PRCTICA

UNIVERSIDAD CATLICA DE SANTA MARA

Gua de Prcticas de Diseo y Distribucin de Planta
Ingeniera Industrial VI Semestre

Configuraciones Productivas

OBJETIVOS

Conocer los distintos tipos de proceso o configuraciones productivas.

Conocer las tecnologas a utilizar y cantidad de recursos productivos a adquirir y
disponer.
Conocer como organizar el proceso de transformacin para producir, equipos a
utilizar y tipo de personal.

RECURSOS

Gua de Prcticas

DURACIN DE LA PRCTICA

Una sesin (2 horas).

MARCO TERICO
Existe una indisoluble interrelacin entre producto y proceso, binomio esencial para anlisis
estratgico, tal es as, que el producto y el proceso transitan por similares ciclos de vida
compartidos, en los cuales el proceso adopta configuraciones especficas segn sea la
naturaleza del producto y la fase de su desarrollo en el mercado.
Se ha encontrado mltiples clasificaciones de las configuraciones productivas, Woodward
(1965) propuso una primera clasificacin que distingue entre fabricacin unitaria, de
pequeos lotes, de grandes lotes, produccin en serie y procesos continuos.
La siguiente clasificacin, se encuentra en funcin de la continuidad en la obtencin del
producto:
A. Por Proyectos, cuando se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de
fabricacin.

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B. Por Lotes, cuando se obtiene productos diferentes en las mismas instalaciones.
1. Configuraciones Job-Shop
i. Configuracin a Medida o de Talleres
ii. Configuracin en Batch
2. Configuraciones en Lnea
C. Configuracin Continua, cuando se obtiene siempre el mismo producto en la misma
instalacin.
Cuadro Comparativo de los Diferentes Tipos de Configuracin.

Continua

Homogeneidad
del Proceso
Alta

Lnea

Media

Media

Batch

Baja

Baja

Talleres o a
medida

Muy baja

Muy baja

A medida

Alta

Proyecto

Nula

Nula

nico a
medida

Alta

Configuracin

Repetitividad

Producto

Flexibilidad

Alta

Estndar
Varias
opciones
Muchas
opciones

Inflexible
Baja
Media

Automatizacin e inversin alta

Automatizacin e inversin media
Automatizacin e inversin baja

Participacin
del Cliente
Nula
Baja
Media

Volumen de
Output
Muy grande
Medio / grande
Bajo

Automatizacin e inversin baja

Alta

Muy bajo

Automatizacin nula

Alta

Uno o pocos

Configuracin

Intensidad del Capital

Continua
Lnea
Batch
Talleres o a
medida
Proyecto

Matriz Producto Proceso de Hayes y Wheelwright

Estructura del
proceso / Etapa
del ciclo de
vida del
proceso

Estructura del proceso / Etapa del ciclo de vida del producto

Mayor volumen,
Alto volumen,
Bajo volumen,
Bajo volumen,
estandarizacin
fuerte
escasa
varios
creciente, gama estandarizacin,
estandarizacin,
productos,
limitada de
muy estrecha
unidad del
reducida
productos
gama de
producto
estandarizacin
principales
productos
Nada

Talleres

Imprenta
comercial
Equipo
pesado

Batch

Montaje de
automviles

Lnea

Continuo

Refinera de
Azcar
Nada

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ACTIVIDADES DE LA PRCTICA
1. Relacione las diversas fases de todo el proceso desde la generacin de la idea hasta el
diseo para la manufactura, con los comentarios de Kuniyasu sobre la manufactura
japonesa actual. Cmo cree que deben reaccionar o responder las empresas de
Estados Unidos? o deberas hacerlo?, Qu factores condicionan el diseo del
proceso?.
LECTURA: LA MANUFACTURA JAPONESA
En Estados Unidos, personas han escrito libros y artculos, han impartido conferencias y
han actuado como consejeros sobre los secretos del xito japons. Un reciente artculo
de Kuniyasu Sakai ofrece sorprendentes revelaciones acerca de la manufactura
japonesa. Citamos nicamente una parte de ese artculo ya que aqu se ha presentado
con claridad el aspecto que le preocupa.
EL MUNDO FEUDAL DE LA MANUFACTURA JAPONESA
En mis conversaciones con los estadounidenses y otros empresarios extranjeros,
siempre me asombro al ver lo poco que conocen de la realidad de la industria japonesa.
En una poca en que el Japn representa el 15% de la economa mundial y los
ejecutivos japoneses estudian constantemente la industria de Estados Unidos y Europa,
parece tonto (y, en ciertos aspectos, peligroso) que los ejecutivos de Occidente posean
un conocimiento tan vago de sus socios comerciales japoneses.
En las ltimas cuatro dcadas, he puesto en funcionamiento varias docenas de
compaas pequeas y medianas en diversas actividades empresariales, la mayora
relacionadas con la manufactura de artculos electrnicos. Conozco bien el mundo real
de la manufactura japonesa; tambin s que los ejecutivos extranjeros no tienen idea de
su funcionamiento.
Mis empresas producen artculos de alta tecnologa para algunas de las compaas ms
reconocidas de Japn, las cuales son muy conocidas por los clientes de todo el mundo.
Sin embargo, los nombres de mis compaas son desconocidos, como debera ser.
Existen para apoyar los esfuerzos de compaas ms grandes, que pueden anunciar y
distribuir los productos que fabricamos. Me alegra dejarles esta actividad a ellos; ni
siquiera me preocupa que los todos los clientes de todo el mundo compren los productos
que fabric y construy una de mis compaas y siempre elogien a la famosa compaa
japonesa cuyo nombre aparece en el interruptor. As mismo es mi negocio, y no espero
que los consumidores sepan quin construy su televisor o su computador o se
preocupen por ello.
Sin embargo, espero que los ejecutivos occidentales de las importantes industrias de
manufactura lo sepan. Y lo que me sorprende, a m y a mis colegas japoneses, es que a
pesar de tanto pensamiento acerca de Japn, los empresarios occidentales conozcan
tan poco del Japn corporativo. Al parecer siguen vigentes los mitos de la dcada del
1960, de los cuales el ms duradero y prominente es la idea de que la industria japonesa
est formada por unos cuantos gigantes poderosos con fbricas en todo el pas y por
trabajadores que forman un ejrcito de fieles empleados, a quienes cuida hasta la
jubilacin una corporacin paternalista. Todo esto es una tontera.
El secreto al descubierto

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Los gigantescos fabricantes japoneses son conocidos en todo el mundo. Las compaas
como Matsushita, Toshiba, NEC, Hitachi, Sony y Fujitsu han logrado su fuerza porque
producen lo que el mundo desea comprar. Son legendarias sus reputaciones por sus
avances en investigacin y desarrollo, productos innovadores, manufactura de bajo
costo y alta calidad; adems parecen tener una sorprendente habilidad no slo para
inventar productos novedosos, sino tambin para tomar ideas, trabajar sobre ellas,
experimentar con ellas y producir algo realmente nuevo a partir de un concepto de
producto que se desarroll en otra parte. En la mayora de los casos reducen el tamao
del nuevo producto, le aaden algunos accesorios y encuentran la manera de venderlo a
la mitad de lo que esperaba la industria. Un ao despus presentan un nuevo modelo y
reducen el precio del anterior, antes de que alguien siquiera haya lanzado una copia al
mercado. Cmo lo logran? Cul es su secreto?.
Cmo es posible que los gigantes de la manufactura japonesa, an con su tamao y
sus recursos, puedan seguir produciendo una idea tras de otra, efectuar grandes saltos
tecnolgicos de la teora a la prctica en un mismo ao y lograr costos de produccin
inferiores a los que debera ser econmicamente factible? Y, cmo es posible que lo
hagan ao tras ao, y obtengan mayores beneficios a cada paso? La respuesta es muy
sencilla: no lo hacen.
Como el mago de Oz, las grandes industrias japonesas no son lo que parecen. No
desarrollan toda su lnea de productos, ni realmente la fabrican. En realidad, estas
gigantescas empresas son ms como compaas comerciales; es decir, en vez de
disear y fabricar todos sus bienes, coordinan un complejo proceso de diseo y
manufactura en el que participan miles de compaas ms pequeas. Pocas veces los
bienes que adquieren con el nombre de una famosa compaa inscrito en la caja son
producto de la fbrica de la compaa, y muchas veces ni siquiera es el resultado de sus
propias investigaciones. Alguien ms lo diseo, otro lo arm, y otro ms lo coloc en una
caja con el nombre de la famosa compaa y luego la envi a sus distribuidores.
Parece demasiado compleja esta operacin? Es evidente que estas grandes
corporaciones tienen sus propias fabricas y trabajadores; entonces por qu no utilizan
sus propios recursos para producir los bienes que venden?
Lo hacen, por supuesto, pero slo en parte. Por ejemplo, no tendra mucho sentido que
un gigante de la electrnica, como Matsushita, distribuyera el diseo, la manufactura y el
montaje de un refrigerador o de un horno de microondas. Estos productos son ideales
para la produccin en masa en grandes fbricas de alto grado de automatizacin, como
las que pueden tener las compaas gigantes. Sus fbricas producen cientos de miles de
estas unidades cada ao.
Pero, qu sucede con productos que las compaas deben redisear constantemente
para competir por la preferencia del pblico, como los auriculares estereofnicos, los
pequeos reproductores de discos compactos o los computadores personales? Para
redisear es necesario volver a equipar una lnea de produccin; hay que obtener piezas
nuevas y muchas otras cosas ms. Para un producto tpico, una compaa puede
esperar producir 30000 unidades en unos cuantos meses, volver a equipar y vender
otras 50000 unidades, redisear algunos componentes bsicos, equipar una vez ms,
ver lo que presenta la competencia, equipar de nuevo, etctera, durante todo el ciclo de
vida de la lnea de productos. Aunque algunos de los gigantes de la manufactura ahora
emplean los ms recientes sistemas flexibles de manufactura (FMS) para obtener mayor
flexibilidad de produccin, este proceso de reequipamiento es algo que quieren eliminar
la mayora de las grandes compaas.
Por lo anterior, distribuyen gran parte de estas actividades a subcontratistas, compaas
ms pequeas en las cuales pueden confiar. A su vez, estas compaas, al enfrentarse
al rediseo y la fabricacin de un producto tres o cuatro veces al ao, subcontratarn el

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diseo o la manufactura de una docena de componentes principales a compaas ms
pequeas.
Cul es el alcance de esta pirmide de subcontrataciones? Adivine. Unas cuantas
docenas de compaas? Algunos cientos? Piense de nuevo. Una compaa de
electrnica que conozco tiene ms de 6000 subcontratistas en un grupo industrial, la
mayora minsculos talleres que slo existen para surtir pequeos pedidos para las
compaas que estn por encimas de ellos.

2. Qu importancia tiene la sencillez del diseo en todos los aspectos de la utilizacin del
producto (diseo, manufactura, uso del cliente, servicio al producto y mantenimiento) en
la siguiente lectura?
LECTURA: LA PIEZA CON MEJOR INGENIERA ES LA QUE NO EXISTE
Es muy sencillo armar la nueva caja registradora electrnica 2760 de NCR Corporation.
Es ms William R. Sprague los puede hacer en menos de dos minutos, con los ojos
vendados. Para lograr un montaje tan sencillo, Sprague, ingeniero de diseo de NCR,
insisti en que el diseo de la terminal de punto de venta se hiciera de manera que las
partes se armaran sin usar tuercas ni tornillos.
La terminal consiste en slo 15 partes producidas por proveedores. Esto representa el
85% menos de partes del 65% menos de proveedores, que el modelo anterior de la
compaa, el 2160. Adems, la terminal slo requiere el 25% del tiempo para el montaje.
Tambin son muy sencillos el mantenimiento y la instalacin, dice Sprague. La sencillez
fluye por todas las actividades posteriores, incluido el servicio de posventa.
El nuevo producto de NCR es uno de los mejores ejemplos de los resultados que se
pueden obtener de un nuevo enfoque de ingeniera llamado diseo para la
manufactura, que se ha abreviado como DFM (del ingls DFM, design for
manufacturability). Otros entusiastas del DFM son Ford, General Motors, IBM, Motorota,
Perkin-Elmer y Whirlpool. Desde 1981, General Electric Compay ha empleado el DFM
en ms de cien programas de desarrollo, desde aparatos elctricos para el hogar hasta
cajas de velocidades para motores de aviones de propulsin. General Electric calcula
que ha obtenido ganancias netas de 200 millones de dlares, por concepto de ahorros
en costo o por incrementos en las cuotas de mercado.
Tuercas para tornillos
Uno de los lderes del DFM en Estados Unidos es Geoffrey Boothroyd, profesor de
ingeniera industrial y de manufactura en la Universidad of Rhode Island y cofundador de
Boothrpyd Dewhurst Inc. Esta pequea compaa de Wakefield (Rhode Island) ha
desarrollado varios programas para computador que analizan los diseos para facilitar la
manufactura.
Las mayores ganancias, seala Boothroyd, se obtuvieron de la eliminacin de tornillos y
otros elementos de sujecin. En la factura de un proveedor, las tuercas y los tornillos
pueden cortar slo unos cuantos centavos, y en conjunto slo representan el 5% de la
lista de materiales de un producto. Pero aada todos los costos asociados, como el
tiempo necesario para alinear los componentes mientras se insertan y aprietan los
tornillos, y el precio de utilizar esas partes puede ascender hasta un 75% de los costos
totales del montaje. Los elementos de sujecin deben ser lo primero que se elimine del
diseo de un producto, dice.
Sprague calcula que si se hubieran incluido tornillos en el diseo del NCR 2760, el costo
durante la vida del modelo habra sido de 12500 dlares, por tornillo. Es difcil visualizar
el efecto de las cosas tan pequeas como un tornillo, sobre todo en los costos por

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trabajo excedente, dice Sprague. Es algo fcil de comprender, admite, porque en los
proyectos de desarrollo de nuevos productos el factor primordial es acertar en la
ventana del mercado. Es mejor estar a tiempo y por encima del presupuesto que estar
dentro del presupuesto pero con atraso.
Sin embargo, NCR logr colocar su terminal simplificada en el mercado en un tiempo
rcord, sin omitir los pequeos detalles. El producto se present formalmente slo 24
meses despus del inicio de su desarrollo. El diseo fue, desde el comienzo, una labor
interdepartamental y sin papaleo. El producto permaneci como modelo de computador
hasta que todos los integrantes del equipo (diseo, manufactura, compras, servicio a
clientes y proveedores clave) estuvieron satisfechos.
De esta forma, se podran desarrollar al mismo tiempo las placas de circuitos impresos,
los moldes para la armazn de plstico y otros elementos. Esto elimin el atraso que
generalmente se presenta despus de que los diseadores pasan un nuevo producto al
rea de manufactura, que entonces tiene que ver cmo lo fabrica. El verdadero logro
fue eliminar las barreras entre diseo y manufactura para facilitar la ingeniera
simultnea, declara Sprague.
El proceso de diseo comenz con un programa mecnico de ingeniera asistida por
computadora, que permiti al equipo elaborar modelos tridimensionales de cada pieza
en una pantalla de computador. El programa de computacin tambin analiz los
aspectos de rendimiento y duracin del producto y sus componentes. Luego se
montaron los componentes simulados en la pantalla de una estacin de trabajo para
asegurar que encajaran de manera adecuada. Conforme evolucion el diseo, se revis
peridicamente con el programa de computacin DFM de Boothroyd Dewhurst. De aqu
surgieron varias modificaciones que redujeron el nmero de piezas de 28 a 15.
Sin prototipo
Despus de que todos en el equipo dieron su aprobacin, se transfirieron
electrnicamente los datos de las piezas a los sistemas de manufactura asistida por
computador de los diversos proveedores. Los diseadores de NCR tenan tanta
confianza en que todo funcionara segn lo previsto que ni se preocuparon por hacer un
prototipo.
El DFM puede ser una poderosa herramienta para defenderse de la competencia
extranjera. Hace varios aos, IBM us el programa de computacin Boothroyd Dewhurst
para analizar las impresoras de matriz de puntos que reciba Japn, y encontr que
poda hacer las cosas mucho mejor. Su impresora Proprinter tiene 65% menos partes y
el tiempo de montaje se redujo en 90%. Con DFM se puede mejorar casi todo lo que se
fabrica en Japn, insiste el profesor Boothroyd, muchas veces con resultados
impresionante.

EJERCICIOS PROPUESTOS

Formar grupos de trabajo de 3 o 4 alumnos e investigar los diferentes tipos de procesos o

configuraciones productivas en la regin y pas. (2 para cada caso)
I. Por Proyectos
II. Por Lotes
A. Configuraciones Job-Shop
a. Configuracin a Medida o de Talleres
b. Configuracin en Batch
B. Configuraciones en Lnea

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C. Configuracin Continua
Presentar el trabajo de investigacin, exponer el trabajo de grupo.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

MAYNARD, Manual del Ingeniero Industrial IV, William K. Hodson, Editorial McGRAW-HILL

DOCUMENTOS ADJUNTOS

Ninguno