CHAPITRE 15

Le contrle

Le contrle comme activit de gestion

Le contrle consiste vrifier si les

objectifs fixs ont t atteints.
Le contrle est souvent peru comme
contraignant, il est galement
l'occasion d'afficher ses succs.
Philip L. Grenon 2007

La fonction contrle et le modle systmique

Comptabilit
Gestion des oprations
Contrle de la qualit
Etc.
Intrants
(contrle externe)

Fournisseurs
Ressources-humaines
Cranciers
Etc.
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Transformation
(contrle interne)

Rtroaction

Extrants
(contrle externe)

Clients
Gouvernements
Groupes dintrts
Investisseurs
Etc.
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Le contrle et lapproche systmique

Contrle externe : exerc par l'environnement sur
l'entreprise (clients, banques, inspecteurs
gouvernementaux, groupes dintrts, etc.)
Contrle interne (qualit, comptabilit, gestion des
oprations, gestion de la qualit, etc.)
Un contrle interne efficace permet l'entreprise de
russir un maximum de contrles externes ce qui
favorise le dveloppement de l'entreprise
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La dimension humaine du contrle

Comporte une dimension humaine importante.
Implique une relation de pouvoir entre le contrleur et
le contrl.
Peut conduire faire changer un individu ou le
contraindre.
Suscite des ractions diverses : motivation, crainte,
frustration, engagement,

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Les moments du contrle

Rtroaction

Planification

Avant
PROACTIF
a priori

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Production

Pendant
CONCURRENT
concomitant

Ralisation

Aprs
RACTIF
a posteriori

Les moments du contrle

PROACTIF (a priori). Porte sur les plans, budgets,
prototypes au dbut d'un projet pour vrifier sa
cohrence.
CONCURRENT (concomitant). Contrle le projet
dans son cheminement (pendant) en fonction de ce
qui est fait et reste faire pour corriger avant la fin.
RACTIF (a posteriori). Porte sur une tche termine
(aprs) pour vrifier la russite et amliorer si
ncessaire dans le futur.
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Les tapes du processus de contrle

0
Objectifs

Planification

1
Fixation des
standards

2
Mesure de la
performance

3
Comparaison des
rsultats avec les
standards
4
Dcisions
conscutives
au contrle

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Exemple dun processus de contrle

0
Augmenter les
ventes de 10%

Fabriquer 100 paires

de chaussures de
plus par jour

Nous fabriquons 80
paires par jour

3
Planification

cart de 20 paires
4
Ajouter un quart
de travail

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Les tapes du processus de contrle

0. Pralable
= dtermination des objectifs

1. Fixation des standards :

traduire de faon prcise et quantifiable les objectifs fixs en
standards ralistes, limits en nombre et pertinents. La
participation de tous permet de faciliter le contrle.

2. Mesure de la performance actuelle :

en considrant les mmes critres que ceux utiliss pour fixer les
standards. Pour cela on utilise des systmes d'information, des
outils de contrle souvent quantitatifs.
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Les tapes du processus de contrle

3. Comparaison des rsultats aux standards d'valuation :
jusqu' la signification et l'importance de l'cart. Pour faciliter le
jugement on peut chercher des informations qualitatives auprs
des subordonnes et des partenaires.

4. Dcisions conscutives au contrle

statu quo quand l'cart n'est pas significatif;
mesure corrective pour solutionner l'cart ou l'tudier;
rvision des standards si lcart est trop bas ou trop lev;
discontinuit des oprations quand aucune solution possible.

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Caractristiques d'un bon contrle

Linformation: pertinente, complte, comprhensible.

Le temps: ragir et corriger temps.

Lquilibre: entre l'ensemble des objectifs poursuivis

et contrls.

Importance relative: considrer les carts critiques.

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Le contrle et les activits de gestion

Le contrle value les activits de gestion et identifie
certains problmes concernant :
les objectifs : mconnaissance, incomprhension
la planification : fausses prvisions, budget
insuffisant
l'organisation : confusion dans les tches, structure
inadapte ...
la direction : pas de leadership, relations tendues ...

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La gestion de la qualit totale

Gestion o la totalit de l'entreprise est
tourne vers la qualit du bien ou du service
et la satisfaction du client (et plus seulement
vers la productivit).
Plus qu'un contrle qualit c'est une
philosophie de gestion dont la valeur
fondamentale est la qualit.

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5 axes de la qualit totale selon Stora

1. Toutes les fonctions de l'entreprise sont impliques
dans la qualit.
2. Chaque employ est responsable de la qualit.
3. Intgre tous les besoins des clients (cots, dlais,
performance, produits).
4. Chaque fonction oriente ses ressources vers la
qualit de faon prventive plutt que ractive.
5. S'exerce pendant toute la dure du cycle du produit.
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Les outils de contrle

Des tableaux de bords (rapports, diagrammes,
ratios, ) permettent de surveiller des indicateurs
dans chaque fonction de l'entreprise.
Exemple d'indicateurs :

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Fonctions

Variables

finance

rentabilit

Indicateurs
profit net sur les
ventes

ressources
humaines

relations de
travail

nombre de griefs

marketing

satisfaction client

retour de
marchandises

production

qualit

taux de rejets

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L'analyse financire
Pour mettre les indicateurs en contexte
La plus utilise : l'analyse financire qui se base sur
des ratios (= rapport entre 2 donnes).
Analyse chronologique : suivre dans le temps
l'volution de lentreprise en mettant en relation les
ingalits des ratios actuels versus les ratios
antrieurs.
talonnage: entreprises analyse par les coefficients
d'entreprise : comparaison avec des ratios d'autres
semblables un moment prcis dans le temps.
Benchmarking
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