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Die Personalpsychologie II

Ebenen der Beurteilung:


Ebene

Funktion

Verfahrensweise

1. Day-to-DayFeedback
2. Regelbeurteilung

Verhaltenssteuerung;
Lernen
Leistungseinschtzung
; Zielsetzung
Fhigkeitseinschtzun
g; Prognose

Gesprch;
Untersttzung
System. Beurteilung;
Beurteilungsgesprch
Eigungsdiagnose;
Assessment-Center

3. Potentialbeurteilun
g

Mgliche Beurteiler: Kollegen, Vorgesetzter, Mitarbeiter, Kunden,


Man selbst

Ziele der Beurteilung:


Leistungsverbesserung durch Verhaltenssteuerung
Planung, Auswahl und Gestaltung von Manahmen der
Personalentwicklung
Gehalts- und Lohnbestimmung
Individuelle Beratung & Frderung
Verbesserung der Fhrungskompetenz

Beurteilungskriterien:
1.
2.
3.
4.
5.

Ttigkeiten (Wie gut werden diese ausgefhrt?)


Kenntnisse
Ziele
Ergebnisse
Verhalten
6. Fhigkeiten/Eigenschaften (von Verhalten wird auf Eigenschaften, wie
z.B. Intelligenz, Dominanz und Autoritt geschlossen)

Ablauf eines Mitarbeitergesprchs:


1. Vorbereitung (Termin, Ort, Mitarbeiter etc.)
2. Durchfhrung (Strken, Schwchen, Stellungnahme, Ergebnis
festhalten)
3. Nachbereitung ( Besttigung des Urteils, neue Erkenntnisse etc.)

Attribution der Verhaltensursachen:

Wahrgenommener Ort der Ursache in Beziehung zum Handelnden:


Internal, External

Wahrgenommene Stabilitt der Ursache: stabil (Fhigkeit), variabel


(Anstrengung)

Gesprchsablauf:
Abstimmung (Ergebnisse beobachten) Bewertung (Erfolg/Misserfolg;
Strken/Schwchen) Vereinbarung (Ziele/Frdermanahmen)

Ebenen der Personalentwicklung:


1. Finanzieller Prozess (Kosten, Aufwand, Rendite, Kapitalrckfluss)
2. Sach- und Leistungsprozess (Effizienz, Qualitt, Wachstum)
3. Sozialer und personaler Prozess (Motivation, Zufriedenheit,
Identifikation, Selbstverwirklichung)

Was bedeutet Personalentwicklung? :

Systematisch vorbereitete, durchgefhrte und kontrollierte


Frderung der Anlagen und Fhigkeiten des Mitarbeiters in
Abstimmung mit Erwartungen (Rter)
Umformung des unter Verwertungsabsicht zusammengefassten
Arbeitsvermgens (Neuberger) Hire and Fire

Dimensionen der Personalentwicklung:

Analyse-Einheit: Person oder Personal


Im Interesse der: Person oder Organisation
Vernderungsprozess: Implizit (z.B. Auslandsaufenthalt), Explizit
(Kurse, Seminare)

Kompetenz: Begriff & Aktualitt

Qualifikation, Knnen oder Fhigkeiten zum selbstorganisierten


Handeln
Aufgrund instabil-komplexer Prozesse sind Kompetenzen essentiell

Grnde fr Personalentwicklungsmanahmen:

Belohnung & Anreiz fr knftige Leistungen


Teambildung implizite Folge
Bindung an das Unternehmen

Inhaltliche Felder der Personalentwicklung:

Soft-Skills
Wissen Denken Entscheiden
Emotion & Motivation
Soziale & interkulturelle Kompetenz

Grenordnung der Investitionen fr Weiterbildungen:

60 Mrd. pro Jahr ( 45 Mrd. betrieblich , 15 Mrd. privat )

Trainingsmethoden:

Inhaltsorientiert: Bcher, Vortrge, Referate, Frontalunterricht


Fachwissen
Prozessorientiert: Fallstudien, Rollenspiel, Gruppendynamik
Verhaltensweisen

Fhrungsverhalten: Trainingskonzepte
1. Festhalten von Verhalten auf
Fhrungsverhaltensbeschreibungsbogen
2. Auswertung & Prsentation gemeinsame Analyse
3. Gemeinsame Erarbeitung eines Aktionsplanes
4. Wiedereinsatz des Bogens (nach 6-12Monaten)

Felder der Kompetenzentwicklung:


1. Lernen im Prozess der Arbeit
(informell & implizit)
2. Lernen im sozialen Umfeld
(informell & implizit/explizit)
3. Lernen in Weiterbildungsinstitutionen
(formell & explizit)
4. Lernen im Netz und durch Multimedia
(formell, informell, implizit und explizit)

Effizienz der Kompetenzenwicklung nimmt in


jeder Stufe ab. Lernen
im Netz und durch
Multimedia bietet nur
einen sehr migen
Lernerfolg.

Vom Oberlehrer zur Kompetenzhebamme:

Offen sein fr Arbeits- und Lebensfeld der Lernenden


Erfahrungen vermitteln und gemeinsam reflektieren
Bewusstmachen impliziten Wissens

Dysfunktionale Effekte erfolgreicher


Personalentwicklung:

Investition in Personen geben diesen Erpressungsmacht


Hhere Lohnkosten (durch nicht genutzte Potentiale)
Personalentwicklung als Sprungbrett zur Konkurrenz

Personalentwicklung optimieren oder substituieren?:

Einkauf von Kompetenz


Rationalisierung (Ersetzen von Personal durch Maschinen)
Verlagerung (in Billiglohnlnder)

Formative und summative Evaluation:

Formative Evaluation: Bereits whrend des Evaluationsprozesses


werden gewonnene Erkenntnisse genutzt, um den Prozess zu
verbessern
Summative Evaluation: Konstanter Evaluationsprozess, welcher nach
Abschluss bewertet wird und Konsequenzen abgeleitet werden.

Kriterien des Erfolgs (Kirkpatrick):


1. Subjektive Bewertung
2. Wissen bzw. Wissenszuwachs
3. Verhalten in der Lernsituation
--------------------------------------------- Lernbarriere
4. Verhalten am Arbeitsplatz
5. Resultate

Betriebswirtschaftliches Bildungscontrolling:
Effektivitt / Kosten = Effizienz

Wie wirkt Training in Organisationen ? (Arthur et al.)

Komplexe Analyse von ber 500 Quellen


Wichtiges Kriterium: Kontrollgruppe
Ergebnis: Training hat mittlere bis gute Wirkungen; am strksten bei
Wissensverbesserungen

Die
Organisationspsychologie I
Was ist eine Gruppe?

Mehrzahl von Personen mit Mglichkeit zur unmittelbaren Interaktion


ber lngere Zeitspanne bei Rollendifferenzierung
Gemeinsame Normen und Werte Wir-Gefhl

Kommunikationsstrukturen: (Beurteilungskriterium)
1. Zentralisation
2. Kommunikationsvorgnge
3. Fhrung

4. Gruppenzufriedenheit
5. Individuelle Zufriedenheit der Fhrenden

Bekanntheitsgrad und Sympathie:

In der Regel gilt: Je hufiger man Kontakt hat, desto hher ist die
gegenseitige Sympathie.

Phasen der Gruppenbildung:


1.
2.
3.
4.

Forming: Orientierung (Phase des Kennenlernens)


Storming: Rivalitt um Macht & Einfluss
Norming: Spielregeln bilden sich, Vertrautheit
Performing: Leistungsphase mit hoher Produktivitt
--------------------------------------------------------------------------- Trennung
5. Trennung & Auflsung

Ursachen der Gruppenbildung:

Hufigkeit der Interaktion


Aufbau von Sympathie
Wahrgenommene hnlichkeit
Gleichheit
Wir sind eine Gruppe

Prozessgewinne:

Social facilitation- Effekte (Khler-Effekt) Motivation durch


Anwesenheit Anderer
Social compensation-Effekte Schwchen der Anderen
ausgeglichen
Synergieeffekte Besseres Arbeitsresultat, Spa in der Gruppe

Prozessverluste:

Soziales Bummeln (social loafing) Leistung des Einzelnen in der


Gruppe lsst nach, geringere Verantwortungsbernahme
Konfliktpotential
Trittbrettfahrer-Effekt Person drckt sich auf Kosten anderer um
ihren Beitrag
Sucker-Effekt Einer alleine ist fr den Erfolg der Gruppe
verantwortlich