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1. ADMINISTRAO
1.1 - INTRODUO
A Administrao uma disciplina muito importante nos dias de hoje, e
qualquer atividade requer um mnimo de administrao para obter
resultados.
1.2 - ORIGENS
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) minister
(subordinao ou obedincia). Significa a pessoa que exerce uma funo
abaixo do comando de outra pessoa.
A Administrao, como rea de estudo, desenvolveu-se a partir do sculo XX,
embora se registre a observao de alguns princpios de Administrao em
antigos povos (egpcios, babilnios, hebreus, gregos e romanos). Pode-se
afirmar que as prticas de gesto adotadas por estes povos no constituram
uma teoria que fosse ensinada e estudada e que avanasse atravs de
pesquisas, com registro e divulgao de resultados, como requer um ramo
de conhecimento para ser considerado cincia.
S aps a Revoluo Industrial a Administrao se desenvolveu como ramo
de estudo, nos moldes comentados acima. Sucessivas abordagens (teorias)
tm recebido a denominao de escolas de Administrao, a exemplo do
que ocorre nas outras cincias e nas artes.
A partir da dcada de 1980, mais que em outras pocas, as vrias teorias
aplicadas Administrao so apropriaes feitas a partir de outras cincias.
As mudanas so muitas e o desenvolvimento simultneo de vrias
tendncias tericas dificulta a identificao de linhas homogneas de
pensamento que meream a denominao de escolas. Da no haver
identificao cronolgica mais demarcada dessas abordagens.
O mais comum a convivncia, s vezes pacfica s vezes no, de linhas de
pensamento terico, sem que se possa identificar uma que seja
predominante e caracterize a poca.
2
administrador
organizao.
cria,
dirige,
mantm,
opera
controla
uma
Administrao Cientfica
1908
Teoria Clssica
1909
Teoria Burocrtica
1945
1951
1952
Teoria Comportamental
6
1962
Desenvolvimento Organizacional
1972
Teoria Contingencial
OBJETIVO
As organizaes so grupos
ligados por um conjunto
responsabilidade necessrio
trabalhe junto para atingir um
e PIETRI JR., 1998).
Uma
organizao
uma
unidade
social,
coordenada
conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona
12
Sistemas sociais
Cooperao
So universais
Tm identidade
prpria
Tm sistema de
comunicao
Perduram ao
longo do tempo
ORGANIZAE
S
Apresentam
alguma
hierarquia
Diviso do
trabalho
Diviso de trabalho
Cooperao
Caractersti
cas comuns
e universais
das
Objetivos comuns
Existncia de
organizae
normas
s
Figura 1 Caractersticas comuns e universais das organizaes.
Fonte Dias (2013)
a) Diviso do trabalho
O princpio bsico para que a coordenao de esforos seja eficiente que
haja uma diviso clara de trabalho entre os diversos indivduos que integram
a organizao. Os esforos coordenados da atividade de todos, com
cada um fazendo uma parte do trabalho, o que multiplica a
capacidade individual, fazendo com que a organizao tenha uma
capacidade de trabalho superior soma do que cada indivduo
capaz.
17
Diviso
de
trabalho
Multiplica as
capacidades
individuais
Organizao: o nvel
de produtividade
maior do que a soma
das produtividades
individuais
N de trabalhadores
1
1
Unidades de alfinetes/dia
20
226
22
recente, pois
governana
Neste caso se
que no so
26
27
28
a
a
a
a
funo
funo
funo
funo
produo;
financeira;
mercadolgica (marketing); e
de pessoas (recursos humanos).
30
Abrangente e detalhada
Positiva, otimista e inovadora
Motivadora e inspiradora
Desafiadora, mas vivel (alcanvel)
Agregar um aspecto emocional
Transmitir uma promessa de novos tempos
Focada no futuro
Fcil de comunicar
EXEMPLOS DE VISO
Petrobras Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial.
Coca-Cola Matar a sede do mundo.
Brahma
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da Amrica
Latina.
China In Box
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo.
Amex
Ser o melhor carto de crdito do mundo.
Bradesco Sempre frente.
Ita Ser lder em performance, slido, confivel, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.
Disney Criar um mundo onde todos possam ser crianas.... Sonho.
Folha Ser o principal jornal do Brasil.
O Globo Buscar a liderana nos mercados onde atua tendo como fronteira
o pas inteiro.
United/TAM Ser a melhor empresa area do mundo (United) / Brasil (TAM).
Audi
Ser o carro do ano e do prximo sculo.
Fiat
Ser o carro do hoje, amanh e sempre.
A VISO a busca da excelncia no cumprimento da misso, em
determinado perodo de tempo.
3.1.3 Valores (Princpios) da Empresa
O que so - So ideias fundamentais em torno das quais se constroi a
organizao. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas,
aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita.
o cdigo de tica do negcio.
Para que servem - Os valores constituem uma fonte de orientao e
inspirao no local de trabalho. So elementos motivadores que
direcionam as aes das pessoas na organizao.
EXEMPLOS DE VALORES
Excelncia Valorizamos nossos clientes.
Inovao Solues inovadoras para nossos problemas.
Respeito pelo Indivduo Aqui todos so respeitados.
Participao Trabalhamos em equipe.
Parceria Valorizamos o trabalho em parceria.
Servio ao Cliente Prestamos um servio melhor.
Igualdade Oportunidades iguais para todos os colaboradores.
Transparncia Comunicao aberta e honesta.
34
Merck
Responsabilidade Social
Excelncia
Inovao baseada na cincia
Honestidade e integridade
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevao da cultura e do status nacional do Japo
Ser um pioneiro, no um seguidor, fazendo o impossvel
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
No ser cnico
Divulgao dos valores do American Way of Life (modo de vida
americano)
Criatividade, sonhos e imaginao
Ateno fantica aos detalhes e consistncia no atendimento
Preservao e controle da magia Disney
DO
MERCADO
(CLIENTES,
CONCORRENTES,
- Onde moram?
Se pessoas jurdicas (empresas)
- Em que ramo de negcio atuam?
- Que tipo de produtos ou servios oferecem?
- Quantos empregados possuem?
- H quanto tempo esto no mercado?
- Possuem filial? Onde?
- Qual a sua capacidade de pagamento?
- Tm uma boa imagem no mercado?
2 passo: identificando os interesses e comportamentos dos clientes.
- Que quantidade e com qual frequncia compram esse tipo de produto ou
servio?
- Onde costumam comprar?
- Que preo pagam atualmente por esse produto ou servio similar?
3 passo: identificando o que leva essas pessoas a comprar.
- O preo? (focar no preo)
- A qualidade dos produtos e/ou servios? (sempre focar na qualidade,
independentemente de qualquer coisa)
- A marca? (focar na marca)
- O prazo de entrega? (condio sine qua non)
- O prazo de pagamento? (focar no prazo)
- O atendimento da empresa? (sempre deve ser o melhor possvel)
4 passo: identificando onde esto os seus clientes.
- Qual o tamanho do mercado em que voc ir atuar?
- apenas sua rua?
- O seu bairro?
- Sua cidade?
- Todo o Estado?
- O Pas todo ou outros pases?
- Seus clientes encontraro sua empresa com facilidade?
Aps responder essas perguntas, ser possvel entender melhor seus
clientes. No quadro Hora de praticar, escreva suas concluses a respeito do
seu mercado consumidor.
IMPORTANTE
Uma dica escolher apenas uma parte do mercado para atender.
Encontre um grupo de pessoas ou empresas com caractersticas e
necessidades parecidas e trate-os de maneira especial. Um exemplo
dessa estratgia uma loja de roupas que se especializa em atender
crianas ou uma confeitaria que fabrica sobremesas dietticas.
Uma empresa vivel quando tem clientes em quantidade e com
poder de compra suficiente para realizar vendas que cubram as
despesas, gerando lucro.
Voc pode utilizar diversas tcnicas para pesquisar seus consumidores.
Essas tcnicas vo desde a aplicao de questionrios, entrevistas e
36
37
Minha Empresa
Concorrente 1
Concorrente 2
Qualidade
Preo
BOA
TIMA
EXCELENTE
NORMAL
+ ALTO
+ BAIXO
Condies de
Pagamento
A vista
A prazo
A prazo
Localizao
Atendimento
TIMA
RUIM
BOA
BOM
TIMO
MUITO BOM
Servios aos
Clientes
REGULAR
MDIO
TIMO
Garantias
Oferecidas
NENHUMA
TODAS
ALGUMAS
Concluses: Ex.: minha empresa tima nisso, mas deixa a desejar naquilo,
no to boa naquilo etc.
3.3.2 - Preo
Preo o que consumidor est disposto a pagar pelo que voc ir oferecer. A
determinao do preo deve considerar os custos do produto ou servio e
ainda proporcionar o retorno desejado.
Ao avaliar o quanto o consumidor est disposto a pagar, voc pode verificar
se seu preo ser compatvel com aquele praticado no mercado pelos
concorrentes diretos.
IMPORTANTE
O preo de venda ser trabalhado novamente no Plano Financeiro, quando
calcularmos o faturamento total da empresa.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Preo
Descreva o preo que ir praticar para cada produto ou servio
acima mencionado: _______________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
3.3.3 Estratgias Promocionais
Promoo toda ao que tem como objetivo apresentar, informar,
convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou servios e
no os dos concorrentes. A seguir, esto relacionadas algumas estratgias
que voc poder utilizar:
40
41
IMPORTANTE
A compra de um imvel para a instalao da empresa uma opo
pouco comum. Agindo assim, voc imobiliza a maior parte dos
recursos, comprometendo os valores destinados para capital de giro.
Escolha a localizao em funo do tipo de empreendimento. Voc
pode querer montar um bar em um espao que voc j tem disponvel.
Cuidado, pois poder forar o negcio em um local inapropriado. Se
voc j possui o local, encontre o negcio mais adequado para ele.
Caso alugue um imvel, no feche o contrato de locao sem antes
verificar se no local permitida a atividade desejada. Essa consulta
feita na Prefeitura de sua cidade. Verifique se h implicaes em
rgos como a vigilncia sanitria e o corpo de bombeiros.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Localizao do Negcio
Descreva o endereo do local a ser alugado (rua, n, bairro, cidade,
estado.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
IMPORTANTE
Verifique se h exigncias especficas quanto ao layout, conforme a
legislao vigente para este tipo de negcio;
Certifique se possvel adequar o layout da empresa para pessoas
portadoras de necessidades especiais.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Layout
- Desenhe num papel milimetrado (ou num software de desenhos) um
esquema de como ficaro as principais reas e como sero alocadas
mquinas, equipamentos, mveis etc.
3.4.2 - Capacidade Produtiva/Comercial/Servios
importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto , o
quanto pode ser produzido ou quantos clientes podem ser
atendidos com a estrutura existente. Com isso, possvel diminuir a
ociosidade e o desperdcio.
44
IMPORTANTE
Seja realista e considere na projeo do volume de produo, de
vendas ou de servios: o tipo de produto ou servio, as suas
instalaes e maquinrio, sua disponibilidade financeira, o
fornecimento de matrias-primas e ou mercadorias e o tamanho do
mercado.
Leve em conta, tambm, a sazonalidade, isto , as oscilaes do
mercado, em funo daquilo que ir produzir ou revender.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Capacidade Produtiva/Comercial/Servios
- Qual ser a capacidade mxima de produo (ou servios) e
comercializao?
___________________________________________________________
- Qual ser o volume de produo (ou servios) e comercializao
iniciais?
___________________________________________________________
3.4.3 - Processos Operacionais
o momento de registrar como a empresa ir funcionar. Voc deve
pensar em como sero feitas as vrias atividades, descrevendo,
etapa por etapa, como ser a fabricao dos produtos, a venda de
mercadorias, a prestao dos servios e, at mesmo, as rotinas
administrativas.
Identifique que trabalhos sero realizados, quem sero os responsveis,
assim como os materiais e equipamentos necessrios. Para isso, voc
mesmo poder elaborar um roteiro com essas informaes. Veja, a seguir, o
exemplo de um dos processos de uma indstria de artigos do vesturio. Em
seguida, faa o mesmo para as diversas atividades da sua empresa.
Processos Operacionais
- Descreva como sero feitas as principais atividades do negcio:
_____________
___________________________________________________________
3.4.4 - Necessidade de Pessoal
Faa a projeo do pessoal necessrio para o funcionamento do
negcio. Esse item inclui o(s) scio(s), os familiares (se for o caso) e as
pessoas a serem contratadas.
Exemplo:
Cargo / Funo
Motorista
Qualificaes Necessrias
- Carteira de motorista classe D;
- Experincia mnima de 5 anos na funo;
- Curso de Direo Defensiva;
- Curso de MOPP.
IMPORTANTE
Verifique a disponibilidade de mo-de-obra qualificada na regio. Se
no for essa a situao, procure investir no treinamento de sua equipe;
Lembre-se de consultar os sindicatos de classe a fim de obter
informaes sobre a legislao especfica, acordos coletivos, piso
salarial, quadro de horrios etc.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Necessidade de Pessoal
- Relacione a quantidade de pessoal que sua empresa necessitar para
cada cargo ou funo e as qualificaes necessrias que voc quer.
Use a tabela acima para isso.
46
Qtde
X Valor Unitrio
X
X
X
X
X
Subtotal A
Descrio
Valor Total
=
=
=
=
=
R$
Qtde
X Valor Unitrio
X
X
X
X
X
Subtotal B
Qtde
X Valor Unitrio
X
X
X
X
X
= Valor Total
=
=
=
=
=
R$
=
Valor Total
=
=
=
=
=
R$
Valor Total
=
=
=
=
=
47
Subtotal D
TOTAL DOS INVESTIMENTOS FIXOS
R$
SUBTOTAIS A + B + C + D = R$
R$
R$ ..............
R$ ..............
R$ ..............
R$ ..............
R$ ..............
R$ ..............
- Gastos Pr-Operacionais
- Relacione os gastos com reforma, registro da empresa e outros
gastos pr-operacionais. Use as tabelas acima para isso.
3.5.1.3 - Capital de Giro (Estoque Inicial + Caixa Mnimo)
O capital de giro o montante de recursos necessrios
funcionamento normal da empresa, compreendendo:
compra de matrias-primas ou mercadorias para revenda;
financiamento das vendas; e
pagamento das despesas.
para
48
Qtde.
X Valor Unitrio =
X
=
X
=
X
=
X
=
X
=
Subtotal
R$
Valor Total
IMPORTANTE
Faa uma ampla pesquisa junto a seus fornecedores.
Pechinche, negociando bons preos e condies de pagamento, assim
voc reduz despesas, oferecendo preos competitivos e aumentando
as receitas e o lucro da empresa.
Tenha um controle apurado dos seus estoques, assim voc saber qual
o momento certo para adquirir novos produtos.
Para a formao dos estoques, d preferncia aos itens de maior giro,
ou seja, aqueles que tm maior sada e aceitao. Estoque parado por
muito tempo, na maior parte das vezes, representa prejuzo.
(%)
20%
45%
30%
5%
X Nmero de Dias
X
0
X
30
X
60
X
90
36 Dias
50
5 dias
N de Dias
36 dias
5 dias
41 dias
N de Dias
15 dias
15 dias
26 dias
R$ 4.400,00
R$ 9.000,00
R$ 13.400,00
R$ 446,66
26 dias
R$ 11.613,16
52
53
Quantidade
(Estimativa
de Vendas)
X
X
X
X
X
X
Preo de Venda
Faturamento
Unitrio
=
Total/Ms
(R$)
(R$)
=
=
=
=
=
TOTAL: R$ ......................
IMPORTANTE
As previses de vendas devem ser baseadas na avaliao do potencial do
seu mercado e em sua capacidade produtiva.
Faa suas estimativas de faturamento para um perodo de, pelo menos, 12
meses. Seja cauteloso ao projetar as receitas e verifique se h sazonalidade
no seu ramo, isto , se existem pocas em que as vendas aumentam ou
diminuem, como no Natal ou frias escolares.
Ao estimar as vendas, foi considerado o preo de mercado. Porm, existem
outros meios para se precificar um produto, como por exemplo, fixar uma
margem de ganho sobre o custo do produto.
54
Quantidade
4 metros
2 metros
15 metros
1 unidade
4 unidades
1 unidade
1 unidade
1 unidade
Total (R$)
10,00
0,60
1,50
0,80
0,40
0,30
0,05
0,50
14,15
55
(%)
Faturamento
Estimado
1. Impostos
Impostos Federais
SIMPLES
IRPJ
X
X
=
=
Custo
Total
(R$)
56
PIS
COFINS
IPI
CSLL
X
X
X
X
=
=
=
=
Impostos Estaduais
ICMS
Impostos Municipais
ISS
SUBTOTAL 1
Descrio
2. Gastos com Vendas
Comisses
Propaganda
Taxa de administrao carto crdito
Outros gastos
(%)
Faturamento
Estimado
X
X
X
X
=
=
=
=
Custo
Total
(R$)
SUBTOTAL 2
TOTAL (Subtotal 1 + 2)
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
- Estimativa das despesas de comercializao
- Nos quadros abaixo, faa a estimativa
comercializao (impostos, gastos etc.):
das
despesas
de
57
Estimativa
Custo Unitrio
CMD/CMV
de Vendas
X
Materiais/
=
(R$)
(em unidades)
Aquisio (R$)
X
=
58
2.
3.
4.
5.
TOTAL
X
X
X
X
=
=
=
=
N de
Empreg.
X
X
X
X
X
X
X
Salrio
Mensal
Subtotal
=
(R$)
=
=
=
=
=
=
(%) Enc.
X Sociais
X
X
X
X
X
X
=
=
=
=
=
=
Enc. Sociais
=
(R$)
+
+
+
+
+
+
Total
(R$)
Mquina de costura
5 anos
R$ 5.000,00
R$ 5.000,00 / 5 anos = R$ 1.000,00 ao
ano
Depreciao Mensal R$ 1.000,00 / 12 meses = R$ 83,33 ao
ms
60
Isso quer dizer que, a cada ms, esse equipamento vale R$ 83,33 menos, ou
seja, possivelmente, ao final de 5 anos, ser preciso adquirir um nova
mquina de costura, mais moderna e eficiente.
IMPORTANTE
Apesar de ser um custo e influenciar na formao do preo, a depreciao
no representa um desembolso (sada de dinheiro do caixa). Entretanto,
dependendo da situao financeira e das estratgias do negcio, pode-se
fazer uma reserva para a troca do bem ao final de sua vida til.
A ttulo de informao, a Receita Federal considera, para efeito de vida til,
os seguintes prazos:
- imveis 25 anos;
- mquina 10 anos;
- equipamentos 5 anos;
- mveis e utenslios 10 anos;
- veculos 5 anos;
- computadores 3 anos.
Essas informaes funcionam como referncia e no devem ser seguidas
como regra.
Em algumas atividades empresariais, mquinas e equipamentos sofrem
desgastes maiores. Isso deve ser considerado no clculo da depreciao;
Lembre-se de que mquinas e equipamentos sucateados tm maiores
custos de manuteno, alm de produtividade mais baixa.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
- Custo com depreciao
- Nos quadro abaixo, faa o levantamento dos custos com depreciao:
R$ ___________
63