Relatrio tambm ajuda a disseminar a cultura da medio de desempenho como instrumento de
gesto, trazendo uma abordagem mais objetiva e eficaz
administrao dos recursos humanos. Um benefcio
indireto do trabalho a popularizao dos padres de
clculo dos indicadores de RH, contribuindo para a
criao de uma linguagem mais uniforme nas trocas de
experincias e informaes entre as organizaes.
Perfil da amostra
s dados e informaes usados neste trabalho

se referem ao ano de 2013 e abrangem 209 organizaes, pertencentes a diversos segmentos. As organizaes participantes tinham, em mdia, 973 empregados.
A maioria (62%) tinha de 15 a 500 empregados e apenas 5% contavam com menos de 15 pessoas, enquanto
18% tinham mais de 1.000 empregados. Os setores in-
18
dustriais e de servios tiveram maior participao.

Cerca de 50% das organizaes esto instaladas na Capital, havendo, portanto, uma boa representatividade
tambm para o interior. A amostra inclui 5 das 10 melhores empresas para se trabalhar no Paran, segundo
o instituto Great Place to Work [2].
Distribuio das empresas por SETOR

Indstrias
43,1
(%)
Servios
37,8
Comrcio
7,2
MIcroempresas
5,3
Construo
Pesada - 5,7
Administrao
Pblica - 1,0
Distribuio das empresas por MUNICPIO

Curitba
49,3
Outros
26,3
(%)
So Jos dos Pinhais
9,1
Londrina
5,7
Araucria
4,3
Ponta Grossa
2,9
Cascavel
2,4
Distribuio das empresas por NMERO DE EMPREGADOS

1-15
5,0
15-500
62,0
500-1.000
15,0
Mais de 1.000
18,0
Distribuio das empresas por PORTE

MIcro
5,0
Pequena
10,0
Mdia
29,0
(%)
(%)
Grande
55,0
Para a estratificao das organizaes por porte foi usada a classificao adotada pelo SEBRAE (Quadro I),
baseada no nmero de pessoas ocupadas.
Quadro I - Classificao das empresas pelo nmero de empregados
Porte
Microempresas
Pequenas Empresas
Mdias Empresas
Grandes Empresas
Indstria
At 19 empregados
De 20 a 99 empregados
De 500 ou mais empregados
Comrcio e Servios
At 9 empregados
De 100 ou mais empregados
Fonte: SEBRAE.
19
Metodologia
preparo do Benchmarking Paranaense de

Recursos humanos obedece a uma metodologia estruturada e aprimorada ao longo dos anos, com o objetivo de fornecer referncias para gesto, facilitar a
identificao de anomalias e o estabelecimento de
metas que possam levar ao aumento da competitividade e da lucratividade.
Os dados recebidos so tratados com rigor cientfico e passam por diversas etapas de validao.
Nesta edio, cerca de metade das participantes foi
contatada para corrigir ou ajustar algum dos dados
fornecidos.
Para aumentar a comparabilidade, dado que
muitas empresas tm indicadores com os mesmos
nomes, mas procedimentos de clculos diferentes,
so solicitados os dados brutos, a partir dos quais se
efetua o clculo de forma padronizada. Tambm so
solicitados dados como segmento de negcio, municpio, etc., para facilitar o agrupamento em conjuntos
comparveis. Para as anlises setoriais, as empresas
foram agrupadas conforme a Codificao de Ramos
de Atividade adotada pela Fundao Nacional da
Qualidade (FNQ), com os ajustes necessrios realidade da amostra.
Devido dificuldade de comparao com outros
segmentos de negcios, j que trabalham por projetos, enquanto as demais operam por processos, as
empresas da Construo Pesada no tiveram seus resultados includos nas mdias gerais da amostra.
Tambm as microempresas, devido s peculiaridades,
foram excludas das mdias gerais.
Nos clculos das mdias e outras estatsticas
foram desconsiderados os valores muito baixos ou elevados [3], para evitar a distoro dos resultados. Esses
casos esto informados em cada grfico ou tabela.

Algumas empresas, que tinham um elevado percentual de empregados isentos de ponto, estimaram
o total de homens-hora trabalhadas com base em
uma carga de 8 horas por dia til.
Para que se possa avaliar a confiana nos valores
apresentados, tanto as tabelas como os grficos apresentam o nmero de dados (organizaes) usados nos
clculos das mdias e outras estatsticas.
Uma descrio mais detalhada da metodologia
usada pode ser encontrada no artigo Benchmarking
ABTCP: Conhecendo o desempenho das fbricas de
celulose e papel [4].
Quando disponveis, foram includas informaes pblicas. Nesses casos, a fonte est claramente
informada e deve ser levado em conta que o clculo
dos indicadores pode ser diferente dos padres adotados neste trabalho.
Em relao ao 5 Benchmarking Paranaense
de Recursos Humanos [5], o levantamento apresenta as seguintes novidades:
O indicador Participao do Salrio Varivel

foi substitudo pelo Uso da Remunerao Varivel, para simplificar o formulrio e facilitar
a participao.
O segmento Fabricao de veculos e sistemistas passou a ser denominado de Indstria automotiva.
Foi acrescentado o segmento Outras empresas
comerciais.
A coleta de dados usou criptografia, dando
maior proteo ao trfego, via Internet, das informaes fornecidos pelas participantes.
Sigilo das Informaes

Os dados recebidos so tratados como propriedade confidencial de cada organizao. Os resultados apresentados
no relatrio so codificados e no incluem parmetros que possam identificar sua origem. Portanto, nenhum
dado especfico de qualquer participante revelado no relatrio. Tambm para assegurar a confidencialidade das
informaes, no so divulgados os dados setoriais quando h poucas empresas em um segmento.
20
Indicadores de Desempenho
ndicadores so variveis que permitem a quantificao e a avaliao dos processos e seus resultados. A diversidade das frmulas de clculo usadas
pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparaes e pode levar a grandes diferenas de resultados, justificando a necessidade de
padronizao.
O mtodo de clculo de cada um dos indicadores usados neste trabalho (Anexo I) est descrito no
item correspondente, com o objetivo de fornecer valores dentro de critrios claramente definidos e comparveis. Para uso na gesto do dia a dia, o perodo
mencionado na frmula pode variar conforme o interesse do analista.

Conveno. Muitos indicadores de recursos humanos
so calculados por meio de relaes entre as diferentes
utilizaes do tempo dos trabalhadores. Outras mtricas se baseiam no perfil da fora de trabalho. Os
diagramas a seguir facilitam a compreenso desses indicadores, por distinguir como os recursos so distribudos. A descrio detalhada de cada conceito pode
ser encontrada no Glossrio - Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos [6].
Diagrama 1 Estrutura da Fora de Trabalho, pessoas

Fora de trabalho
Pessoal contratado
Contratados permanentes
Contratados temporrios
Fora de trabalho permanente
Empregados (Pessoal prprio)
Diagrama 2 Distribuio do tempo dos trabalhadores, horas

Horas trabalhadas
Tempo de treinamento
Tempo produtivo
Horas normais (horas programadas)
Horas extras
Ausncias
(Absentesmo)
Frias
Um detalhamento maior do absentesmo pode ser feito por rea de atividade (vendas, produo, etc.), por
grupo de trabalho (gerentes, operrios, etc.) ou pela causa da ausncia (diagrama 3).
Diagrama 3 Causas do Absentesmo, tempo
Ausncias
Liberalidade
da empresa
No
justificadas
Mdicas
Legais
Acidentes
Doenas
ocupacionais
Doenas no
ocupacionais
Nota: Frias e folgas so consideradas ausncias planejadas dentro de uma jornada legal, no prejudicando o trabalho previsto.
Diagrama 4 Composio da Remunerao, Reais ou %

Remunerao
Remunerao direta
Salrio bsico
Horas extras, adicionais

e outras parcelas
Salrio nominal
Remunerao varivel
(Comisses, PLR, etc)
Remunerao
indireta
(Benefcios)
21
Anlise dos
Indicadores
P
ara permitir anlises mais consistentes, os resultados dos segmentos nos quais o nmero de participantes mais significativo so destacados em
tabelas e grficos prprios. Os resultados das demais
empresas so apresentados graficamente nos grupos
Outras empresas de servios, Outras empresas
industriais e Outras empresas comerciais. Devido s caractersticas peculiares, as empresas de
construo pesada e as microempresas foram excludas das mdias gerais dos setores, ganhando segmentos prprios e independentes.
Os indicadores Grau de Escolaridade, Grau de
Terceirizao, Uso da Remunerao Varivel e Percentual de Mulheres foram calculados de forma
pontual e se referem situao existente no final de
2013. Segue a anlise para cada um dos indicadores.
Os valores usados para a construo das tabelas e
grficos esto disponveis no Anexo II.
ndice
Equidade de gnero
24
31
37
43
49
55
61
67
73
76
82
Taxa de Frequncia de
Acidentes com Afastamento
88
Rotatividade
Reteno 90 dias
Absentesmo
Absentesmo mdico
Grau de terceirizao
23
Rotatividade
Rotatividade, ou Turnover, mede a movimentao (admisses e desligamentos) dos empregados

de uma organizao em um determinado perodo de tempo. Serve para avaliar a renovao da equipe. A
rotatividade tima deve situar-se dentro de uma faixa, pois valores elevados apontam problemas no clima
organizacional ou na poltica salarial, enquanto valores muito baixos indicam pouca oxigenao da equipe.
Rotatividade
ROT =
Movimentao
x 100
Efetivo mdio
Movimentao =
Efetivo mdio =
Em que:
Admitidos + desligados
2
EF1 + EF2
2
Admitidos: o nmero total de empregados admitidos no ano.

Desligados: o nmero total de empregados desligados (tanto por iniciativa da organizao como por
iniciativa dos empregados) no ano, incluindo as sadas por bito e aposentadoria, apenas dos postos de
trabalho que sero mantidos, isto , nos quais haver reposio.
Nota: Admisses ou demisses em massa, decorrentes de fatores como adoo de mais um turno de trabalho ou fechamento de fbrica, no devem ser includas.
EF1: o nmero de empregados da organizao no ltimo dia do ano anterior.
EF2: o nmero de empregados da organizao no ltimo dia do ano considerado.
A tabela 1A mostra que a Rotatividade mdia anual das organizaes da amostra foi de 41,4%. Esse nmero
semelhante ao de 2012, em que a Rotatividade mdia foi de 40,4%. Como usual, o comrcio apresentou
Rotatividade mais elevada que os demais setores; este resultado foi influenciado especialmente pelo comrcio varejista.
Tabela 1A Rotatividade*, %
Setor
Amostra (186)
Servios (79)
Indstrias (90)
Comrcio (15)
Adm. Pblica (2)
Mnimo
3,6
7,1
3,6
20,5
3,9
Mximo
148,1
135,2
148,1
94,4
6,8
Mdia
41,4
41,1
39,5
59,0
5,4
Mediana
33,9
35,9
28,3
58,7
5,4
Notas: O nmero entre parnteses indica a quantidade de empresas na amostra. * No inclui as empresas de Construo Pesada e as microempresas.
24
Para comparaes mais qualificadas, a tabela 1B oferece uma viso da Rotatividade por segmento de atividade.
Tabela 1B Rotatividade por segmento, %
Setor
Mnimo
Adm. pblica, servios pblicos e associaes (5) 3,9
Alimentos e bebidas (10)
12,5
Comrcio Varejista (8)
31,5
Construo civil (4)
66,8
Construo pesada (12)
36,6
Educao (8)
26,5
Hospitais (16)
16,4
Indstria automotiva (10)
12,4
Indstria metalrgica (18)
3,6
Indstria qumica (13)
7,2
Informtica (6)
14,3
Logstica, transporte e armazenagem (11)
12,2
Papel e celulose (4)
12,8
Planos de sade (7)
16,6
Microempresas (11)
0,0
Outras empresas de servios (31)
7,1
Outras empresas industriais (39)
12,8
Outras empresas comerciais (7)
20,5
Mximo
50,5
148,1
94,4
130,6
325,0
46,7
64,1
57,4
88,6
70,8
83,3
127,6
31,7
45,4
81,8
135,2
130,6
83,1
Mdia
15,4
68,0
61,4
104,0
103,1
34,5
42,7
29,6
36,6
27,5
43,1
56,8
23,2
28,0
22,9
39,1
40,2
56,3
Mediana
7,1
58,7
57,5
109,2
64,9
33,6
41,9
28,9
33,8
23,3
31,2
43,5
24,2
23,6
9,1
27,4
28,3
58,7
Nota: O nmero entre parnteses indica a quantidade de empresas na amostra.
O clculo da Rotatividade considerou o total dos empregados das organizaes. Em trabalhos futuros, com
amostras maiores, os resultados podero ser estratificados conforme o nvel hierrquico ou funo. Segue
uma anlise individual para os segmentos com maior representatividade na amostra.
! Alimentos e bebidas / Agroindstria
A indstria de alimentos, com a participao de 10
empresas, apresentou Rotatividade mdia de 68,0%
e resultados na faixa de 12,5 a 148,1%. A figura mostra a grande diferena nos resultados. Em 2012, o resultado foi 52,8%.
! Comrcio varejista
O segmento varejista, com a participao de 8 empresas, apresentou Rotatividade mdia de 61,4% e
resultados na faixa de 31,5 a 94,4%.
160
100
140
90
80
120
70
100
60
80
50
60
40
30
40
20
20
0
10
E123
E59
E6
E2
E164
E21
E74
E36
Figura 1a - Rotatividade na indstria de alimentos, %
E187
E191
E111
E169
E29
E173
E176
E25
E122
E22
Figura 1b - Rotatividade no segmento varejista, %
25
Rotatividade
! Construo pesada
A construo pesada, com a participao de 12 empresas, devido s peculiaridades do segmento apresentou a segunda maior Rotatividade da amostra,
com uma mdia de 103,1% e resultados variando na
faixa de 36,6% a 325,0%. A Rotatividade no segmento da construo civil (mdia de 104,0% em
2013) est diretamente ligada ao tempo de durao
das obras, de dois anos em mdia. O mesmo acontece na Construo Pesada, embora as obras normalmente tenham uma durao um pouco maior. Em
2012, o resultado foi 93,2%.
! Educao
O segmento da educao, com a participao de 8
organizaes, apresentou Rotatividade mdia de
34,5% e resultados na faixa de 26,5% a 46,7%. Em
350
50
45
300
40
250
35
30
200
25
150
20
15
100
10
50
0
E188
E38
E35
E149
E170
E7
E208
E201
E167
E61
E67
E85
Figura 1c - Rotatividade na construo pesada, %
E75
E57
E101
E103
E56
E152
E89
E160
Figura 1d - Rotatividade no segmento da educao, %
! Hospitais
O segmento hospitalar, com a participao de 16 empresas, apresentou Rotatividade mdia de 42,7% e
resultados na faixa de 16,4 a 64,1%. Em 2012, o resultado foi 44,0%.
! Indstria automotiva
(Fabricao de veculos e sistemistas)
A Rotatividade mdia nas 10 empresas do segmento
automotivo que participaram do levantamento foi de
29,6%. uma rotatividade elevada para um segmento que exige conhecimentos especficos e tem,
portanto, custo de reposio de pessoal elevado.
Como pode ser observado na tabela 1B, os valores
oscilaram entre 12,4% e 57,4%. Em 2012, o resultado foi 27,9%.
70
60
60
50
50
40
40
30
30
Figura 1e - Rotatividade nos hospitais, %
26
E84
E69
E64
E155
E37
E127
E182
E70
E156
E54
E87
E118
0
E117
10
E153
10
E91
20
E53
20
E26
E107
E106
E139
E108
E94
E102
E133
E40
E88
Figura 1f - Rotatividade no segmento automotivo, %

Nota: As empresas E88, E108 e E133 so montadoras e as demais so
sistemistas.
! Indstria metalrgica
metalrgico que participaram do levantamento foi de
36,6%. Esse valor significativamente maior que o
obtido em 2012 (29,0%) e muito elevado para uma
indstria que exige conhecimentos especficos e tem,
portanto, custo de reposio de pessoal elevado.
Como pode ser observado na tabela 1B, os valores
oscilaram entre 3,6% e 88,6%. Uma empresa (E39)
se destacou pelo resultado excepcionalmente baixo.
100
! Indstria qumica
qumico foi de 27,5%. Esse resultado um pouco
melhor que o apresentado em 2012 (30,4%). Como
pode ser observado na tabela 1B, os valores oscilaram entre 7,2% e 70,8%.
80
90
70
80
60
70
60
50
50
40
40
30
30
20
20
E39
E140
E100
E136
E97
E130
E13
E50
E14
E190
E200
E168
E12
E138
E18
E185
E90
10
E110
10
Figura 1g - Rotatividade nas indstrias metalrgicas, %
E195
E4
E82
E209
E63
E16
E120
E199
E92
E11
E158
E145
E135
Figura 1h - Rotatividade na indstria qumica, %
! Informtica (servios)
O segmento de servios de informtica, com a participao de 6 empresas, apresentou Rotatividade
mdia de 43,1% e resultados na faixa de 14,3 a
83,3%. Em 2012, o resultado (mdia de 4 empresas)
foi 34,4%.
! Logstica, transporte e armazenagem

As 11 empresas de transporte apresentaram Rotatividade mdia de 56,8%, resultado melhor que o obtido em 2012 (68,4%). Como pode ser observado na
tabela 1B, os valores oscilaram entre 12,2% e
127,6%.
90
140
80
120
70
100
60
50
80
40
60
30
40
20
20
10
0
E24
E109
E193
E104
E79
Figura 1i - Rotatividade nos servios de informtica, %
E83
E60
E194
E30
E81
E42
E141
E43
E47
E172
E112
E66
Figura 1j - Rotatividade nas empresas de logstica, transporte e armazenagem, %
27
Rotatividade
50
! Planos de sade
O segmento dos planos de sade, com a participao
de 7 empresas, apresentou Rotatividade mdia de
28,0% e resultados na faixa de 16,6 a 45,4%. Em
45
40
35
30
25
20
15
10
5
Figura 1k - Rotatividade nos planos de sade, %
E163
E161
E80
E126
E144
E162
E143
! Outras empresas de servios

Como pode ser observado na figura, a Rotatividade nas outras empresas de servios da amostra varia bastante (ver
Tabela 1B) e foi, na maioria dos casos, elevada. As mdias anuais foram de 41,7% em 2012 e 39,1% em 2013.
140
120
100
80
60
40
E86
E51
E121
E15
E93
E142
E98
E147
E71
E192
E95
E65
E68
E10
E44
E154
E150
E96
E19
E55
E34
E99
E151
E77
E180
E119
E197
E58
E128
E9
E62
20
Figura 1l - Rotatividade nas outras empresas de servios, %
! Outras empresas industriais

Como pode ser observado na figura, a Rotatividade nas outras empresas industriais da amostra varia bastante (ver
Tabela 1B). As mdias anuais foram de 36,4% em 2012 e de 40,2% em 2013, mostrando um crescimento preocupante.
140
120
100
80
60
40
Figura 1m - Rotatividade nas outras empresas industriais, %
28
E129
E166
E204
E41
E134
E206
E73
E202
E20
E115
E148
E198
E137
E116
E114
E157
E132
E205
E52
E46
E146
E184
E78
E203
E45
E183
E189
E171
E174
E8
E175
E186
E124
E5
E165
E48
E76
E177
E125
20
Saiba mais
A Rotatividade pode ser usada como um indicador da quantidade de capital intelectual que est
deixando a organizao. A Rotatividade ideal
aquela em que a organizao consegue reter os profissionais mais bem qualificados e substituir aqueles
que apresentam deficincia no desempenho. O valor
timo depende da situao e da estratgia da organizao e das condies do mercado de trabalho.
Um estudo da Towers Watson [7] concluiu que
organizaes com rotatividade intermediria (cerca
de 15% ao ano) apresentam produtividade maior
que as com resultados elevados (30 a 40%) ou muito
baixos (cerca de 5%). A rotatividade pode ser funcional (os melhores colaboradores ficam e os piores
saem), contribuindo para a melhora dos resultados,
ou disfuncional (os melhores saem e os piores ficam),
prejudicando a capacidade da empresa de inovar, dar
bom atendimento aos clientes e gerar resultados.
Embora rotatividades elevadas possam decorrer
do tipo de negcio - em segmentos como os da construo civil a sada do emprego geralmente esta
associada concluso de um tipo especfico de atividade
- e de fenmenos conjunturais, frequentemente indicam que os processos de seleo e de recrutamento
precisam ser aprimorados. Para melhor avaliao, algumas organizaes optam por observar separadamente as rotatividades decorrentes de pedidos de
demisso (Rotatividade Voluntria) e as realizadas
por iniciativa da empresa (Rotatividade Forada).
Um levantamento feito pela Society for Human
Resource Management [8] com 566 empresas, em
2010, mostrou que mais da metade (51%) usa os resultados da rotatividade para monitorar a satisfao
dos empregados com o trabalho. Isto no , entretanto, uma boa prtica, pois a medida inclui desligamentos feitos por iniciativa da empresa, por bitos e
outras causas que no guardam relao com a qualidade do ambiente de trabalho.
O perfil da equipe tambm influencia a rotatividade e deve ser considerada no estabelecimento da
meta. O efeito do gnero e da faixa etria na rotatividade fica evidenciado nos resultados publicados pelo
Grupo Boticrio [9]. Os resultados referentes regio
Sul aparecem a seguir:
Rotatividade na Regio Sul, %
Idade, anos
Menor que 20
Entre 20 e 29
Entre 30 e 39
Entre 40 e 50
Maior que 50
Homens
0,5
2,0
1,5
0,5
0,1
Mulheres
0,4
4,4
2,6
0,5
0,1
Preparado pela B&A, a partir de dados do Grupo Boticrio.
Numa determinada empresa, observou-se que as

lojas com menor rotatividade de funcionrios (20%
da amostra) rendiam o dobro das vendas e 55% dessas lojas geravam lucros mais altos do que as com taxa
de rotatividade mais alta [10].
importante levar em conta que a maioria dos
mtodos para avaliar os efeitos, ou o custo da rotatividade, falha por no diferenciar o grupo de empregados que so importantes para o negcio do outro,
que no apresenta maior impacto. E existe uma dificuldade prtica em avaliar a proporo dos efeitos de
cada grupo. Por exemplo, em um supermercado
mais importante reter um gerente de compras ou 15
operadores de caixa? Para complicar ainda mais, a
proporo de equilbrio tambm depende da estratgia da organizao e do ambiente externo, que influencia a dificuldade de encontrar substitutos no
mercado.
A Constituio de 1988 (pargrafo 4 do artigo
239) estabelece uma penalizao financeira s empresas que apresentarem taxa de rotatividade maior do
que a mdia do segmento. O assunto ainda no foi
regulamentado, mas merece ateno por parte das
empresas.
29
Rotatividade
Referncias externas
Levantamento feito pela Great Place to Work

mostrou que as melhores empresas para trabalhar no Brasil tiveram, em 2012, rotatividade
anual de 23,1%, enquanto a estatstica mais
abrangente do DIEESE mostrou uma rotatividade de 43,1%.
Fonte: GPTW. Rotatividade no Brasil.
<www.greatplacetowork.com.br/storage/documents/Novos_dados_de_rotatividade_no_Brasil.pdf> Acesso em 13 jun. 2014.
capital aberto do mundo, distribudas em 67

pases.
Fonte: Disponvel em:
<http://revistavocerh.abril.com.br/materia/taxa
-de-rotatividade-...s-cai-mas-permanecealta?goback=%2Egde_3245807_member_233
659217>
Um dos problemas apontados pela Secretaria de

Estado da Educao (Seed) para o baixo desempenho das escolas a alta rotatividade de professores. Na maioria dos colgios que se
destacaram no Ideb no Paran, isso algo que
raramente ocorre.
Fonte: Jornal Gazeta do Povo. Domingo, 19 de
agosto de 2012.
A Pormade tem uma rotatividade mensal inferior a 1%. Entendendo que a famlia uma
forte influncia para a reteno do trabalhador,
a empresa oferece profissionalizao s esposas
dos empregados, por meio de cursos que ensinam a fabricar artesanato com as sobras de matria-prima da empresa e, ainda, a empreender.
Fonte: Revista Melhor Gesto de Pessoas.
Ano 20, n 298. 2012. p. 70.
Embora tenha diminudo em 2011 e 2012, a

taxa de rotatividade de CEOs brasileiros chegou
a 19,8% acima da mdia global de 15%. O estudo, conduzido pela consultoria Booz & Company, considerou as 2 500 maiores empresas de
Boas prticas
30
O RH da Kalunga colocou a rotatividade como

um dos indicadores que compem a anlise
anual de todas as lojas da rede. Aquelas com as
melhores pontuaes recebem prmios no final
do ano. Dessa forma, as lojas que selecionam
melhor retm mais gente e conseguem mais
pontos. Como resultado, a rotatividade caiu de
58% para 42% ao ano.
Fonte: Revista Melhor gesto de pessoas.
Ano 20, n 301. 2012. p. 17.
Rotatividade Voluntria, tambm denominada de Taxa de Evaso, indica o percentual de empregados que deixou a organizao por iniciativa prpria. Isso ocorre basicamente devido aos seguintes fatores:
Insatisfao com a empresa (clima organizacional ou remunerao).
Melhores oportunidades no mercado de trabalho.
Razes de ordem pessoal, como mudana ou doena na famlia.
Valores menores indicam resultados melhores.
ROTV =
Desligados a pedido
x 100
Efetivo mdio
sendo
Efetivo mdio =
Em que:
EF1 + EF2
2
Desligados a pedido: o nmero total de desligamentos ocorridos no ano a pedido dos empregados. No
inclui as sadas por aposentadoria.
EF1: o nmero de empregados da organizao no ltimo dia do ano anterior.
EF2: o nmero de empregados da organizao no ltimo dia do ano considerado.
A tabela 2A mostra que a Rotatividade Voluntria mdia anual das empresas da amostra foi de 14,8% e
que a perda de colaboradores, por iniciativa dos empregados, maior nos setores de comrcio e de servios
que na indstria. Destaca-se o resultado na administrao pblica, que tem uma realidade bastante distinta.
Tabela 2A Rotatividade Voluntria*, %
Setor
Amostra (183)
Servios (77)
Indstrias (89)
Comrcio (15)
Adm. Pblica (2)
Mnimo
0,0
0,0
0,8
2,6
2,5
Mximo
84,8
84,8
77,5
63,0
2,7
Mdia
14,8
17,3
11,3
23,9
2,6
Mediana
10,0
12,3
7,4
12,5
2,6
31
Para comparaes mais qualificadas, a tabela 2B oferece uma viso da Rotatividade Voluntria por segmento
de atividade.
Tabela 2B Rotatividade Voluntria por segmento, %
Setor
Mnimo
2,8
6,9
Construo civil (4)
19,4
0,0
Educao (8)
7,0
Hospitais (16)
5,8
0,8
2,8
0,8
Informtica (4)
7,8
6,1
2,1
Planos de sade (7)
3,5
Microempresas (11)
0,0
0,0
1,3
2,6
Mximo
12,5
77,5
63,0
30,6
34,9
16,9
42,0
16,6
26,7
11,9
54,2
29,3
6,2
17,5
36,4
84,8
30,6
39,7
Mdia
6,1
31,7
33,2
25,4
12,1
12,1
26,7
6,9
9,3
6,2
25,2
13,9
4,2
10,2
12,0
15,7
9,7
13,3
Mediana
2,7
21,3
27,1
25,8
9,0
12,1
26,2
6,6
9,2
4,3
19,4
10,8
4,4
11,7
0,0
10,0
6,6
11,0
Segue uma anlise individual para alguns segmentos.

As indstrias de alimentos apresentaram Rotatividade
Voluntria mdia de 31,7% e resultados na faixa de
2,8 a 77,5%. Em 2012, o resultado foi 25,4%.
! Comrcio varejista
As empresas varejistas da amostra apresentaram Rotatividade Voluntria mdia de 33,2% e resultados
na faixa de 6,9 a 63,0%.
90
70
80
60
70
50
60
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
E123
E59
E6
E164
E2
E74
E21
E36
E191
E187
Figura 2a - Rotatividade Voluntria nas empresas de alimentos, %
32
E111
E169
E29
E173
E176
E25
E22
E122
Figura 2b - Rotatividade Voluntria nas empresas varejistas, %
! Construo pesada
As empresas de construo pesada apresentaram Rotatividade Voluntria mdia de 12,1% e resultados
na ampla faixa de 0,0 a 34,9%. Em 2012, o resultado
foi 9,5%.
! Educao
As empresas de educao apresentaram Rotatividade
40
18
35
16
30
14
12
25
10
20
15
10
5
0
2
E208
E61
E167
E67
E85
E201
E7
E170
E38
E149
E35
Figura 2c - Rotatividade Voluntria nas empresas de construo pesada, %
! Hospitais
Os hospitais apresentaram Rotatividade Voluntria
42,0%. Foi o segmento que apresentou o resultado
mais elevado. Em 2012, o resultado foi similar
(27,0)%.
45
E75
E57
E103
E152
E101
E56
E160
E89
Figura 2d - Rotatividade Voluntria nas empresas de educao , %
As empresas do segmento automotivo apresentaram
Rotatividade Voluntria mdia de 6,9% e resultados
na ampla faixa de 0,8 a 16,6%. Em 2012, o resultado
foi similar (6,2%).
18
40
16
35
14
30
12
25
10
Figura 2e - Rotatividade Voluntria nos Hospitais, %
E84
E37
E155
E69
E156
E91
E127
E153
E54
E182
E64
E70
E118
E87
10
E53
15
E117
20
E139
E106
E26
E107
E108
E94
E88
E102
E40
E133
Figura 2f - Rotatividade Voluntria na indstria automotiva, %

sistemistas.
33
A Rotatividade Voluntria mdia nas empresas metalrgicas que participaram do levantamento foi de
9,3%, com os resultados variando entre 2,8% e
26,7%. Em 2012, o resultado foi similar (9,0%).
! Indstria qumica
As indstrias qumicas apresentaram Rotatividade
30
14
25
12
10
20
15
10
Figura 2g - Rotatividade Voluntria nas metalrgicas, %
E135
E145
E158
E92
E63
E120
E11
E199
E195
E16
E209
E82
E39
E100
E18
E140
E13
E136
E50
E110
E97
E12
E138
E130
E200
E190
E14
E185
E90
E168
E4
Figura 2h - Rotatividade Voluntria nas indstrias qumicas, %
As empresas de servios de informtica apresentaram Rotatividade Voluntria mdia de 25,2% e resultados na faixa de 7,8 a 54,2%. Em 2012, o resultado
foi 27,0%.
! Logstica, transporte e armazenamento

As empresas de transporte apresentaram Rotatividade
60
35
30
50
25
40
20
30
15
20
10
10
0
5
E109
E193
E104
E83
Figura 2i - Rotatividade Voluntria nos servios de informtica, %
34
E30
E81
E47
E43
E172
E60
E194
E42
E66
E112
E141
Figura 2j - Rotatividade Voluntria nas empresas de logstica, %
20
! Planos de sade
O segmento dos planos de sade apresentou Rotatividade Voluntria mdia de 10,2% e resultados na
faixa de 3,5 a 17,5%. Em 2012, o resultado foi similar
(10,0%).
18
16
14
12
10
8
6
4
2
Figura 2k - Rotatividade Voluntria nos planos de sade, %
E163
E161
E80
E162
E126
E144
E143

Como pode ser observado na figura, a Rotatividade Voluntria mdia nas outras empresas de servios da amostra
variou bastante.
90
80
70
60
50
40
30
20
E65
E86
E121
E150
E15
E142
E44
E154
E98
E192
E68
E93
E96
E10
E99
E147
E77
E58
E95
E180
E34
E197
E51
E19
E55
E71
E151
E62
E119
E128
E9
10
Figura 2l - Rotatividade Voluntria nas outras empresas de servios, %

A figura mostra a Rotatividade Voluntria mdia nas outras empresas industriais da amostra.
35
30
25
20
15
10
E41
E129
E204
E166
E175
E148
E134
E137
E20
E202
E206
E132
E116
E115
E46
E114
E78
E146
E76
E52
E73
E203
E157
E171
E205
E8
E198
E174
E183
E165
E189
E5
E124
E48
E186
E45
E177
E125
Figura 2m - Rotatividade Voluntria nas outras empresas industriais, %
35
Saiba mais
Deve-se levar em conta que os valores para clculo
da Rotatividade Voluntria fornecidos pelas empresas
podem estar subestimados, visto a prtica brasileira do
acordo, em que o empregado que deseja sair negocia
com a empresa sua demisso, para ter acesso a benefcios como o seguro desemprego e o FGTS.
A Rotatividade Voluntria decidida pelos empregados e no est sob o controle direto do empregador. A correlao entre o aquecimento do mercado de
trabalho e a Rotatividade Voluntria endossada por
diversos autores [11].
A substituio de um empregado que optou por
sair da empresa normalmente traz custos e inconvenientes. Diversas organizaes, como o instituto Gallup [12], consideram que o custo de encontrar,
contratar e treinar cada novo funcionrio de 1,5 vez
seu salrio anual. Nesse valor no esto includos os
custos dos relacionamentos com clientes e colegas, que
mais difcil medir.
Diversos levantamentos mostram uma sensvel diferena de comportamento nos desligamentos por iniciativa dos empregados em decorrncia da idade.
Segundo a Pricewaterhouse Coopers [13], enquanto
5,4% das pessoas mais velhas pedem desligamento, em
relao ao grupo de mesma faixa etria, este nmero
chega a 14,5% para os representantes da chamada Gerao Y (nascidos aps 1981). Pesquisa feita pela DBM
em 2010 [14], com 770 executivos, concluiu que a
maior parcela da rotatividade de executivos provm da
separao voluntria, ou seja, os colaboradores tomam
a deciso de sair, diferentemente do que ocorria anteriormente.
Para avaliaes mais completas, a Rotatividade
Voluntria pode ser calculada para cada rea da organizao ou grupo especfico de profissionais (gerentes,
tcnicos, mulheres, etc.). Tambm pode ser medida separadamente para cada uma das causas, quando identificadas nas entrevistas de desligamento.
Referncias externas
Levantamento publicado pela Great Place to

Work Institute (dados de 2012), mostrou que a
rotatividade voluntria nas melhores empresas
para trabalhar no Brasil bem menor que a
mdia dos setores correspondentes, devido ao
melhor clima organizacional.
Rotatividade Voluntria no Brasil, %

Indstria
Mdia do setor
35,5
Mdia das melhores
para trabalhar
19,3
Comrcio Servios
41,4
38,2
31,0
23,8
Fonte: GPTW. Rotatividade no Brasil.

<www.greatplacetowork.com.br/storage/documents/Novos_da
dos_de_rotatividade_no_Brasil.pdf> Acesso em 13 jun. 2014.
Boas prticas
Algumas empresas, como a AMBEV, monitoram as rotatividades voluntrias e foradas de forma
independente. Outras calculam a rotatividade voluntria em separado para os grupos de desempenho mais importante para o sucesso do negcio.
Isso permite concentrar os esforos da organizao
36
onde o benefcio maior.

A fonte mais confivel quanto as causas dos
desligamentos voluntrios no , como usualmente
se pensa, as entrevistas de desligamento, mas as pessoas que ficam na organizao e que trabalhavam
prximas aos desligados [15].
Reteno 90 dias
o percentual dos empregados que permanecem na organizao por mais de 90 dias, desde a data da
admisso. Logo, valores maiores indicam resultados melhores
Reteno 90 dias
RET90 =
Em que:
(Nmero de admisses Desligamentos no perodo)

x 100
Nmero de admisses
Desligamentos no perodo: o nmero total de empregados desligados (tanto por iniciativa da organizao
como por iniciativa dos empregados) no prazo de at 90 dias, contados a partir da data da admisso, no
ano avaliado.
Nmero de admisses: Nmero de empregados admitidos no ano avaliado.
A Reteno 90 dias foi escolhida por coincidir com o chamado tempo de experincia. A tabela 3A mostra
que a Reteno 90 dias mdia das empresas da amostra foi de 81,1%. Em 2012, o resultado foi semelhante
(82,7%). Destacam-se a elevada reteno na administrao pblica (95,4%) e o pequeno percentual (67,0%)
obtido pelo comrcio.
Tabela 3A - Reteno 90 dias*, %
Setor
Amostra (183)
Servios (78)
Indstrias (88)
Comrcio (15)
Adm. Pblica (2)
Mnimo
31,6
46,8
42,9
31,6
94,7
Mximo
100,0
100,0
100,0
91,7
96,1
Mdia
81,1
81,5
82,8
67,0
95,4
Mediana
84,5
84,3
87,1
68,7
95,4
Observando a amostra, percebe-se que quase dois teros das empresas de servios apresentaram reteno
inferior a 90% nos primeiros 90 dias da contratao. No comrcio, esse nmero foi de 93% e, na indstria,
61%. As causas dessas baixas retenes devem ser investigadas, pois a perda de pessoal certamente se reflete
em custos significativos de seleo e recrutamento, alm de prejudicar o clima organizacional.
37
Reteno 90 dias
Para comparaes mais qualificadas, a tabela 3B oferece uma viso da Reteno 90 dias por segmento de atividade. interessante observar que a reteno nas indstrias qumicas e de papel e celulose bastante elevada,
tornando esses segmentos uma potencial fonte de boas prticas de recrutamento e seleo.
Tabela 3B - Reteno 90 dias por segmento, %
Setor
Mnimo
44,2
47,9
Construo civil (4)
58,8
42,9
Educao (8)
84,5
Hospitais (16)
54,3
64,8
42,9
74,2
Informtica (5)
57,0
53,3
82,0
Planos de sade (7)
72,4
Microempresas (11)
0,0
46,8
50,6
31,6
Mximo
96,1
100,0
88,0
84,3
95,1
93,1
87,0
100,0
100,0
100,0
100,0
94,7
97,1
94,9
100,0
100,0
100,0
91,7
Mdia
87,2
69,5
68,3
71,9
77,7
88,5
75,1
88,9
83,4
90,5
85,1
78,8
89,8
86,4
76,1
82,3
82,0
65,5
Mediana
93,8
64,1
67,1
72,3
82,8
87,9
75,5
92,7
86,1
92,8
95,5
80,7
90,4
86,8
100,0
89,1
85,4
72,0
Segue uma anlise individual para os segmentos mais representados na amostra.

As indstrias de alimentos apresentaram Reteno
90 dias mdia de 69,5%, com os resultados variando
entre 44,2 e 100,0%. A Reteno 90 dias mdia em
2012 foi 77,2%.
! Comrcio varejista
O segmento varejista apresentou Reteno 90 dias
88,0%.
100
100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
E59
E6
E123
E21
E164
E74
E36
E2
E187
Figura 3a - Reteno 90 dias na indstria de alimentos, %
38
E191
E111
E169
E29
E173
E176
E122
E22
Figura 3b - Reteno 90 dias no segmento varejista, %
E25
! Construo pesada
As empresas de construo pesada apresentaram Reteno 90 dias mdia de 77,7%, com os resultados
variando entre 42,9 e 95,1%. Em 2012, o resultado
foi 86,9%.
! Educao
As empresas do segmento de educao apresentaram
Reteno 90 dias mdia de 88,5%, com os resultados
variando entre 84,5 e 93,1%. A Reteno 90 dias
mdia em 2012 foi 86,8%.
100
100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
E85
E167
E35
E208
E7
E38
E67
E201
E170
E149
Figura 3c - Reteno 90 dias na construo pesada, %

Nota: A empresa E61 apresentou Reteno 90 dias de apenas 8,2%.
O valor atpico foi excludo do grfico e das tabelas.
! Hospitais
Os hospitais apresentaram Reteno 90 dias mdia
de 75,1%, com os resultados variando entre 54,3 e
87,0%. A Reteno 90 dias mdia em 2012 foi similar (76,0%).
90
E75
E101
E103
E152
E89
E160
E57
Figura 3d - Reteno 90 dias das empresas de educao, %
As indstrias do segmento automotivo apresentaram
Reteno 90 dias mdia de 88,9%, com os resultados
variando entre 64,8 e 100,0%. A Reteno 90 dias
mdia em 2012 foi 97,0%.
100
80
90
70
80
60
70
50
60
50
40
40
30
30
20
20
10
E84
E69
E182
E70
E64
Figura 3e - Reteno 90 dias nos hospitais, %
E127
E37
E87
E117
E155
E54
E156
E118
E153
E53
10
E91
E56
E107
E26
E106
E139
E94
E108
E102
E88
E133
E40
Figura 3f - Reteno 90 dias nas empresas do segmento automotivo, %

sistemistas.
39
Reteno 90 dias
As empresas metalrgicas apresentaram Reteno 90
dias mdia de 83,4%, com os resultados variando
2012 foi semelhante (84,1%).
100
! Indstria qumica
As indstrias qumicas apresentaram Reteno 90
dias mdia de 90,5%, com os resultados variando
2012 foi semelhante (91,0%).
100
90
90
80
80
E39
E13
E190
E100
E200
E97
E130
E140
E136
E18
E110
10
E50
20
10
E138
30
20
E12
40
30
E185
50
40
E90
60
50
E168
70
60
E14
70
Figura 3g - Reteno 90 dias na indstria metalrgica, %
E209
E82
E4
E195
E135
E16
E120
E199
E63
E145
E158
Figura 3h - Reteno 90 dias na indstria qumica, %
As empresas de informtica apresentaram Reteno
entre 57,0 e 100,0%.

As empresas de transporte apresentaram Reteno
entre 53,3 e 94,7%. Houve melhora em relao a
2012, quando a Reteno 90 dias mdia foi de
73,2%.
100
100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
E79
E24
E193
E83
Figura 3i - Reteno 90 dias nos servios de informtica, %
40
E11
E104
E194
E60
E43
E172
E112
E81
E141
E66
E47
E30
Figura 3j - Reteno 90 dias nas empresas de logstica, %
E42
100
! Planos de sade
O segmento dos planos de sade apresentou Reteno 90 dias mdia de 86,4% e resultados na faixa de
72,4 a 94,9%. Em 2012, o resultado foi semelhante
(85,2%).
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Figura 3k - Reteno 90 dias nos planos de sade, %
E163
E161
E162
E126
E144
E143
E80

Como pode ser observado na figura, a Reteno 90 dias nas outras empresas de servios da amostra variou consideravelmente e foi, em metade delas, muito baixa.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
E71
E65
E150
E121
E93
E142
E44
E68
E99
E15
E86
E51
E119
E34
E96
E95
E147
E98
E154
E192
E19
E197
E62
E151
E10
E77
E55
E9
E180
E58
E128
10
Figura 3l - Reteno 90 dias nas outras empresas de servios, %

A figura mostra a Reteno 90 dias nas outras empresas industriais da amostra. Os resultados variaram consideravelmente e, na maioria dos casos, foram bastante baixos.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
E41
E115
E129
E137
E116
E166
E73
E203
E146
E134
E206
E148
E20
E202
E174
E114
E76
E204
E132
E5
E78
E205
E46
E45
E183
E157
E198
E165
E52
E48
E177
E124
E189
E171
E186
E175
E8
E125
10
Figura 3m - Reteno 90 dias nas outras empresas industriais, %
41
Reteno 90 dias
Saiba mais
A Reteno permite avaliar a adaptao entre as
pessoas recm-admitidas e a organizao. Uma maior
reteno traz benefcios, como:
Reduo nos custos de seleo e recrutamento.

Reduo nos custos de treinamento.
Menor tempo requerido de superviso.
Por sua vez, valores baixos podem indicar problemas no processo de seleo ou no clima organizacional.
Para anlises mais completas, a Reteno pode ser
calculada para cada rea da organizao ou grupo especfico de profissionais (gerentes, tcnicos, mulheres,
profissionais-chave, etc.) e para cada causa de desligamento.
Um estudo feito na Inglaterra [16], em 2008,

apontou as quatro principais razes que levam um empregado a buscar outro emprego:
No me sinto valorizado pelo empregador -- 61%.

O salrio no suficiente -- 53%.
Meus esforos no so reconhecidos -- 46%.
Falta oportunidade de crescimento profissional
-- 42%.
Levantamento mais recente feito pela Great Place

to Work [17], mostrou que em 2011 os fatores mais importantes para a reteno foram: desenvolvimento profissional (51%), qualidade de vida (33%), remunerao
e benefcios (12%) e estabilidade (4%), confirmando
que a remunerao pode no ser o fator decisivo para
a reteno dos empregados.
Boas prticas
O clculo da Reteno 90 dias pode ser feito
para pequenos perodos, mas isso no faz muito sentido, pois uma mtrica muito sensvel a variaes
"instantneas" que no devem servir de referncia
para deciso. Assim, mais conveniente usar o clculo anual ou semestral. Uma alternativa usar a
"mdia mvel", calculando, a cada ms, a Reteno
90 dias referente aos ltimos 12 meses. Nesse caso,
mais importante que o valor em si, a tendncia de
crescimento ou de queda do resultado do indicador.
Algumas empresas medem a reteno em situaes bem especficas. O Ita, por exemplo, mensura
a Reteno dos Colaboradores que Retornaram ao
Trabalho aps o Trmino da Licena Maternidade/Paternidade. Em 2011, 99,89% das 2.718
empregadas que se beneficiaram da licena maternidade permaneceram na empresa.
Fonte: Ita Unibanco Holding S.A. - Relatrio
Anual 2012. p. 68.
42
A Ernst & Young tambm mede a Reteno

aps licena-maternidade. A taxa de reteno (retorno), considerando apenas a licena-maternidade,
nos anos fiscais 2009, 2010 e 2011 foi de 100%.
Podem ser negociadas jornadas de trabalho reduzidas, horrios flexveis ou trabalho remoto no perodo de retorno de licena.
Fonte: Ernst & Young. Relatrio de Sustentabilidade 2011. Disponvel em:
<www.ey.com.br/Publication/vwLUAssets/Rel
atrio_de_Sustentabilidade_2011/$FILE/Relatorio_de_Sustentabilidade_Ernst_Young_Te
rco_2011.pdf.> Acesso em 23.jun.2013.
Absentesmo
bsentesmo a frao do tempo no trabalhado em decorrncia das ausncias, em relao ao total

do tempo contratado (diagrama 2). Valores menores indicam resultados melhores.
Absentesmo
ABSENT =
Tempo perdido por ausncias

x 100
Horas normais
Em que:
Tempo perdido por ausncias: nmero total de horas perdidas por ausncias (faltas, atrasos ou sadas
antecipadas, justificadas ou no) dos empregados, no ano.
Horas normais: soma das horas previstas no contrato de trabalho, pelo conjunto dos empregados, no ano.
No inclui as horas extras nem o tempo em treinamento fora do expediente.
O Absentesmo pode ser calculado para toda a organizao ou para diferentes reas e, do mesmo modo,
pode ser computado separadamente para cada empregado. Neste trabalho, medimos apenas o absentesmo
geral.
Os dados da tabela 4A indicam que o Absentesmo mdio maior no setor de comrcio (3,5%), enquanto
a tabela 4B detalha os resultados de absentesmo por segmento de atividade. No conjunto das empresas
participantes do levantamento, o Absentesmo mdio foi 2,6%.
Tabela 4A Absentesmo*, %
Setor
Amostra (171)
Servios (71)
Indstrias (85)
Comrcio (13)
Adm. Pblica (2)
Mnimo
0,0
0,0
0,0
0,3
1,6
Mximo
10,0
10,0
10,0
9,0
3,7
Mdia
2,6
2,6
2,5
3,5
2,7
Mediana
2,2
1,9
2,2
2,2
2,7
43
Absentesmo
Tabela 4B Absentesmo por segmento, %

Setor
Mnimo
0,2
0,3
Construo civil (4)
0,1
0,0
Educao (4)
0,3
Hospitais (16)
0,0
0,0
0,1
0,2
Informtica (4)
0,0
0,0
0,2
Planos de sade (7)
1,3
Microempresas (9)
0,0
0,0
0,1
0,7
Mximo
3,7
9,6
7,8
3,6
14,0
6,0
8,5
5,6
5,9
4,1
2,1
5,8
3,6
5,1
5,4
10,0
10,0
9,0
Mdia
1,9
3,4
3,2
1,3
3,7
2,4
3,3
2,2
2,1
2,0
0,9
3,1
1,9
2,5
1,1
2,2
2,6
3,9
Mediana
1,6
3,2
2,2
0,7
1,2
1,7
3,1
2,3
2,0
2,2
0,7
3,4
1,8
1,9
0,7
1,4
2,2
2,8

As empresas do segmento de alimentos apresentaram Absentesmo mdio de 3,4%, com resultados
variando entre 0,2 e 9,6%. Em 2012, o resultado foi
3,9%.
! Comrcio varejista
O segmento varejista apresentou Absentesmo mdio
de 3,2% e resultados na faixa de 0,3 a 7,8%.
10
3
2
E21
E59
E6
E123
E74
E164
E2
Figura 4a - Absentesmo na indstria de alimentos, %
44
E187
E191
E29
E111
E169
E173
E22
Figura 4b - Absentesmo no segmento varejista, %
E176
E25
! Construo pesada
As empresas de construo pesada apresentaram Absentesmo mdio de 3,7%, com resultados variando
entre 0,0 e 14,0%. Em 2012, o resultado foi 1,5%.
! Educao
O Absentesmo mdio entre as empresas de educao foi de 2,4%, com os resultados variando entre
0,3 e 6,0%. Em 2012, o resultado foi 1,0%.
16
14
12
10
6
4
E61
E201
E170
E35
E7
E149
E167
E85
E38
E208
E67
Figura 4c - Absentesmo na indstria de construo pesada, %
E103
E89
E56
E101
Figura 4d - Absentesmo nas empresas de educao, %

Nota: As empresas E57 e E75 foram excludas da anlise por apresentarem valores atpicos.
! Hospitais
O Absentesmo mdio entre os hospitais foi de 3,3%,
com os resultados variando entre 0,0 e 8,5%. Em
O segmento automotivo apresentou Absentesmo
mdio de 2,2%, com os resultados variando entre
0,0 e 5,6%. Em 2012, o resultado foi 1,3%.
7
6
5
3
4
3
2
1
Figura 4e - Absentesmo nos hospitais, %
E87
E91
E69
E84
E70
E155
E117
E153
E127
E53
E54
E182
E37
E118
E64
E156
E88
E26
E139
E107
E102
E40
E106
E133
E94
E108
Figura 4f - Absentesmo no segmento automotivo, %

sistemistas.
45
Absentesmo
As empresas do segmento metalrgico apresentaram
Absentesmo mdio de 2,1%, variando na faixa de
0,1 a 5,9%. Em 2012, o Absentesmo mdio ficou em
1,8%.
! Indstria qumica
O Absentesmo mdio das indstrias qumicas foi de
2,0%, com os resultados variando entre 0,2 e 4,1%.
Em 2012, o Absentesmo mdio ficou em 1,8%.
4,5
4,0
3,5
4
3,0
2,5
2,0
2
1,5
1,0
E14
E50
E39
E190
E100
E140
E97
E168
E185
E12
E138
E130
E13
E90
E110
0,5
E136
0,0
Figura 4g - Absentesmo no segmento metalrgico, %
E195
E209
E199
E92
E135
E158
E11
E82
E63
E16
E4
E120
Figura 4h - Absentesmo na indstria qumica, %
As empresas de informtica apresentaram um Absentesmo mdio de 0,9%, com os resultados variando
entre 0,0 e 2,1%.

As empresas do segmento de logstica apresentaram
um Absentesmo mdio de 3,1%, com os resultados
variando entre 0,0 e 5,8%. Em 2012, o Absentesmo
mdio ficou em 5,5%.
2,5
6
5
2,0
1,5
3
1,0
0,5
0,0
E79
E24
E83
Figura 4i - Absentesmo nos servios de informtica, %
46
E193
E141
E194
E81
E43
E42
E30
E66
E172
E112
Figura 4j - Absentesmo nas empresas de transporte, %
E47
E60
! Planos de sade
O segmento dos planos de sade apresentou um Absentesmo mdio de 2,5% e resultados na faixa de
1,3 a 5,1%.
5
4
3
2
1
Figura 4k - Absentesmo nos planos de sade, %
E162
E163
E144
E143
E126
E161
E80

Como pode ser observado na figura, o Absentesmo nas outras empresas de servios da amostra variou bastante
e, na metade das organizaes, foi muito elevado.
10
E51
E68
E150
E98
E192
E121
E71
E147
E10
E142
E95
E180
E34
E119
E197
E58
E44
E151
E55
E154
E86
E9
E62
E99
E19
E93
E96
E77
E128
Figura 4l - Absentesmo nas outras empresas de servios, %

A figura mostra o Absentesmo nas outras empresas industriais da amostra. Os resultados variaram bastante mas,
na maioria dos casos, foram elevados.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
E48
E184
E125
E203
E204
E76
E186
E166
E134
E146
E5
E116
E8
E206
E198
E115
E41
E129
E114
E202
E189
E20
E137
E157
E148
E175
E183
E177
E78
E171
E174
E46
E132
E52
E205
E45
E73
E165
Figura 4m - Absentesmo nas outras empresas industriais, %
47
Absentesmo
Saiba mais
O objetivo do indicador Absentesmo medir
a perda de tempo produtivo devido s ausncias. Especialistas consideram que esse indicador tambm
til para avaliar a qualidade do ambiente de trabalho. Alm disso, dependendo do negcio, as faltas provocam consequncias negativas nas
atividades da organizao. A importncia de poder
contar com as pessoas to grande que a Toyota
chega a premiar as fbricas cujo ndice de absentesmo zero; nos Estados Unidos, os empregados
de unidades que registram 100% de assiduidade
concorrem anualmente a sorteios de carros1.
Embora as causas mais comuns do absentesmo
sejam doenas, problemas familiares, dificuldades de
transporte, baixa motivao, deficincia das lideranas
ou polticas inadequadas, outras causas so possveis.
A complexidade da anlise do absentesmo pode ser
destacada com alguns exemplos:
Estudos2 mostram que pessoas obesas tm ndice

de afastamento do trabalho 1,5 a 1,9 superior ao
de pessoas com peso normal.
A comparao dos resultados de um rgo pblico (Prefeitura Municipal) e uma empresa privada (fbrica de mquinas de lavar e mveis)
mostrou que o absentesmo na empresa privada
maior. A concluso dos autores do estudo [18]
que o trabalhador estatutrio acaba utilizando
o direito s faltas abonadas para tratar de sua
sade, afetando a medida do absentesmo. O
mesmo levantamento mostra que a contribuio
dos atestados odontolgicos muito pequena
(3,3% das faltas na empresa pblica e 6,3% na
empresa privada), comparativamente aos atestados mdicos.

Levantamentos em supermercados ingleses indicam que nas lojas onde a proporo de trabalhadores mais velhos grande, as taxas de
absentesmo chegam a ser menos de um tero da
mdia da rede3.
Nas organizaes de maior porte, que sofrem com
muitas faltas, pode ser conveniente dividir o absentesmo
em classes (diagrama 3), cada uma merecendo anlise e
tratamento diferentes. Outras classificaes so:
Absentesmo voluntrio: a ausncia voluntria
do trabalho por razes particulares, no justificadas por doena e sem amparo legal.
Absentesmo involuntrio: o impedimento ao
trabalho mesmo que o trabalhador no deseje,
por dificuldade de transporte ou outro impedimento que no lhe permita chegar ao local do trabalho.
Absentesmo legal: compreende as faltas ao servio amparadas por lei, como: licena-maternidade, licena-nojo, licena-gala, doao de sangue,
servio militar, etc. So as chamadas faltas justificadas.
Absentesmo por patologia profissional: compreende as ausncias por doenas profissionais
ou por acidentes de trabalho.
Absentesmo por doena: inclui todas as ausncias por doena ou procedimentos mdicos no
relacionados s atividades profissionais.
Um exemplo desse tipo de levantamento estratificado foi feito em um hospital universitrio [19].
Boas prticas
Pesquisas realizadas pelo Ministrio da Sade
apontam que os programas de bem-estar oferecidos
pelas empresas trazem um aumento de produtividade
de 5% e reduzem em 15% as faltas ao trabalho.
Fonte: Edio Especial da Revista Melhor - Gesto de Pessoas / Sade. Ed. Segmento, 2011.
p. 9.
1 - http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0892/negocios/m0128084.html. Acesso em: 18 ago. 2009.

2 - www.fleury.com.br/Clientes/SaudeDia/RevistaSaudeEmDia/pages/9Companhiassaudveis.aspx. Acesso em: 16 jan. 2009.
3 - <http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0009/m0133212.html.> Acesso em: 18 ago. 2009.
48
Absentesmo mdico
Absentesmo Mdico mede o percentual das horas de trabalho perdidas por afastamentos causados por doenas, ocupacionais ou no, e por acidentes do trabalho. Valores menores indicam resultados
melhores.
Absentesmo mdico
ABSENTM =
Tempo perdido
x 100
Horas normais
Em que:
Tempo perdido: total de horas de trabalho perdido por ausncias causadas por doenas - ocupacionais ou
no - e por acidentes do trabalho, no ano.
Nota: No inclui os afastamentos superiores a 15 dias, em que os empregados esto cobertos pelo auxlio-doena, nos termos da lei n 8.213.
Horas normais: soma das horas trabalhadas nos horrios previstos no contrato de trabalho, pelo conjunto
dos empregados, no ano. No inclui as horas extras nem o tempo em treinamento.
A comparao (tabela 5A) indica que a quantidade de ausncias por razes de sade semelhante nos setores de indstria e servios, e mais elevado no comrcio
Tabela 5A - Absentesmo Mdico*, %
Setor
Amostra (177)
Servios (75)
Indstrias (88)
Comrcio (12)
Adm. Pblica (2)
Mnimo
0,0
0,0
0,0
0,1
0,2
Mximo
9,7
7,2
9,7
5,3
1,2
Mdia
1,3
1,2
1,3
1,7
0,7
Mediana
1,0
0,8
1,1
1,4
0,7
49
Absentesmo mdico
Na anlise por segmento (tabela 5B), os melhores resultados aparecem na construo civil e os mais elevados
nos hospitais e outras empresas comerciais.
Tabela 5B - Absentesmo Mdico por segmento, %
Setor
Mnimo
0,0
0,1
Construo civil (4)
0,0
0,0
Educao (7)
0,0
Hospitais (15)
0,0
0,0
0,0
0,1
Informtica (6)
0,0
0,0
0,1
Planos de sade (7)
0,0
Microempresas (9)
0,0
0,0
0,0
0,8
Mximo
1,8
3,3
3,3
1,7
2,3
2,4
5,3
3,2
4,1
2,1
7,2
5,5
1,9
2,3
2,7
4,0
9,7
5,3
Mdia
0,6
1,4
1,5
0,5
0,9
0,8
1,7
1,1
1,2
1,0
1,6
1,6
1,3
1,3
0,6
0,8
1,5
2,0
Mediana
0,2
1,4
1,9
0,2
1,0
0,1
1,7
0,8
1,1
0,9
0,5
0,9
1,5
1,3
0,0
0,5
1,2
0,9

As empresas do segmento de alimentos apresentaram Absentesmo Mdico mdio de 1,4%, com os
resultados variando entre 0,0 e 3,3%. Em 2012, o resultado foi 1,8%.
! Comrcio varejista
O segmento varejista apresentou Absentesmo Mdico mdio de 1,5% e resultados na faixa de 0,1 a
3,3%.
3,5
3,5
3,0
3,0
2,5
2,5
2,0
2,0
1,5
1,5
1,0
1,0
0,5
0,5
0,0
E6
E59
E2
E123
E21
E74
E164
E187
E191
Figura 5a - Absentesmo Mdico nas empresas de alimentos, %
50
E36
0,0
E29
E111
E22
E169
E176
E173
Figura 5b - Absentesmo Mdico no segmento varejista, %
E25
! Construo pesada
As empresas de construo pesada apresentaram Absentesmo Mdico mdio de 0,9%, com os resultados variando entre 0,0% e 2,3%. Em 2012, o
resultado foi 0,5%.
! Educao
As empresas de educao apresentaram Absentesmo
Mdico mdio de 0,8%, com os resultados variando
entre 0,0% e 2,4%. Em 2012, o resultado foi similar
(0,7%).
2,5
2,5
2,0
2,0
1,5
1,5
1,0
1,0
0,5
0,5
0,0
E61
E35
E7
E170
E149
E201
E85
E38
E208
E67
E167
0,0
Figura 5c - Absentesmo Mdico na construo pesada, %
E103
E89
E152
E101
E57
E75
E56
Figura 5d - Absentesmo Mdico nas empresas de educao, %o
! Hospitais
O Absentesmo Mdico mdio entre os hospitais
ficou em 1,7%, com os resultados variando na faixa
de 0,0 a 5,3%. Em 2012, o resultado foi similar
(1,5%). Estudos feitos em hospitais universitrios
brasileiros levantaram valores de 1,5% [19] e 1,2%
[20].
O segmento automotivo apresentou Absentesmo
Mdico mdio de 1,1%, com os resultados variando
entre 0,0 e 3,2%. Em 2012, o resultado foi 0,3%.
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
Figura 5e - Absentesmo Mdico nos hospitais, %
E54
E117
E87
E91
E69
E70
E155
E53
E153
E156
E127
E118
E182
E37
0,5
E64
0,0
E26
E139
E107
E40
E88
E133
E106
E102
E94
E108
Figura 5f - Absentesmo Mdico no segmento automotivo, %

sistemistas.
51
Absentesmo mdico
As empresas do segmento metalrgico apresentaram
Absentesmo Mdico mdio de 1,2%, com os resultados variando de 0,0 a 4,1%. O Absentesmo Mdico mdio em 2012 foi 1,1%.
! Indstria qumica
O Absentesmo Mdico mdio na indstria qumica
ficou em 1,0%, com os resultados variando na faixa
de 0,1 a 2,1%. Em 2012, o resultado foi 1,2%.
4,5
2,5
4,0
2,0
3,5
3,0
1,5
2,5
2,0
1,0
1,5
1,0
0,5
E138
E50
E14
E12
E200
E39
E185
E110
E140
E100
E168
E97
E190
E18
E13
E130
E90
0,0
E136
0,5
0,0
Figura 5g - Absentesmo Mdico no segmento metalrgico, %
E209
E135
E199
E195
E11
E158
E145
E16
E82
E120
E4
E63
Figura 5h - Absentesmo Mdico nas indstrias qumicas, %
As empresas de informtica apresentaram Absentesmo Mdico mdio de 1,6%, com os resultados
variando entre 0,0 e 7,2%.

As empresas do segmento de logstica apresentaram
Absentesmo Mdico mdio de 1,6%, com os resultados variando entre 0,0 e 5,5%. Em 2012, o resultado foi 0,4%.
6
4
5
4
2
1
1
0
E109
E79
E24
E83
E193
E104
Figura 5i - Absentesmo Mdico nos servios de informtica, %
52
E194
E43
E42
E30
E172
E66
E112
E81
E141
Figura 5j - Absentesmo Mdico nas empresas de logstica, %
E60
2,5
! Planos de sade
O segmento dos planos de sade apresentou Absentesmo Mdico mdio de 1,3% e resultados na faixa
2,0
1,5
1,0
0,5
Figura 5k - Absentesmo Mdico nos planos de sade, %
0,0
E144
E162
E163
E161
E126
E80
E143

O Absentesmo Mdico nas outras empresas de servios da amostra variou bastante, como pode ser observado na
figura e, em algumas, foi muito elevado.
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
E98
E77
E19
E51
E55
E65
E68
E180
E119
E99
E150
E142
E192
E58
E121
E10
E34
E147
E9
E71
E93
E151
E95
E44
E86
E197
E154
E62
E96
0,0
E128
0,5
Figura 5l - Absentesmo Mdico nas outras empresas de servios, %

A figura mostra a grande variao nos resultados do Absentesmo Mdico nas outras empresas industriais da amostra.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
E186
E134
E48
E175
E184
E5
E189
E76
E46
E125
E115
E166
E146
E148
E204
E8
E203
E157
E116
E202
E206
E198
E124
E41
E177
E78
E20
E114
E129
E137
E132
E205
E45
E171
E52
E165
E73
E174
Figura 5m - Absentesmo Mdico nas outras empresas industriais, %
53
Absentesmo mdico
Saiba mais
A sade costuma ser a principal causa para a
ausncia dos empregados: 55% pela prpria sade
e 10% devido sade de parentes [21]. O indicador
Absentesmo Mdico permite monitorar o volume
das ausncias causadas por doenas, ocupacionais
ou no, e por acidentes do trabalho, facilitando a
gesto deste importante aspecto.

A classificao de uma doena como ocupacional cabe ao mdico perito do Instituto Nacional do
Seguro Social (INSS) e impe nus aos empregadores, como a garantia de estabilidade, por 12 meses,
depois de o trabalhador se recuperar.
Referncias externas
Na Petrobras, o absentesmo por doena ou acidente, em 2012, foi de apenas 0,08%.

Fonte: Petrobras. Relatrio de Sustentabilidade 2012. Disponvel em:
<www.petrobras.com.br/rs2012/downloads/RS_portugus_2012.pdf> Acesso em:
8 jul. 2013.
Uma medida das taxas de absentesmo por mo-
tivo de sade dos servidores da Secretaria de

Estado da Educao de So Paulo registrou que
aproximadamente 20% da fora de trabalho
contratada esteve ausente durante o perodo estudado.
Fonte: Porto, Mrio Augusto. Faltas e licenas mdicas, o absentesmo na Secretaria de
Estado da Educao de So Paulo. Dissertao de mestrado. USP. So Paulo. 2010.
Boas prticas
54
Uma empresa familiar do setor de construo,

com atuao na Holanda e na Alemanha, criou
um painel com indicadores que integrou os
dados financeiros e de RH. A visibilidade das
mtricas apontou o benefcio na reduo do absentesmo mdico, que era ligeiramente superior
mdia do setor e estava em 6,3%. A Companhia, de cerca de 900 empregados, estruturou
um programa de incentivo aos gerentes, com
metas diferenciadas para cada diviso, e adotou
exigncias mais rigorosas de documentos para
justificar as ausncias. A implementao das medidas provocou uma reduo no absentesmo
mdico para 2,3% (uma queda de 64%), resultando em um aumento de 9,8% na produtividade e de 6% na receita por empregado.
Fonte: Aberdeen Group. Workforce Analytics:

Key to Aligning People to Business Strategy.
June 2011. p. 6.
Segundo a Aliana para a Sade Populacional

(ASAP), empresas como Whirlpool, Natura, Caterpillar e GE investem em preveno e promoo sade e conseguem manter o custo do
plano de sade em cerca de 10% da folha de pagamento.
Fonte: Valor Econmico. Custo de plano de
sade diminui com preveno. Disponvel em:
<www.sinpacel.org.br/informativos/2014/647/
custo-de-plano-de-saude-diminui-com-prevencao.pdf> Acesso em 17 jun. 2014.
o nmero de horas extras pagas em relao ao tempo produtivo no perodo, expresso de forma
percentual. Poucas horas extras indicam, a princpio, resultados melhores, mas valores muito baixos podem
sinalizar que a equipe est superdimensionada.
ndice de Horas Extras Pagas

IHE =
Horas extras pagas

x 100
Tempo produtivo
Em que:
Horas extras pagas: o nmero total de horas extras pagas, no ano.
Tempo produtivo: o tempo total de trabalho (horas normais + horas extras) da equipe, no ano, em horas.
No inclui o repouso remunerado.
Embora o clculo do percentual de horas extras devesse tomar apenas a parte da equipe que est sujeita ao
controle de ponto, neste levantamento, para maior simplicidade, foi considerado todo o efetivo prprio.
Isso no representa, na maioria dos casos, distoro significativa. Conforme pode ser observado na tabela
6B, a prtica da hora extra est bastante disseminada nas empresas e, em algumas, os volumes so significativos, sinalizando a necessidade de aes corretivas. Como os valores apresentados correspondem mdia
anual, em determinados perodos os volumes de horas extras pagas foram ainda maiores.
De modo geral, o pagamento de horas extras se mostrou mais comum na indstria (tabela 6A). Na comparao com 2012, o setor industrial reduziu o volume de horas extras pagas de 4,6 para 4,0% enquanto o
comrcio conseguiu a expressiva reduo de 5,9 para 3,3%.
Tabela 6A - ndice de Horas Extras Pagas*, %
Setor
Amostra (183)
Servios (76)
Indstrias (90)
Comrcio (15)
Adm. Pblica (2)
Mnimo
0,0
0,0
0,1
0,0
2,2
Mximo
17,9
9,6
17,9
9,6
3,5
Mdia
3,4
2,7
4,0
3,3
2,8
Mediana
2,6
1,7
3,4
2,4
2,8
55
A tabela 6B permite conhecer as polticas de horas extras adotadas pelos diferentes segmentos. Os resultados
mostram que a construo pesada adota uma estratgia diferenciada.
Tabela 6B ndice de Horas Extras Pagas por segmento, %
Setor
Mnimo
0,1
0,4
Construo civil (4)
2,2
0,3
Educao (8)
0,0
Hospitais (16)
0,0
0,3
1,3
0,4
Informtica (5)
0,0
1,3
0,6
Planos de sade (7)
0,1
Microempresas (9)
0,0
0,0
0,1
0,0
Mximo
8,1
7,3
9,6
12,4
25,2
2,6
7,8
6,9
11,7
6,8
5,0
9,6
5,5
4,2
4,0
8,9
17,9
4,9
Mdia
3,6
2,5
3,9
6,2
11,2
0,8
3,1
4,3
4,8
3,5
1,5
4,4
3,2
1,9
0,5
2,6
4,1
2,6
Mediana
3,3
1,7
2,2
5,1
8,2
0,7
1,7
4,2
3,7
3,3
0,6
3,2
3,4
1,6
0,0
1,7
3,6
3,7

A disperso de resultados nas indstrias de alimentos alta. O ndice de Horas Extras Pagas mdio ficou
em 2,5%, variando na faixa de 0,1 a 7,3%. Em 2012,
o resultado mdio foi similar (2,3%).
! Comrcio varejista
O segmento varejista apresentou no ndice de Horas
Extras Pagas uma mdia de 3,9% e resultados na
faixa de 0,4 a 9,6%.
12
10
6
8
5
4
2
2
1
0
E59
E2
E6
E74
E36
E123
E164
E21
E191
E187
Figura 6a - ndice de Horas Extras Pagas nas indstrias de alimentos, %
56
E122
E29
E176
E22
E111
E169
E173
E25
Figura 6b - ndice de Horas Extras Pagas no segmento varejista, %
! Construo pesada
As empresas de construo pesada devido s caractersticas do negcio tm uma poltica diferenciada de pagamento de horas extras que resultou em
mdia de 11,2%. Esse resultado significativamente
mais elevado que os praticados nos demais segmentos avaliados. Na amostra, os resultados variaram
entre 0,3 e 25,2%. Em 2012, o resultado mdio foi
15,5%.
! Educao
O ndice de Horas Extras Pagas mdio nas empresas
de educao foi 0,8%, com os resultados variando
1,0%.
30
3,0
25
2,5
20
2,0
15
1,5
10
1,0
0,5
E35
E208
E149
E201
E170
E61
E7
E85
E38
E67
E167
0,0
E103
E89
E152
E57
E101
E56
E160
E75
Figura 6c -ndice de Horas Extras Pagas nas indstrias de construo

pesada, %
Figura 6d - ndice de Horas Extras Pagas nas empresas de educao, %
! Hospitais
A disperso de resultados nos hospitais foi elevada.
O ndice de Horas Extras Pagas mdio ficou em
3,1%, variando na faixa de 0,0 a 7,8%. Portanto,
possvel concluir que, inclusive em um mesmo segmento, diferentes formas de gerenciar levam a resultados bastante distintos no pagamento de horas
extras. Em 2012, o resultado mdio foi ligeiramente
menor (2,8%).
O ndice de Horas Extras Pagas mdio no segmento
automotivo foi 4,3%, com os resultados variando
8,5%.
8
7
E84 E69 E70 E54 E53 E153 E118 E37 E156 E182 E91 E127 E117 E155 E87 E64
Figura 6e - ndice de Horas Extras Pagas nos hospitais, %
E102
E133
E106
E88
E26
E94
E107
E139
E40
E108
Figura 6f - ndice de Horas Extras Pagas no segmento automotivo, %

sistemistas.
57
O segmento metalrgico mostrou grande variao
nos resultados, com empresas pagando de 1,3 a
11,7% em horas extras, o que resultou em mdia de
4,8%. Esse resultado um pouco maior que os 3,3%
pagos em 2012.
! Indstria qumica
O ndice de Horas Extras Pagas mdio na indstria
qumica foi 3,5%, com os resultados variando entre
0,4 e 6,8%. Em 2012, o resultado mdio foi 4,3%.
12
10
E90
E14
E200
E50
E110
E138
E168
E39
E130
E97
E136
E12
E190
E18
E140
E185
E13
E100
Figura 6g - ndice de Horas Extras Pagas no segmento metalrgico, %
E145 E199
E63
E11
E195 E158 E209 E120 E135
E92
E16
E82
E4
Figura 6h - ndice de Horas Extras Pagas nas indstrias qumicas, %
As empresas de informtica apresentaram ndice de
Horas extras pagas mdia de 1,5%, com os resultados variando entre 0,0 e 5,0%.%.

O ndice de Horas Extras Pagas mdio nas empresas
de logstica foi 4,4%, com os resultados variando
entre 1,3 e 9,6%. Portanto, houve alguma melhora
em relao a 2012 (6,7%).
10
9
8
7
6
5
3
2
1
0
E109
E79
E104
E24
E193
Figura 6i - ndice de Horas Extras Pagas nos servios de informtica, %
58
E81
E172
E60
E42
E194
E66
E30
E43
E141
E112
E47
Figura 6j - ndice de Horas Extras Pagas no segmento de logstica, %
4,5
! Planos de sade
O segmento dos planos de sade apresentou ndice
de Horas extras Pagas mdia de 1,9% e resultados
na faixa de 0,1 a 4,2%.
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
Figura 6k - ndice de Horas extras Pagas nos planos de sade, %
0,0
E162
E161
E144
E80
E143
E163
E126

A figura mostra o ndice de Horas Extras Pagas nas outras empresas de servios da amostra.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
E58
E119
E121
E10
E151
E192
E96
E180
E71
E68
E197
E95
E147
E15
E93
E65
E98
E19
E86
E154
E44
E128
E62
E9
E150
E99
E34
E51
E142
Figura 6l - ndice de Horas Extras Pagas nas outras empresas de servios, %

A figura mostra o ndice de Horas Extras Pagas nas outras empresas industriais da amostra.
18
16
14
12
10
8
6
4
E175
E165
E206
E203
E202
E174
E189
E204
E132
E146
E116
E171
E157
E125
E137
E78
E205
E41
E73
E198
E184
E114
E183
E46
E20
E186
E148
E48
E134
E45
E124
E5
E129
E115
E52
E166
E177
E8
E76
Figura 6m - ndice de Horas Extras Pagas nas outras empresas industriais, %
59
Saiba mais
Os principais objetivos do acompanhamento
das Horas Extras Pagas so avaliar o dimensionamento da equipe de trabalho e estimar a qualidade
do planejamento do trabalho. Um volume excessivo
de horas extras, de forma continuada, mostra sobrecarga de trabalho que prejudica a eficincia da
equipe. Nas chamadas empresas de Classe Mun-
dial, aceito um mximo de 2,0% de horas extras.

Nas reas de manuteno, aceito como razovel
um ndice de Horas Extras de no mximo 5% [22].
Por essa razo, muitas organizaes, em seus contratos de manuteno terceirizada, penalizam com
multas as empresas que extrapolam esse valor.
Referncias externas
Levantamento feito pelo Comit Setorial

Transportes Multimodal, do Rio Grande do
Sul, com 14 transportadoras em 2010, indicou
uma mdia de 3,4% de horas extras.
Fonte: Comit Setorial Transportes Multimodal/RS. Disponvel em:

<www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/12
85262596.3071A.ppt> Acesso em 12 jun.
2014.
Boas prticas
Muitas empresas fazem uso de Bancos de
horas, permitindo compensaes que favorecem o
60
empregado e, ao mesmo tempo, reduzem os custos

de horas extras eventualmente necessrias
Grau de terceirizao
o percentual de profissionais terceirizados existente na fora de trabalho da organizao. O valor

timo depende da estratgia da organizao.
Grau de terceirizao
GTER =
Contratados permanentes
x 100
Efetivo prprio + Contratados permanentes
Em que:
Contratados permanentes: o nmero de empregados vinculados s empresas prestadoras de servios
para a execuo de atividades de carter permanente nas instalaes da organizao, no momento considerado.
Nota: No inclui pessoal de contratos eventuais.
Efetivo prprio: o nmero total de empregados, no momento considerado.
Os resultados do levantamento permitem concluir que a terceirizao pouco praticada nas empresas da
amostra - possivelmente devido s restries impostas pela legislao e noo de que se trata de um meio
para reduzir despesas e transferir responsabilidades trabalhistas. Para comparar, a Fbria, empresa que se
destaca pela agressiva poltica de terceirizao, apresentou Grau de Terceirizao de 78,3% em 2011 [23].
A tabela 7A compara o Grau de Terceirizao nos diversos setores e mostra que, em mdia, 9,7% dos trabalhadores so terceirizados. Esse resultado prximo do observado em 2012 (9,9%). A indstria e as empresas
de servios terceirizam mais que o comrcio. Todos os resultados se referem situao no final de 2013.
Tabela 7A - Grau de terceirizao*, %
Setor
Amostra (171)
Servios (75)
Indstrias (81)
Comrcio (14)
Adm. Pblica (1)
Mnimo
0,0
0,0
0,0
0,0
12,4
Mximo
70,8
67,6
70,8
13,0
12,4
Mdia
9,7
8,9
11,4
4,1
12,4
Mediana
5,6
4,6
5,8
2,0
12,4
61
Grau de terceirizao
A tabela 7B pode ser uma referncia til para conhecer a prtica nos diversos segmentos.
Tabela 7B - Grau de Terceirizao por segmento, %
Setor
Mnimo
0,0
0,0
Construo civil (3)
28,2
0,0
Educao (8)
0,0
Hospitais (14)
0,0
0,3
0,0
1,0
Informtica (6)
0,0
0,0
0,0
Planos de sade (7)
2,7
Microempresas (10)
0,0
0,0
0,0
0,0
Mximo
39,4
30,4
13,0
70,8
64,7
8,0
22,6
55,5
21,3
44,3
11,8
67,6
7,5
16,8
76,9
40,6
70,8
10,8
Mdia
21,8
4,1
4,5
46,4
15,1
2,1
9,4
17,4
6,7
14,4
2,5
19,6
5,0
8,5
15,6
8,2
12,9
3,5
Mediana
18,2
0,3
2,2
40,2
6,3
0,4
9,4
10,9
5,6
8,0
0,4
10,6
6,3
7,3
0,0
2,6
7,0
1,9

A poltica de terceirizao nas indstrias de alimentos
mostra grande variao. Com Grau de Terceirizao
mdio de 4,1%, os valores variaram entre 0,0 e
30,4%. Em 2012, o resultado mdio foi 10,9%.
! Comrcio varejista
O segmento varejista apresentou Grau de Terceirizao mdio de 4,5% e resultados na faixa de 0,0 a
13,0%.
35
14
30
12
25
10
20
15
10
E187
E36
E59
E2
E6
E21
E123
E191
Figura 7a - Figura 7a Grau de Terceirizao nas indstrias de alimentos, %

Notas: As empresas E74 e E164 no forneceram os dados.
62
E22
E25
E169
E29
E122
E173
E111
Figura 7b - Grau de Terceirizao no segmento varejista, %
E176
! Construo pesada
As empresas de construo pesada apresentaram um
dos maiores volumes de terceirizao da amostra,
com 15,1% e resultados variando entre 0,0 e 64,7%.
Em 2012, o resultado mdio foi similar (15,5%).
! Educao
As empresas de educao apresentaram Grau de Terceirizao mdio de 2,1%, com os resultados variando entre 0,0 e 8,0%. Em 2012, o resultado mdio
foi 8,4%.
70
9
8
60
50
40
30
4
3
20
10
0
1
E35
E61
E38
E7
E67
E188
E170
E85
E149
E167
E208
Figura 7c - Grau de Terceirizao nas empresas de construo pesada, %

Nota: A empresa E201 no forneceu o dado.
E160
E103
E89
E101
E56
E57
E75
E152
Figura 7d - Grau de Terceirizao nas empresas de educao, %
! Hospitais
Os hospitais apresentaram Grau de Terceirizao
mdio de 9,4%, com os resultados variando entre
As empresas do segmento automotivo apresentaram
Grau de Terceirizao mdio de 17,4%, com os resultados variando entre 0,3 e 55,5%. Em 2012, o resultado mdio foi 11,2%.
25
60
20
50
40
15
30
10
20
5
0
10
0
E127 E87 E117 E53
E91 E156 E153 E37 E155 E118 E54
E64
Figura 7e - Grau de Terceirizao nos hospitais, %

Nota: As empresas E84 e E182 no forneceram os dados.
E69
E70
E139
E88
E106
E133
E102
E26
E94
E107
Figura 7f - Grau de Terceirizao no segmento automotivo, %

Notas: As empresas E88, E108 e E133 so montadoras e as demais so
sistemistas. As empresas E40 e E108 no forneceram os dados.
63
Grau de terceirizao
As empresas metalrgicas apresentaram Grau de Terceirizao mdio de 6,7%, com os resultados variando entre 0,0 e 21,3%. Em 2012, o resultado
mdio foi semelhante (6,1%).
! Indstria qumica
As indstrias qumicas apresentaram Grau de Terceirizao mdio de 14,4%, com os resultados variando
18,6%.
25
50
45
20
40
35
15
30
25
10
20
15
10
5
E130 E190 E100 E14 E136 E168 E138 E50 E140 E13 E97 E39 E12 E110 E200 E18 E185
E135
E158
E120
E145
E82
E199
E63
E11
E16
E209
E4
E195
Figura 7g - Grau de Terceirizao no segmento metalrgico, %

Figura 7h - Grau de Terceirizao nas indstrias qumicas, %

As empresas de informtica apresentaram Grau de
Terceirizao mdio de 2,5%, com os resultados variando entre 0,0 e 11,8%.

As empresas de logstica apresentaram Grau de Terceirizao mdio de 19,6%, com os resultados variando entre 0,0 e 67,6%. Em 2012, o resultado
mdio foi 13,4%.
12
70
10
60
50
40
6
30
4
20
2
0
10
E24
E109
E193
E79
E83
E104
Figura 7i - Grau de Terceirizao nos servios de informtica, %
64
E42
E81
E60
E172
E194
E43
E141
E66
E30
Figura 7j - Grau de Terceirizao nas empresas de logstica, %

E112
18
! Planos de sade
O segmento dos planos de sade apresentou Grau
de Terceirizao mdio de 8,5% e resultados na faixa
de 2,7 a 16,8%. O resultado similar ao obtido em
2012 (8,4%).
16
14
12
10
8
6
4
2
Figura 7k - Grau de Terceirizao nos planos de sade, %
E161
E126
E163
E144
E143
E80
E162

O Grau de Terceirizao nas outras empresas de servios da amostra variou bastante, como pode ser observado na
figura.
40
35
30
25
20
15
10
E119
E71
E10
E197
E77
E9
E55
E62
E68
E15
E99
E65
E98
E150
E19
E192
E154
E128
E34
E44
E147
E142
E180
E58
E151
E96
E121
E86
E51
E95
Figura 7l - Grau de Terceirizao nas outras empresas de servios, %


A figura mostra a grande variao no Grau de Terceirizao nas outras empresas industriais da amostra.
80
70
60
50
40
30
20
E184
E8
E186
E203
E166
E175
E174
E205
E165
E45
E202
E132
E129
E114
E46
E204
E41
E171
E78
E206
E189
E124
E137
E183
E73
E20
E76
E198
E116
E157
E177
E134
E148
E125
E5
E52
10
Figura 7m - Grau de Terceirizao nas empresas industriais, %

Nota: As empresas E48, E115 e E146 no forneceram os dados.
65
Grau de terceirizao
Saiba mais
A terceirizao objetiva trazer agilidade, flexibilidade e competitividade empresa, mais do que
reduo de custo. , portanto, uma deciso estratgica pois, ao terceirizar uma atividade, a organizao
traz o conhecimento ou experincia da empresa
contratada, mas perde o controle direto e passa a
depender do desempenho do terceiro. Desse modo,
o Grau de Terceirizao permite avaliar o cumprimento da Poltica de Terceirizao adotada pela organizao. Para uma anlise mais completa, o
indicador pode ser calculado separadamente para
atividades especficas, como: manuteno, informtica, teleatendimento, etc.
Referncias externas
Um estudo divulgado em 2013 pela Confederao Nacional da Indstria (CNI), com dados
de 1 443 empresas, revela que 54% das indstrias contratam servios terceirizados. J uma
pesquisa realizada pela IDC Brasil, em 2013,
concluiu que em tecnologia de informao o
mercado de terceirizao movimenta cerca de

R$ 12 bilhes de reais ao ano. Os nmeros
mostram que a prtica j rotina no Brasil,
apesar de sua regulamentao ainda ser alvo de
muita discusso.
Fonte: Revista Melhor: gesto de pessoas. Ed.
Segmento. Ano 22, n 316, maro 2014. p. 54.
Boas prticas
A escolha de indicadores adequados para o
acompanhamento do desempenho das atividades
terceirizadas um importante instrumento de gesto e traz objetividade na avaliao do cumprimento
dos acordos de nveis de servio. Deve-se priorizar
indicadores associados aos resultados desejados e a
eventuais riscos. O acompanhamento peridico desses indicadores permite antecipar resultados no desejados e tomar aes preventivas.
66
A terceirizao uma tcnica administrativa

que til quando contribui para aumentar a
produtividade, permite empresa se adaptar
rapidamente a mudanas de mercado, e libera
tempo e recursos para atividades que agregam
mais valor.
Jan Wiegerinck Presidente da Gelre
mtrica Uso da Remunerao Varivel indica o percentual dos empregados da organizao que
recebe algum tipo de remunerao varivel. Valores maiores so, em princpio, melhores.
Ateno: Este indicador diferente do Participao do Salrio Varivel, usado nos levantamentos anteriores.
Uso da Remunerao Varivel

URV =
Nmero de empregados com remunerao varivel

x 100
Efetivo prprio
Em que:
Nmero de empregados com remunerao varivel: o nmero de empregados que recebem algum tipo
de remunerao varivel, como: participao nos lucros (PLR), bnus, premiao por vendas, comisses,
prmios de reconhecimento e outras associadas ao desempenho da organizao, da unidade, da equipe
ou individual, no momento avaliado.
Efetivo prprio: o nmero total de empregados, no momento a que se refere o clculo.
Nas organizaes da amostra, em mdia 42,5% dos empregados recebem algum tipo de remunerao varivel. O percentual maior nas indstrias (53,0%) e menor no setor de servios (30,1%). Mas 26,3% das
organizaes ainda no adotam qualquer forma de remunerao varivel ou por resultado.
Tabela 8A Uso da Remunerao Varivel*, %
Setor
Amostra (179)
Servios (76)
Indstrias (87)
Comrcio (14)
Adm. Pblica (2)
Mnimo
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Mximo
100,0
100,0
100,0
100,0
97,9
Mdia
42,5
30,1
53,0
44,0
49,0
Mediana
22,7
5,6
78,2
35,5
49,0
67
A tabela 8B evidencia a grande variao no Uso da Remunerao Varivel nas empresas.

Tabela 8B - Uso da Remunerao Varivel por segmento, %
Setor
Mnimo
0,0
0,0
Construo civil (4)
0,0
0,0
Educao (8)
0,0
Hospitais (16)
0,0
0,0
0,0
0,0
Informtica (5)
7,3
0,0
0,0
Planos de sade (7)
0,0
Microempresas (11)
0,0
0,0
0,0
0,0
Mximo
97,9
100,0
100,0
78,2
100,0
16,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
74,6
Mdia
47,5
37,3
54,7
26,0
39,8
3,0
19,3
69,8
64,1
33,4
54,6
34,1
25,4
26,8
51,4
38,4
53,8
29,6
Mediana
43,5
35,8
44,7
12,9
24,7
0,5
0,7
98,5
96,3
7,8
75,0
5,4
0,8
2,2
50,0
22,2
79,0
32,8
Segue uma anlise individual para alguns segmentos:

O Uso da Remunerao Varivel no segmento de alimentos variou entre 0,0 e 100,0% dos empregados,
com a mdia em 37,3%.
! Comrcio varejista
O Uso da Remunerao Varivel no segmento varejista variou entre 0,0 e 100,0% dos empregados, com
a mdia em 54,7%.
100
100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
E2
E6
E36
E191
E74
E59
E123
E21
E187
Figura 8a - Uso da Remunerao Varivel na indstrias de alimentos, %
68
E173
E122
E22
E176
E111
E169
E25
E29
Figura 8b - Uso da remunerao Varivel no segmento varejista, %
! Construo pesada
O Uso da Remunerao Varivel nas empresas de
construo pesada variou entre 0,0 e 100,0% dos
empregados, com a mdia em 39,8%.
! Educao
O Uso da Remunerao Varivel nas empresas de
educao variou entre 0,0 e 16,0% dos empregados,
com a mdia em 3,0%.
100
18
90
16
80
14
70
12
60
10
50
40
30
20
10
E167
E208
E67
E85
E170
E38
E61
E149
E7
E35
E188
E56
E57
E75
E160
E101
E103
E152
E89
Figura 8c - Uso da Remunerao Varivel nas empresas de construo

pesada, %
Figura 8d - Uso da Remunerao Varivel nas empresas de educao, %
! Hospitais
O Uso da Remunerao Varivel nos hospitais variou
entre 0,0 e 100,0% dos empregados, com a mdia
em 19,3%.
O Uso da Remunerao Varivel no segmento automotivo variou entre 0,0 e 100,0% dos empregados,
100
100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
40
40
Figura 8e - Uso da Remunerao Varivel nos hospitais, %
E53
E127
E69
E70
E84
E118
E155
E156
E182
E153
E91
E117
E87
10
E64
20
10
E54
30
20
E37
30
E102
E26
E133
E107
E106
E88
E108
E40
E94
E139
Figura 8f - Uso da Remunerao Varivel no segmento automotivo, %

sistemistas.
69
O Uso da Remunerao Varivel nas empresas metalrgicas variou entre 0,0 e 100,0% dos empregados, com a mdia em 64,1%.
100
100
90
90
80
80
70
70
E185
E140
E138
E136
E50
E100
E13
E39
E190
E18
E14
E168
10
E90
20
10
E110
30
20
E97
40
30
E200
50
40
E12
60
50
E130
60
E11
E16
E120 E135 E145 E195 E209
E82
E4
E63
E199
E92
E158
Figura 8g - Uso da Remunerao Varivel no segmento metalrgico, %
Figura 8h - Uso da Remunerao Varivel nas indstrias qumicas, %
O Uso da Remunerao Varivel nas empresas de informtica variou entre 7,3 e 100,0% dos empregados, com a mdia em 54,6%.

O Uso da Remunerao Varivel nas empresas de logstica variou entre 0,0 e 100,0% dos empregados,
100
100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
E83
E109
E104
E79
E193
Figura 8i - Uso do Salrio varivel nos servios de informtica, %
70
! Indstria qumica
O Uso da Remunerao Varivel nas indstrias qumicas variou entre 0,0 e 100,0% dos empregados,
E42
E47
E172
E194
E30
E43
E112
E141
E60
E81
Figura 8j - Uso da Remunerao Varivel nas empresas de transporte, %
100
! Planos de sade
O Uso da Remunerao Varivel nos planos de sade
variou entre 0,0 e 100,0% dos empregados, com a
mdia em 26,8%.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Figura 8k - Uso da remunerao Varivel nos planos de sade, %
E144
E162
E143
E161
E163
E80
E126

O Uso da Remunerao Varivel nas outras empresas de servios variou entre 0,0 e 100,0% dos empregados, com
a mdia em 38,4%.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
E65
E192
E96
E154
E68
E121
E51
E34
E95
E71
E150
E180
E151
E10
E98
E142
E62
E119
E197
E128
E58
E147
E86
E77
E55
E44
E9
E19
E99
E15
10
Figura 8l - Uso da Remunerao Varivel nas outras empresas de servio, %

O Uso da Remunerao Varivel nas outras empresas industriais variou entre 0,0 e 100,0% dos empregados, com
a mdia em 53,8%.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
E20
E78
E146
E116
E124
E76
E115
E204
E8
E203
E114
E137
E41
E52
E202
E73
E157
E198
E5
E186
E125
E134
E177
E165
E175
E206
E45
E205
E184
E129
E171
E148
E46
E189
E174
E48
E132
10
Figura 8m - Uso da Remunerao Varivel nas empresas industriais, %
71
Saiba mais
A remunerao pode ser subdividida em: salrio nominal, remunerao varivel e benefcios
(Diagrama 4). O salrio nominal compreende salrios, anunios e gratificaes de funo. A remunerao varivel inclui elementos como adicional de
cargo, gratificaes, comisses, prmios, participao nos lucros (PLR) e outros. Os benefcios podem
incluir assistncia mdica e hospitalar, previdncia
complementar e reembolsos diversos.
A remunerao varivel traz benefcios tanto
para o empregado, que recebe proporcionalmente
aos seus esforos, quanto para o empregador, que

ganha colaboradores motivados e uma folha salarial
mais flexvel e ajustada s variaes dos resultados.
Porm, na avaliao dos resultados desse indicador,
importante levar em conta a estratgia e as polticas da organizao. Para anlises mais completas, o
indicador pode ser calculado para cada tipo de remunerao varivel oferecida pela organizao. A
mtrica tambm pode ser calculada separadamente
por rea da organizao ou grupo especfico de profissionais (gerentes, tcnicos, vendedores, etc.).
Referncias externas
O Guia Salarial Hays/Insper 2013 mostrou

que 94,5% das organizaes consideram os benefcios no financeiros uma ferramenta importante para o recrutamento e reteno de
profissionais e j so oferecidos por 90,6% das
empresas. Os principais benefcios oferecidos
so:
Benefcio
Seguro-sade
Seguro de vida
Seguro odontolgico
Previdncia privada
Bolsa ou auxlio financeiro para
cursos de idiomas
%
90,4
86,9
79,8
52,5
49,6
Fonte: Guia Salarial HAYS/Insper 2013 Brasil.

Disponvel em:
<www.hays.com.br/cs/groups/hays_common/@b
r/@content/documents/digitalasset/hays_768403.
pdf> Acesso em 12 jun. 2014.
Boas prticas
Em 70% das 15 empresas mais bem avaliadas
(no levantamento Melhores Empresas para Trabalhar 1998), o bnus do principal executivo no est
apenas atrelado a resultados, mas tambm satisfao do pessoal.
72
Fonte: Guia VOC S/A-EXAME As Melhores Empresas para Voc Trabalhar. Edio 1998.
Grau de Escolaridade mostra o percentual de empregados com determinado nvel de escolaridade,

em relao ao total de empregados.
ESCOL =
Empregados com determinada escolaridade

x 100
Total de empregados
Em que:
Empregados com determinada escolaridade: nmero total de empregados com determinado grau de escolaridade, no momento a que se refere o clculo.
Total de empregados: nmero total de empregados no grupo avaliado, no momento a que se refere o clculo.
A escolaridade formal da equipe uma medida da capacidade de entender instrues e de inovar, representando, para a maioria dos negcios, um importante fator de competitividade. A figura 9 destaca a grande
variao no perfil de escolaridade entre os segmentos participantes.
Construo pesada (9)
Indstria automotiva 10)
Hospitais (15)
Construo civil (4)
Planos de sade (7)
Informtica (6)
Adm. pblica, servios pblicos e associaes (5)
Educao (8)
Microempresas (10)
0
Ensino Fundamental Incompleto
10
20
Ensino Fundamental Completo
30
40
Ensino Mdio Completo
50
60
70
Ensino Superior Completo
80
90
100
Ps-Graduao Completa
Figura 9 - Grau de Escolaridade por segmento, %

73
Grau de Escolaridade
A tabela 9A compara o perfil de escolaridade no conjunto das empresas da amostra e nos diversos segmentos. Todos os resultados se referem situao existente no final de 2013.
Tabela 9A Escolaridade*, %
Setor
Amostra (183)
Servios (78)
Indstrias (89)
Comrcio (14)
Adm. Pblica (2)
Ensino Fundamental
Ensino Fundamental
Ensino Mdio
Ensino Superior
Ps-Graduao
Incompleto
Completo
Completo
Completo
Completa
3,9
2,2
5,1
6,9
0,3
11,2
8,2
14,3
9,5
3,2
50,8
46,5
54,7
49,4
52,3
24,7
30,4
19,6
25,5
25,3
9,4
12,7
6,4
8,7
18,9
A tabela 9B permite outras comparaes teis, ao mostrar que o maior percentual de empregados sem o
Ensino Fundamental ocorre nos segmentos da construo pesada e de alimentos e bebidas. O melhor resultado ocorre nas microempresas e no segmento da educao.
Tabela 9B Escolaridade por segmento, %
Setor
Ensino
Ensino
Ensino
Ensino
Ps-Graduao
Fundamental
Fundamental
Mdio
Superior
Completa
Incompleto
Completo
Completo
Completo
3,5
15,9
7,8
33,5
32,4
6,5
10,4
5,8
14,6
9,6
1,3
17,5
12,2
1,6
6,2
7,1
17,3
11,9
48,2
45,9
59,0
31,4
28,4
19,5
65,4
63,4
62,4
54,2
21,7
59,4
49,5
50,2
21,2
43,8
51,4
36,5
29,1
14,1
21,0
18,1
11,2
41,8
17,0
25,9
12,9
24,4
61,1
13,1
28,9
34,9
36,8
33,2
21,0
31,4
Adm. pblica, servios pblicos

e associaes (5)
Construo civil (4)
Construo pesada (9)
Educao (8)
Hospitais (15)
Indstria automotiva 10)
Informtica (6)
Planos de sade (7)
Microempresas (10)
1,0
19,3
3,7
12,1
24,4
1,3
2,8
0,7
4,7
3,1
0,0
7,8
5,3
0,3
0,0
0,9
3,3
11,1
74
18,2
4,8
8,5
4,9
3,5
30,9
4,4
4,3
5,4
8,8
15,9
2,2
4,2
13,0
35,8
15,0
7,0
9,1
Saiba mais
A baixa escolaridade dificulta e aumenta os
custos de treinamento da equipe. Em levantamento
realizado pela CNI [24] em 2011, com 1.616 empresas, 52% das indstrias afirmam que a m qualidade da educao bsica uma das principais
dificuldades que enfrentam para qualificar os trabalhadores.
A dificuldade de conseguir profissionais tem levado as empresas a reduzir o nvel de exigncia ao esta-
belecer os pr-requisitos. No caso dos supermercados,

por exemplo, a exigncia de Ensino Mdio para funes como repositor, balconista e verdureiro agora se
limita ao Ensino Fundamental completo [25].
Para permitir uma anlise mais completa do
perfil da fora de trabalho, o Grau de Escolaridade
pode ser calculado separadamente para os diferentes grupos de empregados, como: pessoal de campo,
de escritrio, etc.
Referncias externas
A Volvo do Brasil oferece bolsas de estudo com

subsdios de 50% no ensino fundamental,
mdio, ps-mdio, graduao, superior e psgraduao (especializao, MBA, mestrado e
doutorado). O aprendizado de ingls e espanhol tambm incentivado com subsdios de
at 70%.
Fonte: Volvo. Relatrio de Sustentabilidade
2012. Disponvel em:
<www.volvo.com.br/publicacoes/relatorio_su
stentabilidade2011_2012.pdf> Acesso em 10
jun. 2014.
Levantamento divulgado em maio de 2014 pela
Federao das Indstrias de Santa Catarina indica que 65% dos trabalhadores do Paran tm
a educao bsica (Ensino Fundamental e
Mdio) completa. Na indstria esse nmero cai
para apenas 54%.
Fonte: Dirio Catarinense. Indstria catarinense tenta elevar ndice de escolaridade inferior mdia do Pas. Disponvel em:
<http://diariocatarinense.clicrbs.com.br/sc/ec
onomia/noticia/2014/05/industria-catarinense-tenta-elevar-indice-de-escolaridade-inferior-a-media-do-pais-4491470.html>
Acesso em: 10 jun. 2014.
Nas Melhores Empresas para Trabalhar no Paran, 64% dos trabalhadores tm o Ensino
Mdio ou menos. No levantamento nacional,
esse grau de instruo
e representado por 52%
dos empregados.
Fonte: Gazeta do Povo. Quer bons exemplos?
Procure aqui. Disponvel em: <www.gazetadopovo.com.br/economia/melhoresempresas/conteudo.phtml?id=1430402&tit=Quer-b
ons-exemplos-Procure-aqui>. Acesso em 10
jun. 2014.
75
ndice de Treinamento o percentual do tempo produtivo investido em treinamento. Valores

maiores indicam, em princpio, resultados melhores.
TREIN =
Tempo de treinamento
x 100
Tempo produtivo
Em que:
Tempo de treinamento: tempo total de treinamento (dentro ou fora do expediente) da equipe no

ano, em horas.
Tempo produtivo: tempo total de trabalho (horas normais + horas extras) da equipe no ano, em
horas. No inclui o repouso remunerado.
A maioria das empresas adota o indicador nmero mdio de horas de treinamento por colaborador por
ano. Entretanto, com a generalizao do trabalho em tempo parcial, especialmente nas empresas de servios, a unidade tempo de treinamento como percentual das horas trabalhadas se mostra mais adequada
para comparaes. Para referncia, em uma carga horria tpica de 220 horas mensais, ndice de Treinamento de 1,5% corresponde a aproximadamente 40 horas anuais de treinamento por empregado.
Os resultados da tabela 10A mostram que o ndice de Treinamento mdio, de 1,4% do tempo total, foi
bastante uniforme e s no foi alcanado pelo comrcio.
Tabela 10A - ndice de treinamento*, %
Setor
Amostra (179)
Servios (78)
Indstrias (85)
Comrcio (14)
Adm. Pblica (2)
Mnimo
0,0
0,0
0,0
0,0
0,3
Mximo
9,7
9,7
8,9
3,2
2,5
Mdia
1,4
1,4
1,4
0,9
1,4
Mediana
0,9
0,8
1,0
0,5
1,4
76
Na comparao entre segmentos (tabela 10B), os maiores esforos de treinamento ocorrerem nas microempresas, nas empresas de educao e no grupo composto pela administrao pblica, servios pblicos e associaes empresariais, enquanto o menor aconteceu na construo civil.
Tabela 10B - ndice de Treinamento por segmento, %
Setor
Mnimo
0,1
0,0
Construo civil (4)
0,0
0,0
Educao (8)
0,0
Hospitais (16)
0,1
0,0
0,1
0,5
Informtica (4)
0,1
0,0
0,3
Planos de sade (7)
0,1
Microempresas (10)
0,0
0,1
0,0
0,0
Mximo
3,4
3,1
1,3
0,7
6,7
7,0
2,9
1,8
8,9
2,5
3,7
2,4
1,7
2,5
6,8
9,6
4,9
3,2
Mdia
2,1
1,2
0,4
0,2
1,5
2,1
1,2
0,9
1,8
1,5
1,2
0,7
0,9
1,1
2,2
1,5
1,4
1,3
Mediana
2,5
1,0
0,1
0,1
0,3
0,8
1,2
0,9
1,0
1,4
0,5
0,7
0,7
0,9
0,8
0,9
0,9
1,0

O ndice de Treinamento mdio nas indstrias de alimentos foi 1,2%, com os resultados variando entre
0,1% e 3,1%. Em 2012, o resultado mdio foi 0,9%.
! Comrcio varejista
O segmento varejista apresentou ndice de Treinamento mdio de 0,4% e resultados na faixa de 0,0 a
1,3%.
3,5
1,4
3,0
1,2
2,5
1,0
2,0
0,8
1,5
0,6
1,0
0,4
0,5
0,2
0,0
E21
E2
E191
E59
E123
E164
E6
E187
E36
Figura 10a - ndice de Treinamento nas indstrias de alimentos, %
0,0
E169
E122
E173
E176
E111
E29
E25
Figura 10b - ndice de Treinamento no segmento varejista, %
77
ndice de Treinamento
! Construo pesada
As empresas de construo pesada apresentaram ndice de Treinamento mdio de 1,5% e resultados na
faixa de 0,0% a 6,7%. Em 2012, o resultado mdio
foi 1,8%.
! Educao
O ndice de Treinamento mdio nas empresas de educao foi de 2,1%, com os resultados variando entre
0,0 e 7,0%. Em 2012, o resultado foi similar (2,0%).
7
6
1
0
1
E67
E201
E208
E149
E85
E7
E170
E167
E61
E38
E35
Figura 10c - ndice de Treinamento na construo pesada, %
! Hospitais
O ndice de Treinamento mdio nos hospitais foi de
1,2%, com os resultados variando entre 0,1 e 2,9%.
Em 2012, o resultado mdio foi 1,0%.
3,0
E101
E152
E56
E103
E57
E160
E89
E75
Figura 10d - ndice de Treinamento nas empresas de educao, %
O ndice de Treinamento mdio no segmento automotivo foi de 0,9%, com os resultados variando entre
2,0
1,8
2,5
1,6
1,4
2,0
1,2
1,5
1,0
0,8
1,0
0,6
0,4
0,5
0,2
0,0
Figura 10e - ndice de Treinamento nos hospitais, %
78
0,0
E108
E26
E88
E133
E40
E94
E139
E106
Figura 10f - ndice de Treinamento no segmento automotivo, %

sistemistas.
O ndice de Treinamento mdio nas empresas metalrgicas foi de 1,8%, com os resultados variando
entre 0,1 e 8,9%. Em 2012, o resultado mdio foi semelhante (1,9%).
! Indstria qumica
O ndice de Treinamento mdio nas indstrias qumicas foi de 1,5%, com os valores oscilando entre
3,0
10
9
2,5
8
2,0
7
6
1,5
5
4
1,0
3
2
0,5
E50
E168
E130
E136
E97
E185
E12
E110
E13
E100
E39
E140
E14
E200
E138
E90
E190
1
0,0
E82
E63
E209 E195
E11
E120
E16
E135 E199 E158 E145
E92
E4
Figura 10g -ndice de Treinamento no segmento metalrgico, %
Figura 10h - ndice de Treinamento nas indstrias qumicas, %
As empresas de informtica apresentaram ndice de
Treinamento mdio de 1,2%, com os resultados variando entre 0,1 e 3,7%.

O ndice de Treinamento mdio nas empresas de logstica foi de 0,7%, com os resultados variando entre
4,0
2,5
3,5
2,0
3,0
2,5
1,5
2,0
1,0
1,5
1,0
0,5
0,5
0,0
E83
E79
E24
E193
Figura 10i - ndice de Treinamento nos servios de informtica, %
0,0
E43
E47
E60
E172
E141
E66
E30
E81
E112
E194
E42
Figura 10j - ndice de Treinamento nas empresas de logstica, %
79
3,0
! Planos de sade
O segmento dos planos de sade apresentou ndice
de Treinamento mdio de 1,1% e resultados na faixa
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
Figura 10k - ndice de Treinamento nos planos de sade, %
0,0
E80
E161
E163
E126
E143
E162
E144

O ndice de Treinamento mdio nas outras empresas de servios da amostra variou bastante, como pode ser observado na figura.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
E62
E99
E121
E68
E180
E51
E95
E58
E55
E44
E86
E96
E77
E19
E150
E151
E147
E119
E9
E15
E128
E192
E10
E142
E34
E154
E71
E197
E93
E98
E65
Figura 10l - ndice de Treinamento nas outras empresas de servios, %

O ndice de Treinamento mdio nas outras empresas industriais da amostra variou bastante, como pode ser observado na figura.
5
Figura 10m - ndice de Treinamento nas outras empresas industriais, %
80
E124
E46
E175
E174
E76
E203
E165
E146
E148
E78
E114
E137
E115
E20
E198
E132
E52
E157
E204
E134
E41
E73
E129
E186
E45
E116
E177
E184
E8
E202
E205
E183
E206
E171
E5
E125
E48
E166
Saiba mais
O objetivo desse indicador monitorar o esforo de capacitao dos empregados por meio de
treinamento. Deve, preferencialmente, ser analisado
junto com alguma medida da qualidade ou eficcia
dos treinamentos realizados. Orientaes para mo-
nitorar a eficcia dos treinamentos podem ser encontradas na norma NBR ISO10015. A mtrica
tambm pode ser calculada separadamente para
grupos de empregados ou por objetivo, como: segurana, qualidade, etc.
Referncias externas
Uma viso comparativa. Disponvel em:

<www.institutomvc.com.br/web2/Doc/T&D%20%28EUA%20x%20EUROPA%20x%20BRASIL%29.pdf> Acesso
em: 21 jun. 2012.
Na Eletrobrs, a mdia de horas de treinamento

por empregado no ano varia com a categoria
funcional e o sexo, como segue (dados de 2012):
Cargo
Horas de treinamento
Cargos gerenciais
Feminino
297,0
Masculino
140,2
Cargos com nvel superior
Feminino
41,8
Masculino
38,7
Outros cargos
Feminino
41,3
Masculino
37,3
Total
47,8
Levantamento feito pela Great Place to Work

em 2012 mostrou que as melhores empresas oferecem 61 horas de treinamento/ano/colaborador, enquanto pesquisa publicada pela ABTD
registra mdia de 45 horas de treinamento no
Brasil, em 2014. Este valor equivale a um ndice
de Treinamento de aproximadamente 1,7%.
Fontes: Revista HSM Management. Melhores
empresas para trabalhar na Amrica Latina.
Maio-junho 2012. Pp. 124-133.
ABTD. O Retrato do Treinamento no Brasil
2013-2014. Disponvel em:
<http://portal.abtd.com.br>. Acesso em: 11
jun. 2014.
Em 2012 o Walmart reduziu a carga mdia anual

de treinamento para 20 horas por empregado, dentro de uma poltica de diminuir o nmero de treinamentos e melhorar a qualidade do contedo.
Fonte: Relatrio de Sustentabilidade Walmart
2013. Disponvel em:
<www.walmartbrasil.com.br/sustentabilidade/_pdf/relatorios/2013/book_Walmart_RA
12_completo_Portugues.pdf>. Acesso em 11
jun. 2014.
Fonte: Eletrobrs. Relatrio Anual e de Sustentabilidade 2012. Disponvel em:

<www.eletrobras.com.> Acesso em 10 jun.2014.
Nos Estados Unidos, os colaboradores receberam uma mdia de 52 horas de treinamento

em 2010 nas empresas consideradas benchmarks, com as despesas diretas em treinamento
representando 2,7% da folha de pagamento.
Mas, na mdia das empresas, foi identificada
uma tendncia de estabilizao em 32 horas
anuais de treinamento por empregado.
Fonte: Junqueira, L. J. Costacurta. T&D em
Dois Mundos: Estados Unidos e Europa
Boas prticas
importante avaliar a qualidade dos treinamentos
oferecidos. De nada adianta elevar a carga de treinamento da equipe a um patamar semelhante ao
do benchmark se a qualidade ou eficcia do treinamento no for adequada.
81
Equidade de gnero
indicador fornece o percentual de mulheres existente no grupo de empregados da organizao.
Equidade de gnero
Dmulheres =
Mulheres
x 100
Efetivo prprio
Em que:
Mulheres: o nmero de mulheres existente no grupo de empregados, em determinado momento.

Efetivo prprio: o nmero total de empregados, no momento a que se refere o clculo.
O Percentual de Mulheres um caso particular da avaliao do perfil das equipes em relao a aspectos
como gnero, etnia, idade, etc., para que se possa medir o efeito das polticas voltadas a ampliar a diversidade
nas organizaes. Isto se justifica porque h evidncias de que equipes que apresentam maior diversidade
so mais flexveis e inovadoras. Para confirmar, a edio 2012 do estudo Melhores Empresas para Trabalhar
- Brasil, conduzido pela Great Place to Work, registra que nas 100 empresas mais bem classificadas do Paran as mulheres representavam 43% da fora de trabalho e ocupavam 32% dos postos de gesto4.
No conjunto das empresas da amostra (tabela 11A), as mulheres representam 38,0% dos empregados; eram
40,2% em 2012. Mas a distribuio desigual. Enquanto no setor de servios elas correspondem a 52,5%
das equipes, na indstria representam apenas 24,0%. Todos os resultados se referem situao no final de
2013.
Tabela 11A - Percentual de mulheres*, %
Setor
Amostra (186)
Servios (79)
Indstrias (90)
Comrcio (15)
Adm. Pblica (2)
Mnimo
0,0
0,0
4,4
10,7
24,1
Mximo
97,3
97,3
88,7
71,2
86,1
Mdia
38,0
52,5
24,0
43,8
55,1
Mediana
28,4
49,9
18,1
42,7
55,1
4 - www.amanha.com.br/home-2/4313-elas-dao-as-cartas-nas-empresas-catarinenses-ja-nas-empresas-gauchas> Acesso em: 8 jul. 2013.
82
Os hospitais e as operadoras de planos de sade foram os segmentos com a maior presena feminina, enquanto
o da construo pesada apresentou a menor proporo (tabela 11B).
Tabela 11B Percentual de Mulheres por segmento, %
Setor
Mnimo
4,8
32,0
Construo civil (4)
9,5
3,7
Educao (8)
28,0
Hospitais (16)
47,3
5,6
4,4
5,9
Informtica (6)
10,0
0,0
7,1
Planos de sade (7)
60,8
Microempresas (11)
0,0
6,8
5,3
10,7
Mximo
86,1
88,7
71,2
25,5
25,0
80,7
92,8
28,7
54,9
51,8
34,1
21,7
24,2
90,7
100,0
97,3
78,8
45,5
Mdia
47,9
40,6
53,8
18,8
8,6
56,7
82,3
17,7
15,8
20,7
22,8
14,6
14,4
73,5
58,7
50,5
26,2
32,3
Mediana
29,4
39,8
57,6
20,1
5,2
56,1
83,5
16,6
11,0
15,3
20,8
16,2
13,1
74,5
50,0
45,9
22,1
34,1

O Percentual mdio de Mulheres nas indstrias de
alimentos foi de 40,6%, variando entre 4,8 e 88,7%.
! Comrcio varejista
O segmento varejista apresentou Percentual de Mulheres mdio de 53,8% e resultados na faixa de 32,0
a 71,2%.
100
80
90
70
80
60
70
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
E36
E187
E191
E21
E74
E6
E59
E123
E2
E164
Figura 11a - Percentual de Mulheres nas indstrias de alimentos, %
E122
E22
E169
E111
E173
E29
E176
E25
Figura 11b - Percentual de Mulheres no segmento varejista, %
83
Equidade de gnero
! Construo pesada
O Percentual mdio de Mulheres nas empresas de
construo pesada foi de 8,6% - o menor entre os
segmentos analisados - e a participao feminina variou entre 3,7 e 25,0%. Em 2012, o resultado mdio
foi 5,3%.
! Educao
O Percentual mdio de Mulheres nas empresas de
educao foi de 56,7%, variando entre 28,0 e 80,7%.
30
90
80
25
70
60
20
50
15
40
30
10
20
5
0
10
E170
E208
E149
E67
E38
E61
E201
E85
E35
E167
E7
Figura 11c - Percentual de Mulheres na construo pesada, %

Nota: A empresa E188 finalizou o ano com 60% da equipe composta
de mulheres. O valor, atpico, foi excludo do grfico e da anlise.
E160
E152
E57
E103
E89
E75
E101
Figura 11d - Percentual de Mulheres nas empresas de educao, %
! Hospitais
O Percentual mdio de Mulheres nos hospitais foi de
82,3% - o mais elevado entre os segmentos analisados; e a participao feminina variou entre 47,3 e
92,8%. Em 2012, o resultado mdio foi 81,2%.
O Percentual mdio de Mulheres no segmento automotivo foi de 17,7%; a participao feminina variou
12,2%.
100
35
90
30
80
70
25
60
20
50
15
40
30
10
20
10
Figura 11e - Percentual de Mulheres nos hospitais, %
E87
E70
E64
E37
E69
E155
E118
E156
E54
E117
E53
E182
E84
E127
E91
E153
84
E56
E102
E88
E40
E106
E133
E94
E139
E26
E108
E107
Figura 11f - Percentual de Mulheres no segmento automotivo, %

sistemistas.
O Percentual mdio de Mulheres nas empresas metalrgicas foi de 15,8%, e a participao feminina variou entre 4,4 e 54,9%. Em 2012, o resultado mdio
foi 16,7%.
! Indstria qumica
O Percentual mdio de Mulheres na indstria qumica
foi de 20,7%, e a participao feminina variou entre
60
60
50
50
40
40
30
30
E18
E90
E200
E100
E12
E130
E14
E190
E39
E110
E185
E50
E140
E97
E136
10
E138
10
E13
20
E168
20
Figura 11g - Percentual de Mulheres no segmento metalrgico, %
E92
E11
E120
E63
E158 E195 E145
E4
E135 E209 E199
E16
E82
Figura 11h - Percentual de Mulheres nas indstrias qumicas, %
As empresas de informtica apresentaram Percentual
de Mulheres mdio de 22,8%, com os resultados variando entre 10,0 e 34,1%.

O Percentual de Mulheres nas empresas de logstica
foi de 14,6% em mdia, com a participao feminina
variando entre 0,0 e 21,7%. Em 2012, o resultado
mdio foi 13,8%.
35
25
30
20
25
15
20
15
10
10
5
5
0
E104
E24
E79
E83
E109
E193
Figura 11i - Percentual de Mulheres nos servios de informtica, %
E30
E194
E43
E141
E172
E60
E81
E66
E42
E112
E47
Figura 11j - Percentual de Mulheres nas empresas de logstica, %
85
Equidade de gnero
100
! Planos de sade
O segmento dos planos de sade apresentou Percentual de Mulheres mdio de 73,5% e resultados na
faixa de 60,8 a 90,7%. Em 2012, o resultado foi
73,2%.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Figura 11k - Percentual de Mulheres nos planos de sade, %
E162
E80
E143
E144
E126
E161
E163

O Percentual de mulheres nas outras empresas de servios da amostra variou bastante. Os resultados se referem
situao no final de 2013.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
E65
E119
E10
E150
E71
E180
E128
E19
E197
E62
E55
E44
E34
E121
E96
E151
E77
E142
E68
E147
E154
E9
E95
E99
E192
E93
E86
E51
E58
E15
E98
10
Figura 11l - Percentual de Mulheres nas outras empresas de servios, %

O Percentual de mulheres nas outras empresas industriais da amostra variou bastante. Os resultados se referem
situao no final de 2013.
80
70
60
50
40
30
20
Figura 11m - Percentual de Mulheres nas outra empresas industriais, %
86
E165
E116
E146
E203
E183
E202
E205
E73
E186
E45
E174
E8
E204
E134
E5
E125
E206
E189
E157
E52
E132
E137
E171
E115
E46
E114
E184
E48
E20
E41
E124
E198
E148
E177
E129
E78
E175
E76
E166
10
Saiba mais
Mesmo nas organizaes em que o percentual
de homens e mulheres equilibrado, frequentemente as mulheres so direcionadas para determinados cargos e os homens para outros. Assim, pode
ser conveniente avaliar essa mtrica separadamente
para pessoal prprio, terceirizados, departamentos,
negcios e nveis hierrquicos especficos.
A participao feminina tambm muito influenciada pelo setor de negcio, como pode ser observado na tabela ao lado.
Nas Melhores Empresas para Trabalhar no Paran [26], a participao das mulheres em 2013 foi
de 37% do total dos empregados e de 36% dos cargos de gesto. O Programa Pr-Equidade de Gnero
e Raa5, do Governo Federal, oferece um selo que
atesta a aderncia ao programa.
Setores com maior percentual de mulheres

atuando, %
Recursos humanos
Educao
Administrativo
Relaes pblicas
Medicina e sade
Jurdico
Comercial
Suprimentos e compras
Industrial e engenharia
Tecnologia
73,5
62,0
60,6
60,0
52,9
47,0
37,3
30,1
20,7
16,6
Fonte: http://blog.catho.com.br/tag/lideranca-feminina Acesso em: 7 jul. 2012.
Referncias externas
Na Alcoa, nmero de mulheres aumentou

10% nos ltimos 5 anos. Nos cargos de liderana, o avano foi de 73% no mesmo perodo.
A companhia conta com a Alcoa Womens
Network (AWNB), uma rede internacional de
relacionamento para funcionrias que realiza

eventos e treinamentos para qualificar e estimular esse pblico.
Fonte: Revista Melhor Gesto de Pessoas.
Outubro 2013. p. 53 e 54.
Boas prticas
Nos processos de recrutamento e seleo, os recrutadores da Elektro devem apresentar 50% de candidatos do sexo masculino e 50% do sexo feminino.
Fonte: Revista Melhor Gesto de Pessoas. Ano

20, n 298. p. 48.
5 - <www.spm.gov.br/programa-pro-equidade-de-genero-e-raca-5a-edicao/programa-pro-equidade-de-genero-e-raca-5a-edicao>
87
Taxa de Frequncia de
Acidentes com Afastamento
axa de Frequncia de Acidentes com Afastamento avalia o nmero de acidentados com afastamento
em cada milho de horas trabalhadas. Valores menores naturalmente indicam resultados melhores.
Equidade de gnero
TFCA =
Naca
x 1.000.000
Horas trabalhadas
Em que:
NACA: nmero de acidentados com afastamento, no ano.

Horas trabalhadas: tempo total de trabalho (horas normais + horas extras) da equipe no ano,
em horas.
1.000.000: fator de ajuste para um milho de horas-homem, para permitir comparao entre organizaes diferentes.
O clculo deste indicador obedece s orientaes da norma brasileira NBR 14280 Cadastro de Acidentes
de Trabalho. A mtrica mede apenas os acidentes com afastamento, isto , aqueles cuja gravidade impede
o acidentado de voltar ao trabalho no dia seguinte ao do acidente ou dos quais resulte incapacidade permanente. Foram considerados apenas os empregados prprios, ignorando os acidentes com pessoal terceirizado.
Para permitir comparao, os valores calculados pela metodologia da Occupational Safety and Health Administration (OSHA), adotada nos Estados Unidos e em muitos outros pases, devem ser multiplicados
por 5.
A Taxa de Frequncia de Acidentes com Afastamento mdia de todas as empresas da amostra (tabela 12A)
ficou em 8,57 acidentados por milho de horas trabalhadas. Embora a meta de mdio prazo deste indicador,
pelo seu impacto social e econmico, deva ser de acidente zero valor obtido por 42 organizaes da
amostra para a maioria das empresas um bom referencial para benchmarking seria um mximo de 2,0 (j
obtido por 32,2% das empresas deste levantamento).
Como esperado, diante dos riscos envolvidos, o setor industrial apresentou uma Taxa de Acidentes com
Afastamento mais elevada que o setor de servios. Na comparao com 2012, a TFCA do setor de servios
diminuiu de 8,83 para 7,72 acidentados por milho de horas trabalhadas, enquanto o setor industrial se
manteve estvel, variando de 9,50 para 9,63 acidentados por milho de horas trabalhadas.
88
Tabela 12A TFCA*, Acidentados por milho de horas trabalhadas

Setor
Amostra (179)
Servios (77)
Indstrias (88)
Comrcio (12)
Adm. Pblica (2)
Mnimo
0,00
0,00
0,00
0,00
6,76
Mximo
64,85
64,85
41,71
17,58
22,35
Mdia
8,57
7,72
9,63
5,28
14,56
Mediana
4,58
3,65
5,85
2,91
14,56
Com base na comparao entre os segmentos (tabela 12B), os negcios de maior risco para os trabalhadores
foram os da indstria de alimentos e hospitais, enquanto o mais seguro foi o da educao.
Tabela 12B TFCA por segmento, Acidentados por milho de horas trabalhadas
Setor
Mnimo
0,00
1,69
Construo civil (4)
0,00
0,00
Educao (8)
0,00
Hospitais (16)
0,67
0,00
0,00
0,37
Informtica (6)
0,00
0,00
0,00
Planos de sade (6)
3,12
Microempresas (9)
0,00
0,00
0,00
0,00
Mximo
22,35
41,24
16,88
9,73
18,42
16,89
34,00
12,97
37,32
27,69
40,16
64,85
20,35
16,52
91,83
8,24
41,71
17,58
Mdia
8,00
16,21
5,21
3,64
6,07
2,98
14,97
3,95
13,04
8,08
10,18
14,15
13,15
8,26
13,60
2,15
8,16
5,39
Mediana
6,76
13,57
3,31
2,41
3,88
0,49
14,16
1,59
13,83
4,28
1,52
5,46
16,12
6,62
0,00
0,00
4,04
1,53
89

A Taxa de Acidentes com Afastamento mdia nas indstrias de alimentos foi de 16,21 acidentados por
milho de horas trabalhadas, com os resultados variando entre 0,00 e 41,24 acidentados por milho de
horas trabalhadas, mostrando que, dentro de um
mesmo tipo de negcio, os resultados podem variar
bastante. Em 2012, o resultado mdio foi 9,75 acidentados por milho de horas trabalhadas.
! Comrcio varejista
O segmento varejista apresentou TFCA mdio de
5,21 acidentados por milho de horas trabalhadas e
resultados na faixa de 1,69 a 16,88 acidentados por
milho de horas trabalhadas.
45
18
40
16
35
14
30
12
25
10
20
15
10
E6
E164
E123
E59
E2
E21
E74
E36
E191
E187
E173
E111
E29
E25
E176
E22
E122
Figura 12a - TFCA nas indstrias de alimentos, acidentados por milho

de horas trabalhadas
Figura 12b - TFCA no segmento varejista, acidentados por milho de

horas trabalhadas.
! Construo pesada
A Taxa de Acidentes com Afastamento mdia nas empresas de construo pesada foi de 6,07 acidentados
por milho de horas trabalhadas, com os resultados
variando entre 0,00 e 18,42 acidentados por milho
de horas trabalhadas, mostrando que, dentro de um
mesmo tipo de negcio, os resultados podem variar
bastante. Em 2012, o resultado mdio foi 5,23 acidentados por milho de horas trabalhadas.
! Educao
A Taxa de Acidentes com Afastamento mdia nas empresas de educao foi de 2,98 acidentados por milho de horas trabalhadas; mesmo resultado de 2012.
Os resultados variaram entre 0,00 e 16,89 acidentados por milho de horas trabalhadas, mostrando que,
dentro de um mesmo tipo de negcio, os resultados
podem variar bastante.
20
18
18
16
16
14
14
12
12
10
10
6
4
E61
E67
E167
E170
E208
E38
E149
E201
E7
E35
E85
Figura 12c - TFCA nas empresas de construo pesada, acidentados

por milho de horas trabalhadas
90
E57
E152
E103
E56
E160
E75
E89
E101
Figura 12d - TFCA nas empresas de educao, acidentados por milho

! Hospitais
A Taxa de Acidentes com Afastamento mdia nos
hospitais foi de 14,97 acidentados por milho de
horas trabalhadas, com os resultados variando entre
0,67 e 34,00 acidentados por milho de horas trabalhadas, mostrando que, dentro de um mesmo tipo de
negcio, os resultados podem variar bastante. Em
2012, o resultado mdio foi 14,57 acidentados por
A Taxa de Acidentes com Afastamento mdia no segmento automotivo foi de 3,95 acidentados por milho
de horas trabalhadas. Os resultados variaram entre
2012, o resultado mdio foi 2,54 acidentados por milho de horas trabalhadas.
35
14
30
12
25
10
20
15
10
5
0
E102
E139
E133
E94
E40
E106
E88
E107
E108
Figura 12e - TFCA nos hospitais, acidentados por milho de horas trabalhadas
Figura 12f - TFCA no segmento automotivo, acidentados por milho

Notas: As empresas E88, E108 e E133 so montadoras e as demais so
sistemistas. Excluda da anlise a empresa E26, por apresentar valor atpico.
A Taxa de Acidentes com Afastamento mdia nas empresas metalrgicas foi de 13,04 acidentados por milho de horas trabalhadas, com os resultados
variando entre 0,00 e 37,32 acidentados por milho
de horas trabalhadas. Em 2012, o resultado mdio foi
10,82 acidentados por milho de horas trabalhadas.
! Indstria qumica
A Taxa de Acidentes com Afastamento mdia nas indstrias qumicas foi de 8,08 acidentados por milho
de horas trabalhadas. Os resultados variaram entre
2012, o resultado mdio foi 7,73 acidentados por milho de horas trabalhadas.
30
40
35
25
30
20
25
15
20
15
10
10
5
E130
E97
E100
E18
E12
E190
E14
E136
E39
E138
E13
E110
E50
E168
E90
E185
E140
E200
Figura 12g - TFCA nas empresas metalrgicas, acidentados por milho

E16
E11
E199 E145 E120
E4
E195
E82
E135 E209 E158
E92
E63
Figura 12h - TFCA nas indstrias qumicas, acidentados por milho de

horas trabalhadas
91
As empresas de informtica apresentaram TFCA
mdio de 10,18 acidentados por milho de horas trabalhadas, com os resultados variando entre 0,00 e
40,16 acidentados por milho de horas trabalhadas.

A Taxa de Acidentes com Afastamento mdia nas empresas de logstica foi de 14,15 acidentados por milho de horas trabalhadas. Os resultados variaram
entre 0,00 e 64,85 acidentados por milho de horas
trabalhadas, mostrando que, dentro de um mesmo
tipo de negcio, os resultados podem variar bastante.
Em 2012, o resultado mdio foi 4,64 acidentados por
45
12
40
10
35
30
25
20
15
10
5
0
E24
E79
E193
E83
E104
E109
Figura 12i - TFCA nos servios de informtica, %
E141
18
16
14
12
10
8
6
4
2
E161
E162
E80
E143
E163
E126
Figura 12k - TFCA nos planos de sade, acidentados por milho de

horas trabalhadas
92
E81
E112
E172
E43
E66
E60
E194
Figura 12j - TFCA nas empresas de logstica, acidentados por milho

Nota: Excludas do grfico as empresas E30 e E42, que apresentaram
valores mais elevados.
! Planos de sade
O segmento dos planos de sade apresentou TFCA
mdio de 8,26 acidentados por milho de horas trabalhadas e resultados na faixa de 3,12 a 16,52 acidentados por milho de horas trabalhadas. Em 2012,
o resultado foi 17,94 acidentados por milho de
horas trabalhadas.
E47

A Taxa de Acidentes com Afastamento mdia nas outras empresas de servios da amostra variou bastante, como
evidenciado pela figura.
9
E71
E119
E65
E10
E197
E98
E77
E9
E19
E150
E180
E68
E121
E142
E99
E34
E15
E93
E62
E44
E86
E147
E96
E192
E58
E128
E95
E51
E151
E154
Figura 12l - TFCA nas outras empresas de servios, acidentados por milho de horas trabalhadas

A Taxa de Acidentes com Afastamento mdia nas outras empresas industriais da amostra variou bastante, como
evidenciado pela figura.
45
40
35
30
25
20
15
10
E20
E115
E129
E204
E203
E114
E177
E137
E132
E116
E76
E125
E205
E146
E134
E5
E186
E52
E183
E46
E166
E148
E41
E175
E45
E189
E48
E198
E8
E184
E171
E157
E202
E78
E206
E73
E174
E165
Figura 12m - TFCA nas outras empresas industriais, acidentados por milho de horas trabalhadas
93
Saiba mais
O objetivo da Taxa de Frequncia de Acidentes
com Afastamento (TFCA) monitorar o nvel de
segurana do ambiente de trabalho. De modo geral,
as empresas adotam o indicador Nmero de Acidentes, que til para acompanhamento histrico,
desde que o nmero de colaboradores no mude.
Entretanto, ele no serve para comparao entre
empresas e unidades.
Para fins de gesto, a TFCA normalmente calculada mensalmente. Como os valores so ajustados
para 1 milho de horas trabalhadas, no h problemas em, por exemplo, comparar os meses de fevereiro e de maro, apesar da diferena no nmero de
dias teis. A mtrica considera o tempo de todos os
trabalhadores, sem distino. Mas o ndice tambm
pode ser calculado separadamente para alguns setores da empresa, para facilitar a avaliao da eficcia
das aes preventivas tomadas.

Alm da responsabilidade social, um importante motivo para as empresas buscarem melhores
resultados de segurana a adoo, pela Previdncia
Social, do Fator Acidentrio de Preveno (FAP).
Esse mecanismo legal altera as alquotas de contribuio das empresas ao Seguro de Acidente de Trabalho (SAT), dependendo do nvel de segurana
alcanado. O SAT pago pelos empregadores nas
alquotas bsicas de 1%, 2% e 3% sobre a folha de
salrios. Com o FAP, a alquota efetiva passa a ser
definida pelo desempenho de cada empresa. As empresas que melhorarem os ndices de acidentes em
relao ao seu segmento econmico podem ser beneficiadas com reduo de at 50% em suas alquotas, enquanto os empregadores com desempenho
negativo podem sofrer elevao de at 100%.
Referncias externas
O TFCA da Natura, em 2012, foi de 0,8 acidentados por milho de horas trabalhadas.
Fonte: NATURA. Relatrio Anual Natura 2012.
Disponvel em: < www.relatoweb.com.br/natura/13/sites/default/files/nat_gri_2012_pt_af
_1704.pdf> Acesso em: 11 jun. 2014.
A Mendes Jnior estratifica o indicador TFCA

por tipo de negcio. Os resultados de 2012
foram:
Negcio
Industrial
Infraestrutura
leo e gs
TFCA, acidentados por

milho de horas trabalhadas
2,53
3,32
0,93
Fonte: Mendes Jnior. Relatrio anual 2012.
94
Disponvel em:
< http://www2.mendesjunior.com.br/Relatorio%20Anual/Relatrio%20Anual%20Mendes%20Jnior%202012.pdf>. Acesso em 11
jun. 2014.
Na mineradora AngloGold Ashanti, a TFCA

em 2013 foi de 0,79 acidentados por milho
de horas trabalhadas, em um total de
12.702,338 homens-hora trabalhadas.
Fonte: Minrios & Minerales. Maro. 2013. p.
37.
A Taxa de Acidentados Fatais (fatalidades por

100 milhes de homens-hora de exposio ao
risco), incluindo empregados prprios e das
empresas prestadoras de servio da Petrobras
em 2013 foi 0,4. o melhor resultado dos ltimos 5 anos.
Fonte: Petrobras. Relatrio de Sustentabilidade 2013.
Boas prticas
Uma ao da Elektro para prevenir acidentes no
ambiente de trabalho o programa Observao de
Segurana, que estimula a identificao de riscos e
prope aperfeioamentos, por meio de formulrio
impresso ou eletrnico. Segundo a empresa, os prprios colaboradores acompanham o comportamento dirio de seus colegas e verificam se a
atividade est sendo executada de maneira correta.

Com as aes, a empresa reduziu o ndice de acidentes com afastamento entre 2010 e 2011 em 40%
e vem diminuindo ano a ano a rotatividade dos colaboradores.
Fonte: Revista Melhor Gesto de Pessoas. Ano
20, n 298. p. 52.
95
Recomendaes para Ao
ste texto foi preparado para facilitar o uso nos

diversos nveis hierrquicos da organizao e oferecer uma referncia sobre a posio competitiva em
cada um dos indicadores de desempenho analisados.
O processo de benchmarking tem, em geral, 5
fases [27]: planejamento, coleta de dados, anlise,
adaptao e implementao. Este trabalho contempla as duas primeiras etapas e inicia o processo de
anlise (figura 13). Para melhor aproveitamento dos
resultados, recomendado que a organizao aprofunde a etapa de anlise, levando em conta sua estratgia e o conhecimento de sua equipe. A partir
da possvel estabelecer metas e planos de melhoria para aprimorar os resultados. Com este propsito, recomendamos a leitura do livro
Benchmarking: Relatrio do Comit Temtico
[27] e o auxlio de fornecedores e consultores.
Implementao
Adaptao
Anlise
Coleta de dados
Planejameto
Este estudo
Empresa
Figura 13 - Fases do Benchmarking
O posicionamento das organizaes nos grupos

de maior ou menor desempenho deve servir de incentivo s equipes. Os indicadores em que a performance parece ser mais baixa podem balizar
planos de melhoria e a procura das melhores prticas. Porm, nem sempre interessante do ponto de
vista do negcio buscar o melhor resultado em
todos os indicadores. A escolha das metas deve

estar alinhada com a estratgia da organizao e,
ainda mais importante, com a busca de um clima
organizacional favorvel obteno de bons resultados. importante observar que os referenciais de
excelncia so apenas um elemento auxiliar para a
gesto.
97
Descobertas
olhar para fora, comparando os resultados

alcanados pela organizao com os conseguidos
por outras, ajuda a identificar oportunidades para
a melhoria dos processos e o estabelecimento de
metas que contribuam para o sucesso do negcio.
Este relatrio de benchmarking, que contou com informaes de aproximadamente 200.000 empregados, mostra resultados de vrios indicadores
importantes na gesto das pessoas e contribui para
uma administrao baseada em fatos. As principais
concluses do levantamento, fundamentadas em
dados de 2013 de 209 organizaes instaladas no
Paran, so as seguintes:
As horas extras pagas corresponderam, em

mdia, a 3,4% das horas trabalhadas. Na comparao com 2012, o setor industrial reduziu o
volume de horas extras pagas de 4,6 para 4,0%
enquanto o comrcio conseguiu a expressiva reduo de 5,9 para 3,3%.
Em mdia, 9,7% dos trabalhadores da amostra

eram terceirizados. Esse resultado semelhante
ao observado no ano anterior (9,9%). A indstria e as empresas de servios terceirizaram mais
que o comrcio.
Nas organizaes da amostra, em mdia 42,5%

dos empregados receberam algum tipo de remunerao varivel. O percentual foi maior nas
indstrias (53,0%) e menor no setor de servios
(30,1%). Mas 25,6% das organizaes ainda
no adotam qualquer forma de remunerao
varivel ou por resultado.
A Rotatividade mdia anual das organizaes

da amostra foi de 41,4%. Esse resultado semelhante aos 40,4% de 2012. O comrcio, especialmente influenciado pelo segmento varejista,
apresentou rotatividade mais elevada que os demais setores.
A Rotatividade Voluntria mdia anual das empresas da amostra foi de 14,8%. A perda de colaboradores por iniciativa dos empregados foi
mais frequente nos setores de comrcio e de servios do que na indstria.
O maior percentual de empregados sem o Ensino Fundamental estava nos segmentos da

construo pesada e de alimentos e bebidas. O
menor, nas microempresas e no segmento da
educao.
No conjunto das empresas participantes do levantamento, o Absentesmo mdio foi 2,6%,

sendo mais elevado no comrcio (3,5%).
O Absentesmo Mdico nas organizaes da

amostra foi de 1,3%. Enquanto a administrao
pblica (0,7%) contribuiu para baixar a mdia,
o comrcio apresentou o valor mais elevado
(1,7%).
No geral, as organizaes investiram 1,4% do

tempo de seus empregados em treinamentos
(aproximadamente 37 horas por empregado no
ano). Este resultado significativamente inferior ao de 2012 (2,5% do tempo) e reflete os
ajustes internos feitos pelas organizaes para
enfrentar um cenrio menos favorvel.
No conjunto das empresas, no final de 2013 as

mulheres representavam 38,0% dos empregados; eram 40,2% em 2012. Mas a distribuio
desigual. Enquanto no setor de servios elas
correspondiam a 52,5% das equipes, na indstria representavam apenas 24,0%.
A Reteno 90 dias mdia nas empresas da

amostra foi de 81,1%; esse resultado semelhante ao de 2012 (82,7%). Chamam a ateno
a elevada reteno na administrao pblica
(95,4%) e o percentual preocupante obtido
pelo comrcio (67,0%).
99
A Taxa de Frequncia de Acidentes com Afastamento (TFCA) mdia de todas as empresas

da amostra ficou em 8,57 acidentados por milho de horas trabalhadas. O acidente zero foi
alcanado por 38 (20%) das organizaes. Na
comparao com 2012, a TFCA do setor de servios diminuiu de 8,83 para 7,72 acidentados
por milho de horas trabalhadas, enquanto o
setor industrial se manteve estvel, variando de
9,50 para 9,63 acidentados por milho de horas
trabalhadas.
A dificuldade de muitas empresas em colher os

dados para participar do levantamento uma forte
evidncia de que o uso de informaes objetivas
100
ainda no est disseminado nas organizaes de pequeno e mdio porte, ao menos na gesto de recursos humanos.
A diversidade de resultados dos indicadores
mostra a existncia de muitas oportunidades de melhoria. As causas dos diferentes desempenhos das organizaes participantes podem ser: tecnologias
empregadas, recursos disponveis, capacitao das
equipes, mtodos de gesto utilizados e a infraestrutura disponvel, entre outras. A repetio anual do
levantamento oferece uma viso dinmica das atividades de gesto de recursos humanos e permite identificar oportunidades e buscar prticas que
contribuem para a melhoria dos resultados das organizaes.
Conceitos e Definies6
ABRH
Associao Brasileira de Recursos Humanos.
ABTD
Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento.
Auxlio-doena
Renda mensal paga pelo INSS a partir do 16
dia de afastamento do empregado do trabalho
por motivo de doena.
Benchmark
Organizao, processo, produto ou resultado
considerado o melhor da classe. (FNQ 2008)
Benchmarking
Nome genrico dado aos processos de aprendizado que buscam identificar, compreender e
aproveitar os resultados e as boas prticas das
organizaes. (Bachmann & Associados)
Benchmarking competitivo
o processo de benchmarking focado em organizaes que disputam o mesmo mercado.
O Benchmarking Competitivo normalmente
identifica o potencial de ganho, mas no mostra
como ele pode ser obtido.
Benchmarking de Desempenho
Processo de comparao especfica de desempenho em indicadores selecionados visando,
fundamentalmente, determinao do desempenho da organizao em relao a referenciais
pertinentes, previamente selecionados. (FNQ)
B&A
Bachmann Consultores Associados Ltda.
Fator Acidentrio de Preveno (FAP)
o fator usado para clculo da alquota do Seguro Acidente de Trabalho (SAT).
Fora de trabalho
a soma dos empregados da organizao (efetivo prprio) e empregados de empresas contratadas (efetivo contratado) para a execuo
de servios nas instalaes da organizao.
(Bachmann & Associados)
Gap
o diferencial de desempenho existente entre
a organizao, sistema ou equipamento avaliado e o referencial de excelncia.
Hora extra Hora trabalhada alm da jornada
contratual de trabalho e sobre a qual incide uma
remunerao tambm extraordinria definida
em Lei ou em Acordo Coletivo. (Petros)
Indicador de desempenho
um dado numrico a que se atribui uma meta
e que trazido, periodicamente, ateno dos
gestores de uma organizao. (FNQ)
ISAE
Instituto Superior de Administrao e Economia - ISAE.
Meta
Nvel de desempenho pretendido para um determinado perodo de tempo. (FNQ)
Melhor prtica
uma tcnica, metodologia, sistema, procedimento ou processo que foi implementado e
melhorou os resultados do negcio. (FNQ)
Mediana
a observao do meio de uma amostra ordenada de dados, de forma que exista um nmero igual de observaes maiores e menores
que a mediana.
NR12
a norma regulamentadora do Ministrio do
Trabalho e Emprego relativa segurana no
trabalho em mquinas e equipamentos.
SEBRAE
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas.
SINDIMETAL
Sindicato das Indstrias Metalrgicas, Mecnicas e de Material Eltrico do Estado do Paran.
SINPACEL
Sindicato das Indstrias de Papel e Celulose do
Paran.
Sistemistas
Empresas que disponibilizam s montadoras
subconjuntos completos, prontos para a montagem final.
TFCA
Taxa de Frequncia de Acidentes com Afastamento, ajustada para um milho de horashomem trabalhadas. (NBR 14280)
Unidade
Refere-se ao conceito de estabelecimento. Isto
permite que em uma organizao com vrios
estabelecimentos, cada um seja contabilizado
separadamente, independentemente de pertencer mesma organizao. (Softex)
6 - Um glossrio mais completo est disponvel em <www.bachmann.com.br/website/indicadores_rh.htm.>
103
Agradecimentos
egistramos um agradecimento especial Presidente da ABRH-PR, Sra. Daviane Chemin, e ao

Vice-Presidente do ISAE, Sr. Roberto C. Pasinato.
Tambm desejamos expressar nosso agradecimento
aos profissionais da ABRH-PR e do ISAE que nos
apoiaram.
Agradecemos aos patrocinadores do estudo e
AAM do Brasil Ltda.

ACIPG - Associao Comercial, Industrial
e Empresarial de Ponta Grossa
Administradora Educacional Novo Ateneu Ltda.
AESA - Automolas Equipamentos Ltda.
Aker Solutions do Brasil Ltda.
Alfredo A. Possebon Filho & Cia Ltda.
Amcor Flexibles Brasil Ltda.
American Glass Products do Brasil Ltda. - AGP
AMIL Assistncia Mdica Internacional Ltda.
Angelus Indstria de Produtos
Odontolgicos S.A.
Apoio Logstica e Servios Ltda.
Arauco do Brasil S.A.
Arcelormittal Gonvarri Brasil Produtos Siderrgicos S.A.
Associao Hospitalar de Proteo
nfncia Dr. Raul Carneiro
Avenorte Avicola Cianorte Ltda.
Bardusch Arrendamentos Txteis Ltda.
Bematech S.A.
Biometrix Diagnstica Ltda.
Blount Industrial Ltda.
Brinquedos Unio Indstria & Comrcio Ltda.
Britnia Eletrodomsticos Ltda.
Brose do Brasil Ltda.
Caetano Branco
Calamo Distribuidora de Produtos
de Beleza S.A.
CARGOLIFT Logstica S.A.
Carimbrs Indstria e Comrcio de
Brinquedos Ltda.
Caterpillar Brasil Ltda.
Centro de Educao Profissional Filadelfia
Centro de Endocrinologia e Obesidade
Cia. Iguau de Caf Solvel
Cible Seguros
CINQ Technologies Ltda.
Clnica de Fisioterapia.
s seguintes empresas e entidades, que contriburam fazendo a divulgao para ampliar o nmero
de empresas participantes: CR Almeida, SINDIMETAL e SINPACEL. Agradecemos, ainda, s empresas que forneceram os dados para este relatrio, em
especial as listadas a seguir, que nos autorizaram a
divulgao:
Clinipam Clinica Paranaense de Assistncia

Mdica Ltda.
ColorFix Itamaster Ind. de Masterbatches Ltda.
Comercial Eltrica DW S.A.
Companhia de Cimento Itamb
Companhia Paranaense de Gs - COMPAGAS
Companhia Siderrgica Nacional - CSN
Companhia Sulamericana de
Distribuio - CSD
Concessionria Ecovia Caminho do Mar S.A.
Consrcio Viaduto Estaiado
Construtora Melrito Ltda.
COPEL - Companhia Paranaense de
Energia S.A.
CR Almeida S/A Engenharia de Obras
CWB Logstica Ltda.
Datacoper Software Ltda.
De Amorim Construtora de Obras Ltda.
Delta Fertilizantes Ltda.
Denso do Brasil Ltda.
Dino Alimentos
Direo Estacionamentos Ltda. - Auto Park
Distribuidora Curitiba Papis Livros S.A.
DSR Solues e Inteligncia Logstica Ltda.
DW Logistics TMA
Editora Gazeta do Povo S.A.
Electrolux
Emadel Engenharia e Obras Ltda.
Empo Construtora
Empresa Brasileira de Correios e
Telgrafos - ECT.
Enclimar Engenharia de Climatizao Ltda.
Eurolaf Sul Veculos Especiais Ltda.
Fadaleal Supermercados Ltda.
FECIAL Indstria e Comrcio Ltda.
Ferragens Negro Comercial Ltda.
Frango Seva
Fundao Copel de Previdncia e Assistncia
Social
105
106
Fundao de Sade Itaiguapy

Gastroclnica Cascavel
Gazin Ind. e Com. de Mveis e
Eletrodomsticos Ltda.
Gelopar Refrigerao Paranaense Ltda.
GELT Tecnologia e Sistemas Ltda.
Gesto Inteligente
Graciosa Country Club
Grafia e Editora POSIGRAF
Granotec do Brasil S.A.
Grupo Barigui
Grupo CETEFE
Grupo Marista ENSINO TCNICO
Grupo Marista - Rede de Solidariedade
Grupo Marista SADE
Grupo Marista CORPORATIVO
Grupo Marista Educao Superior
Grupo Marista NEGCIOS SUPLEMENTARES
Grupo UNINTER
GSM Centro de Reciclagem
Heineken Brasil
Hospital Cardiolgico Costantini
Hospital da Cruz Vermelha
Hospital do Cncer de Londrina
Hospital Filadlfia
Hospital Marechal Cndido Rondon Ltda.
Hospital Nossa Senhora do Pilar Ltda.
Hospital Municipal de Araucria
Hospital Santa Cruz
Hospital So Vicente Fundao de Estudo
das Doenas do Fgado
Hospital Vita Batel S.A.
Hospital Vitoria Curitiba
Hydronorth
Ibema Companhia Brasileira de Papel
IBQ Indstrias Qumicas S.A.
IBRATEC - Indstria Brasileira de Artefatos
Tcnicos Ltda.
Iguau Celulose, Papel S.A.
Incepa Revestimentos Cermicos Ltda.
Indstria e Comrcio de Salgados Gladstone
Ltda. Mister Sabor
Inergy Automotive Systems do Brasil Ltda.
Instituto Superior de Administrao e
Economia - ISAE
Intertechne Consultores S.A.
Itaba Incorporaes e Construes Ltda.
J. Malucelli Construtora de Obras S.A.
JTEKT Automotiva Brasil Ltda.
Kellerman A L Godarth & Cia. Ltda.
LACTEC - Instituto de Tecnologia para o
Desenvolvimento
Laguna Administrao e Participaes Ltda.
Lavitta Engenharia Civil Ltda.
Liga Paranaense de Combate ao Cncer

Magius Metalrgica Industrial S.A.
Magnetron
Malinski Informtica Ltda.
Mo Colorida Comunicao Visual Ltda.
Mecanotcnica do Brasil Ltda.
Meta Tecnologia em Software Ltda.
Metalkraft Injeo e Usinagem S.A.
Metalrgica Schwarz S.A.
Metapar Usinagem Ltda.
METHAL Company Industrial Ltda.
Moinho Globo Alimentos S.A.
MVC Componentes Plsticos Ltda.
NISSAN do Brasil Automveis Ltda.
Nossa Servios Temporrios e Gesto
de Pessoas Ltda.
Novo Horizonte Alumnios Ltda.
Paran Banco
Paran Clnicas Plano de Sade S.A.
Perfipar S/A Manufaturados de Ao
Perkons S.A.
Perxidos do Brasil Ltda.
PISA Indstria de Papis Ltda.
Plsticos do Paran Ltda.
PLM Plsticos S.A.
Positivo Informtica S.A.
Prefeitura Municipal de Curitiba
Premier IT
Construtora e Incorporadora Ltda.
Propex do Brasil Ltda.
Qualysul Consultoria e Treinamento Ltda.
Rabbit Ind. e Com. de Produtos de
Higiene Pessoal Ltda.
Racing Automotive Ltda.
Recuperadora de Peas Venzi Ltda.
Renault do Brasil S.A.
Renner Herrmann S.A.
Rhede Sistemas
Ricsen Comrcio de Pantufas e Artigos
Texteis Eireli
Risotolndia Indstria e Comrcio de
Alimentos Ltda.
Robert Bosch Ltda.
Rodovia das Cataratas S.A. Ecocataratas
Romagnole Produtos Eltricos S.A.
Rondopar Energia Acumulada Ltda. - Maxlife
Satech Sistemas de Telecomunicaes Ltda.
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas
Sistema Federao das Indstrias do Estado
do Paran SESI/SENAI/IEL
Slaviero Hotis Ltda.
SMA Empreendimentos e Participaes S.A Hospital Vita Curitiba
Sociedade Mafrense de Engenharia Ltda.

Sociedade Rdio Emissora Paranaense S.A.
Sociedade Tcnica Educacional da Lapa S.A.
Sonhart
Supermercado Luedgil Ltda.
Supermercados Viscardi
SUPERSTAMP Estamparia Industrial Ltda.
Sysmex do Brasil Ind. e Com. Ltda.
Tectron Importadora e Exportadora de
Produtos Veterinrios Ltda.
Toshiba Infraestrutura Amrica do Sul Ltda.
Transjoi Transportes Ltda.
Transmoreno Transporte de Veculos Ltda.
Transtupi Agncia de Viagens e Turismo Ltda.
Transtupi Transporte Coletivo Ltda.
Trombini Embalagens S.A.
Trtzschler Indstria e Comrcio de
Mquinas Ltda.
Tucumann Engenharia e
Empreendimento Ltda.
Unimed Curitiba
Unimed de Cascavel Cooperativa de Trabalho Mdico.
Unimed de Londrina Cooperativa de Trabalho Mdico
Unimed Regional Maring Cooperativa de Trabalho Mdico
UNIPRIME Norte do Paran.
Verstil Elevadores Ltda.
Viao Campos Gerais Ltda.
Viao Garcia Ltda.
Volvo Administradora de Consrcio Ltda.
Volvo do Brasil Veculos Ltda.
Votorantim Cimentos
WHB Fundio S.A.
107
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23. FBRIA. Relatrio de Sustentabilidade 2011. Disponvel em:
<www.fibria.com.br/rs2011/pt.> Acesso em: 7 jul. 2012.
24. CNI. Sondagem Especial. Ano 9, n. 2, abril de 2011. Disponvel em: <www.abinee.org.br/informac/arquivos/sondabr.
pdf.> Acesso em 12 set. 2011.
25. Jornal Gazeta do Povo. Disponvel em: <www.gazetadopovo.com.br/economia/conteudo.phtml?tl=1&id=1046160
&tit=Supermercados-contratam-em-massa-mas-ainda-sobram-vagas.> Acesso em 12 set. 2011.
26. Gazeta do Povo. Quer bons exemplos? Procure aqui. Disponvel em: <www.gazetadopovo.com.br/economia/melhoresempresas/conteudo.phtml?id=1430402&tit=Quer-bonsexemplos-Procure-aqui>. Acesso em 10 jun. 2014.
27. PAGLIUSO, A. T. Benchmarking: Relatrio do Comit Temtico. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
109
Anexo I
Indicadores de
Desempenho
P
ara padronizar e dar clareza ao clculo das mtricas, foram usadas as seguintes
identidades de indicador:
Absentesmo (ID-RH-01)
Absentesmo Mdico (ID-RH-82)
Rotatividade Voluntria (ID-RH-05)
Diversidade da Fora de Trabalho (ID-RH-04)
Grau de Escolaridade (ID-RH-40)
Grau de Terceirizao (ID-RH-50)
Horas Extras Pagas (ID-RH-51)
Reteno (ID-RH-03)
ndice de Treinamento (ID-RH-41)
Uso da Remunerao Varivel (ID-RH-60)
Rotatividade (ID-RH-02)
Taxa de Frequncia de Acidentes com Afastamento TFCA (ID-RH-71)
As metodologias de clculo destes e de outros indicadores de RH

podem ser obtidas por download nos sites da Bachmann & Associados
(www.bachmann.com.br) e da ABRH-PR (www.abrh-pr.org.br).
111
Anexo II
Resumo Geral
113
Anexo II - Resumo Geral
Cdigo
114
Rot
Rotv
Ret90
Absent
AbsentM
IHE
GTER
URV
Escol0
Escol1
Escol2
Escol3
Escol4
Trein
Dmulheres
E1
58,7
11,6
41,9
1,6
0,8
4,4
0,0
0,0
54,8
E2
76,8
24,4
89,2
2,2
1,9
6,6
0,5
0,0
21,5
E3
53,1
7,4
91,7
0,7
ND
3,7
ND
37,2
E4
52,8
11,9
86,7
0,3
0,1
0,4
1,7
E5
66,8
19,4
84,3
1,1
0,1
5,3
70,8
E6
111,7
64,5
46,1
4,4
3,3
2,5
E7
71,6
6,5
80,9
1,8
1,6
E8
50,9
9,1
50,6
1,7
0,9
E9
135,2
84,8
56,0
3,8
0,7
5,8
E10
26,8
9,8
66,7
0,8
0,5
0,3
E11
13,9
4,3
74,2
1,8
1,6
E12
43,5
9,4
80,0
2,2
E13
24,7
6,2
94,8
3,0
E14
34,0
12,8
42,9
0,1
E15
12,1
5,2
92,1
E16
25,5
11,8
93,3
E17
44,4
33,3
50,0
E18
50,4
4,8
E19
39,3
14,6
E20
20,1
E21
50,0
E22
31,5
E23
E24
TFCA
27,4
9,6
5,5
2,7
1,3
10,7
6,73
20,6
52,5
4,6
0,9
0,2
73,9
13,66
7,0
23,3
39,5
20,9
9,3
1,0
25,6
ND
36,7
1,7
15,3
47,5
27,1
8,5
2,5
16,4
6,32
78,2
37,0
12,6
27,7
18,5
4,2
0,2
24,4
2,97
0,0
0,0
53,3
17,9
23,5
3,5
1,7
1,6
40,4
41,24
4,3
18,1
100,0
18,1
22,0
44,5
14,8
0,5
0,3
25,0
0,00
12,9
0,0
100,0
0,0
16,6
57,1
22,1
4,3
0,5
27,0
11,84
0,0
0,0
2,9
31,5
56,7
7,6
1,3
0,6
34,4
0,00
0,0
23,8
5,0
0,0
10,0
70,0
15,0
0,4
85,7
0,00
5,2
5,6
0,0
15,4
16,9
54,6
10,0
3,1
1,3
11,2
26,68
0,3
5,5
3,7
0,0
3,8
19,0
63,3
5,1
8,9
1,0
16,7
4,21
2,5
11,7
5,6
100,0
0,0
2,2
85,2
11,8
0,8
0,9
4,4
16,47
0,1
2,0
10,0
26,7
0,0
44,2
41,9
11,6
2,3
0,6
13,3
7,59
ND
ND
1,6
0,0
0,0
0,0
0,0
81,8
14,5
3,7
0,7
11,9
0,89
0,5
0,4
1,5
5,4
0,0
0,0
0,0
18,9
49,1
32,1
1,4
49,1
27,69
1,6
0,0
0,0
76,9
33,3
0,0
11,1
33,3
22,2
33,3
0,9
77,8
91,83
82,5
ND
1,7
7,4
0,0
95,8
0,0
2,8
78,9
15,5
2,8
ND
54,9
0,00
73,7
4,2
0,0
2,5
2,6
0,0
0,0
0,0
52,7
45,5
1,8
1,1
63,7
0,00
3,9
89,2
2,6
1,8
4,5
12,8
100,0
2,0
18,2
70,7
5,4
3,6
1,6
15,8
0,00
12,6
56,3
9,6
1,7
0,8
0,0
97,6
9,9
16,5
45,7
17,7
10,3
0,1
26,9
13,48
9,2
82,1
2,1
1,9
2,4
13,0
30,9
1,1
5,3
53,5
26,7
13,4
ND
34,5
2,35
33,3
33,3
60,0
ND
ND
ND
ND
33,3
0,0
6,7
6,7
53,3
33,3
0,3
46,7
ND
83,3
ND
73,0
0,9
0,5
0,0
11,8
ND
0,0
2,2
42,2
40,0
15,6
0,5
17,8
40,16
E25
48,4
23,9
88,0
0,3
0,1
0,4
12,0
100,0
0,0
0,0
8,8
64,9
26,3
1,3
71,2
3,31
E26
57,4
10,8
68,3
4,2
3,2
4,2
4,7
1,6
1,6
3,3
83,6
10,7
0,8
0,0
23,0 107,77
E27
6,7
0,0
100,0
ND
ND
ND
42,9
75,0
0,0
0,0
16,7
16,7
66,7
ND
50,0
ND
E28
41,2
11,8
100,0
0,7
0,7
0,0
11,1
62,5
ND
ND
ND
ND
ND
0,1
62,5
0,00
E29
75,9
49,2
63,7
7,8
3,3
6,8
2,4
100,0
3,4
3,2
86,8
5,0
1,6
0,7
60,8
4,60
E30
78,3
29,3
93,8
3,4
1,7
3,1
0,0
1,0
8,2
12,7
71,6
6,7
0,7
0,7
0,0
64,85
E31
0,0
0,0
100,0
0,0
0,0
0,0
0,0
100,0
0,0
0,0
0,0
50,0
50,0
6,7
50,0
0,00
E32
81,8
36,4
60,0
1,3
1,3
0,0
0,0
66,7
0,0
0,0
42,9
57,1
0,0
0,8
83,3
0,00
E33
0,0
0,0
100,0
0,0
0,0
0,0
0,0
100,0
0,0
0,0
0,0
0,0
100,0
0,0
100,0
0,00
E34
42,5
11,7
90,3
1,2
0,5
6,9
7,1
81,5
0,0
0,2
20,2
67,9
11,7
0,3
56,6
0,00
E35
139,6
0,0
69,5
2,4
1,6
25,2
64,7
100,0
41,0
11,5
36,1
9,8
1,6
6,7
13,1
0,00
E36
22,3
7,9
84,6
ND
0,0
1,8
1,6
0,0
0,0
0,0
76,4
18,5
5,1
3,1
4,8
4,58
E37
36,8
19,1
77,7
4,3
3,4
1,9
7,3
0,0
0,0
9,8
69,0
17,3
3,8
1,2
89,9
5,69
E38
164,9
2,1
84,7
0,4
0,3
2,5
31,0
24,7
8,0
25,7
39,6
20,7
5,9
4,8
4,7
3,88
E39
3,6
2,8
100,0
1,3
1,0
3,6
4,0
96,8
0,0
2,0
80,8
3,7
13,5
0,8
10,2
15,96
E40
12,8
1,3
100,0
2,2
1,1
3,0
ND
100,0
1,7
11,5
63,0
20,0
3,9
1,0
13,7
1,59
E41
17,1
1,3
100,0
2,1
1,5
2,9
6,9
100,0
0,0
4,6
37,3
44,9
13,3
0,9
14,5
6,64
E42
55,0
10,0
94,7
4,0
2,1
4,1
67,6
0,0
9,2
7,7
64,1
19,0
0,0
2,4
18,6
48,14
E43
42,5
15,0
70,0
4,5
2,7
3,1
10,6
9,9
5,4
15,8
66,5
11,3
1,0
0,0
10,3
2,00
E44
27,4
6,5
97,0
1,7
1,1
3,7
10,0
0,0
0,0
3,7
29,8
39,9
26,6
1,7
60,1
2,94
E45
41,4
25,8
75,8
5,3
2,8
5,3
4,7
0,1
2,8
15,5
72,2
7,5
2,1
0,8
28,9
8,09
E46
29,7
5,5
81,0
4,3
0,5
4,4
5,7
0,0
0,9
13,9
76,8
6,9
1,5
4,1
17,0
4,94
E47
41,9
16,3
87,9
0,4
ND
1,3
ND
0,0
13,8
21,4
55,7
7,3
1,8
0,1
21,7
11,46
Cdigo
Rot
Rotv
Ret90
Absent
AbsentM
IHE
GTER
URV
Escol0
Escol1
Escol2
Escol3
E48
89,0
24,2
72,7
0,1
0,0
4,9
E49
3,9
2,5
94,7
3,7
0,2
2,2
E50
27,5
8,1
82,4
0,2
0,1
E51
8,7
12,5
90,6
0,0
E52
27,5
6,8
73,1
5,1
E53
64,1
42,0
65,3
E54
45,8
27,8
E55
42,3
20,8
E56
32,8
9,5
E57
39,3
16,4
E58
77,8
E59
E60
Escol4
Trein
Dmulheres
TFCA
ND
0,0
4,8
26,2
52,4
ND
97,9
0,0
4,7
33,8
11,9
4,8
0,0
15,8
9,73
25,9
35,5
0,3
86,1
22,35
2,3
5,8
100,0
3,3
25,5
51,4
16,5
3,3
8,9
6,6
18,96
0,0
8,1
39,4
96,0
0,0
4,0
6,9
43,8
100,0
0,7
1,6
55,3
28,7
14,4
2,9
21,4
7,23
3,8
72,0
16,8
6,6
1,0
21,9
3,2
2,0
5,3
17,6
66,2
0,6
3,43
2,4
73,5
17,6
5,9
1,5
81,4
16,74
74,6
3,7
0,0
5,5
0,0
0,0
0,0
16,2
60,2
18,9
4,6
62,3
2,9
0,0
ND
0,0
0,0
0,0
29,4
33,1
26,8
10,7
2,9
83,4
0,67
1,5
60,5
ND
84,5
1,7
0,0
0,5
0,0
0,0
0,1
12,3
25,0
31,9
30,8
0,5
28,0
0,79
93,1
36,0
0,0
0,8
0,0
0,0
0,0
1,0
11,6
44,8
42,5
1,0
49,9
16,89
10,1
46,8
1,4
0,5
0,0
17,7
0,9
1,3
13,6
72,5
8,5
4,2
2,0
12,1
4,88
135,5
69,1
44,2
4,6
3,1
7,3
0,7
42,5
31,2
29,0
27,8
9,9
2,1
0,7
47,8
20,13
127,6
10,8
69,8
0,0
0,0
7,5
42,5
100,0
15,1
17,4
47,7
14,0
5,8
0,1
16,2
0,00
E61
49,0
21,7
8,2
14,0
2,3
8,2
36,5
29,0
0,0
70,3
16,7
8,8
4,2
3,7
5,2
18,42
E62
110,7
39,7
71,9
3,2
2,2
4,0
0,0
7,8
4,9
23,0
45,3
23,6
3,3
9,6
63,0
2,16
E63
26,9
3,8
97,6
1,6
0,1
6,4
7,8
83,6
1,2
9,4
71,9
12,8
4,7
0,8
12,9
0,37
E64
33,8
31,2
78,5
8,5
5,3
0,0
0,0
0,0
0,0
15,0
66,7
7,3
11,1
1,9
90,7
19,92
E65
26,3
0,0
100,0
ND
0,0
2,0
1,6
100,0
0,0
6,7
73,3
16,7
3,3
0,1
90,0
0,00
E66
12,2
9,1
84,4
2,1
0,8
3,2
3,5
ND
0,0
37,1
61,7
0,8
0,4
0,7
18,4
0,79
E67
48,9
20,1
88,6
0,0
0,0
0,5
8,4
2,3
2,9
61,8
23,5
8,8
2,9
0,0
4,6
17,60
E68
26,3
8,3
95,0
0,1
0,1
1,1
0,0
100,0
0,0
3,0
30,8
46,7
19,5
3,0
40,1
0,00
E69
31,2
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ND
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ND
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ND
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ND
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ND
ND
ND
ND
ND
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ND
ND
ND
ND
ND
ND
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ND
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Rot
Rotv
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AbsentM
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ND
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ND
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ND
ND
ND
ND
ND
ND
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ND
ND
ND
ND
ND
ND
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ND
ND
ND
ND
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ND
ND
ND
ND
ND
1,0
22,6
2,80
Nota: ND No disponvel.
Legenda:
ABSENT
ABSENTM
Dmulheres
ROTV
Escol0
Escol1
Escol2
Escol3
Escol4
GTER
HE
RET90
ROT
TFCA
TREIN
URV
118
Absentesmo
Absentesmo Mdico
Percentual de Mulheres
Sem Ensino Fundamental
Com Ensino Fundamental
Com Ensino Mdio
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Com Ps-graduao
Grau de Terceirizao
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Benchmarking2014R2 001

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6 Benchmarking

Curitiba, outubro 2014

Bachmann & Associados e 6 Benchmarking Paranaense de

Direitos reservados: No est previamente autorizada a reproduo,

Um produto Bachmann & Associados,

Ao Gestor de Recursos Humanos

(Bachmann & Associados)

ndice de horas extras pagas

Uso da remunerao varivel

Taxa de Frequncia de Acidentes com Afastamento

de melhor em Gesto de Pessoas!

figura como lugar comum a compreenso de

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A MAIOR REDE DE PLANO

A Unimed Curitiba a empresa patrocinadora do segmento de plano de sade

Confira todos os benefcios que a Unimed Curitiba preparou

onsiderado um dos principais ativos das

Norman Arruda Filho

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com satisfao que apresentamos esta 6 edio do Benchmarking Paranaense de Recursos

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anos anteriores, apresentou rotatividade mais elevada que os demais setores.

anteriores, mas o resultado obtido pelo comrcio (67,0%) exige ateno.

! No geral, as organizaes investiram 1,4% do tempo de seus empregados em treinamentos

(aproximadamente 37 horas por empregado no ano). Este resultado significativamente inferior

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Indicadores so um meio tangvel de

Benchmarking o nome genrico

O levantamento fez uso de um conjunto de in-

dicadores que permite no s a comparao entre as

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Benchmarking Paranaense de Recursos

que normalmente so de difcil obteno.

s dados e informaes usados neste trabalho

dustriais e de servios tiveram maior participao.

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Distribuio das empresas por SETOR

Distribuio das empresas por MUNICPIO

Distribuio das empresas por NMERO DE EMPREGADOS

Distribuio das empresas por PORTE

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preparo do Benchmarking Paranaense de

casos esto informados em cada grfico ou tabela.

O indicador Participao do Salrio Varivel

Sigilo das Informaes

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mencionado na frmula pode variar conforme o interesse do analista.

Diagrama 1 Estrutura da Fora de Trabalho, pessoas

Empregados (Pessoal prprio)

Diagrama 2 Distribuio do tempo dos trabalhadores, horas

Diagrama 4 Composio da Remunerao, Reais ou %

Horas extras, adicionais

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Rotatividade, ou Turnover, mede a movimentao (admisses e desligamentos) dos empregados

Admitidos: o nmero total de empregados admitidos no ano.

6 Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2014

Nota: O nmero entre parnteses indica a quantidade de empresas na amostra.

Figura 1a - Rotatividade na indstria de alimentos, %

Figura 1b - Rotatividade no segmento varejista, %

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Figura 1c - Rotatividade na construo pesada, %

Figura 1d - Rotatividade no segmento da educao, %