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NEUROLIDERANA

Gesto voltada para o crebro

O especialista em neurocincia David Rock apresenta o conceito


de crebro social que desautoriza a hierarquia de
necessidades de Abraham Maslow e rompe com outras ideias
tradicionais das empresas e prope o sistema Scarf, nova
maneira de gerenciar pessoas que leva a fisiologia humana em
conta
Naomi Eisenberger, pesquisadora-chefe de neurocincia social da
Universityof California em LosAngeles (Ucla), queria entender o que
acontece no crebro de uma pessoa quando se sente rejeitada por outras. Ela
concebeu um experimento no qual voluntrios jogavam um jogo eletrnico
chamado Cyberball, enquanto seu crebro era examinado por um aparelho de
ressonncia magntica funcional (fMRI).
O Cyberball reviveu a crueldade da escola. As pessoas acreditavam que
estavam em um jogo online de arremessar bola, explica Eisenberger. Cada
pessoa via trs avatares, um deles representando ela mesma. Na metade do
jogo, parava de receber a bola e os outros dois supostos jogadores
continuavam arremessando entre si. Mesmo depois de descobrirem que no
havia outro jogador humano envolvido, os participantes expressaram
sentimentos de raiva por terem sido esnobados ou julgados, como se os outros
avatares os tivessem excludo por no gostarem de alguma coisa neles.
A reao pde ser rastreada diretamente das respostas do crebro. Quando as
pessoas se sentiram excludas, detectamos atividade na poro dorsal do
crtex cingulado anterior, a regio neural envolvida no componente
angustiante, ou de sofrimento, da dor. As pessoas que se sentiam mais
rejeitadas tinham os maiores nveis de atividade nessa regio. Em outras
palavras, o sentimento de excluso pode provocar o mesmo tipo de reao no
crebro que a dor fsica (veja figura na pgina seguinte).

O pesquisador Matthew Lieberman, tambm da Ucla, defende a hiptese de


que os seres humanos desenvolveram esse elo entre a conexo social e o
desconforto fsico no crebro porque, para um mamfero, estar conectado
socialmente com quem fornece carinho necessrio para a sobrevivncia.
Esse e outros estudos que esto surgindo trazem uma mensagem clara: o
crebro humano um rgo social. As reaes fisiolgicas e neurolgicas so
direta e profundamente moldadas pela interao social. Na verdade, como
explica Lieberman, a maioria dos processos que operam em segundo plano
quando o crebro est em descanso se relaciona ao pensamento sobre outras
pessoas e sobre si mesmo.
Esse fato traz enormes desafios para os executivos. Apesar de um emprego
normalmente ser considerado mera transao econmica, o crebro vivencia o

local de trabalho como um sistema social. Assim como na experincia com o


jogo, pessoas que se sentem tradas ou que no so reconhecidas no trabalho
experimentam um impulso neural to poderoso e doloroso quanto uma
pancada na cabea. A maioria dos indivduos que trabalham em empresas
aprende a racionalizar ou controlar suas reaes; eles aguentam sem
reclamar. Com isso, porm, limitam seu compromisso e engajamento.
Tornam--se funcionrios estritamente transacionais, relutantes em dar mais de
si mesmos para a organizao, porque o contexto social fica em seu caminho.
Lderes que compreendem essa dinmica podem extrair as melhores
habilidades de seus funcionrios, apoiar equipes colaborativas e criar um
ambiente que fomente mudanas produtivas. Alis, a capacidade de conduzir
o crebro social dos funcionrios intencionalmente para atingir um
desempenho otimizado se tornar uma capacidade de liderana diferenciada
nos prximos anos.

Resposta ameaa
Uma linha de pesquisa fundamental sobre o crebro social comea com a
resposta de ameaa e recompensa, mecanismo neurolgico que governa
grande parte do comportamento humano. Ao deparar com algo inesperado, o
sistema lmbico (parte relativamente primitiva do crebro, comum em muitos
animais) despertado. O neurocientista Evian Gordon se refere a esse fato
como a resposta para minimizar a ameaa e maximizar a recompensa.
Neurnios so ativados e hormnios liberados medida que se tenta perceber
se um fato novo representa uma ameaa ou uma oportunidade para
recompensa. Se a percepo de ameaa, a reao a pura resposta de defesa
do organismo chamada fight-or-flight response, lutar ou fugir, e, em
casos extremos, acontece o sequestro da amgdala, parte do sistema lmbico
que pode ser acionada com rapidez e de maneira emocionalmente
devastadora.
Pesquisadores tm documentado que a resposta ameaa em geral
desencadeada em ocasies sociais e tende a ser mais intensa e duradoura do
que a resposta recompensa. Dados obtidos pela medio de atividades
cerebrais sugerem que as mesmas respostas neurais que nos conduzem ao
alimento e nos fazem fugir de predadores so desencadeadas pela percepo
do modo como somos tratados por outras pessoas. Essas descobertas esto
questionando a viso mais comum de como os componentes sociais
influenciam o comportamento humano.
Lieberman notou que a teoria da hierarquia das necessidades de Abraham
Maslow pode estar errada nesse sentido. Maslow props que os seres humanos
tendem a satisfazer suas necessidades em sequncia, comeando pela
sobrevivncia fsica e avanando em direo autorrealizao no topo da
escala. Nessa hierarquia, as necessidades sociais se situam no meio.
Entretanto, muitos estudos mostram agora que o crebro equaliza
necessidades sociais com a sobrevivncia; por exemplo, sentir fome ou estar
fora da sociedade ativam respostas neurais similares.

A resposta ameaa exige demais da mente e mortal para a produtividade de


uma pessoa ou empresa. Essa resposta utiliza oxignio e glicose provenientes
do sangue, que so desviados de outras partes do crebro, incluindo a funo
da memria, que processa novas informaes e ideias. Justo quando as
pessoas mais precisam de suas sofisticadas capacidades mentais, os recursos
internos do crebro so removidos.
O histrico de esforos que falharam em incitar um comportamento de maior
desempenho tem levado muitos gestores nas empresas a concluir que o
comportamento humano simplesmente imutvel. A neurocincia, no entanto,
descobriu que o crebro humano altamente malevel. Conexes neurais
podem ser restauradas, novos comportamentos podem ser aprendidos e at o
comportamento mais arraigado pode ser modificado em qualquer idade. O
crebro somente far essas mudanas quando estiver em estado de ateno
plena, ou seja, quando o pensamento estiver associado observao dos
processos mentais. O estado de ateno plena requer tanto serenidade como
concentrao. Quando se sentem ameaadas, as pessoas ficam mais
suscetveis ao estado de no ateno. Sua ateno desviada pela ameaa, e
elas no conseguem se mover facilmente em direo autodescoberta.
O neurocientista Jeffrey Schwartz e eu propusemos, em um artigo anterior,
que organizaes poderiam conduzir os funcionrios a um estado de ateno
plena para promover a mudana. Para criar esse estado ao longo do tempo, os
lderes colocariam em prtica rotinas regulares nas quais as pessoas
observariam os padres de seus pensamentos e sentimentos conforme
trabalhassem, para desenvolver o autoconhecimento. Argumentamos que esse
seria o nico jeito de mudar o comportamento organizacional, que os
incentivos do tipo basto e cenoura no funcionam e que aconselhamento e
empatia no so eficientes o bastante para fazer a diferena.
Estudos sobre a natureza social do crebro trazem outra pea do quebra-cabea. Cinco qualidades permitem tanto a funcionrios como a executivos
minimizar a resposta ameaa e, em seu lugar, facilitam a resposta
recompensa: status, segurana, autonomia, conexes e justia. Em ingls,
essas cinco qualidades sociais podem ser expressas pelo acrnimo Scarf
(status, certainty, autonomy, relatedness e fairness). Como scarf significa
echarpe, fcil imaginar um tipo de cobertura para a cabea que uma
organizao pode vestir para evitar a exposio disfuno. Para entender
como o modelo Scarf funciona, vamos examinar cada caracterstica
separadamente.
Status, uma necessidade. Como humanos, estamos constantemente avaliando
como os encontros sociais afetam nosso status. Pesquisa publicada
por Hidehiko Takahashi em 2009 mostra que, quando as pessoas percebem
que podem estar sendo comparadas de maneira desfavorvel a outras, o
mecanismo de resposta ameaa entra em cena, liberando cortisol e outros
hormnios relacionados ao estresse. O pesquisador Michael Marmot, por sua
vez, demonstrou que o alto status est associado longevidade humana e
sade, mesmo quando fatores como renda e educao so controlados. Em

resumo, estamos biologicamente programados para nos importar com o status,


porque ele favorece nossa sobrevivncia.
Entender o papel do status como preocupao fundamental para os indivduos
pode ajudar os lderes a evitar prticas organizacionais que ativem respostas
ameaa contraproducentes entre os funcionrios. Por exemplo, avaliaes de
desempenho normalmente provocam uma resposta ameaa; quem est sendo
avaliado sente que a avaliao j prejudica seu status. Outra ameaa ao status
o costume de oferecer feedback, prtica comum para gerentes e instrutores.
A simples frase Posso lhe dar um conselho? j coloca as pessoas na
defensiva.
Frequentemente as organizaes assumem que o nico meio de aumentar o
status de um funcionrio uma promoo. A percepo de status tambm
cresce quando se adquire uma nova habilidade; remunerar os funcionrios de
acordo com as habilidades adquiridas, e no por senioridade, uma maneira
de intensificar o status.
Valores tm grande impacto sobre o status. Uma empresa que parece valorizar
mais o dinheiro e a posio do que o respeito pelos funcionrios vai estimular
respostas de ameaa entre os funcionrios que no esto no topo. De modo
similar, organizaes que promovem a competio entre funcionrios
reforam a ideia de que h somente vencedores e perdedores, o que
enfraquece a posio daqueles que esto abaixo dos dez mais.

No saber o que vai acontecer em seguida pode ser


profundamente debilitante, porque requer energia
neural extra
Segurana. Quando um indivduo se v diante de uma situao familiar, seu
crebro conserva a prpria energia entrando em estgio de piloto
automtico: ele se apoia em conexes neurais j estabelecidas no gnglio
basal e no crtex motor. Isso faz com que a situao e a resposta a ela fiquem
arraigadas na pessoa. Fica mais fcil fazer o que j se fez no passado e a
capacidade de realizar mais de uma tarefa ao mesmo tempo aumenta. Porm,
assim que o crebro registra ambiguidade ou confuso, o crebro envia um
sinal de erro.
A incerteza registrada como erro, falha ou tenso algo que deve ser
corrigido para que se possa sentir confortvel novamente. por isso que todos
necessitam de segurana. No saber o que vai acontecer em seguida pode ser
profundamente debilitante, porque requer energia neural extra. Isso diminui a
memria, mina o desempenho e afasta as pessoas do momento presente.
lgico que a incerteza no necessariamente debilitante. Um pouco de
incerteza gera interesse e ateno: situaes novas e desafiadoras produzem
uma resposta suave ameaa, aumentando os nveis de adrenalina e dopamina
em quantidade suficiente para despertar a curiosidade e estimular o indivduo
a resolver problemas.

Os lderes e gerentes devem ento desenvolver uma percepo de segurana


para criar confiana e equipes dedicadas. Partilhar os planos de negcios,
aspectos racionais das mudanas e mapas precisos da estrutura organizacional
promovem essa percepo. Dar detalhes sobre reestruturaes organizacionais
ajuda as pessoas a se sentir mais confiantes, e informar sobre como as
decises so tomadas aumenta a confiana. Prticas transparentes so a
fundao sobre a qual a percepo de segurana se apoia.
Autonomia. Estudos de Steven Maier, da University of Colorado em Boulder,
mostram que o grau de controle de um animal diante de situaes estressantes
determina se aquele fator enfraquece sua capacidade de agir. Similarmente,
em uma organizao, enquanto as pessoas sentem que podem tomar decises
sem muita superviso, o estresse permanece sob controle. Como o crebro
humano evoluiu em resposta a fatores de estresse durante milhares de anos,
estes esto constantemente afinados, normalmente em um nvel subconsciente,
de modo que encontros sociais ameaam ou favorecem a capacidade de
escolha.
Lderes que querem apoiar a necessidade de autonomia das pessoas devem
dar-lhes liberdade para tomar decises, especialmente quando elas fazem parte
de uma equipe que trabalha com um supervisor. Apresentar opes ou
permitir que os funcionrios organizem as prprias tarefas provoca uma
resposta com menos estresse do que for-los a seguir instrues rgidas e
escalas de trabalho definidas.

A necessidade cognitiva de justia to forte que


algumas pessoas esto dispostas a lutar e morrer por
causas e organizaes que acreditam ser justas
Conexes. Uma colaborao produtiva depende de relacionamentos
saudveis, que requerem empatia e confiana. No crebro, a habilidade de
sentir confiana e empatia por outros determinada pela percepo de fazer
parte do mesmo grupo social.
Cada vez que uma pessoa encontra algum novo, o crebro automaticamente
faz distines rpidas entre amigos e inimigos. Quando a nova pessoa
percebida como diferente, a informao viaja atravs de caminhos neurais
associados a sentimentos desconfortveis.
Lderes que entendem esse fenmeno encontraro muitas formas de aplic-lo
aos negcios. Por exemplo, pessoas diferentes no devem ser colocadas na
mesma equipe de maneira aleatria, mas sim deliberadamente, de modo a
minimizar a resposta ameaa. A confiana no pode ser presumida ou
forada, nem a empatia ou a boa vontade se impem. Essas qualidades
aparecem somente quando o crebro comea a reconhecer estranhos como
amigos. Isso, no entanto, exige tempo e repetida interao social.

Justia. A percepo de que um acontecimento foi injusto gera uma resposta


intensa no sistema lmbico, causando hostilidade e minando a confiana.
Assim como com o status, os indivduos percebem a justia em termos
relativos, sentindo-se mais satisfeitos com uma troca justa que oferece uma
recompensa mnima do que com uma troca injusta em que a recompensa
substancial.
A necessidade cognitiva de justia to forte que algumas pessoas esto
dispostas a lutar e morrer por causas e organizaes que acreditam ser justas.
Um executivo me disse que trabalhou na mesma empresa durante 22 anos
simplesmente porque eles sempre faziam a coisa certa. As pessoas se
engajam em trabalho voluntrio por motivos similares.
Nas organizaes, a percepo de injustia cria um ambiente no qual a
confiana e a colaborao no podem se desenvolver. Lderes que tm seus
favoritos ou que reservam privilgios para quem os trate bem aumentam a
resposta ameaa nos funcionrios fora de seu crculo dos mais querid

Como usar o scarf


Se voc lder, cada uma de suas aes e decises pode reforar ou minar os
nveis percebidos de status, segurana, autonomia, conexes e justia. De fato,
essa a razo pela qual liderar to difcil. Suas frases e gestos so notados e
interpretados, amplificados e combinados para chegar a significados que
podem ser diferentes dos pretendidos.
O modelo Scarf fornece uma maneira de trazer conscincia para essas
interaes potencialmente frgeis. Ajuda a alertar sobre as preocupaes
fundamentais das outras pessoas e mostra como calibrar palavras e aes para
atingir melhores resultados.
Comece reduzindo as ameaas em sua empresa e no comportamento de seus
lderes. Assim como o crebro dos animais programado para responder a um
predador antes de focar a ateno na busca de alimento, o crebro social
programado para responder a perigos que ameacem suas preocupaes
fundamentais antes de realizar outras funes. As ameaas sempre superam as
recompensas, porque a resposta ameaa forte, imediata e difcil de ignorar.
Seres humanos no conseguem pensar criativamente, trabalhar bem com
outros ou tomar decises corretas quando sua resposta ameaa est em alerta
mximo. Lderes experientes entendem esse fato e agem de acordo com ele.

Reestruturaes empresariais normalmente geram enorme quantidade de


incerteza, o que pode paralisar a capacidade de agir das pessoas. Um lder
sintonizado com os princpios Scarf prioriza a reduo das incertezas. Ele
pode, por exemplo, comear um processo compartilhando a maior quantidade
possvel de informaes sobre as razes da empresa para a reestruturao,
mostrando como ser a organizao no futuro e explicando quais as
implicaes especficas para as pessoas que trabalham ali. Muitas informaes
ainda sero desconhecidas, mas divulgar o que j se sabe e admitir o que ainda
no se sabe um grande comeo para amenizar as ameaas de incerteza.
Uma reestruturao tambm pode trazer ameaas autonomia, porque as
pessoas sentem que no tm controle sobre seu futuro. Um lder astuto vai
abordar essas ameaas permitindo que elas tomem decises.

O planejamento estratgico de cima para baixo costuma ser prejudicial s


reaes relacionadas com o mtodo Scarf. Se apenas alguns lderes da
organizao estabelecem um plano e esperam que os funcionrios acatem suas
ideias, essa uma receita para o fracasso, porque no leva em considerao a
resposta ameaa.
Os lderes costumam subestimar a importncia de abordar ameaas justia.
Isso verdade especialmente no que diz respeito remunerao. Apesar de a
maior parte das pessoas no ser motivada por dinheiro, elas ficam
profundamente desmotivadas quando acreditam que esto sendo remuneradas
de maneira injusta ou que outras ganham muito comparativamente.
Durante anos, economistas argumentaram que os indivduos modificariam seu
comportamento se tivessem incentivos suficientes. Entretanto, eles definiram
esses incentivos quase exclusivamente em termos econmicos. Temos razo
para crer que incentivos econmicos s so eficientes quando a percepo a
de que esses incentivos apoiam suas necessidades sociais.
O modelo Scarf oferece aos lderes maneiras mais sutis e com melhor relao
custo-benefcio para ampliar a definio de recompensa. Fazendo isso, os
princpios Scarf fornecem uma compreenso mais granular do estado de
engajamento, no qual os funcionrios apresentam seu melhor desempenho. O
engajamento pode ser induzido quando as pessoas que trabalham em prol de
um objetivo sentem que esto sendo recompensadas por seus esforos, com
um nvel administrvel de ameaas em resumo, quando o crebro gera
recompensas nas diversas dimenses.
Os prprios lderes no esto imunes dinmica Scarf. Como todos os outros
indivduos, eles tambm reagem quando se sentem ameaados. No entanto,
suas reaes tm mais impacto porque so captadas e amplificadas por outras
pessoas em toda a empresa. Quando um lder tem conhecimento de si mesmo,
transmite aos outros um sentimento de segurana, mesmo em ambientes de
incerteza. Fica mais fcil para os funcionrios manter o foco em seu trabalho,
o que leva a melhor desempenho.
Um lder com autoconhecimento modifica seu comportamento para aliviar o
estresse organizacional e criar um ambiente em que a motivao e a
criatividade podem se desenvolver. Uma grande vantagem da neurocincia
fornecer dados que atestam a eficcia e o valor das ditas habilidades soft, de
comunicao. Tambm mostra o perigo de ser um lder agressivo, cujos
melhores esforos para mover as pessoas colocam os outros em estado de
alerta.
Similarmente, muitos lderes tentam reprimir suas emoes a fim de aumentar
sua presena de liderana, mas essa atitude apenas confunde as pessoas e mina
o moral. Experimentos de Kevin Ochsner e James Grossdemonstram que,
quando uma pessoa tenta esconder de outra o que est sentindo, esta tende a
experimentar uma resposta ameaa. Essa a razo pela qual ser espontneo
fundamental para criar uma autntica liderana.
Finalmente, o modelo Scarf ajuda a entender por que a inteligncia, por si s,
no suficiente para um bom lder. A pesquisa de Matthew Lieberman sugere

que alta inteligncia frequentemente est relacionada a baixo


autoconhecimento. As redes neurais envolvidas na reteno da informao,
planejamento e resoluo cognitiva de problemas esto nas pores laterais do
crebro. As regies do meio abrigam autoconhecimento, habilidades soft e
empatia. Essas regies esto inversamente relacionadas. De acordo
com Lieberman, se voc gasta muito tempo em tarefas cognitivas, sua
habilidade de ter empatia pelas pessoas reduzida, simplesmente porque essa
parte de seus circuitos cerebrais no muito utilizada.
Talvez o maior desafio que os lderes tenham de enfrentar seja criar o tipo de
ambiente que promova status, segurana, autonomia, conexes e justia.

O planejamento estratgico de cima para baixo


costuma ser prejudicial s reaes relacionadas com o
mtodo scarf. Concentrar as decises nos lderes no
leva em considerao a resposta cerebral ameaa dos
funcionrios

HSM