Analyse de limpact socioculturel sur le

dploiement du Lean Manufacturing au

niveau des multinationales implantes au
Maroc
Youssef Larteb(*), Abdellah Haddout(*), Mariam Benhadou(*)
(* )

: Laboratoire de Rhologie et Mise en Forme des Matires Plastiques

(RMFMP), cole Nationale Suprieure dlectricit et de Mcanique, Universit
Hassan II, Casablanca.
youssef.larteb@gmail.com;abdellahhaddout@yahoo.fr
mariambenhadou@yahoo.fr

RSUM
Le Lean Manufacturing (LM) est plus une philosophie qu'une bote outils; cest
une approche de management entirement intgre. En revanche, et malgr que les
outils soient importants, il reste que le principe de base du LM est que les gens sont
l'atout le plus important et llment cl de son succs. Cest ainsi, quun quilibre
entre lefficacit technologique dun ct et lefficacit des employs de lautre ct a
t largement dmontr comme la limite qui spare le succs de lchec des projets de
dploiement et de maturit du LM. Nous prsentons dans ce travail une analyse de
l'tat du lieu sur le dploiement du LM, dans les entreprises multinationales bases au
Maroc. Cette exploration vise dcouvrir la perception des employs sur le LM en
termes de comprhension des concepts, le niveau de succs de sa mise en uvre, les
problmes / obstacles, et l'hypothse d'un rle du leadership marocain dans ce succs
ou cet chec.

ABSTRACT
Lean Manufacturing (LM) is more a philosophy than just a toolbox; it is a fully
integrated management and manufacturing philosophy and approach. However, it also
made clear, that the tools are important, but the basic tenet of LM is that people are the
most important asset. Additionally, the strong balance among technological efficiency
and leadership effectiveness has been largely considered as the limit that separates
success and failure of LM implementation projects. Using LM background and
cultural data, this paper presents the results of an exploratory study on the moderation
of LM and Lean Leadership effectiveness by dimensions of national cultural values.
The study was based on the feedback from the practice of LM in various

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CIGIMS 2015, EST de Fs - 21, 22 et 23 mai 2015

multinationals based in Morocco. The purpose of this study is to explore the

perception of employees toward the LM in terms of understanding of the concepts,
implementation success, problems/barriers, the assumption of Lean Leadership roles,
and to confirm the hypothesis of a role of national culture in nurturing the lean culture
and its influence on the Lean Leadership maturity.

MOTS-CLS: tude, Lean Manufacturing, Lean Leadership, Culture nationale,

Culture organisationnelle, Multinationales, Maroc.
KEYWORDS: Survey, Lean Manufacturing, Lean Leadership, National culture,
Organizational culture, Multinational, Morocco.

1.

Introduction
Le LM est plus une philosophie qu'une bote outils; cest une approche
de management entirement intgre (Ahrens, 2006). Toutefois, malgr que
les outils du LM soient importants, il reste que la culture lean et le Lean
Leadership constituent les atouts les plus importants et les deux lments
cl de son succs. Cest ainsi, quun quilibre entre lefficacit technologique
dun ct et lefficacit du leadership de lautre ct a largement t
considr comme la limite qui spare le succs de lchec des projets de
dploiement du LM (Farris et al., 2009; Naor et al., 2010 ; Losonci et al.,
2011 ; De Leeuw et al., 2011 ; Martinez-Jurado et al., 2014; Dombrowski et
Mielk, 2014; Chattergoon et al., 2014;). Tenant compte du fait que la pression
des cots de fabrication semble forcer les socits dmnager vers les pays
faible cot, comme le Maroc, une enqute sur la perception du LM et les
piges sur la voie de son dploiement dans ces pays savre alors trs
importante. En l'absence d'tudes et de recherches relatives au LM au Maroc,
il nexiste, pour le moment, aucune preuve claire sur son niveau de succs et
quils sont les problmes / obstacles rencontrs dans sa mise en uvre. Parmi
les problmes ou obstacles qui peuvent rencontrer les multinationales, on peut
citer le leadership des responsables et la culture nationale du pays de
dlocalisation qui peuvent indirectement influencer les comportements de
leadership chez les responsable dans un sens diffrent aux exigences du LM
(Lila, 2012). Du fait que les modes dexercice du leadership semblent subir
linfluence de lenvironnement social et culturel dans lequel ils sexpriment
(Matten et Geppert, 2004), et du fait que les cultures nationales sont
diffrentes (Dorfman et al., 2012), les pratiques du Lean Leadership qui en
rsultent ne peuvent tre galement que diffrentes.
Ainsi, le but de cette tude est d'explorer le niveau de maturit du Lean
Leadership dans les multinationales bases au Maroc. Cette exploration vise
principalement confirmer lhypothse d'un rle de la culture nationale dans
lpanouissement de la culture lean ainsi que son influence sur la
perception du LM et la maturit du Lean Leadership.

Analyse niveau de maturit du Lean Leadership et facteurs de succs au Maroc :

Analyse des entreprises multinationales implantes au Maroc
3

Le reste de larticle est organis comme suit. La section suivante passe en

revue la littrature lie au LM, le Lean Leadership et l'impact culturel.
Ensuite, nous dcrivons les donnes lies cette tude, l'chantillon choisi et
le mode de collecte des donnes. Nous discutons ensuite les rsultats et les
futures pistes de recherche. Enfin, nous soulignons les contributions de cette
tude la fois acadmiques et pratiques.

2.

Revue de littrature

2.1. Le Lean Manufacturing et le Lean Leadership

A lheure actuelle, le LM est considr comme la stratgie la plus efficace
pour les entreprises qui dsirent obtenir des performances de classe mondiale
(Fullerton et al., 2013). Faisant rfrence au systme de production de Toyota
(TPS), le LM constitue un systme sociotechnique totalement intgr dont
l'objectif principal est d'liminer les oprations non valeur ajoute, en mme
temps de rduire les sources de variabilit en interne, chez le fournisseur et
chez le Client (Shah et Word, 2007). Par consquent, l'objectif principal du
LM est datteindre une efficacit maximale, en excutant les oprations un
cot minimum et avec zro dfaut (Martinez-Jurado et al., 2014).
Cependant, tout transfert dorganisation ou de techniques de management
est aussi un transfert de profil de leadership et de culture organisationnelle
(Lyonnet, 2010). Bien que les socits travers le monde utilisent la boite
outils du LM, il savre que les dimensions du leadership et de la culture
nationale peuvent affecter visiblement les rsultats attendus du LM (Kull et
al., 2014). Selon Liker et Ogden, si les programmes de dploiement du lean
chouent cest parce que les gens confondent entre les solutions techniques
du lean orientes processus et qui ont men ce que nous voyons dans une
usine Toyota et le Lean Leadership spcifique qui a impliqu au quotidien
les employs de Toyota dans ces processus (Liker et Ogden, 2011).
Dombrowski et Mielk prsentent le Lean Leadership en tant quun systme
mthodique pour la mise en uvre durable et l'amlioration continue du LM
(Dombrowski et Milek, 2014). Le Lean Leadership dcrit la coopration des
employs et des dirigeants dans leur aspiration rciproque de la perfection.
Cela comprend l'orientation client, le management de proximit ainsi que le
dveloppement long termes des employs et des dirigeants. Afin dtre en
mesure de transformer l'ensemble de la socit en une organisation lean ,
le Lean Leadership doit tre compris, assimil et mis en uvre tous les
niveaux dencadrement de la socit. Ainsi, la cl pour comprendre comment
mettre en uvre avec succs le LM, est de raliser que le Lean Leadership est
une partie intgrante du Systme de Production Toyota (TPS) et qui doit tre
dvelopp en parallle avec le dveloppement dune culture organisationnelle
interne conforme aux exigences du LM.

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2.2. Culture organisationnelle, culture nationale et culture Lean :

Globalement, si les dirigeants des entreprises lchelle mondiale sont
invits mettre en uvre le LM, cest en raison de son efficacit mondiale.
Cependant, comme la mise en uvre russie de toute dmarche
d'amlioration continue ne peut tre atteint que si les employs croient dans le
changement qui va se passer. Le processus de dploiement du LM doit tre
ajust aux caractristiques spcifiques externes et internes de chaque
entreprise (Bakas, 2011). A cet effet, pour obtenir les performances attendues
du LM, plusieurs ajustements de comportement et plusieurs interventions des
managers sont juges ncessaires. Ainsi, le choix et l'utilisation des pratiques
du LM comme larrt au premier dfaut, le flux pice pice, les 5S et le
juste--temps, doivent tre guides par des valeurs culturelles profondes chez
les responsables et les oprateurs de lentreprise (Khurana, 1999; Rother,
2009; Spear et Bowen, 1999).
Sachant que les pays diffrent dans leurs valeurs culturelles (House et al.,
2002 ; Trompenaars et Hampden-Turner, 1998), une incompatibilit entre la
culture nationale et la culture du LM peut rapidement corrompre sa pratique
et le niveau de succs dans sa mise en uvre (Kull et al., 2014). Dans ses
recherches sur la modration de lefficacit du LM par les dimensions de la
culture nationale, et en analysant les donnes de plus de 140 entreprises dans
24 pays, Kull confirme que le LM est moins efficace dans une culture
nationale forte hirarchie, non procdurale, qui ne favorise pas la vison long
termes et non axe sur la haute performance (Kull et al., 2014). En outre, dans
son analyse de limpact de la culture nationale sur le LM, Garza annonce que
les barrires culturelles affectent effectivement les cinq fondamentaux du LM
et qui sont, la valeur, le flux de la valeur, la continuit du flux, le flux tir par
le client et la perfection (Garza, 2005).
Ceci dit, quand la culture nationale et la culture du lean sont en
compatibilit, les pratiques du lean sont plus faciles mettre en uvre et donc
auront un impact fort sur la performance de lentreprise. En revanche, une
divergence entre la culture nationale et la culture du lean peut tre
problmatique face sa mise en uvre. Do, un ajustement entre la culture
organisationnelle et la culture nationale devient obligatoire afin d'atteindre la
haute performance dans lentreprise.
Toutefois, dans ltude GLOBE sur le leadership et lefficacit du
comportement organisationnel, Dorfman soutien que la culture nationale na
aucune influence sur le comportement du leadership ou sur la culture
organisationnelle inclus la culture lean (Dorfman et al., 2012). Dans le mme
sens, dans une tude comparative mene auprs de 189 entreprises
industrielles entre les pays de l'Est (Japon et Core du Sud) et de l'Ouest
(Allemagne, tats-Unis, la Finlande et la Sude), Naor indique que la culture
organisationnelle a plus deffet sur la performance de lentreprise que la

Analyse niveau de maturit du Lean Leadership et facteurs de succs au Maroc :

Analyse des entreprises multinationales implantes au Maroc
5

culture nationale ou l'ajustement entre les deux, et par consquent, une faible
influence des facteurs nationaux sur le rendement de lentreprise (Naor et al.,
2010). De mme, dans son enqute sur limpact de la culture sur la russite du
LM, et en optant pour les neufs dimensions de la culture adoptes dans
ltude GLOBE, Bortolotti confirme que les entreprises qui ont russi dans la
dmarche du LM, montrent une culture organisationnelle marque par plus de
collectivisme institutionnel, une vision long terme avec une forte orientation
humaine (Bortolotti et al., 2014). Encore, Barmeyer et Mayrhofer annoncent
que la culture de travail prime plus que la culture nationale un degr que
les pratiques de management et de production, inclus le LM, peuvent tre
appliques dans tous les pays ( Barmeyer et Mayrhofer, 2008).
Ceci dit, dans une re de mondialisation, ces rsultats ont des implications
pratiques pour les entreprises nationales cherchant mettre en place le LM
avec tout le changement culturel et de leadership qui simpose. Ces
implications sont aussi valables pour les multinationales en extension
travers les frontires et qui cherchent dvelopper une culture
organisationnelle interne conforme aux exigences du LM quelque soit la
culture du pays de dlocalisation.

3.

Cadre de la recherche et analyse des donnes

3.1. Cadre de la recherche, choix de lchantillon et lapproche de

lanalyse :
La recherche empirique a eu lieu fin de lanne 2014. Les donnes ont t
collectes au moyen denqutes par questionnaire minutieusement menes
dans plusieurs multinationales implantes au Maroc dont les domaines
dactivits sont relatifs aux secteurs de lautomobile et de laronautique. Les
e-mails, les entretiens tlphoniques et le contact direct ont t tous utilises
dans l'effort de collecter les informations souhaites.
En l'absence d'une base de donnes officielle lie aux multinationales
bases au Maroc, la slection de l'chantillon tait compltement alatoire.
Nous avons slectionn les plus grandes multinationales dans lacceptation de
la thorie que les grandes organisations sont gnralement considrs comme
des leaders dans les dmarches dexcellence oprationnelle et possdent plus
de chances de succs dans la mise en uvre du LM (Shah et Ward, 2003;
Rose et al., 2011; Bhasin, 2012; Dora et al., 2013; Matt et Rauch, 2013).
Bien que les entreprises cibles taient internationales, le personnel t
principalement marocain, favorisant ainsi notre capacit identifier les
influences culturelles nationales sur nos conclusions. Larchitecture du
questionnaire de l'enqute a t labor sur la base des fondamentaux de la

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culture lean et du Lean Leadership. Le questionnaire de l'enqute a t divis

en quatre chapitres afin de dterminer:

Les diffrentes perceptions sur le LM,

Les pratiques critiques du Lean Leadership dans le contexte
socioculturel marocain,
Les effets comportementaux du Lean Leadership au niveau
oprationnel,
Identification des facteurs critiques de succs du LM dans un
contexte socioculturel marocain. nationales cherchant mettre en
place le LM

3.2. Analyse des donnes et rsultats :

Caractristique

Rsultat

Pays dorigine des multinationales

France
Japon
Allemagne
USA

Secteur dactivit

Automobile
Aronautique
Autre

Fonction

Direction gnrale & Oprations

Mthodes & Process
Qualit
Production
Logistique

Niveau Hirarchique

Directeur (oprations, industriel,)

Responsable
superviseur

%
50
25
17
8
50
42
8
16
32
22
25
6
15
53
32

Tableau 1: Caractristiques de l'chantillon de l'tude

Au total, 41 questionnaires ont t retourns sur 120 envoys. Le
Tableau.1 donne un aperu sur les rponses par pays dorigine des
multinationales, par secteur dactivit, par fonction et par niveau hirarchique

Analyse niveau de maturit du Lean Leadership et facteurs de succs au Maroc :

Analyse des entreprises multinationales implantes au Maroc
7

des rpondants. La majorit des rpondants l'enqute taient des

responsables (53%) et des superviseurs (32%); deux positions hirarchiques
susceptibles de donner une vue fiable sur le Lean Leadership et sa
concrtisation vue leurs implication quotidienne dans le management des
oprations et des quipes. Enfin, 50% des multinationales vises par lenqute
sont franaises, 25% japonaises, 17% Allemandes et 8% des tats-Unis.
Tout dabord, en se basant sur les statistiques descriptives, nous avons
analys la perception du LM en fonction de la comprhension de sa
philosophie. Les questions ont t dfinies sur la base de diverses tudes
thoriques et empiriques (Womack et Jones, 2003; Liker, 2004; Farris, 2009;
House et al., 2002; Pamfilie et al., 2012; Ahrens, 2006; Naor et al., 2014;
Kull et Wacker, 2010).
Une conclusion importante tait la rduction de la philosophie du LM
une boite outil pour rduire le temps de livraison (78.26%) et lamlioration
des oprations (60.87%), et non pas un systme de management totalement
intgr (21.74%) qui se concentre sur la cration de la valeur et la satisfaction
du Client (21.74%) via l'organisation et la gestion de la conception des
produits, des oprations, des fournisseurs et la gestion de la relation Client
(26.09%). Un autre aspect intressant est que seulement (17,39%) des
rpondants considrent le LM comme une faon pour intgrer de nouveaux
marchs et acqurir de nouvelles affaires; un rsultat nettement infrieur
celui valu chez nos voisins les europens quest valu 42% (Ahrens,
2006). Ainsi, et en regardant le fait de rduire le LM au seul but doptimiser
le temps de livraison, une grande partie des responsables et dirigeants ne
voient pas encore pleinement les chances et les potentiels derrire la mise en
uvre du LM. En revanche, si les responsables et les dirigeants de l'entreprise
connaissent moins le potentiel du LM, les initiatives d'amlioration forte
valeur ajoute sont moins susceptibles d'tre inities (Liker, 2004).
Ensuite, en se basant sur les statistiques descriptives, nous avons essay
de comprendre limpact socioculturel sur le Lean Leadership. Douze
questions ont t formules sur la base de la revue de la littrature du LM
(Womack et Jones, 2003; Dora et al., 2013; Liker, 2004; Liker et Ogden
2011; Naor et al., 2014; Dombrowski et Mielk, 2013; Dombrowski et Mielk,
2014; Martinez-Jurado et al., 2014; De Leeuw, 2011; Garnier, 2010, Losonci
et al., 2011) dans lobjectif dinvestiguer sur la pratique des fondamentaux
du Lean Leadership au Maroc.
Les conclusions base de la valeur moyenne de difficult indiquent que
les responsables et les superviseurs de production nassument pas pleinement
la responsabilit de la qualit des produits (47.83%) et nencouragent pas les
oprateurs arrter les machines et les lignes de production en cas de
problme qualit Arrt au premier dfaut (47,83%). Ces deux constats
confirment un autre rsultat sur la difficult chez les responsables et les

CIGIMS 2015, EST de Fs - 21, 22 et 23 mai 2015

superviseurs mettre la qualit en premier lieu par rapport la productivit

(52.66 %).
Cette tude indique galement une moyenne de difficult de 55,56% chez
les gestionnaires et les superviseurs de production pour encourager et
participer avec les employs aux projets damlioration des processus et des
indicateurs de performance. Malheureusement, la recherche parmi les
organisations qui ont connues un succs mondial indique que les rsultats
sont meilleurs si le management des oprations est ax sur le soutien
l'amlioration plutt que sur le contrle des employs (Johnston et al., 2002).
A cet effet, le changement dans le rle et le comportement des responsables et
des superviseurs avec plus de transparence, moins de barrires dans le flux de
communication avec les employs, lesprit Genba et le contact direct avec le
terrain constituent la pierre angulaire du succs du LM. Vraisemblablement,
comme Farris note, les pratiques du Lean Leadership, depuis lincitation des
employs la participation aux chantiers de lamlioration continue,
l'intgration des employs dans les quipes de rsolution des problmes
(MRP) et la formation des employs, sont reconnues pour former les
composantes de base du LM (Farris et al, 2009). Cest ainsi que la littrature
du Lean Leadership postule que les responsables et les superviseurs devraient
fonctionner comme des facilitateurs plutt que des contrleurs ou mme des
gendarmes (Naor et al., 2010), et chaque responsable doit supporter la culture
de lamlioration continue en la pratiquant et en donnant l'exemple
(Dombrowski et Mielke, 2014).
Ensuite, nous avons analys l'influence des pratiques du Lean Leadership
sur le comportement des oprateurs dans les lignes de production en
cherchant pour chaque exigence du LM, la valeur moyenne de difficult
dapplication chez les oprateurs dans les lignes de productions.
Dcidment, il peut tre jug que le comportement des oprateurs au
niveau des ateliers est largement influenc par la qualit du Lean Leadership
chez les responsables et les superviseurs. Les conclusions base de la valeur
moyenne de difficults indiquent que les oprateurs dans les ateliers se
concentrent moins sur lamlioration continue (50,72%) et la rsolution de
problmes (48,79%). De mme, les rsultats rvlent quen cas de problme
qualit, les oprateurs trouvent des difficults dans lapplication de larrt
au premier dfaut dans les lignes de production (52,66%). Ces rsultats
peuvent tre considrs comme une consquence rvlatrice de la grande
difficult chez les responsables encourager et de participer avec les
employs aux projets damlioration continue (52.66%) et placer la qualit
au dessus de la productivit (52,66%).
Ces rsultats sont entirement en accord avec les recherches sur le
management des oprations qui croient aussi que la qualit du Lean
Leadership a des implications sur le respect des exigences du LM chez les

Analyse niveau de maturit du Lean Leadership et facteurs de succs au Maroc :

Analyse des entreprises multinationales implantes au Maroc
9

employs (Handel, 2014). De mme, ces rsultats confirment dautres

recherches plus globales examinant le lien entre le comportement du
management et la performance du LM, et supposent clairement que le
leadership affecte le comportement des employs dans toute organisation (De
Leeuw et al., 2011). Par consquent, cest l'intgration des pratiques du LM
chez les employs via un Lean Leadership exemplaire, qui permettra
latteinte des multiples objectifs de lentreprise en productivit et en
efficience aussi que laboutissement la performance suprieure en qualit
(De Menezes et al., 2010).
Le dernier rsultat important concernait les facteurs critiques de succs ce qui rend le LM russi dans un contexte socioculturel marocain? Les
rpondants ont donn une notation pour douze facteurs jugs critiques pour le
succs du LM.
Un facteur class comme le plus critique est lengagement rel de la
direction pour la qualit et lamlioration continue (91,93%). Lallocation du
temps et des moyens pour les projets d'amlioration a t valu tre le
facteur critique suivant de succs (80,75% de). De mme, un leadership trs
fort chez les responsables et les superviseurs a t suppos tre un facteur
critique du succs du LM dans un contexte socioculturel marocain (80,12%).
Ce rsultat est parfaitement align avec les prcdentes recherches
empiriques sur les facteurs de succs du LM, et qui ont toujours fait tat d'une
relation positive entre les attitudes de management et les rsultats attendus du
LM (Zu et al., 2010; Duque et cadavid, 2007; Bakas, 2011; De Menezes et
al., 2010;Herron et Hicks, 2008; Womack and Jones, 2003; Dora and al.,
2013; Liker, 2004; Liker and Ogden 2011; Naor et al., 2014; Dombrowski
and Mielk, 2013; Dombrowski and Mielk, 2014; Martinez-Jurado et al., 2014;
De Leeuw, 2011; Garnier, 2010, Losonci et al., 2011). Encore, l'un des
facteurs intressants parmi l'ensemble des facteurs de succs est la formation
continue (77,02%) et la sparation hirarchique entre la fonction qualit et la
fonction production. Cependant, les rsultats de l'tude retiennent que la
promotion interne (40,37%) et la scurit de lemploi (47,83%) nont t pas
juges comme des facteurs essentiels pour la russite du LM. Deux points
autour desquels lauteur se trouve en dsaccord avec la majorit des
rpondants. En fait, une politique de mobilit interne efficace dveloppe la
volont des employs changer, rduise les cots de recrutement et
dadaptation, amliore la polyvalence et la polycomptence et renforce
lagilit de lentreprise dans un environnement en volution rapide
(Mignonac et Herrbach, 2003). La mobilit interne peut tre considre
comme une vritable stratgie de flexibilit en sappuyant sur des ressources
internes plutt que dpendre du march de lemploi. En outre, la participation
des employs dans les dcisions relatives leurs carrires professionnelles
sera favorable et renforce le sentiment de confiance la fois dans l'entreprise
et dans son quipe dirigeante (Ochetan, 2012). Encore, dans les

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CIGIMS 2015, EST de Fs - 21, 22 et 23 mai 2015

implmentations du LM, il est important d'assurer la scurit de l'emploi

(Duque et cadavid, 2007) et de privilgier la promotion interne plutt que les
recrutements externes (Forster et Fenwick, 2014). En tant que base de la
philosophie du LM, il ny a aucun doute que la stabilit est la composante la
plus importante dans le succs du LM et les avantages de la mobilit interne
sont vidents la fois l'entreprise et aux employs.
4.

Conclusion

L'objectif de cette tude est de combler une lacune dans la recherche

scientifique sur le Lean Leadership au Maroc. Il sagit dvaluer la
modration de lefficacit du Lean Leadership par les dimensions de
leadership et les valeurs culturelles nationales en explorant la culture lean
dans diverses multinationales implantes dans le pays.
En premire conclusion, les rsultats ont rvl que les responsables et les
superviseurs sont moins concentrs sur les projets d'amlioration continue et
moins performant former, motiver et faciliter le travail aux employs. Ces
rsultats permettent de mieux comprendre pourquoi une majeure partie des
entreprises trouve difficile mme dlicate la mise en uvre et l'utilisation des
pratiques du LM. Une explication de cette constatation est que les approches
du LM et de la qualit totale ncessitent une philosophie de gestion
fondamentalement diffrente de la l'approche de gestion traditionnelle
inspire de la production de masse.
Ensuite, nous avons tudi la relation entre les pratiques du Lean
Leadership et leurs effets sur le comportement des employs dans les lignes
de production. Les rsultats ont confirm largement limpact du leadership
sur le comportement des employs dans les lignes de production. Cest aussi
une nouvelle confirmation de plusieurs recherches qui soutiennent que le
succs du LM exige obligatoirement des responsables qui y croient fortement
et lappliquent correctement. Ainsi, du fait qu'aucune pratique culturelle ne
pourra tre maintenue sauf si elle est modlise, les responsables doivent
alors modliser les comportements qu'ils dsirent sils sattendent les avoir
chez leurs quipes.
Enfin, nous avons tudi ce qui favorise le succs du LM dans un contexte
socioculturel marocain. Les rsultats de l'tude soutiennent tous les aspects
critiques issus de la littrature qui ont t aussi valu par la majorit des
rpondants dtre important pour la mise en uvre du LM. En voyant que les
quatre premiers facteurs critiques de russite sont lengagement du top
engagement, allocation du temps et des moyens pour les chantiers
damlioration, un leadership trs fort chez les responsables et la prsence

Analyse niveau de maturit du Lean Leadership et facteurs de succs au Maroc :

Analyse des entreprises multinationales implantes au Maroc
11

dun programme de dveloppement des employs, il devient trs clair que

cette recherche saligne et soutient la littrature rcente sur le LM.
Une ouverture sur dautres rsultats sera d'largir l'tude pour inclure
dautres secteurs dactivit autre que laronautique et lautomobile. Enfin, on
estime que des tudes futures seront ncessaires afin de dvelopper et de
proposer les mthodologies et les outils garantissant le dploiement avec
succs du LM dans un contexte socioculturel national.
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