Organizacin Industrial

Evolucin de pensamiento administrativo

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas
actividades orientadas a la produccin de bienes (producto) o a la prestacin
de servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas
y controladas dentro de organizacin.
Todas las organizaciones estn constituidas por personas y por recursos no
humanos y administrar dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad
natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana.
La administracin es la conduccin racional de las actividades de una
organizacin con o sin nimo de lucro e implica la planeacin, la direccin y el
control de todas las actividades. Por lo tanto, la administracin es
imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de la organizacin.
Escuelas de administracin
1. Escuela de administracin cientfica: (1900-1925) Taylor
Como consecuencia de la revolucin industrial durante los ltimos aos
del siglo XVX y los primeros del siglo XX fueron surgiendo de los
principales enfoques de la administracin moderna. Es a partir de 1880
cuando el desarrollo de las nuevas teoras cobra fuerza y sustancia.
La primera escuela clsica que se reconoce es la Escuela de
Administracin Cientfica. Su fundador es Frederick Winslow Taylor (18561915) quien fue un ingeniero consultor; toda su vida trabajo en distintos
puestos en plantas industriales y su misin de la disciplina estuvo
orientada hacia la administracin de la planta industrial, los obreros y
sus herramientas y maquinas.
El deseo de Taylor era liberar al trabajador de los terribles esfuerzos
fsicos que hacan, por eso fue un permanente estudioso de nuevos
mtodos que mejoraran la calidad de la vida del trabajador y a su vez
aumentar la productividad en el trabajo.
El ocio era muy comn entre los trabajadores de las industrias de esa
poca y sus causas principales eran que estos consideraban que si
aumentaban el rendimiento el resultado sera el despido de un gran
nmero de compaeros. Este sistema deficiente de administracin,
conduca a los obreros a la sociedad con el fin de proteger sus intereses
por lo cual produca un desperdicio importante de esfuerzo y tiempo, que
se reflejaba en la situacin de las empresas.
Orto mal caracterstico de esta poca fue el desconocimiento por parte
de la querencia en cuanto a la forma de realizar actividades y el tiempo
necesario para hacerlo, as como la falta de uniformidad de trabajo, lo
cual fue la base de trabajo del estudio de Taylor.
A continuacin anunciamos sus principales aportes:

1) Se debe seleccionar a los obreros y posteriormente capacitarlos de

acuerdo con su potencial en tareas especficas.
2) Se debe estudiar cientficamente el mtodo de produccin de manera
que una tarea no entorpezca o retrase la siguiente.
3) Se deben estudia los tiempos y movimientos que lleva cada tarea
para encontrar una forma optima de realizarla.
4) Se debe desarrollar la supervisin por capataces funcionales o
especializados.
5) Se deben mantener ordenadas las herramientas y los elementos que
utilice el obrero, y este debe conocerla y respetar dicha orden.
6) Se deben establecer distintos niveles de incentivos (el dinero) segn
el nivel de produccin alcanzado por el obrero.
2. Escuela de Administracin Industrial: (1900-1925)
Ingeniero Henry Fayol (1841-1925)
Esta escuela es contempornea con la anterior y su principal exponente es
Henry Fayol. Era un industrial francs que como Taylor trato de dar respuestas
racionales a las necesidades de las organizaciones en aquel momento.
Su visin de las organizaciones fue ms amplia que la de Taylor, para Fayol
administrar es gobernar los negocios. Esto significa mantener una relacin
equitativa dentro de todas las arias de la organizacin.
Para realizar estas tareas el administrador debe:
1) Prever y planificar las actividades futuras.
2) Organizar, y estructurar la organizacin (darles forma a los recursos
humanos y naturales).
3) Dirigir, conducir mandar a la organizacin.
4) Coordinar; armonizar todas las actividades, los recursos y los procesos
para llegar a la meta.
5) Controlar, verificar en qu medidas se cumplen las metas propuestas y
analizar el porqu de los desvos.
Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y
desarrollar las necesidades de esa poca donde fundara la escuela de la
administracin industrial y general.
Esta escuela cuya preocupacin bsica era aumentar la efectividad de la
empresa, a trabes de las formas y disposicin de los rganos componentes
de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales se
denominan teora de organizacin industrial. En este sentido esta teora
desarrolla un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba
hacia abajo (desde la direccin a la ejecucin) y del todo (organizacin)
hacia sus partes competentes (departamentos).

La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la

administracin, es decir en los principios generales de la administracin. Ese
cuidado en la sntesis y en la visin global permite una mejor manera de
subdividir la empresa centralizando la direccin en un jefe principal. Es una
concepcin eminentemente terica, administrativamente orientada y su
principal caracterstica es el nfasis en la estructura.
Considera dos tipos de comunicacin dentro de la organizacin:
Las descendentes: mediante las cuales el superior da rdenes a sus
subordinados y las ascendentes por medio de las cuales el subordinado eleva
informacin para la continuacin del proceso de toma de decisin.
Esta teora realiza los siguientes aportes:
1) Desarrollar los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin y
administracin de las organizaciones.
2) Enuncia los 14 clsicos principi de administracin.
3) Aplique un concepto de direccin de empresa en areas y una
importante metodologa administrativa la cual es un punto importante
de partida para el desarrollo de la teora de demostracin.
El mtodo de Fayol consisti en haber planteado sistemticamente conceptos y
principios que son aplicables a la alta direccin de las empresas.
Fayol la empresa tiene un punto de actividades que se definen en seis
funciones bsicas:
1) Funciones tcnicas: relacionada con la funcin de bienes o servicios de la
empresa.
2) Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3) Funcin financiera: relacionada con la bsqueda y gerencia del capital.
4) Funciones de seguridad: relacionada con la proteccin de los bienes y las
personas.
5) Funciones contables: relacionada con los inventarios, registros, balances,
costos y estadsticas.
6) Funciones administrativas: relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de
la empresa siempre por encima de ellas.
De acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad
tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad
administrativa, es decir, cuanto ms elevado es el nivel jerrquico mas domina
esta capacidad. Por lo tanto el nivel que sube en la escala jerrquica la

importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la

capacidad tcnica disminuye.
Para poder administrar, Fayol enuncio 14 principios, los cuales como el mismo
afirmo no son rgidos, sino que para aplicarlos hay que tener en cuenta las
circunstancias, los hombres, el contexto, etc.:
1) Divisin del trabajo: permite la especializacin y la reduccin del nmero
de objetos sobre los que hay que prestar atencin. El objetivo es
producir ms o mejor con el mismo esfuerzo.
2) Autoridad y responsabilidad: la autoridad se consigue como el derecho
de mandar y obedecer, dado que el que manda tiene la posibilidad de
aplicar sanciones, pero esto trae aparejado una responsabilidad.
la responsabilidad significa el cumplimiento de las tareas en tiempo y
forma. El jefe, el supervisor, posee la autoridad para sancionar a sus
subordinados, pero tiene la responsabilidad de que todo el grupo que el
supervisa cumpla con la tarea asignada.
3) Disciplina: son los signos exteriores del respeto. Para mantenerlas se
deben contar con: buenos jefes (justos) convenciones claras y
equitativas y sanciones prudentemente aplicadas.
Toda disciplina implica obediencia.
4) Unidad de mando: para cualquier trabajo el personal debe recibir
rdenes de un solo jefe.
5) Unidad de direccin: debe haber un solo jefe y un solo programa para el
logro de los objetivos de la empresa. Hay estrecha relacin entre la
unidad de mando y de direccin que no deben confundirse. La unidad de
direccin depende del jefe y del programa de accin elegido; no pude
existir unidad de mando si no hay unidad de direccin.
6) Subordinacin del inters particular ante el inters general: Inters del
individuo o de los grupos no debe imponerse sobre la organizacin.
7) Remuneracin del personal: Debe ser equitativa e incentivar a la
persona recompensando el esfuerzo para que sea razonable y justa. La
misma es el precio del servicio prestado.
8) Jerarqua: Es la cadena de mando. Quien manda a quien.
9) Orden: Se refiere al orden en los recursos materiales y en los recursos
humanos.
10)
Equidad: La autoridad debe ser ejercida con justicia y bondad.
11)
Estabilidad del personal: Las personas deben tener tiempo para
aprender su trabajo y as, dar su mximo rendimiento.
12)
Iniciativa: Es importante desarrollar la iniciativa y la creatividad de
los empleados.
13)
Unin del personal: La armona entre el personal de la
organizacin facilita la administracin. No es vivir para reinar, sino unir
para administrar.
14)
Centralizacin: En los pequeos negocios en los cuales las rdenes
del jefe van directamente a los empleados, la centralizacin es absoluta.

En las grandes empresas en que el jefe est separado por una larga
escala jerrquica de sus subordinados, la centralizacin es menor. Todo
lo que aumenta en la importancia del papel de los subordinados es
descentralizacin.
3. la escuela neoclsica: (1925-1945)
Co la aparicin de las ideas de la sociologa y la sicologa industrial los
administradores centraron su inters en la conducta grupal o individual del
hombre en las organizaciones, con el surgimiento de la ESCUELA
NEOCLASICA se busco la respuesta al tema de la estructura ( que forma
debe tener una organizacin), la delegacin de funciones, y el alcance de
control.
Elaborando sus teoras y desarrollaron herramientas (los organigramas y
manuales) para el diseo del modelo de estructuras. Son los continuadores
de Taylor y Fayol.
Pudiendo definirse dos grandes ramas
a) Escuela neoclsica de administracin industrial (Taylor)
b) Escuela neoclsica de direccin y administracin general (Fayol)
La metodologa se centro en la direccin formal continuando con la bsqueda
de eficiencia a trabes de tcnicas complementarias y suplementarias de las
ligadas por los precursores, dejando de lado aspectos in formales como
conducta y comportamientos.
Precisamente en esta dimensin ocurri que los hechos sucedidos
transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar
forma de adaptacin y modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia
y racionalizacin.
Estos sucesos fueron la segunda guerra mundial, la expansin econmica de
los estados unidos, el constante grado de concentracin econmica y la
evolucin del nivel tecnolgico
Ramas de la escuela neoclsica
1) Neoclsica de administracin industrial: formada por ingenieros que
continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor centrando su
atencin sobre la fabrica y el estudio de los mtodos y tiempo (Gantt y
gilbreth)
2) Neoclsica de direccin y administracin general: trataron de dar
respuestas a las necesidades referidas, a los problemas de direccin de
las empresas en general a principios de estructura y control(Gullick,
Mooney, Koontz)

El uso de los ordinogramas sigue vigente y el de los manuales tambin.

Sin embargo no se qu sumamente formalistas y olvidaron la influencia
de la conducta de la comunicacin
4. Escuela de las relaciones humanas: (1925-1935)
En el contexto en que se desarrollaron estas ideas fue el que sigui a la
primera guerra mundial donde se remplazaron las monarquas por
regmenes democrticos.
Los sistemas se volvieron ms participativos. Surgieron los sindicatos
como sistemas de poder y naci una legislacin social (se dictaron leyes
sobre la jornada aboral, trabajo insalubre y seguro social.
Los gobiernos empezaron a participar en economa; hubo desarrollos
importantes en sicologa y sociologa a s mismo, se reconoci la
influencia de ciertas variables en la conducta humana (conflictoliderazgo- motivacin).
El principal representante de esta escuela fue George Elton mayo (18801949) quien hizo investigaciones en una fbrica de telfonos en chicago.
All analizo como las modificaciones ambientales (luz, temperatura,
colores, etc.) influan en el rendimiento del trabajo.
Las conclusiones extradas en funcin de los resultados obtenidos en
experimentos fueron los siguientes:
1-El dinero no es el nico factor de motivacin para el trabajador, en
contra de la teora de Taylor.
2-La participacin permite distender el conflicto y genera una conducta
cooperativa
3-la supervisin flexible ayuda a incrementar la productividad.
4- El grupo de trabajo resulta importante.
5- Todo individuo quiere pertenecer a un grupo de trabajo
6- Todo grupo tiene un lder (que no es necesariamente el supervisor)
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela
de las relaciones humanas. Kurt Lewin verifico posteriormente que el
individuo se resistir el cambio para no apartarse de los parmetros del
grupo, en tanto esto permanezca inmodificable. Debido a que el poder
del grupo para provocar cambios en el comportamiento es muy grande,
la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente,
como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupo de
trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los
trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la
administracin, a sus decisiones, normas y recompensas y castigos, sino
como miembro de grupos sociales cuyas actitudes se hayan influenciado
por cdigos de conducta grupal.
Es la teora del control social sobre comportamiento. La amistad y los
grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental
para la organizacin, y por lo tanto deben ser considerados los aspectos
importantes en la teora de administracin.

As como Taylor consigui una organizacin sin hombres, Mayo consigui

a los hombres sin organizacin.
Su trabajo (el de Mayo) resulto incompleto porque no elaboro teoras que
combinaran la conducta humana y su influencia en las organizaciones,
con una estructura o una forma para darle a esa organizacin.
5. Escuela de estructura lista (1910 1950) Max Weber.
Esta corriente aparece a fines del periodo a fines de la 2 guerra mundial
y est integrada por un grupo de siclogos y socilogos que se dedican a
estudiar el comportamiento del cuerpo humano cuyo principal
exponente es el economista alean Max Weber. La corriente de
estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando
atencin tanto a su estructura como al recurso humano abordonado
aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e
informal entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales
y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal
estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial
atencin a los aspectos de la autoridad y comunicacin. Considerado
que hay 4 elementos comunes a todas las empresas, autoridad;
comunicacin; estructura de comportamiento y estructura de
formalizacin.
Las organizaciones a las que weber llama burocracia tienen reglas,
normas, reglamentos, emiten ordenes que deben ser obedecidas por sus
miembros, si las organizaciones quieren ser eficientes. Es decir pueden
usar sus recursos para recompensar a los que siguen sus reglas y
castigar a aquellos que no lo hacen.
Max weber adentro su anlisis en aquellas reas de inters en que la
economa y la sociologa se relacionaron para as poder interpretarla las
motivaciones de la conducta. Centro su atencin en el poder y la
legitimacin.
Weber distingue 3 puntos fundamentales de autoridad:
1-autoridad tradicional: aqu considera que la aceptacin de la autoridad
se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la autoridad de
los usos y costumbres le confiere legibilidad ,se centra en el principio de
la costumbre y suele reflejarse en instituciones polticas con clculos
innecesarios. Quienes ostentan la autoridad est legitimado por la fuerza
de la costumbre, y gozan desde un tiempo inmemorial de un estatus
especial, los cambios solo pueden producirse si una porcin determinada
de la poblacin lo desee.
2- Autoridad carismtica: la aceptacin de la autoridad proviene de la
influencia personal del superior. Se basan las condiciones personales de
quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del lder: El jefe es reconocido
como tal por sus cualidades personales excepcionales tales como el
herosmo, las santidad, el genio, suele ser residual, weber implico que la
autoridad carismtica, en el tiempo tiende a convertirse en autoridad

tradicional. El vaticano, el papa (aguante san Lorenzo), los cardenales y

los obispos, son ejemplos de carisma rutinario de la sucesin.
3- Autoridad burocrtica: Los individuos aceptan la autoridad porque
creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el
ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos que
son sujetos activos de la autoridad a ejercer esta en el contexto de
aquellas. Est basada en el derecho positivo y en el principio de la
legalidad y la legitimacin est dada por el grado en que el miembro de
la organizacin comparte con esta su escala de valores.
Autoridad= poder + legitimacin
Dada por el grado en que el
miembro de la
Organizacin comparte con
esta su escala de valores
Facultad para hacer cumplir rdenes.
El modelo planteado de la escuela estructuralista tiene valor desde el
punto de vista descriptivo de las organizaciones pero no resuelve
problemas como en el proceso decisorio o la influencia que unos
miembros tienen sobre otros.
Fracasa porque propone excesiva cantidad de normas y controles que
vuelven a la organizacin lenta e inoperante.
Las realidades de la administracin pblica, de las empresas del estado
y de algunas multinacionales son ejemplos claros de las dificultades de
este modelo.
6. Escuela de la sociologa industrial (1935-1950)
Los autores de esta escuela provienen del capo de la sociologa y siguen
al camino marcado por Mayor. Sus investigaciones estn centradas en el
aria de la organizacin informal.
Dichos autores investigaron:
1) Estructura grupal y conducta
2) Participacin y estructura grupal
3) Liderazgo y estructura grupal
Las conclusiones que obtuvieron del estudio de la estructura grupal y la
conducta son las siguientes, al definir la existencia de:
Un grupo autoritario es aquel que tiene una produccin alta, pero esta
situacin le es difcil de mantener debido a la tencin que se genera en el
grupo.
Un grupo democrtico: Es el grupo ideal pero requiere madures, honestidad y
responsabilidad.
Un grupo permisivo: Es el que tiene menor nivel de produccin, con la peor
calidad.

Las conclusiones a las que arribaron con relacin con la participacin y la

estructura global son las siguientes, al definir la existencia de:
La no participacin: Resulta negativa desde el punto de vista de la organizacin
y sirve para ciertas estructuras grupales.
La participacin amplia: Es positiva para la organizacin pero
La participacin relativa: Tiene una connotacin ms positiva que negativa. Lo
ideal es la participacin de los individuos del grupo a trabes de un
representante. Por eje los delegados estudiantiles
Las conclusiones a las que arribaron en relacin con:
Jefe autoritario: no tiene trato amistoso, no es flexible, da rdenes e impone
sanciones.
Jefe democrtico: tiene trato cordial, ofrece sus derechos y sirve de gua.
EL jefe permisivo: En forma, deja que el grupo haga lo que quiere o lo que
pueda.
Debido a estas experiencias se confirmo la existencia de una tipologa grupal y
del liderazgo:
1-Grupo que necesita y/o aceptan lderes autoritarios.
2-Grupos que necesitan y /o aceptan lderes democrticos.
3-Grupos que necesitan y/o aceptan lideres permisivos.
Luego de las experiencias se demostr que los mejores resultados se daban en
los grupos con lderes democrticos. Ya que estos pueden dirigir un grupo
desarrollando condiciones adecuadas de trabajo, un clima clido y amistoso,
participacin y responsabilidad, la cual permite que los obreros mantengan el
ritmo de trabajo por ms que estn solos, esto solo se logra con el inters por
las actividades, que a su vez llevan a una creciente calidad y produccin .
7. La escuela de la cacologa industrial (1935-1950)
A partir del paradigma de la investigacin de Eltom Mayon, la administracin
ya no puede ignorar, en sus teoras y desarrollos, que el hombre es un
individuo pensante y actuante, que quiere participar en las decisiones que se
relacionan con su vida laboral y su tiempo, por lo cual demanda dentro de la
empresa cierto grado de participacin, se vincula con sus compaeros
formando grupos, elabora normas y cdigos especificas y exige cierta
comprensin.
La escuela de la psicologa intento investigar y descubrir todo lo referente al
individuo en funcin de los grupos, y tambin un sector de la escuela se dedico
a conocer al individuo como tal. Sus autores investigaron el hecho de cmo los
empleados perciben el entorno, que los motiva y porque.

Las respuesta a estas preguntas permiten identificar los niveles de frustracin

que provocan estas percepciones, los conflictos que generan y como tratar de
solucionar.
Las teoras de Mc. Gregor Douglas
Teora X (Taylor): las personas tienen aversin por el trabajo, la mayora de la
gente tiene que ser controlada y amenazada con castigos para que se fuercen
en conseguir los objetivos de la empresa:
a)
b)
c)
d)

Prefiere ser elegido no quiere asumir responsabilidades.

Es perezoso.
Busca ante todo su seguridad.
Su nica motivacin es el dinero.

La direccin ante personas de estas caractersticas a de estar basada en el

ejercicio de una autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo
que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin de
trabajo, dicte normas a seguir y somete a los empleados a una constante
precio, consiguiendo que ante los esfuerzos necesarios para evitar ser
sancionado, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de direccin
autoritario.
Teora y (Mc. Gregor)
El esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
reposo, al individuo promedio no le disgusta en trabajo en si
a) No es necesaria la coaccin las farsas o las amenazas para que los
individuos se esfuercen para conseguir los objetivos de la empresa
b) Loa trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos
empresariales por las compensaciones asociadas por su logro. La mejor
recompensa es la satisfaccin del ego.
c) La gente est motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades
hacia los objetivos organizacionales.
d) La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin o
creatividad e ingenio que permitir una solucin a los problemas de
organizacin.
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin
participativa que proporcionara las condiciones para que las personas
puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los
organizativos. Los directores pueden dar confianza, informacin y
formacin facilitando la participacin de los empleados en la toma de
decisin, as como la negociacin de los objetivos.
El estudio de la personalidad, percepcin, motivacin y aprendizaje es
una introduccin notablemente enriquecedora para un administrador, ya
que le permitir interpretar muchos de los problemas que se presenten

en las empresas, y le posibilitara recurrir a un siclogo especializado en

comportamiento organizacional
8. Teora de la organizacin (1946-continua)
La teora de la organizacin se centra en descubrir las limitaciones que tiene la
racionalidad humana. Se define al hombre administrativo como un ser que se
comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, a
diferencia del hombre econmico que acta racional mente y busca la
maximizacin del beneficio.
Esta teora intenta ayudar a esa racionalidad del hombre administrativo, sea
actuando sobre el hombre (con capacitacin, incentivos, motivaciones, etc.) o
rehaciendo el esquema donde se desenvuelve es decir, la organisacion.
Fue desarrollada por mltiples actores. Cada uno estudio diferentes temas que
no avan sido analizados hasta ese momento.
Por eje:
*Chester Bernard: estudio las funciones del dirigente
*Herbert Simn: estudio el comportamiento administrativo.
*James Mach: estudio la teora de las decisiones de la empresa.
Como resultado de la aplicacin de estas teoras a diferencias de las escuelas
vistas anterior mente se puede concluir en los siguientes aportes y
conclusiones:
1) se establece un modelo integral para la organizaciones; ni los organigramas
por un lado ni los grupos por el otro, sino una sntesis de todas las teoras.
2) se propone un modelo para fijar los objetivos en las organizaciones.
3) se propone un modelo para analizar el proceso decisorio (es decir, como se
toman las decisiones de mejor manera posible), individual, grupal y
organizacionalmente.
4) se propone un modelo terico para analizar la conducta, la participacin, el
conflicto, la autoridad la comunicacin (influencia) en la organizacin.
5) se propone un modelo de mayor rigor lgico para el tratamiento de la
estructura jerrquica (organigrama).