Mdulo: Gesto do Conhecimento

PLANO DA DISCIPLINA
EMENTA: A evoluo dos modelos de gesto. A informao como base para o
conhecimento. O que Gesto do Conhecimento: As diferentes vises da Gesto do
Conhecimento e suas implicaes para a organizao; o conhecimento: Tipos, identificao
e criao, transferncia e mensurao. As organizaes do conhecimento. O fator humano.
Caractersticas dos trabalhadores em organizaes do conhecimento. Condies
organizacionais facilitadoras e impeditiva
para a implementao da gesto do
conhecimento.
OBJETIVO GERAL:
OBJETIVOS ESPECFICOS:
1. Compreender a importncia do conhecimento para a organizao.
2. Entender o papel da alta administrao na implementao da gesto do conhecimento.
3. Promover o conhecimento a cerca de estratgias e criao do conhecimento.
4. Conhecer caracterstica de organizaes do conhecimento.
5. Trabalho em equipe
6. Orientao para processos, resultados e aprendizado.
JUSTIFICATIVA:
CONTEDO PROGRAMTICO:
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS:
AVALIAO DA APRENDIZAGEM:
BIBLIOGRAFIA:
ANGELONI, Maria Terezinha. Organizaes do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e
tecnologias. So Paulo: Saraiva: 2002.
BITENCOURT, Cludia. Gesto contempornea de pessoas. Ed. ArtMed: Porto Alegre,
2004.
2

CARBONE, P. P. et al. Gesto por competncia e gesto do conhecimento. Ed. FGV, Rio
de Janeiro, 2005.
DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as
organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro. Campus, 1998.
EASTERBY-SMITH, Mark; BURGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem
organizacional e organizao que aprende: desenvolvimento na teoria e na prtica. So
Paulo: Atlas, 2008.
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.; Moacir de Miranda. Gesto estratgica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas,
2001.
GARVIN, David A. Aprendizagem em ao: um guia para transformar sua empresa em
uma leraning organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
KLEIN, David A. A gesto estratgica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1998.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as
empresas japonesas geram a dinmica da inovao. 14 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
RUAS, R. Desenvolvimento de competncias gerenciais e contribuio da aprendizagem
organizacional. In:Fleury, M.T.L. e Oliveira Jr., M.M. Gesto estratgica do conhecimento:
integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas. 2008
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. So Paulo:
Best Seller. 1990.
SENGE, P. M. et AL. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark.
1997.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Principais peridicos:
RAC Revista de Administrao Contempornea
RAE Revista de Administrao de Empresas
RAE eletrnica Revista de Administrao de Empresas (eletrnica)
RAUSP Revista de Administrao da USP
REAd _ Revista Eletrnica de Administrao
O&S Revista Organizaes & Sociedade
3

Material base dessa apostila: Valria V. de Moraes e Brbara Cristina Paulucci

Cordeiro Martorelli

Apostila elaborada pelo Prof. Jair Parriul

Conceitos Fundamentais
Captulo 1 Gesto do Conhecimento, Para Qu?
Davenport e Prusak (2003) descrevem uma empresa como um conjunto de
pessoas organizadas para produzir algo, sejam produtos, servios ou uma combinao
das duas coisas. Para estes autores, a capacidade da empresa de produzir depende
daquilo que ela sabe, na medida em que o ativo material que ela possui s tem valor
real se as pessoas que nela trabalham souberem utiliz-lo. Assim, se o saber fazer o
que define a empresa, ento pode-se dizer que o conhecimento a empresa.
Fleury e Oliveira Jr (2001), ao discutirem a relao entre competitividade e
gesto do conhecimento, salientam que a viso que prevalece no mbito da
administrao estratgica o de uma abordagem de fora para dentro das foras
explicativas da competitividade, exemplificando com o modelo mais conhecido e usado
dessa abordagem: o modelo das 5 foras que caracterizam o ambiente competitivo,
proposto por Michael Porter (apud Fleury e Oliveira Jr, 2008).
Nesta viso, a influncia do ambiente externo , segundo os autores,
excessivamente enfatizada, assim como a influncia de fornecedores, compradores e
competidores sobre os resultados elevados de uma empresa. Por outro lado, uma viso
que vem ganhado adeptos nos ltimos anos, a viso da empresa baseada em recursos,
entende que os principais determinantes da competitividade empresarial so os ativos,
tangveis e intangveis, que a empresa possui. Esta viso, de dentro pra fora, sugere
que as competncias que uma empresa possui so seus ativos intangveis mais
relevantes e que, por este motivo, devem ser cultivadas pela empresa.
Para Prahalad e Hamel (apud Fleury e Oliveira Jr, 2001), o mais importante para
uma empresa a habilidade para construir, ao menor custo possvel e mais rpido que
os concorrentes, as competncias essenciais que originaro produtos no esperados,
dando origem vantagem competitiva da empresa frente a seus competidores.
O termo competncia tem sido alvo das mais diversas interpretaes, tanto no
meio acadmico quanto no jargo da administrao. Do ponto de vista constitutivo,
prevalece a idia j tornada clssica de trs eixos, no qual so elementos integrantes das
competncias:
conhecimento (saber);
habilidades (saber fazer);
atitudes (saber ser/agir).
5

Com relao s suas possveis dimenses, na opinio de Ruas (2001), aquela que
a mais abrangente a noo de competncias essenciais, desenvolvida por Prahalad
e Hamel (apud Ruas, 2001), que expressa um atributo das organizaes. Essa no ,
porm, a nica dimenso das competncias no mbito organizacional, no qual se
expressam tambm mais duas dimenses relevantes, esquematizadas por Ruas (2001)
no Quadro 1, abaixo:

Quadro 1: Dimenses organizacionais da competncia.

Embora a expresso competncias essenciais, tal como usada na literatura,
esteja relacionada a atributos relativos tanto a pessoas quanto a recursos fsicos de
capital, Lima e Borges-Andrade (2006) salientam que cada vez mais as competncias
essenciais aparecem relacionadas quilo que diz respeito aos indivduos. Na viso de
Fleury e Oliveira Jr (2001), elas podem ser entendidas como a aprendizagem coletiva
na organizao ou, em outras palavras, o conjunto de habilidades e tecnologias que
habilitam uma companhia a proporcionar um benefcio particular para os clientes.
Vemos ento que neste contexto, o conhecimento, um tema discutido desde a
Antiguidade, retoma importncia crescente nos debates acerca de modelos e tcnicas de
gesto,onde se passa a utilizar a expresso conhecimento organizacional.
As mltiplas razes apontadas por Davenport e Prusak (2003) para a importncia
dada atualmente ao conhecimento nas organizaes incluem a globalizao dos
mercados, a busca por uma explicao mais bsica, irredutvel e vital para o
desempenho, produtividade e inovao por parte dos gestores desiludidos com os
inmeros modismos gerenciais, alm da constatao das perdas de conhecimento
ocasionadas pela adoo de medidas como o downsizing ou a substituio da
qualificao e julgamento de um trabalhador humano por tecnologia.
Assim, tendo como referencial a relevncia do conhecimento para as
organizaes, voltaremos a ateno para o processo de gesto estratgica deste
conhecimento, definido por Fleury e Oliveira Jr (2001) como a tarefa de identificar,
6

desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a

empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos externos s
empresas. Neste Caderno de Estudos, abordaremos os vrios conceitos compreendidos
nesta definio.

Captulo 2 Dado, Informao e Conhecimento

Antes de prosseguir, temos que nos deter na compreenso de alguns conceitos
fundamentais. Primeiro, precisamos frisar que dado, informao e conhecimento no
so sinnimos. Cada um deles necessrio, porm preciso distinguir quando cada um
se adequa e o que possvel ou no fazer com cada um. Alm disso, tambm
necessrio saber como passar de um para o outro para que a gesto do conhecimento se
d de maneira eficaz.
Dado
um fato distinto e objetivo, relativo a um evento. Nas organizaes, os dados
so normalmente abordados como registros estruturados de transaes. Por exemplo,
quando um cliente realiza uma compra em uma loja, os seguintes dados podem ser
armazenados nos registros da empresa:
data da compra
hora da compra
vendedor
valor da compra
itens adquiridos
etc
Apesar de descreverem a compra realizada, esses dados no permitem, apenas por
sua observao, concluses sobre, por exemplo, porque o cliente comprou, qual a
probabilidade dele voltar a comprar ou quo bem administrada a loja. Em geral, as
organizaes atuais armazenam os dados em algum tipo de sistema tecnolgico, sejam
eles centralizados em grandes centros de processamento de dados ou descentralizados
nos computadores pessoais dos membros da organizao.
Os indicadores quantitativos usualmente utilizados pelas empresas para avaliar a
gesto dos dados dizem respeito ao custo para obteno ou recuperao, velocidade para
registrar e recuperar e capacidade e custo de armazenamento. Os indicadores
qualitativos dizem respeito disponibilidade, oportunidade, relevncia e clareza dos
dados.
Todas as organizaes precisam de dados. Algumas delas, como bancos,
seguradoras, Receita Federal e INSS, dependem fundamentalmente deles, pois o central
no negcio que operam o acompanhamento eficiente de milhes de transaes. Mas
preciso ficar claro que, apesar de importantes, os dados no tm um significado
inerente, sua importncia se deve sobretudo ao fato de serem a matria-prima para a
informao, que veremos a seguir.
8

Informao
Peter Drucker (apud Davenport e Prusak, 2003) definiu informao como dados
dotados de relevncia e propsito. Ela corresponde a uma representao mental do
mundo observvel e pode ser entendida como um conjunto de dados selecionados e
agrupados segundo um critrio lgico para o alcance de um determinado objetivo. A
informao contm, portanto, uma mensagem que ser avaliada como realmente
relevante ou no por quem a recebe. Ela um dado ao qual foi acrescentado um
significado.
A informao se movimenta pelas organizaes atravs de redes fsicas (fios,
programas de correio eletrnico, memorandos em papel etc) ou redes informais (uma
anotao de para sua informao em um relatrio, por exemplo).
A qualidade da gesto das informaes em uma organizao usualmente
medida do ponto de vista quantitativo em termos de conectividade (quantos usurios
cadastrados no correio eletrnico, por exemplo) e transaes (quantas mensagens foram
enviadas, quantos acessos foram feitos pgina tal). Do ponto de vista qualitativo,
mede-se a informatividade e a utilidade: essa mensagem me trouxe um novo
insight? Ela ajudou a tomar uma deciso? (Davenport e Prusak, 2003).
A informao tem sempre uma forma, ela est organizada para uma finalidade.
Segundo Davenport e Prusak (2003), os dados transformam-se em informaes quando
acrescenta-se a eles algum valor, atravs de um dos seguintes mtodos:
Contextualizao: sabemos qual a finalidade dos dados.
Categorizao: conhecemos as unidades de anlise ou os componentes
essenciais dos dados.
Clculo: os dados podem ser analisados matemtica ou estatisticamente.
Correo: os erros so eliminados dos dados.
Condensao: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa.
Os computadores podem ajudar nesta transformao, mas importante observar
que eles quase nunca ajudam na contextualizao, e os seres humanos precisam agir
nas partes de categorizao, clculo e condensao. Tambm preciso notar que a
informao mais importante que o meio utilizado para entreg-la.
Conhecimento
Esse tambm um conceito com mltiplas interpretaes na literatura. Autores
muito citados neste campo, Nonaka e Takeuchi (apud Loiola, Nris e Bastos, 2006)
definem conhecimento como uma crena verdadeira justificada. J Davenport e
9

Prusak (2001) adotam uma definio bem mais elaborada e abrangente: conhecimento
uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e
insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e
incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na
mente dos conhecedores.
Essas definies se referem ao conhecimento de um indivduo, um elemento
importante do ponto de vista das organizaes. Entretanto, relevante tambm notar
que muito do conhecimento estratgico para uma organizao ultrapassa os limites do
indivduo, conformando aquilo que chamaremos de conhecimento organizacional.
Davenport e Prusak (2001) complementam sua definio para abranger tambm este
aspecto, afirmando que: nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em
documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas
organizacionais Angeloni (2008) chama a ateno para o fato de que conhecimento
no sinnimo de acmulo de informaes, mas um agrupamento articulado delas por
meio de legitimao emprica, cognitiva e emocional, englobando a noo de
compreenso das dimenses da realidade.
Assim como o dado d origem informao, esta d origem ao conhecimento. Mas
para que esta transformao ocorra, necessria a atuao dos indivduos. Davenport e
Prusak (2001) sugerem os seguintes mtodos para transformar informaes em
conhecimento:
Comparao: de que forma as informaes relativas a esta situao se
comparam a outras situaes conhecidas?
Conseqncias: que implicaes estas informaes trazem para as decises e
tomadas de ao?
Conexes: quais as relaes deste novo conhecimento com o conhecimento
acumulado?
Conversao: o que as outras pessoas pensam desta informao?
Do ponto de vista organizacional, o conhecimento apresenta algumas dimenses
(tcito e explcito, individual e organizacional, por exemplo) que sero abordadas mais
detalhadamente em outro captulo deste Caderno de Estudos.
Tipos de conhecimento
A distino entre tipos de conhecimento fundamental para a atual discusso
sobre conhecimento na teoria administrativa.
Alm da distino j feita no captulo anterior, entre conhecimento individual e
organizacional, bastante difundida tambm a proposta de Nonaka (apud Oliveira Jr,
2008) de uma distino primria entre conhecimento tcito e conhecimento explcito.
10

Conhecimento tcito , segundo Spender (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006), aquele
que no foi abstrado da prtica.
Por natureza, um conhecimento difcil de ser comunicado e consiste em um
tipo de conhecimento automatizado, sobre o qual os indivduos no se perguntam ao
agir, mas que essencial ao. um tipo de conhecimento profundamente
entrelaado com a prtica e que exige processos de interao social para ser explicitado
(Loiola, Nri e Bastos, 2006).
Por outro lado, o conhecimento explcito (normas, manuais, legislao, cdigos
de conduta etc) pode ser facilmente compartilhado na organizao, no exigindo
necessariamente o contato pessoal. Outra distino importante para a discusso sobre
como adquirir conhecimento organizacional identifica duas outras possibilidades,
relativas obteno do mesmo dentro ou fora dos limites formais da organizao:
conhecimento interno e conhecimento externo, que sero abordadas de forma mais
detalhada no captulo 3.
As distines aqui apresentadas serviro de base para os modelos de aquisio de
conhecimento organizacional apresentados mais adiante.
Aquisio de conhecimento
Na literatura da rea de gesto, possvel perceber em muitos trabalhos uma
separao entre conhecimento e aprendizado, tratados como categorias distintas e
independentes. Outros autores, como Loiola, Nri e Bastos (2006), discutem as duas
categorias como partes de um mesmo fenmeno, na medida em que podemos entender
o conhecimento como motivo e resultado do aprendizado.
Considerando esta segunda abordagem, nos demais captulos deste Caderno de
Estudos, estudaremos alguns elementos tanto do processo de aprendizado quanto da
gesto do conhecimento nas organizaes. importante tambm frisar que muitos
autores concordam que os processos de aquisio de conhecimento nas organizaes
no podem prescindir dos indivduos. Neste sentido, e abordando tambm a questo
relativa distino entre conhecimento e aprendizado, que Castro e Loiola (apud
Loiola, Nri e Basto, 2006) afirmam que:
Chamamos a ateno do leitor para a diferena entre
aprendizagem (processo) e conhecimento. Este ltimo , a
depender das circunstncias, insumo e/ou produto dos processos
de aprendizagem.
Assim, pode ser compartilhado na organizao e at pertencer de
vrias formas organizao como,por exemplo, atravs de
normas e segredos tcnicos. Se for razovel falar em
11

compartilhamento de conhecimento na organizao e em

apropriao de conhecimento pela organizao, ser aceitvel
considerar a possibilidade da existncia de conhecimento da
organizao (mesmo no havendo fronteiras claras entre ele e o
individual) ou conhecimento organizacional.(p. 239)
De fato, o grande desafio para as organizaes que pretendem abordar o
conhecimento de forma estratgica reside na transformao do conhecimento
individual em conhecimento organizacional e este tpico ser discutido mais adiante,
atravs de um modelo de converso do conhecimento.
Gesto do conhecimento
At aqui vimos o quo importante pode ser para uma organizao o
conhecimento que ela detm, alm de termos feito as distines necessrias entre dado,
informao e conhecimento. Para concluir esta unidade, resta definir o que significa
gesto do conhecimento, mais um conceito que encontra diversas aproximaes na
literatura. Loiola, Nris e Bastos (2006) adotam a formulao proposta por Takeuchi e
Nonaka, de atividade de divulgar o conhecimento embutido nas prticas individuais e
coletivas das organizaes.
Mais ampla e dirigida aos resultados que se pode obter a definio proposta por
Bukowitz e Williams (2002): a gesto do conhecimento o processo pelo qual a
organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual.
J Fleury e Oliveira Jr (2001) entendem a gesto estratgica do conhecimento
como a tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento
estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja
por meio de processos externos s empresas.
Esta ltima abordagem aponta para a possibilidade de que a empresa supra suas
lacunas de conhecimento tanto atravs de, por exemplo, parcerias com outras empresas
quanto atravs do desenvolvimento de sua equipe interna. A gesto do conhecimento,
nesta tica, deve nortear as aes estratgicas da organizao que pretenda manter-se
competitiva na economia do conhecimento. Adotaremos neste Caderno de Estudos
esta definio, por ser mais detalhada e ampla.

12

Aquisio de Conhecimento nas Organizaes

Captulo 3 Modelo de Converso de Conhecimento Tcito em Explcito
Conforme salienta Loiola, Nri e Bastos (2006), os vrios modelos presentes na
literatura da rea que buscam dar conta do processo de aquisio de conhecimento
organizacional no conseguem equacionar de forma muito clara a tenso entre
conhecimento individual e organizacional, e nem sempre consideram as mltiplas
dimenses do conhecimento.
Neste sentido, modelos que contemplem uma desagregao do fenmeno de
aprendizagem organizacional em mecanismos de aquisio de conhecimento pelos
indivduos e mecanismos de converso de conhecimentos adquiridos pelos indivduos
em conhecimento organizacional podem representar um caminho no sentido de
minimizar alguns dos problemas apontados.
Modelo de Nonaka e Takeuchi
Partindo da distino feita entre conhecimento tcito e explcito, Nonaka e
Takeuchi (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006) propuseram um modelo de converso do
primeiro tipo para o segundo, com o objetivo de apresentar uma melhor compreenso
sobre a criao de conhecimento e o gerenciamento desta criao. O Modelo prope
quatro formas de converso, conforme Figura 1 a seguir:

Figura 1: Modos de converso do conhecimento

Socializao: a difuso do conhecimento tcito por meio do compartilhamento
de experincias (observao, imitao e prtica). Na medida em que extremamente
difcil para um indivduo integrar-se ao processo de raciocnio de outro, necessrio
que ocorra alguma experincia compartilhada entre os dois pois, muitas vezes, a
simples transferncia de informao desprovida das emoes e sentimentos e do
contexto relativos experincia far pouco sentido. Este modo de converso pode ser
disparado com a criao de um time ou campo de interao, que facilite o
compartilhamento de perspectivas e experincias entre os membros (Loiola, Nri e
Bastos, 2006; Oliveira Jr, 2008).
13

Externalizao: converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Um

gatilho para este modo de converso pode ser sucessivas rodadas de dilogo, nas
quais a utilizao de metforas pode ser estimulada com o objetivo de ajudar os
membros do grupo a articular suas perspectivas e revelar o conhecimento tcito
(Loiola, Nri e Bastos, 2006; Oliveira Jr, 2008).
Combinao: sistematizao de diferentes conhecimentos explcitos controlados por
indivduos que permite a reconfigurao das informaes de modo a levar a novos
conhecimentos. Os mecanismos de troca geralmente utilizados envolvem reunies,
conversas por telefone e sistemas de computadores. Este modo pode tambm ser
facilitado mediante a combinao entre membros do time e outras reas da
organizao ou ainda por meio da documentao do conhecimento existente (Loiola,
Nri e Bastos, 2006; Oliveira Jr, 2008).
Internalizao: incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito.
Processos de aprender fazendo podem estimular a internalizao, na medida em que
nestes processos os indivduos experimentam o compartilhamento de conhecimento
explcito, que gradualmente traduzido, mediante um processo de tentativa e erro, em
diferentes aspectos do conhecimento tcito (Loiola, Nri e Bastos, 2006; Oliveira Jr,
2008).
Segundo Oliveira Jr. (2008), os autores do modelo afirmam que os quatro modos
de converso do conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cclica e
denominam o conjunto deles de Espiral de Criao de Conhecimento.
Na espiral, o conhecimento comea no nvel individual, move-se para o nvel
grupal e ento para o nvel da empresa. medida que a espiral de conhecimento sobe
na empresa, ela pode ser enriquecida e estendida, seguindo a interao dos indivduos
uns com os outros e com suas organizaes.
Os quatro modos devem tambm ser integrados como etapas de um processo
contnuo e circular, que ocorre no meio de um grupo, coletividade ou comunidade de
praticantes na organizao e que leva a que o desenvolvimento do conhecimento e o da
comunidade ocorram de forma interdependente. A prtica desenvolve a compreenso,
que pode, por sua vez, mudar a prtica e estend-la comunidade, inter-relacionando
conhecimento e prtica.

14

Captulo 4 Modelo de Aquisio e Converso de Conhecimento

Buscando tambm desenvolver uma estrutura analtica que possa dar conta das
implicaes prticas dos processos pelos quais conhecimentos so adquiridos por
indivduos e convertidos para o nvel organizacional, Tacla e Figueiredo (apud Loiola,
Nri e Bastos, 2006) propem um modelo de aprendizagem nas organizaes que
contempla dois processos distintos: aquisio de conhecimento pelos indivduos,
classificada em interna e externa, e converso do conhecimento individual em
organizacional, subdividida em 2 processos socializao e codificao.
O Modelo est representado na Figura 2 abaixo, seguido do detalhamento de
cada um de seus componentes:

Figura 2: Aquisio e converso de conhecimento em organizaes

Aquisio de conhecimento
Os processos de aquisio tm sido alvo de ateno especial no campo da gesto
do conhecimento organizacional. Neste assunto, dois temas aparecem com freqncia,
embora nem sempre com o mesmo nome: os processos de aquisio interna e os
processos de aquisio externa de conhecimento.
15

Uma questo de difcil resposta neste assunto diz respeito combinao ideal
entre esses dois tipos de aquisio. Tacla e Figueiredo (apud Loiola, Nri e Bastos,
2006) sugerem que o aprendizado depende da variedade, do grau de interao e da
intensidade do uso das fontes internas e externas do conhecimento.
Aquisio externa
Como apresentado anteriormente, os processos de aquisio externa dizem
respeito busca por conhecimento para alm das fronteiras formais da organizao.
Associam-se a eles os seguintes tipos de aprendizado: aprendizado pela imitao,
aprendizado pela interao e aprendizado pela cooperao. Anand, Glick e Manz (apud
Loiola, Nri e Bastos, 2006) propuseram quatro categorias deste tipo de aquisio,
apresentadas a seguir, que se distinguem em funo do tipo e do volume do
conhecimento buscado:
Pequenos volumes de conhecimento explcito: podem ser obtidos por meio de
processos formais que dispensem interaes mais intensas, por meio de parceiros,
investidores e diversos contatos sociais dos gerentes, tais como, associaes
profissionais, palestras, conversas por telefone, email, relatrios, publicaes tcnicas,
etc. Enquadram-se nesta categoria conhecimentos como: volume de vendas da
concorrncia, novas promoes de venda dos concorrentes etc.
Pequenos volumes de conhecimento tcito: exige interaes sociais mais
intensas, mesmo em pequeno volume.
O tempo necessrio para essas interaes relativamente pequeno. Para obter
este tipo de conhecimento a organizao pode recorrer ao uso de equipes
interorganizacionais, contratao temporria de consultores e especialistas
contingenciais. Os tipos de conhecimentos relacionados a essa categoria incluem
reaes governamentais a fuses, opinies legais, entre outros.
Grandes volumes de conhecimento explcito: refere-se ao fornecimento de
informaes rotineiras e facilmente compreensveis, tais com relatrios de crdito sobre
amostras de consumidores, comportamento/satisfao do consumidor, entre outros.
Para esta categoria tornam-se relevantes os sistemas de intercmbio eletrnico de
informaes.
Grandes volumes de conhecimento tcito: refere-se a conhecimentos norotineiros e complexos. Neste caso, podem ser exigidas grandes interaes pessoais tais
como as decorrentes de alianas estratgicas ou outras formas de relacionamento
relativamente duradouras como redes organizacionais. Incluem-se nessa categoria
16

conhecimentos que caracterizam mudanas em grande escala, como a oferta de novos

bens e servios ou a entrada em um novo pas.
Ainda segundo esses autores, os processos de aquisio externa apresentam
algumas desvantagens, entre as quais a principal diz respeito possibilidade de que
informaes estratgicas e conhecimentos acerca de tecnologias proprietrias sejam
repassados a concorrentes, sobretudo naquelas modalidades que envolvem
conhecimento tcito.
Aquisio interna
Segundo Abbad e Borges-Andrade (2004), em uma organizao ocorrem
basicamente dois tipos de aprendizagem: a formal e a informal. O primeiro tipo
obedece a uma lgica formal e sistemtica, estruturada com o objetivo de promover
processos de aquisio, manuteno e generalizao de conhecimentos, habilidades e
atitudes. So os conhecidos programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educao
cada vez mais articulados e presentes nas organizaes. Este assunto j foi intensa e
profundamente abordado neste curso no Mdulo de Treinamento e Desenvolvimento,
razo pela qual no nos deteremos no seu detalhamento.
J o segundo tipo, a aprendizagem informal, corresponde ao aprendizado que
ocorre por meio de diversos mecanismos de aquisio de conhecimento, quase sempre
de maneira no-estruturada. extremamente difcil precisar a priori quais so esses
mtodos e quais sero mais bem sucedidos. preciso sempre considerar que o sucesso
de um certo mecanismo est vinculado ao contexto no qual foi aplicado, ainda que
alguns mtodos sejam bastante valorizados de um modo mais geral.
Tendo em conta esta ressalva, podemos entender os mtodos apresentados como pontos
de partida na definio da melhor forma de conduzir o aprendizado em uma
determinada situao. Dentre eles, podemos citar os mais valorizados atualmente:
aprender fazendo (learning by doing), aprender pela anlise de desempenho, aprender
pelo treinamento (learning through trainning), aprender com a mudana (learning by
changing), aprender pela pesquisa (learning by searching) e aprender pelo uso (Loiola,
Nri e Bastos, 2006).
Na literatura sobre aprendizado organizacional, possvel tambm encontrar
argumentos em favor da considerao de reunies e planejamentos como oportunidades
de aprendizado.
Converso de conhecimento Historicamente, as organizaes vm desenvolvendo
estratgias com o objetivo de transformar o conhecimento adquirido pelos indivduos
em conhecimento organizacional. No modelo de Tacla e Figueiredo, so identificados
dois processos para realizao desta converso: a socializao e a codificao.
17

Socializao
Com base em Motta, Loiola, Nri e Bastos (2006) afirmam que o processo de
socializao pode ser definido como o meio pelo qual a organizao busca moldar, em
vrios nveis, o indivduo s suas necessidades. Inicialmente, esse controle social
baseava-se nos princpios da racionalidade clssica, presentes no taylorismo, quando
ento se privilegiava apenas as caractersticas dos indivduos teis para a empresa no
processo produtivo.
Mais recentemente, prticas de seleo e treinamento foram reestruturadas, mas
ainda assim definem uma parte muito pequena do processo de socializao. J as
atividades integrativas tendem a ganhar centralidade e, alm disso, o aprendizado passa
a ser entendido ao mesmo tempo tanto como instrumento quanto como finalidade do
processo de socializao.
Ainda sob influncia do taylorismo-fordismo, os contatos sociais entre
trabalhadores eram visto como indesejveis. Porm, mais tarde, a nfase na idia de
que as nicas variveis influentes na produtividade esto relacionadas intrinsecamente
situao de trabalho d origem a um conjunto de iniciativas rotuladas de
enriquecimento de cargos: revezamento entre pessoas envolvidas nas tarefas de um
processo produtivo (rotao de cargos), agrupamento de diversas tarefas de mesma
natureza em um nico cargo (ampliao horizontal) e agrupamento de tarefas de
diferentes naturezas em um nico cargo (ampliao vertical).
Estas prticas delineiam novos processos de aquisio de conhecimentos pelos
indivduos em situaes de trabalho, incrementando a difuso de conhecimento nas
empresas, mas ainda no promovem alteraes fundamentais na medida em que o
trabalhador ainda no envolvido no processo, permanecendo o modelo conservador
de separao entre concepo e execuo, conformem explicam Fleury e Vargas (apud
Loiola, Nri e Bastos, 2006).
Estes autores apontam que uma proposta efetiva de reestruturao s vem a
surgir com o conceito de grupo semiautnomo, na medida em que este se caracteriza
como uma equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so
designadas ao grupo, sem que haja uma predefinio de funes para os membros.
Brown e Duguid (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006) explicam que, efetivamente,
a maioria das prticas de trabalho , em alguma medida, uma prtica social, que une as
pessoas mediante atividades interdependentes. Deste modo, o know-how,
crescentemente, passa a refletir a habilidade de trabalhar com outras pessoas.
18

Coerentes com esta evoluo, Nonaka e Takeuchi (apud Loiola, Nri e Bastos,
2006) defendem uma teoria dinmica da criao do conhecimento organizacional, na
qual definem a socializao como um processo de interao entre indivduos que, ao
partilharem determinada experincia de trabalho, operam uma converso de
conhecimento tcito em conhecimento explcito ou tcito compartilhado.
Assim, a organizao que pretende fazer a gesto do conhecimento de forma
eficaz deve estar atenta aos processos de socializao, promovendo-os onde for
necessria a canalizao dos diferentes tipos de conhecimentos tcitos, percebendo
inclusive a influncia sobre estes dos processos de aquisio interna ou externa.
Codificao do conhecimento
A codificao do conhecimento pode ser entendida como o processo pelo qual se
d a criao de procedimentos e rotinas organizacionais, representando solues bem
sucedidas (Dosi, Teece e Winter apud Loiola, Nri e Bastos, 2006), ou como sugere
Tacla e Figueiredo (apud Loiola, Nri e Bastos, 2006), a codificao consiste nos
diferentes processos para formatar o conhecimento tcito (exemplos, manuais, formatos
organizados, software, padres, projetos e procedimentos).
Ela se justifica pela necessidade de padronizao sob o argumento de que facilita os
processos de comunicao na organizao.
Assim como a socializao, ela tambm remonta s origens da administrao
clssica. Com a introduo dos mtodos cientficos e a conseqente organizao
racional do trabalho, surge a prescrio das rotinas.
No ambiente mutvel e repleto de incertezas da atualidade, percebe-se que o
mero registro no suficiente para garantir a aplicabilidade, o que insere a codificao
em uma lgica interativa, frontalmente oposta racionalidade unilateral do taylorismo.
Entretanto, preciso frisar que nem todo ato de padronizao deve ser visto
como um ato taylorista. No contexto atual, a padronizao, realizada pelos prprios
trabalhadores, tende a ser mais adequada aos processos de inovao e flexibilidade,
inserindo o conhecimento gerado na memria organizacional (Loiola, Nri e Bastos,
2006).
O conceito de memria da organizao ativa ilustra o porqu de a padronizao
realizada pelos prprios trabalhadores ser mais flexvel. Ao entender a memria ativa
como um conjunto de modelos mentais compartilhados, Kim (apud Loiola, Nri e
Bastos, 2006) observa que esse conceito determina as experincias a serem lembradas,
assim como o foco de ao.
Dessa forma, a memria ativa voltada para um sistema de atividades nas quais a
concepo e a execuo andam juntas.
19

A memria ativa define a converso do conhecimento de indivduos e grupos

para o nvel organizacional na medida em que a codificao no pode ter sido
concebida por um individuo em particular. Por outro lado, ao restaurar as funes de
concepo e execuo no grupo, o compartilhamento de conhecimento tcito se
valoriza, tornando mais fcil questionar rotinas e procedimentos (Loiola, Nri e Bastos,
2006).
A codificao do conhecimento essencial para que inovaes desenvolvidas ou
adotadas pela organizao adquiram um carter organizacional. Ao longo de processos
de codificao que envolvem indivduos ou grupos em situaes de trabalho, ocorre
muita troca de experincias, de modo que os processos de codificao tambm
representam processos de socializao.

Abordagens Prticas
Captulo 5 Modelo de Estruturao do Processo de Gesto do Conhecimento
At este ponto, abordamos alguns conceitos fundamentais sobre gesto do
conhecimento e aprendizado nas organizaes, bem como dois modelos tericos sobre
como ocorrem os processos de produo de conhecimento em organizaes. Cumprida
esta etapa terica, seguiremos agora para temas mais diretamente relacionados prtica
da gesto do conhecimento e da aprendizagem organizacional. Para tanto,
apresentaremos neste captulo um Modelo de gesto do conhecimento juntamente com
algumas diretrizes bsicas para sua implementao.
Do mesmo modo, no captulo seguinte, abordaremos os principais conceitos e
modelos propostos por Peter Senge para a construo de organizaes que aprendem.
Esperamos com estes dois captulos fornecer algumas diretivas bsicas que auxiliem na
concretizao das idias aqui apresentadas, frisando, no entanto, que um
aprofundamento nos temas de escolha do praticante indispensvel para a realizao
de um caso concreto.

O Modelo de Estruturao do Processo de Gesto do Conhecimento de Bukowitz e

Williams
20

Bukowitz e Williams (2002) propem um modelo de estruturao do processo de

gesto do conhecimento, como uma maneira simplificada de pensar como as
organizaes geram, mantm e dispem de uma reserva de conhecimento adequado
para gerar valor. Segundo as autoras, todos os elementos do processo devem ser geridos
em relao uns aos outros par alcanar a mistura e quantidade adequadas de
conhecimento e a capacidade para distribu-lo. O Modelo encontra-se representado na
Figura 3 abaixo, seguido da explicao sobre cada um de seus elementos:

O processo ttico
O lado ttico do processo de gesto do conhecimento contm 4 passos bsicos:
conforme as pessoas renem a informao de que necessitam para o seu trabalho dirio,
utilizam o conhecimento para gerar valor, aprendem com o que criaram e, finalmente,
devolvem esse conhecimento para o sistema, para que outros o utilizem quando
abraam os seus prprios problemas. Cada passo requer a participao de todos na
organizao em algum grau. As atividades que definem os passos desse processo no
esto bem delimitadas, por isso as descreve-mos de forma contnua. Entretanto, cada
passo do processo tem um conjunto central de atividades suficientemente coerentes
entre si para distinguir cada passo seguinte.
As sees seguintes descrevem cada uma dessas atividades centrais.
1 Obtenha: Os processos Obtenha e Use so os mais familiares para as
organizaes. Afinal, as pessoas sempre procuraram informaes e depois as utilizaram
para resolver problemas, tomar decises ou criar produtos e servios novos.
Entretanto, o advento de tecnologias novas, que permite uma quantidade quase
inimaginvel de informao que flui para as organizaes, est mudando a face do
21

Obtenha. Agora, em vez de serem foradas a agir com base em pouca ou nenhuma
informao, as pessoas tendem a achar que o desafio abrir caminho, analisar pilhas de
informaes irrelevantes para obter a pepita que indispensvel para as suas
necessidades. Como esse processo pode se tornar mais eficiente? Principalmente,
atravs dos instrumentos e de servios que a organizao disponibiliza para os seus
membros.
Imperativos e desafios deste processo:
Articulao
As pessoas podem descrever as suas necessidades de informao
Entenda e comunique o uso pretendido da informao,
Direcione as solicitaes de informao adequadamente.
Conscincia
As pessoas sabem onde encontrar as fontes de conhecimento
Fornea indicaes: catlogos, Pginas Amarelas e mapas,
Utilize as comunidades de prtica para lanar um raio deluz sobre o
conhecimento organizacional.
Acesso
As pessoas tm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a
informao:
Equilibre as tecnologias push e pull ,
Envolva o usurio na criao dos instrumentos de navegao e captura.
Orientao
Novos papis organizacionais sustentam os pesquisadores de informaes
Converta os bibliotecrios em ciberotecrios,
Crie um novo papel: gestor do conhecimento,
Utilize especialistas como filtros de informao,
Abrangncia
A infra-estrutura de conhecimento abrangente e bem organizada:
Permita acesso tanto informao gerida centralizadamente quanto
publicada individualmente,
Crie estruturas e processos que promovam a reutilizao do conhecimento.
2. Use: Quando se trata de utilizar a informao, a inovao tornou-se o lema do
dia. Como membros da organizao combinam a informao de maneiras novas e
interessantes para criar solues mais inovadoras?
Torna-se importante que as pessoas abandonem os seus casulos e procurem idias sob
as pedras e nas fendas e esconderijos, nunca antes considerados. A organizao pode
fornecer muitos instrumentos para reforar o pensamento criativo, mas ainda mais
importante estabelecer o tipo de ambiente em que so encorajadas a criatividade, a
experimentao e a receptividade a novas idias.
22

23

 Imperativos e desafios deste processo:

Permeabilidade
As idias fluem tanto para dentro como para fora da organizao, expondo as
pessoas s muitas
perspectivas e possibilidades diferentes:
Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicaes e os fluxos
de conhecimento,
Planeje o ambiente fsico de modo que as idias se cruzem e se fertilizem,
Trate a informao como um recurso aberto, que flui livremente para todos os
cantos da
organizao,
Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente.
Liberdade
Geralmente, as pessoas esto vontade e confiantes quanto a agir sobre idias
novas:
Valorize as contribuies de todos na organizao,
Crie espao e tempo para jogar.
3. Aprenda: Os processos Aprenda e Contribua so relativamente novos para as
organizaes. Isso no para sugerir que, no passado, ningum aprendia ou contribua
para a base de conhecimento organizacional.
Entretanto, o reconhecimento formal desses processos como um meio de criar
vantagem competitiva novo.
O desafio para as organizaes encontrar formas de integrar o processo de
aprendizagem maneira como as pessoas trabalham. Isso significa resistir
mentalidade de crise que sempre coloca as necessidades de curto prazo acima do
engajamento em uma reflexo estruturada que tem potencial para dar retorno a longo
prazo.
Imperativos e desafios deste processo:
Visibilidade
A ligao entre estratgia e aprendizagem derivada das aes cotidianas
bvia:
Retrate a complexidade dos sistemas humanos,
Envolva mente e corpo para vincular os temas leves estratgia.
Familiarizao
O exerccio de aprendizagem um lugar comum:
Promova o princpio do prazer no trabalho,
Integre os mecanismos de reflexo no hbito do trabalho,
Capte os benefcios dos erros, fracassos e discordncias,
24

 Cultive a arte do aprender fazendo.

4. Contribua: Conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento
comum com o que aprenderam uma das nozes mais duras que as organizaes tm
que quebrar. Por um lado, as empresas podem poupar tempo e dinheiro, transferindo as
melhores prticas por meio da organizao e aplicando o conhecimento ganho com
uma experincia em outra. A tecnologia tornou relativamente fcil organizar, enviar e
transferir certos tipos de informao. Por outro lado, a contribuio no apenas
consome tempo, mas tambm vista como uma ameaa viabilidade individual do
empregado. Criar uma infra-estrutura de gesto do conhecimento pode ajudar com
algumas das onerosas exigncias de empacotar informao para consumo em toda a
organizao. O maior desafio convencer as pessoas que, afinal, a contribuio dar
retorno tanto para a organizao como para elas prprias.

Imperativos e desafios deste processo:

Motivao
Os membros querem contribuir com o seu conhecimento:
Remova as barreiras do compartilhamento,
Vincule a contribuio com a oportunidade e o avano,
Retenha os benefcios dos que no contribuem,
Encontre os pontos de benefcio mtuo.
Facilitao
Os sistemas e as estruturas apiam o processo de contribuio:
D tempo e espao para que os empregados contribuam com o melhor do
trabalho deles,
Crie funes de dedicao exclusiva que apiem o processo de contribuio,
Apie a transferncia de conhecimento implcito,
Tea uma rede organizacional.
Confiana
A organizao promove a compreenso e o respeito pelo valor do conhecimento
contribudo:
Promova um contrato de reciprocidade,
Crie polticas explcitas sobre a utilizao dos ativos intelectuais,
Utilize a publicao individual para promover a propriedade,
Valorize os laos de confiana.
25

O processo estratgico
O lado direito da Estruturao do Processo de Gesto do Conhecimento ilustra a gesto
do conhecimento em nvel estratgico, em que a meta o alinhamento da estratgia de
conhecimento da organizao com a estratgia geral de negcios. A gesto do
conhecimento, em nvel estratgico, exige uma avaliao contnua do capital
intelectual existente e uma comparao com necessidades futuras. Enquanto os
indivduos e grupos esto, claramente, envolvidos em fornecer a informao que
eventualmente tem impacto sobre as decises de alocao de recursos, essa parte do
processo de gesto do conhecimento preocupa-se mais particularmente com o papel
de grupos e lideranas organizacionais especficas.
Contudo, olhar a organizao pelas lentes da gesto do conhecimento provoca todo um
novo modelo de trabalho que exige uma nova forma de gesto e um novo contrato
com os indivduos que compem o sistema e determinam o seu sucesso.
No se trata de liderana comum, mas de uma que seja parceira da gerncia
intermediria e da linha de frente.
Avalie: tradicionalmente, as organizaes no consideravam o capital intelectual como
sendo uma parte do processo de planejamento estratgico, mas precisamente isso o
que a gesto do conhecimento em nvel estratgico ocasiona. A avaliao exige que a
organizao defina o conhecimento necessrio para a sua misso e mapeie o capital
intelectual atual, em contraste com as necessidades futuras de conhecimento.
Esse processo requer a introduo de um conjunto muito mais ecltico de informao, a
partir de um leque de recursos mais amplo do que a gesto considerava no passado.
Desenvolver uma medida que demonstre se a organizao est aumentando a sua base
de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual ser um
desafio organizacional crescente.

Imperativos e desafios deste processo:

Perspectiva
Expanda a teoria da organizao para capturar o impacto do conhecimento
sobre o desempenho
26

organizacional:
Identifique as novas formas de capital organizacional,
Conceba as novas tarefas de gesto.
Familiarizao
Incorpore no processo geral de gesto um novo conjunto de estruturas,
processos e medidas que
avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a organizao gera valor:
Visualize as estruturas que guiam as prticas de gesto do conhecimento,
Faa experincias com abordagens de avaliao e de clculo para estimar os
resultados
estratgicos,
Comunique-se com os principais stakeholders.
Construa e Mantenha: Este passo no processo de gesto do conhecimento, que
assegura que o capital intelectual futuro manter a organizao vivel e competitiva,
requer um olhar novo sobre o que ela quer gerir. Cada vez mais, as organizaes
construiro o seu capital intelectual atravs dos relacionamentos
com os empregados, os fornecedores, os clientes e as comunidades nas quais operam
e at mesmo com os concorrentes. Obter valor a partir desses relacionamentos o que,
finalmente, forar a gesto tradicional
que enfatiza o controle direto das pessoas a dar passagem a um estilo mais
facilitador que enfatiza a gesto do ambiente e os capacitadores.
Imperativos e desafios deste processo:
Direo
Os recursos so canalizados de maneira que reabasteam e criem conhecimento:
Subordine a tecnologia de informao s pessoas,
Estruture posies que enfocam a ateno organizacional sobre o capital
intelectual.
Conexo
A organizao forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de
gesto do
conhecimento:
Pregue a cooperao entre as divises internas,
Forme parcerias criativas com outras organizaes,
Retenha as pessoas certas.
Reconhecimento
A organizao v como extrair o valor integrado no conhecimento:
Utilize o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente,
Desconsidere a organizao como um todo para lanar um olhar novo nos
seus detalhes.
27

Reciprocidade
As polticas, procedimentos e normas culturais mantm um contrato entre a
organizao e seus
membros:
Demonstre que a criao de valor uma proposio consistente,
Crie espao par a que o profissional venha diariamente de corpo e alma para o
trabalho.
Descarte: H uma tendncia de que as organizaes se apeguem aos ativos fsicos
que desenvolveram, mesmo que eles no estejam mais criando valor; isso vlido para
o conhecimento tambm. Todavia, algum conhecimento pode ser mais valioso se for
transferido para fora da organizao. As organizaes que examinam o seu capital
intelectual tanto em termos de custos de oportunidade recursos gastos para manter
aquele capital intelectual que poderiam ser gastos em outro lugar quanto em fontes de
valor alternativas, esto bem posicionadas para obter os benefcios do despojamento.
Imperativos e desafios deste processo:
Absteno
Em primeiro lugar, no absorver conhecimento desnecessrio:
Reconhea as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas
que so
limitadas,
Encontre alternativas para o aproveitamento direto, a fim de fazer
experincias com o
conhecimento.
Converso
O conhecimento que um dreno de recursos convertido em fontes de valor:
Reconhea e dispense os verdadeiros drenos de recursos,
Evite jogar fora a criana com a gua do banho.
Captulo 6 As 5 Disciplinas do Aprendizado Organizacional - OA
Prosseguindo na apresentao de abordagens prticas, focalizaremos neste
captulo as idias propostas por Peter Senge em seu livro A Quinta Disciplina, no
qual este autor prope alguns conceitos fundamentais para a construo daquilo que
tornou-se conhecido como organizaes que aprendem ou organizaes de
aprendizagem.
A essncia da organizao que aprende
Senge (1997) define organizao que aprende (OA) como aquela que est
continuamente expandindo sua capacidade de criar seu prprio futuro, somando
28

tradicional aprendizagem adaptativa a aprendizagem generativa, aquela que amplia a

capacidade de criar. A OA pode ser entendida, segundo o autor, como a combinao de
uma viso mais a busca de uma estratgia para promover o auto-desenvolvimento
individual dentro de uma organizao em contnua autotransformao.
A essncia de uma OA reside, ento, na gerao de um ciclo intenso de
aprendizado que gere mudanas fundamentais de mentalidade, individual e
coletivamente. Esquematicamente, os elementos deste nvel profundo de mudanas
esto apresentados a seguir:

Novas habilidades e capacidades: sabemos que um ciclo de aprendizado profundo

est ocorrendo quando podemos fazer coisas que no podamos fazer antes. As
habilidades e capacidades caractersticas das OAs moldam o que podemos entender e
executar. Elas agrupam-se em:
Aspirao: capacidade dos indivduos, equipes e da organizao de se
orientarem no sentido do que verdadeiramente lhes interessa e mudarem porque
querem.
Reflexo e conversao: capacidade de refletir sobre premissas profundas e
padres de comportamento e de conversar de forma construtiva, tanto individual
quanto coletivamente.
Conceituao: capacidade de ver foras e sistemas maiores em jogo e de
construir formas pblicas e testveis de expressar esses pontos de vista.
Novas percepes e sensibilidades: medida em que se desenvolvem as novas
habilidades e capacidades, o mundo que vemos literalmente muda. Por exemplo, com
a maior percepo de nossos modelos mentais, tornamo-nos mais conscientes dos
modos nos quais continuamente construmos nossa viso de mundo.

29

 Novos pontos de vista e crenas: gradativamente, novas percepes so assimiladas

em mudanas bsicas de ponto de vista e crenas. Isso no acontece rapidamente, mas
quando acontece representa uma mudana no nvel mais profundo da cultura de uma
organizao. Schein (apud Senge, 1997) distingue crenas e suposies profundas dos
valores abraados por uma organizao ou sociedade para salientar que valores
abraados (como declaraes de misso ou valores, por exemplo) que contradizem
crenas profundas (enraizadas na cultura da organizao) tendem a no se concretizar.
A arquitetura das OA
Consciente da dificuldade de dar incio a um ciclo de aprendizado profundo
conforme descrito anteriormente, Senge (1997) prope uma arquitetura
organizacional cujos elementos podem ser alvo das intervenes necessrias
promoo do ciclo de aprendizado.Essa arquitetura constitui o domnio de ao do
aprendizado organizacional, que viabiliza a mudana cultural necessria. Essa
arquitetura est esquematiza na Figura 5, abaixo:

Idias norteadoras: para OAs, as idias norteadoras comeam com a definio

da viso, valores e propsito, isto , com a declarao do que a organizao representa
e o que seus membros buscam criar. Toda organizao, quer ela deliberadamente os crie
ou no, regida por alguns princpios explcitos, que no so necessariamente
benignos. preciso frisar que muitas tentativas de articular idias norteadoras resultam
em amenas declaraes de misso ou viso, maternais e auto-lisonjeadoras. Para evitar
isso, indispensvel dedicar tempo reflexo e ao dilogo, em um processo contnuo
de construo.
Teorias, mtodos e ferramentas: a sinergia entre estes trs elementos est no
cerne de qualquer campo de esforo humano que construa conhecimento. Por exemplo,
30

na medicina, a teoria do funcionamento cardaco levou a uma metodologia de

monitoramento deste funcionamento visando a controlar a ocorrncia de ataques
cardacos. Para esse monitoramento, tm sido aperfeioadas ferramentas de alta
preciso. O autor ressalta ainda que, se quisermos ensinar uma pessoa a pensar,
devemos dar-lhe uma nova ferramenta cujo uso levar a esse modo de pensar.
Inovaes na infra-estrutura: este o meio atravs do qual a organizao
colocar disposio os recursos necessrios para apoiar as pessoas na mudana
cultural necessria: tempo, apoio administrativo, dinheiro, informaes, facilitao do
contato com colegas, etc. Exemplos dessas inovaes podem ser: equipes
autogerenciveis, novos sistemas de remunerao e recompensa, novos projetos de
processos de trabalho, entre outros.
A inteno de desenvolver uma organizao que aprende deve focalizar os trs
elementos do tringulo da arquitetura, pois a falta de um deles leva ao desmoronamento
de todo o tringulo.
Construindo a auto-transformao organizacional O poder das idias
apresentadas at aqui neste modelo surge assim que se juntam todas a peas. O
tringulo da arquitetura organizacional representa a forma mais tangvel de realizar
esforos. Em contraste, o crculo representa o crculo subjacente do aprendizado, mai
sutil, baseado na prtica constante das disciplinas, que sero apresentadas mais adiante.

Senge (1997) chama a ateno para o fato de que, embora seja natural esperar
que todo este esforo de mudana seja medido atravs de resultados observveis em
31

reas como vendas e desenvolvimento de produtos, preciso ter pacincia para medir
estes resultados no momento adequado, uma vez que o aprendizado mais profundo tem
um tempo de maturao mais longo. Alm disso, deve-se levar em considerao que
nem todos os resultados podem ser mensurados de forma quantitativa, exigindo uma
abordagem qualitativa.
Para Senge (1997) aprender em organizaes significa testar continuamente
nossa experincia, e transformar essa experincia em conhecimento accessvel a toda
a organizao, e pertinente ao seu propsito central.
As 5 disciplinas
Senge (1990) identifica um conjunto de cinco disciplinas que esto gradualmente
convergindo para inovar as organizaes que aprendem. Embora cada uma delas tenha
sido desenvolvida em separado, cada uma das cinco essencial para o sucesso das
outras. O autor entende que o termo disciplina, a despeito de outros significados
usualmente atribudos palavra, neste caso se refere a um corpo de teoria e tcnica que
devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prtica.
Uma disciplina um caminho de desenvolvimento para a aquisio de
determinadas habilidades ou competncias, em um processo de melhoria contnua.
Embora contribuam para a construo de organizaes que aprendem, elas so
pessoais na medida em que dizem respeito forma como as pessoas pensam, o que
elas querem e como interagem e aprendem umas com as outras.
Maestria pessoal
a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa viso pessoal, de
concentrar nossas energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade
objetivamente. Quando torna-se uma disciplina uma atividade que integramos nossa
vida a maestria pessoal incorpora dois movimentos: o contnuo esclarecimento do que
importante para ns e o aprendizado contnuo de como ver a realidade atual com mais
clareza.
A justaposio da viso (o que queremos) e uma imagem ntida da realidade
atual (onde estamos com relao ao que queremos) geram a chamada tenso criativa:
uma fora que tenta unir os dois, causada pela tendncia natural de tenso para se
buscar uma soluo. A essncia da maestria pessoal aprender a gerar e sustentar a
tenso criativa.

32

Modelos mentais
Modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou
mesmo imagens que influenciam nossa maneira de ver o mundo e de agir. Muitas vezes
no estamos conscientes de nossos modelos mentais ou de seus efeitos sobre nosso
comportamento.
O trabalho com modelos mentais inclui a reflexo e anlise de nossos prprios
modelos bem como a habilidade de realizar conversaes ricas em aprendizado,
equilibrando indagao e argumentao, de modo a que os outros possam expor de
forma eficaz seus prprios pensamentos e se mostrem flexveis quanto influncia dos
outros.
Viso compartilhada
A prtica da viso compartilhada envolve as habilidades de descobrir imagens
de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genuno e o envolvimento,
em lugar da mera aceitao. Ao dominar essa disciplina, os lderes aprendem como
contraproducente tentar ditar uma viso, por melhores que sejam suas intenes.
No nvel mais simples, uma viso compartilhada a resposta pergunta: o que
queremos criar?. Ela essencial para a organizao que aprende, pois fornece o foco e
a energia para a aprendizagem generativa, que s ocorre quando as pessoas esto
lutando para alcanar um objetivo de profunda importncia para elas.
Aprendizagem em equipe
A disciplina da aprendizagem em equipe comea pelo dilogo, a capacidade
dos membros de deixarem de lado as idias preconcebidas e participarem de um
verdadeiro pensar em conjunto. A disciplina do dilogo envolve tambm o
reconhecimento dos padres de interao que dificultam a aprendizagem na equipe. Os
padres de defesa freqentemente so profundamente enraizados na forma de operao
da equipe. Se percebidos e trazidos tona, podem realmente acelerar a aprendizagem.
A aprendizagem em equipe o processo de alinhamento (quando um grupo
funciona como um todo) e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os
resultados que seus membros realmente desejam. Ela baseada na disciplina da viso
compartilhada e na maestria pessoal.
Pensamento sistmico

33

As empresas e outros feitos humanos so sistemas, conectadas por fios invisveis

de aes inter-relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos
umas sobre as outras. Como ns mesmos fazemos parte deste tecido, duplamente
difcil ver o padro de mudana como um todo. Ao contrrio, tendemos a nos
concentrar em fotografias isoladas do sistema, perguntando-nos por que nossos
problemas mais profundos parecem nunca se resolver.
O pensamento sistmico um quadro de referncia conceitual, um conjunto de
conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo dos ltimos cinqenta anos para
esclarecer os padres como um todo e ajudar-nos a ver como modific-los
efetivamente.
Esta a quinta disciplina, na medida em que integra todas as outras, fundindo-as
em um corpo coerente de teoria e prtica. Porm, para concretizar seu potencial, ela
necessita tambm das demais disciplinas. O pensamento sistmico uma disciplina
para ver o todo, um quadro referencial para ver inter-relacionamentos, ao invs de
eventos.

34

Captulo 7 Elementos Constituintes do Processo de Gesto do Conhecimento

1. Soci ed ad e da Inf ormao: Em Busca da Ident idade
O novo milnio caracterizado por transformaes no panorama da vida
social humana. As tecnologias da informao esto modificando em ritmo acelerado
as relaes, a economia, o estado e a sociedade. As mudanas sociais so to
profundas quanto a transformao tecnolgica e econmica.
Certamente nunca antes as mudanas das tcnicas, da economia e dos
costumes foram to rpidas e desestabilizantes, Lvy (1996). Nesse cenrio, a
procura da identidade social e individual uma tendncia que, apesar de no ser nova,
j que essa uma busca desde os tempos mais remotos, muitas vezes est se
caracterizando na principal fonte de significados. Em tempos de ampla
desestruturao das organizaes, as relaes so efmeras e os movimentos culturais,
fugazes.
cada vez mais habitual que as pessoas no organizem seu significado em
torno do que fazem, mas sim em torno do que crem ser. (CASTELLS, 1997).
Concomitante
a esse processo, as redes de
comunicao
conectam
ou
desconectam indivduos, regies, pases, o que permite um intercmbio de
diferentes culturas, transformando a estrutura de pensamento e das decises
estratgicas.
A estrutura de poder das organizaes cada vez mais se constituem em forma
de redes em que cada individuo compreende o seu trabalho e reflete sobre ele. A
economia mundial vem passando por grandes transformaes que se manifestam
na base produtiva; o fenmeno da globalizao est presente e parece irreversvel, ele
se manifesta na acelerao da internacionalizao produtiva e financeira, o que
provoca mudanas internas em diversos nveis.
Na era do conhecimento, as organizaes buscam solues para diversos
desafios dentro desse novo contexto. O conhecimento tornou-se o recurso mais
importante, mais ainda do que a matria - prima e muitas vezes mais do que o
dinheiro. Segundo Sveiby (1998) ao contrrio da terra, do petrleo e do ferro,
informao e conhecimento no so produtos intrinsecamente escassos. Segundo ele,
uma economia baseada no conhecimento e na informao possui recursos ilimitados.
Drucker (2001) defende a idia de que o recurso econmico bsico no mais o
capital, nem os recursos naturais ou a mo-de-obra, mas sim o conhecimento.
A atual situao provocada pelas mudanas, que j fazem parte do contexto
histrico da humanidade, recai na busca da identidade. Encontramos, ento, duas
35

vertentes: de um lado, os que prevem uma nova era, em que ser possvel extrapolar
a lgica dos computadores e do DNA (cido desoxirribonuclico) para entender a
lgica das organizaes; de outro, a teoria ps moderna que duvida da nossa
capacidade de compreender e dar sentido.
Essa busca se reflete nos sistemas organizacionais, que esto engajados em uma
mudana de perspectivas que os conduz a substituir os modelos tradicionais de
gesto, autoritrios e centralizadores, por outros modelos participativos. A
performance dos gestores fundamental para produzir mudanas culturais na
organizao, estabelecendo uma nova relao com todos os atores envolvidos no
processo.
Percebemos neste captulo que as profundas mudanas culturais, permeadas
pelo avano tecnolgico, esto delineando uma nova identidade social. Por no ser
novo, esse movimento nos remete a uma reflexo histrica. o que veremos a seguir.

2- Mudana Histrica: Sociedade e Tecnologia

O incio o sculo XXI historicamente caracterizado pela transformao de
nossa cultura material; por obra de um novo paradigma tecnolgico, passamos da
era industrial para a era da informao e do conhecimento, em que a tecnologia ocupa
um papel central.
No novo milnio, pessoas e organizaes reconhecem que o conhecimento o
recurso mais importante. Na era industrial, o Fordismo era considerado modelo de
gesto, nesse momento empresas construram suas estruturas organizacionais
baseadas no Exrcito e na Igreja, com estruturas hierrquicas funcionando com
horrios rgidos e controle de todas as aes. Nesta poca, foram criados os nveis
hierrquicos que tinham as melhores remuneraes, controlavam e direcionavam os
empregados atravs de rgidos princpios. Com eles tambm ficavam o conhecimento
dos principais processos organizacionais.
Na dcada de 1940, aps a segunda guerra mundial, o cenrio era de pases, e
cidades destrudos. Era preciso, ento, repensar os paradigmas empresariais e a ao
do homem passa a fazer a diferena. Agora no era mais s inventar e sim planejar,
criar e analisar. Surge a Era da Informao com a construo do primeiro computador
em 1948.
Na dcada de 1970, no mbito empresarial, inicia-se a implantao da
qualidade total e nas dcadas de 1980 e 1990 a vez da reengenharia, o que gera
aumento da competitividade e abre espao para que o homem possa utilizar, de
36

maneira mais democrtica, o conhecimento. Surge, assim, um espao para pessoas

dos mais diferentes nveis, proporcionando vrios benefcios para o homem, assim
como novas preocupaes, j que as mquinas cada vez mais invadiam o espao
das empresas.
Na dcada de 1990, foram iniciados os sistemas integrados de gesto, o que
para alguns empregados era mais um motivo de preocupao. No entanto para
algumas empresas onde o sistema fora utilizado com sucesso, motivo de satisfao e
alvio na interminvel briga com a competitividade.
Cada vez mais tarefas rotineiras e mecanicistas passam a ser realizadas por
mquinas, fazendo que todos ns repensemos nosso futuro. A velocidade da evoluo
tecnolgica superou qualquer expectativa ou previso e o principal responsvel por
toda essa evoluo o homem com seu poder de acumular e transmitir
conhecimentos.
Na era do conhecimento, as organizaes buscam solues para diversos
desafios dentro desse novo contexto. Um dos temas mais desafiadores o da
Gesto do Conhecimento. Hoje, indiscutvel a relevncia do conhecimento como
fator capital prosperidade organizacional. A revoluo da tecnologia, devido a sua
capacidade de penetrao em todos os mbitos da atividade humana, nos remete a
um momento em que uma nova cultura est em formao, resultado de um complexo
modelo de interao.
O valor do conhecimento revela-se nos resultados econmicos.
O recurso econmico bsico os meios de produo, para usar
uma expresso capitalista no mais o capital, nem os recursos
naturais, nem a mo-de-obra. Ele ser o conhecimento (...) Hoje o
valor criado pela produtividade e pela inovao, que so
aplicaes do conhecimento ao trabalho. Os principais grupos
scias da sociedade do conhecimento sero os trabalhadores do
conhecimento executivos que sabem como alocar conhecimento
para usos produtivos, assim como os capitalistas sabiam
como alocar capital para isso, profissionais do conhecimento e
empregados do conhecimento. (DRUCKER, 2001).
Assistimos nesse momento a uma nova cultura em formao, uma nova
identidade social se delineando e as Tecnologias de Informao (TI), devido a sua
capacidade de penetrao em todas as atividades humanas esto produzindo
mudanas na sociedade e em suas instituies.
Neste contexto, percebemos uma questo fundamental para que o progresso,
37

em qualquer rea
do conhecimento possa acontecer o uso dos recursos
tecnolgicos, no sentido bem abrangente, como os que os gregos davam a essa
palavra que ia muito alm dos equipamentos e dos instrumentos fsicos, incluindo
toda relao com os meios e seus efeitos, no esquecendo o porqu e o como.
A Tecnologia est ligada com a mudana na forma de produo , provocando
assim grandes transformaes. De acordo com Castells (1997), a A tecnologia no
determina a sociedade: a reproduz, a modela. Mas tampouco a sociedade determina
a inovao tecnolgica: a utiliza. Por isso, urgente repensarmos os espaos de
aprendizagem nas Instituies de Ensino Superior. A transformao desses espaos
no deve ser vista apenas de uma perspectiva administrativa ou at mesmo
mercantilista e sim luz do paradigma da prtica reflexiva. No se forma um
profissional reflexivo, impondo-lhe condies de dar aula (PERRENOUD, 2001a). O
conhecimento torna-se o mais importante recurso por obra de um novo paradigma
organizacional, passamos da era industrial para a era da informao e do
conhecimento, onde a Tecnologia ocupa lugar central.
Em todo mundo, os sistemas educacionais esto engajados em uma
mudana de perspectiva que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gesto,
autoritrios e centralizadores, por outros modelos mais participativos Thuler
(2002). A gesto do conhecimento, a importncia do capital intelectual nas
instituies.

3- A Era do Conhecimento
A era industrial ainda tem forte influncia no panorama organizacional
contemporneo, quando da criao de sistemas de avaliao financeira, que
consideram apenas os ativos tangveis como contabilizveis. Os ativos tangveis so
palpveis e determinados com preciso, como o salrio dos empregados e as
despesas com a energia. Entretanto, profundas modificaes vm determinando uma
srie de novas evidncias econmicas, organizacionais, profissionais e sociais,
sinalizando para a importncia financeira de ativos intangveis.
Os ativos intangveis tm sido considerados, crescentemente, os grandes trunfos
da atualidade. Embora se diferenciem dos bens materiais por no serem esgotveis e
no palpveis, requerem, outrossim, um adequado gerenciamento, uma vez que se
constituem em uma crescente parcela dos ativos das organizaes. Os ativos intangveis
tm grande valor ao longo do tempo, caracterizando-se como um recurso de longo
prazo, de difcil medio, mas que no deixa de ser lembrado nos momentos de
negociao da venda de uma empresa, o que representa um paradoxo contbil
(SVEIBY,1998; EDVINSSON, 1998).
38

Os intangveis que interessam ao ambiente organizacional, apesar de serem

considerados invisveis, classificam-se em trs grupos: a competncia do funcionrio,
a estrutura interna e a estrutura externa. A competncia diz respeito escolaridade e
experincia do funcionrio; a estrutura interna trata da estrutura legal, os sistemas
manuais e a gerncia das organizaes; e a estrutura externa, as marcas e as relaes
com os clientes e fornecedores (SVEIBY,1998).

Inserido na categoria de competncia do funcionrio, o conhecimento humano

o mais primitivo dos intangveis, pois em toda a trajetria da humanidade se tentou
domin-lo. tambm considerado o intangvel mais importante, pois no propriedade
de mais ningum, a no ser daquele que o possui. Os indivduos so considerados os
agentes multiplicadores de intangveis nas organizaes, uma vez que tm a capacidade
39

de gerar novas idias, que surgem a partir das experincias, da comunicao e de

inferncias dirigidas ao indivduo, caracterizando a relevncia do conhecimento na
perspectiva organizacional (SVEIBY, 1998; MARIOTTI, 1999; TERRA, 2001).
O conhecimento significa nascer com e ratifica sua pertinncia ao ser
humano, sujeito do processo, que dotado, desde o seu nascimento, da capacidade de
extrair informaes da realidade, necessrias formao de uma nova compreenso.
Complementarmente, considerado como redimensionvel, por depender de
perspectiva pessoal e de ambiente; e tem o poder da libertao, pois desprende o
homem de todas as amarraes sociais, geogrficas e tecnolgicas, exercendo um
alcance significativo no processo de satisfao pela vida e na realizao dela. Seu
comportamento passvel de uma relao proporcionalmente direta com o tempo,
caracterizando-o como histrico; e como social, por ser possvel o seu
compartilhamento, com as pessoas.
O tempo e o processo de compartilhamento so duas variveis determinantes da
valorizao do conhecimento. Com o passar do tempo e com o seu compartilhamento,
o conhecimento se valoriza. O conhecimento comeou a ser considerado pelos
economistas do sculo XVIII, como um recurso contabilizvel, acompanhando as
caractersticas inerentes dos recursos financeiros, que podem ser adquiridos,
produzidos e armazenados. Eleito o mais nobre recurso de poder gerencial, o
conhecimento, na nova perspectiva econmica, responsvel pelo bom
funcionamento e crescimento da engrenagem
organizacional, ultrapassando o
aspecto mecanicista
dos procedimentos organizacionais baseados na informao.
No entanto, o conhecimento constitudo por dados, pela f, pelos costumes e pelos
valores de quem o detm.
Os conhecimentos consolidados so reformulados
pelo
processo
de
aprendizagem, que uma tpica caracterstica humana, e que acontece a partir do
esforo pessoal e coletivo de reconstruo. O processo de aprendizagem pressupe
uma renovao permanente, uma reconstruo dinmica e uma superao infinita.
Utiliza o pensamento como ferramenta mestra na manipulao e na reteno dos
novos conhecimentos obtidos pelo estudo, pela pesquisa e por um sistemtico
processo de observao.
A aprendizagem uma ao infinita, caracterizando-se sempre como
provisria. Algumas premissas essenciais que
possibilitam
a
permanente
reconstruo do conhecimento como a aprendizagem autntica, que prope a
reconstruo do indivduo, so: a motivao, o processo formativo, a aprendizagem
interdisciplinar, o verdadeiro processo
de
aprendizagem,
a
reconstruo
permanente, a competncia humana e os meios eletrnicos (DEMO, 1999).
As universidades e as instituies de ensino exercem um papel importante no
40

processo de aprendizagem, construindo nos indivduos a estrutura de conhecimentos

tericos, sociais e metodolgicos que constituem a base da competncia humana
necessria organizao. Para as universidades, instituies que tratam o
conhecimento, a representatividade da gesto do conhecimento no panorama atual
representa uma fonte de satisfao e de preocupao. A satisfao est no
reconhecimento pblico do seu valor scio-econmico; e a preocupao, na
necessidade de se requalificar como instituio de
educao, em meio
multiplicidade de instncias, que buscam ocupar um espao que era exclusivamente
da universidade (TERRA, 2001).
De acordo com Mariotti (1999), o conhecimento do ser humano vem se
comportando de forma escalar, confirmando que cada vez mais, em espaos de
tempos menores, o ser humano precisa aprender, evidenciando um processo de
acelerao da aprendizagem.
O conhecimento, visto como forma de sobrevivncia e de competitividade das
organizaes contemporneas, precisa ser cuidado, mantido, compartilhado e
reinventado. Mas apesar desta abordagem organizacional, o processo de construo do
conhecimento continua tendo como seu embrio o ser humano, com todas as suas
emoes, aspiraes, esperanas e intenes (DEMO, 1999; SVEIBY,1998).
A produtividade organizacional uma evoluo dependente do
desenvolvimento e da aplicao de novos conhecimentos. realada pela habilidade
de assimilao do conhecimento, pela utilizao desse conhecimento para algum
fim e tambm pela contribuio de especialistas do conhecimento. A evoluo do
conhecimento em potencial do saber a forma mais eficiente do uso do
conhecimento.
Na busca da sabedoria, a transformao da rotina das empresas injeta
dinamicidade ao seu potencial inovador e faz do nvel de criatividade e de
compreenso das idias partilhadas entre seus funcionrios sua mola propulsora do
processo de desenvolvimento.
Drucker (1994), um dos primeiros estudiosos a visualizar a transformao do
paradigma econmico na era ps-industrial, menciona que um dos procedimentos
mais importantes na sociedade do conhecimento a criao de processos sistemticos
que possibilitem a criao do novo conhecimento e o desprendimento do
conhecimento arraigado e viciado no cotidiano organizacional. De acordo com o
referido autor, a melhoria das atividades de forma continuada, o desenvolvimento de
maneiras prprias, criadas a partir de prticas de sucesso, e o processo de inovao
contnuo, so os mtodos apropriados para a renovao do conhecimento
organizacional. Acreditava-se que esses mtodos
podiam
transformar o
conhecimento em sistemas de informaes de modo a serem utilizados no processo de
41

ensino-aprendizagem.
Atualmente, o diferencial competitivo das empresas assegurado pelo como se
produz, por meio de processos eficientes e eficazmente personalizados, de modo a
no possibilitar a reproduo do produto ou do servio com todas suas qualidades e
diferenas por um concorrente (SVEIBY,1998). , de certa forma, a busca pela
personalizao do produto e que encontra correlao na educao com a
personalizao do aprendizado.
Diante do exposto, identifica-se que a era do conhecimento pressupe
valorizao do capital intelectual, permanente atualizao na formao dos
profissionais e utilizao das novas tecnologias como suporte indispensvel para
produo de conhecimento e valorizao dos bens intangveis de uma instituio.
No tocante especificamente educao, esses valores tambm no podem ser
esquecidos, tendo em vista que o processo de formao e de construo do
conhecimento responsvel direto pela produo de novos bens intelectuais. Esses
bens vo gerar ganhos em um sistema de construo coletiva e na formatao de um
perfil educacional, que leve em considerao os aspectos e a filosofia de organizao
da produo e disseminao culturais sustentados pela estrutura de gesto do
conhecimento e pelo uso das tecnologias de informao e comunicao

4- A Gesto do Conhecimento como processo de desenvolvimento institucional

A importncia do conhecimento certamente no uma nova descoberta
considerando-se que, desde os tempos mais remotos, os homens que detinham o
conhecimento eram os que se destacavam dos demais. Identificou-se que, durante um
grande perodo, o acesso ao conhecimento era restrito a alguns privilegiados, alm de
ser utilizado como meio de opresso e domnio.
Na verdade, segundo Zabot e Silva (2002) o conhecimento um trunfo
competitivo de extremo poder, e de extrema importncia no s na aquisio,
como tambm na sua criao e transferncia. Diante dessa afirmativa, pode-se
considerar o conhecimento como forma de capital, especificamente de capital
intelectual, que deve ser empregado na produo de riqueza.
O desenvolvimento de novas tecnologias certamente est atrelado ao
desenvolvimento de novos conhecimentos, assim como as possibilidades de utilizao
dessas novas tecnologias, levam expanso e construo de novos ambientes de
aprendizagem que, certamente, sero responsveis pela produo e disseminao de
42

novos conhecimentos (ZABOT e SILVA, 2002).

H aproximadamente cem anos, a passagem da sabedoria dos negcios de
famlia acontecia de forma hereditria, de pais para filhos, de artesos para aprendizes
e de forma geral por meio da troca de experincias entre trabalhadores do mesmo
ramo de atividade. Em uma abordagem mais contempornea, a gesto do
conhecimento retratada como um objetivo organizacional explcito que valoriza as
capacidades, habilidades e competncias dos funcionrios, alm de valorizar o capital
intelectual.
O conceito da gesto do conhecimento surgiu nos anos 90, no somente
associado ao processo operacional, mas principalmente estratgia organizacional e
necessidade de produo de novos conhecimentos que gerem ganhos em todos os
segmentos de uma instituio (SANTOS, 2001; SVEIBY, 1998).
A gesto do conhecimento constitui-se pela contnua redefinio da proposta
organizacional e de como fazer as coisas da organizao, de forma a minimizar o
tempo de resposta aos participantes da corporao,
com
a
utilizao
do
conhecimento criado quando da execuo da ao de negcio. Se associarmos
esse conceito prtica educacional, no difcil perceber que a reconstruo
permanente do conhecimento e a busca por respostas diante dos problemas a
serem resolvidos, so, na verdade, um processo de gesto do conhecimento a ser
atingido ou produzido quando da prtica docente.
Em termos prticos, a gesto do conhecimento refere-se a uma ao estratgica
de criao de processos que identificam, capturam e alavancam o conhecimento.
Nesse aspecto, a utilizao das novas tecnologias, seja na questo organizacional ou
no processo de ensino e aprendizagem, torna-se um dos componentes fundamentais
para um bom desempenho no processo de gesto do conhecimento.
Abordar a gesto do conhecimento certamente no uma tarefa fcil e sim,
complexa. De acordo com alguns autores, a gesto do conhecimento pode ser
compreendida como uma alavanca para a sustentao da
competitividade
organizacional futura; entretanto, pode gerar ansiedade aos gerentes da organizao,
que precisam visualizar o que til e relevante ao armazenamento de informaes.
A gesto do conhecimento retratada por Bailey e Clarke (2000) sob os focos
da tecnologia da informao, do capital intelectual e sob uma tica prtica.
Considerando a tecnologia da informao, a gesto do conhecimento um processo
organizacional que combina de forma sinergtica os dados e as informaes
processadas por sistemas informacionais, com a criatividade e a inovao do ser
humano.
43

Considerada sob a perspectiva do capital

intelectual, a gesto do
conhecimento enfatiza a explorao do capital humano, do conhecimento tcito
individual, do capital estrutural, presente nas rotinas organizacionais e do capital
presente nas relaes com o cliente. Sob uma tica de carter prtico, definida como
os procedimentos que administram a criao, a disseminao e a utilizao do
conhecimento para a execuo dos objetivos da organizao. Bailey e Clarke (2000)
registram ainda a presena de trs elementos importantes para a gesto do
conhecimento: a tecnologia, a mensurao e o processo.
Em sua anlise, Bailey e Clarke (2000) reconhecem a gesto do conhecimento,
como sendo um processo em que, um gerente, por exemplo, possa generalizar,
comunicar e explorar o conhecimento das pessoas em benefcio da organizao. Para
isso, partem do conceito de conhecimento e consideram duas questes. A primeira
quando define ser o conhecimento toda idia passvel de ser utilizvel e que
apresente valor organizacional. A segunda retrata a insero destas caractersticas em
uma realidade empresarial, onde cada gerente, para encontrar qual o melhor caminho,
precisa analisar a sua organizao.
A construo do conhecimento acontece tendo como principal insumo variadas
informaes e como processo propulsor a interao, que considera como
caractersticas fundamentais a coerncia, a relevncia e a ao, permitindo e
viabilizando a generalizao, a comunicao e a explorao do conhecimento em
prol do indivduo e da instituio. Configura-se em um processo que requer pratividade e reatividade para se efetivar com a reutilizao e com a reconstruo de
conhecimentos.
A reconstruo de conhecimentos viabilizada pela expanso das redes de
comunicao, utilizao das novas tecnologias e pelo processo de interao coletiva,
que possibilitam a codificao, o armazenamento e o compartilhamento do
conhecimento (TEDESCO, 2004).
A gesto do conhecimento um processo sistemtico de identificao,
criao, renovao e aplicao dos conhecimentos estratgicos da organizao, que
permite organizao reconhecer o que ela sabe. Como um processo corporativo, a
gesto do conhecimento est focada na estratgia da organizao, nas suas
competncias, no capital intelectual, na aprendizagem organizacional, na inteligncia
empresarial e na educao corporativa. A gesto do conhecimento visa mensurar a
eficincia da empresa, que retrata a prtica de agregar valor informao e depois
dissemin-la (SANTOS, 2001).
Ainda de acordo com Terra (2001), os trabalhadores do conhecimento tm
questes e desafios a superar e, basicamente, esses desafios esto relacionados
capacidade de mapear o conhecimento individual existente nas empresas; estimular e
44

facilitar a disseminao do conhecimento tcito dos trabalhadores; atrair e reter

pessoas com as competncias requeridas; equilibrar o trabalho em tarefas de grupo e
individual; investir em tecnologia da comunicao e informtica para aumentar o
conhecimento da empresa, no apenas para acelerar o fluxo de informaes mas para
permitir a produo contnua do conhecimento; identificar polticas e processos que
modelem comportamentos relacionados ao estmulo, criatividade e ao aprendizado;
e criar incentivos ao compartilhamento de conhecimento (TERRA, apud
SANTOS, 2001).
Conforme dissertado nos pargrafos anteriores, no difcil observar que a
gesto do conhecimento um processo que tem histria e se diversifica conforme a
aplicao e necessidades das instituies, seja com objetivos de obteno de lucros de
capital financeiro ou de gerao de lucros a partir da produo e disseminao do
conhecimento. Qualquer que seja o objetivo, fica tambm evidenciado que o capital
intelectual e o uso de novas tecnologias so propulsores fundamentais para a
implantao e sucesso do sistema de gesto do conhecimento.
Associada teoria organizacional, a gesto do conhecimento tem um enfoque
contemporneo, entretanto, um processo que sempre existiu em todos os tipos de
organizaes. A sociedade do conhecimento est voltada para a produo
intelectual em que a capacidade de aprendizagem assume um lugar privilegiado. O
contexto empresarial atual nos remete a vrias discusses, uma delas a
sobrevivncia das organizaes nesta nova era, onde o conhecimento reconhecido
como fator capital prosperidade organizacional. Na apresentao do trabalho de
Terra (2000, p.11), Plonsky enfatiza o conhecimento como eixo estruturante do
desempenho das sociedades, regies e organizaes. Stewart (1998, p18) ainda mais
contundente:
A informao e o conhecimento so as armas termonucleares
competitivas de nossa era. O conhecimento mais valioso e
poderoso do que os recursos naturais, grandes indstrias ou
polpudas contas bancrias. Em todos os setores, as empresas
bem-sucedidas so as que tm as melhores informaes ou as que
as controlam de forma mais eficaz no necessariamente as
empresas mais fortes.
Na atual revoluo, as fontes essenciais de riqueza so o conhecimento e a
comunicao. Algumas empresas chegam a gastar mais em P&D (pesquisa e
desenvolvimento) do que em todas as outras formas de equipamento. Alguns
paradigmas empresariais comeam a ser quebrados, transformar organizaes em
locais em que se pensa e no s se produz , provavelmente, mais importante para a
realizao do trabalho da maioria dos profissionais dos mais diferentes setores,
inclusive o agrcola, operrios e burocratas, o que diferencia essa nova era da
45

realidade de bem pouco tempo atrs. Sendo assim, informao e conhecimento so,
ao mesmo tempo, matria -- prima e produto do trabalho.
A forma de realizar o trabalho mudou, o componente intelectual do trabalho
aumentou, a competitividade e a velocidade do avano das tecnologias fazem com
que os conhecimentos tenham um ciclo de renovao cada vez mais curto
conforme Lvy (1999). Numa economia global, a vantagem competitiva de uma
organizao est na forma com que ela administra o conhecimento.

Tabela 8 - Mudana de paradigma das empresas da Era industrial para a

Era do conhecimento.
ITEM
ERA INDUSTRIAL
ERA DO
CONHECIMENTO
Geradores de custos ou
Pessoas
Geradores de receita
recursos
Fonte do poder
Nvel hierrquico na
Nvel de conhecimento
gerencial
organizao
Trabalhadores do
Luta de poder
Operrios X capitalistas
conhecimento x gerentes
Ferramenta para
Informao
Instrumento de controle
comunicao
Trabalhadores do
Operrios processando
conhecimento
Produo
recursos fsicos para criar convertendo
produtos tangveis
conhecimento em
Estruturas tangveis
Gargalos da
Capital financeiro e
produo
habilidades humanas
Tempo e conhecimento
Fluxo de
produo
Conhecimento
Propsito

Direcionado pelas
mquinas;
seqencial.
Ferramenta ou recurso
como
outros
Aplicao de novas

Direcionado pelas
idias, catico.
O foco do negcio
Criao de novos
46

Aprendizado
Valores de
Mercado

Ferramentas
Decorrentes, em grande
parte, dos ativos
tangveis.

Ativos
Decorrentes, em
grande parte,
dos ativos intangveis

Fonte: Adaptado de Sveiby, (apud TERRA, 2000, p.46).

Nesse movimento de mudanas constantes, conceitos como de gesto de
competncias, gesto do conhecimento, organizaes que aprendem, Universidades
Corporativas, Educao a Distncia fazem parte do universo empresarial e se
complementam para gerenciar o Capital Intelectual de uma organizao.
Essa filosofia requer prticas inovadoras de processos e
vantagens
competitivas que precisam ser permanentemente re-inventadas, no basta
concentrar esforos em poucos indivduos ou reas das organizaes. Uma nova
cultura empresarial precisa ser estabelecida em que aprender a aprender se torne um
princpio para todos os atores envolvidos. A constante mudana do mundo
contemporneo requer o desenvolvimento de novas competncias, ou seja, as
organizaes precisam ser vistas como algo em movimento evolutivo constante.
Os lideres de hoje enfrentam um grande desafio, sem receita de bolo, a
percepo ao processo de mudana deve ser observado e explorado, novos
projetos e iniciativas devem ser vistos como um processo de aprendizagem
constante. Para isso, quatro itens so sugeridos por Peter Senge, Art Kleiner,
Charlotte Roberts HSM Management - A Dana das mudanas.

1- Definir os objetivos que pretendem alcanar;

2- Experimentar novos projetos ou iniciativas;
3- Aprender com seus sucessos e fracassos;
4-Trocar opinies de forma franca e aberta;
Assim se consegue manter o rumo mesmo que um de seus lderes deixe de
existir. Para reforar o crescimento, so importantes:
1- Melhoria dos resultados pessoais;
2- Desenvolvimento de redes de pessoas comprometidas;
3- Bons resultados do negcio. No se pode deixar de lembrar que o
aprendizado leva tempo e consome recursos.
Percebe-se que o problema no a falta de tempo, mas a falta de
flexibilidade. Podem existir poucos ou muitos grupos piloto dentro da organizao,
47

oxigenando e gerando resultado para o todo. A dinmica das mudanas se compara a

um ser vivo, em movimento constante: portanto, o gestor de hoje deve se valer de
habilidades e capacidades para se relacionar com este organismo.
A mudana faz parte do cotidiano de toda empresa. Portanto devemos perceber
que o ambiente empresarial mudou, as pessoas esto quebrando paradigmas e ns
temos que nos adaptar crescer. Construir na diversidade de aes, habilidades e
competncias, entender a grandiosidade desse momento. Percebemos que a
sociedade do conhecimento est voltada para a produo intelectual em que aprender
a aprender ganha lugar privilegiado. As fontes de riqueza so o conhecimento e a
comunicao. Surgem novos paradigmas organizacionais, informao e conhecimento
so, ao mesmo tempo, matria prima e produto, o capital intelectual faz a diferena e
sobre ele que falaremos a seguir.

5- O Capital Intelectual
Capacidade intelectual humana, habilidades individuais, know-how, liderana
tecnolgica, sistemas de informao, nomes de produtos e marcas registradas, design,
treinamento constante dos empregados, ativos contabilizados a custo histrico,
relacionamento com fornecedores, franquias negociadas com os clientes, rapidez de
atendimento aos pedidos de assistncia tcnica feitos por clientes, capacidade de
aprendizagem e adaptao da empresa. Conhecimento, informao, experincia,
propriedade intelectual que pode gerar ganhos.
Segundo Stewart (1998) a soma do conhecimento de todos em uma
empresa, aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. O capital intelectual
intangvel, a fora de trabalho, a cooperao construo coletiva do conhecimento
o relacionamento entre uma empresa e seus clientes, o que faz com que ela saia na
frente e reaja ao mercado mais rpido do que suas rivais. o Capital Intelectual que
mantm uma empresa atrativa e sustentvel em sua criao de valor.
A conceituao proposta pela Sakandia Insurance de 1988 (apud HSM
Management, 2000: p.72-78):
Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento,
Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano.
Competncia e futuro de um funcionrio. Tambm pode ser descrito
como competncia do funcionrio, capacidade de relacionamento e
valores.
48

 Capital Estrutural: O valor do que deixado na empresa quando os

funcionrios vo para casa.
Exemplos: bases de dados, listas de clientes, manuais, marcas e estruturas
organizacionais.
Capital Organizacional: Competncia sistematizada e em pacotes,
alm de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da
empresa e da capacidade organizacional de criar valor. Compreende
capital de Processo, Cultura e Inovao.
Capital de Inovao: Fora de renovao de uma empresa. Tal fora
expressa como propriedade intelectual protegida por direitos comerciais,
e outros ativos e valores intangveis, como conhecimentos, receitas e
segredos de negcios.
Capital de Processo: Os processos combinados de criao de valor e de
no-criao de valor. Capital do Consumidor: Este conceito no
foi abordado no artigo da revista Management, mas definido por
Stewart (1998) como:
o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas
com as quais faz negcios. Onde o capital se transforma em
dinheiro. Este capital medido com mais freqncia que os
outros. A sua forma mxima o conhecimento compartilhado.

Figura 1 Modelo do Capital Intelectual baseado em Edvinsson.

Fonte: Stewart (1998, p.228).
Conforme visto acima o Capital intelectual intangvel, a unio de foras de
uma organizao:
49

FORA DE TRABALHO COOPERAO CONSTRUO

COLETIVA

DO CONHECIMENTO RELACIONAMENTO EMPRESA/CLIENTE.

6- Gesto de Competncias
A facilidade ao acesso s informaes mercadolgicas oriundas das mais
diversas fontes, faz com que distorcida verdades e anlise superficial escoem nas
corporaes. muito comum freqentarmos reunies interminveis nas quais,
todos os presentes, na maioria das vezes profissionais despreparados para falar sobre
determinado assunto, opinam baseados em "achismos" e modismos. Empreender
dom e destino de poucos, na viso do senso comum.
Na viso de quem pesquisa o assunto, a capacidade de criar negcios e fazer a
economia girar pode e precisa ser desenvolvida por mais pessoas. Uma nova
compreenso do perfil empreendedor est sendo disseminada no Brasil. Mas ainda
predominam os mitos. Um deles o de que as competncias em questo so inatas e
raras, o que condenaria a maioria ao desemprego ou, na hiptese boa, ao humor de
quem tem tino para negcio.
nesse ambiente que, infelizmente, muitas decises so tomadas. Outro mito
o de que este um "pas de empreendedores". De fato, o Brasil est entre os dez mais
na classificao geral, o que no justifica a lenda. Apesar do bom desempenho, a taxa
mostra uma trajetria decrescente desde 2000. A capacidade de "dar n em pingo
d'gua" no nos fez empreendedores mais criativos ou desenvolvedores de
competncias.
A construo da viso empreendedora dependeria de um trabalho
mais psicolgico, capaz de aguar a percepo e fazer o indivduo se confrontar com
suas crenas, para rev-las e ir buscar, na sua histria, a razo de seus limites.
No dicionrio Aurlio, Competncia entendida como: qualidade de quem
capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade;
habilidade; aptido; idoneidade. Vejamos agora uma das
definies
de
competncias no meio empresarial:
Tabela 9 Competncias - Grupo Hay
Componentes

Descries
50

Skills/Habilidades

Demonstrao de especialidade e saber fazer atravs

da prtica fsica e mental

Conhecimento
Auto-imagem
Caracterstica, trao
Motivao

Informaes sobre assuntos especficos

Atitudes, valores, autoconhecimento
Disposio para se comportar de certa maneira
Pensamentos recorrentes que conduzem a um tipo
de
comportamento

Fonte: Relatrio Gesto de Competncias, Grupo Hay, 1998.

O grande desafio , sem dvida, dominar a mudana. A tecnologia est
mudando o comportamento das pessoas em um ritmo mais rpido do que nunca na
histria da humanidade. Observar, entender, desenvolver o potencial humano, numa
viso holstica em que se identifiquem foras e fraquezas e construam-se estratgias
para trabalhar pontos fracos fundamental. Esse FOCO "VIVENCIAL e est em
constante movimento.

Figura 3 - Modelo de competncias. Fonte: Relatrio Gesto de Competncias

Grupo Hay, 1998.
importante percebermos que pessoas so diferentes e precisam ser entendidas
nos seus diversos aspectos. Vejamos a seguir como Gardner - 1995 caracteriza a
inteligncia humana, o que contextualiza nossa discusso.

6.1 Gesto de competncias e a teoria das mltiplas inteligncias

Segundo a TEORIA DAS INTELIGNCIAS MLTIPLAS (GARDNER,
1995):
Uma inteligncia implica na capacidade de resolver problemas ou
elaborar produtos que so importantes num determinado
51

ambiente ou comunidade cultural. A capacidade de resolver

problemas permite pessoa abordar uma situao em que um
objetivo deve ser atingido e localizar a rota adequada para esse
objetivo.
A teoria das inteligncias mltiplas est baseada nesta capacidade de que o ser
humano dispe para resolver problemas. Baseado nos conhecimentos da Cincia
Cognitiva e na Neurocincia, que Gardner trabalha uma abordagem conhecida como
Teoria das Inteligncias Mltiplas. Para Gardner, essas inteligncias so heranas
genticas.
Respaldados na teoria das inteligncias mltiplas, procuramos centrar nossas
atenes na inteligncia do pensamento cientfico, sua aplicao na prtica da
Gesto e especificamente na Gesto dos Ambientes Pedaggicos das Instituies de
Ensino Superior.
Vejamos como Gardner classifica as diferentes inteligncias:
INTELIGNCIA LGICO-MATEMTICA:
Gardner afirma que o processo de resoluo de problemas para pessoas bem
dotadas desse tipo de inteligncia rpido. Elas lidam com muitas variveis ao
mesmo tempo e criam numerosas hipteses que sero avaliadas posteriormente.
Outra caracterstica a natureza no verbal da inteligncia.
Ao nascer, a criana dotada, atravs de sua carga gentica, de habilidades que
podero ser desenvolvidas atravs de estmulos adequados at a idade adulta. Ainda
enquanto beb, a criana externa sua inteligncia lgico- matemtica pela
capacidade de padronizar e ordenar objetos.
Ex.: Grandes matemticos.
INTELIGNCIA LINGSTICA:
Associada capacidade de comunicao, entendimento das mltiplas linguagens e
expresso. Tambm retratada na capacidade de aprender e desenvolver idiomas. Sua
interface com a gesto, est determinada pela necessidade de comunicao do
indivduo com os diferentes atores organizacionais. (entendimento de mltiplas
linguagens).
Ex.: Grandes comunicadores e poliglotas.

52

INTELIGNCIA MUSICAL
Identificada pela capacidade de interpretar, escrever, ler e expressar-se pela
msica. O estmulo musicalidade pode e deve ser promovido desde a infncia. Os
bebs ao balbuciarem, muitas vezes, esto produzindo padres musicais que repetem
os cantos que ouvem em seu acalanto.
Ex.: Os grandes msicos, cantores e artistas da cincia musical.
INTELIGNCIA ESPACIAL
Associada com a capacidade de percepo e administrao do espao, na
elaborao ou na utilizao de mapas, de plantas, de representaes planas de um
modo geral.
Ex.: Arquitetos de renome e navegadores.
INTELIGNCIA CORPORAL CINESTSICA
Habilidade de usar o corpo para expressar emoes, jogar, interpretar e usar linguagem
corporal. Elevada inteligncia corporal cinestsica est associada ao domnio aguado
sobre os movimentos do corpo, como nos danarinos e nadadores ou com a capacidade
de manipular objetos com refinamento, como nos artesos e instrumentistas.
Ex: Os grandes atletas, bailarinos, danarinos. (Gardner cita Pel)

INTELIGNCIAS INTERPESSOAL E INTRAPESSOAL

Identificada pela capacidade de interao entre indivduos (compreender o
outro). Possibilita ainda inferir o estado de nimo, o temperamento e as intenes do
outro. Envolve a capacidade de conhecer muito bem a si prprio, formando um
modelo acurado e verdico a respeito de si mesmo e habilidade de utilizar este modelo
para viver bem. Capacidade de distinguir sentimentos. A metacognio, tambm se
relaciona nesta inteligncia.
Ex.: Gardner cita Gandhi
INTELIGNCIA NATURALSTICA

53

Segundo Gardner, trata-se da aptido para reconhecer flora e fauna, fazendo

distines relativas ao mundo natural e usando essa habilidade produtivamente na
agricultura ou nas cincias biolgicas. Charles Darwin citado como possuidor de
uma inteligncia naturalstica marcante. Destaca-se sua capacidade para identificar e
classificar insetos, pssaros, peixes e mamferos que resultou na sua teoria da
evoluo das espcies no sculo XVIII. Aps esse primeiro momento continuando
seus estudos em seu instituto, Gardner encontrou mais trs inteligncias:
Inteligncia Pictogrfica - Observada em pessoas que conseguem se
expressar pela pintura, desenho, escultura ou imagens grficas.
Inteligncia Existencial Fazer perguntas bsicas sobre a vida, a morte, o
universo. Capacidade da pessoa em situar-se ao alcance da compreenso integral do
cosmos, do infinito e do infinitesimal, assim como a capacidade de dispor de
referncias a caractersticas existenciais da condio humana, compreendendo de
maneira integral o significado da existncia, portanto, da vida e da morte, o destino
do mundo fsico e psicolgico e a relao do amor por um outro, pela arte ou por
uma causa.
Diante do contexto de multiplicidade intelectual da mxima importncia
reconhecer e estimular todas as variadas inteligncias humanas e todas as suas
combinaes. Ns todos somos to diferentes em grande parte porque
possumos diferentes combinaes de inteligncias.
Alm de ser impossvel conceber uma organizao sem pessoas, as pessoas
tendem a ser fiis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensao de
valorizao do potencial individual e responsabilidade compartilhada. Esse referencial
tem como finalidade repensar as Instituies de Ensino Superior como organizaes
que aprendem e diferenciam daquelas com perfil funcional tornando-se empresas
singulares.
No que tange ao gerenciamento da competncia, a
organizao do
conhecimento gerencia basicamente os seus profissionais e, em particular, seus
especialistas - pessoas-chave consideradas cruciais para a sobrevivncia da empresa,
pois so qualificadas e experientes, solucionam os problemas mais complicados,
geram as maiores receitas para a empresa e possuem a mais ampla rede de contatos
fora da organizao.
Da o termo competncia - usado aqui como sinnimo tanto de saber quanto de
conhecimento - uma noo muito mais abrangente do que a conotao padro do
portugus, que tende a se limitar habilidade prtica.
A competncia aqui individual, e este conceito diferente do uso genrico
54

do termo em teoria e estratgia organizacionais.

Uma estrutura interna eficaz condio sine qua non para sustentar a
transferncia do conhecimento dentro de uma organizao. Como os funcionrios se
combinam com a estrutura interna para construir a organizao, gerenciar a estrutura
interna significa gerenciar a organizao. Quando bem gerenciada, a competncia da
organizao aumenta e o relacionamento entre os profissionais e seus clientes e entre
os prprios profissionais melhoram.
Conclumos que preciso ser capaz de refletir sobre como estamos
construindo o futuro, e repensar uma nova forma de organizao de todas as
atividades humanas. Garantir a prtica de novos valores precpuo e isso acontecer
medida que se eleva o grau de conscientizao sobre as importantes questes que se
apresentam.
Se a elevao desse grau resultante da quantidade e qualidade de informaes
sobre riscos e o nvel de preparo das organizaes para avali-las e us-las,
podemos inferir o tamanho do desafio da gesto de competncias e imaginar a
importncia do papel dos gestores nesse novo contexto. O que chega ao conhecimento
da sociedade e o que ela acredita ser importante faz uma grande diferena, pois isso
que vai determinar o tamanho da presso para a concentrao das aes empresariais.
Conforme observamos a Era do Conhecimento faz uma ruptura com o passado,
no sentido da construo do futuro, reafirmando os acertos, corrigindo e ajustando os
equvocos. A gesto do conhecimento contribui de maneira significativa nesse
processo, planejando o presente dentro de um processo de transformao e mudanas.
A gesto voltada para a inovao se faz necessria nas instituies para que
elas cumpram seu papel na sociedade atual. Ao conjunto de atores das instituies
cabem ter clareza da inteno educativa e dos pressupostos que norteiam a ao e
participar de maneira efetiva de todo esse processo desde sua concepo at a
avaliao.
A construo coletiva fundamental e a complexidade que a permeia exige
que haja um processo formativo com a inteno real de mudanas, respeitando as
dificuldades individuais e suas manifestaes,
buscando a atualizao dos
envolvidos e a comunicao entre eles para que se possam desenvolver as
competncias pertinentes ao processo de inovao.

55

ANEXO 1 Texto 1
A Gesto do Conhecimento: hard ou soft?1
Arthur Hypplito de Moura

Muitos se debruam atualmente sobre o tema da gesto do conhecimento com a

forte impresso de que ela algo totalmente novo, uma descoberta revolucionria
que ir mudar radicalmente o horizonte das organizaes, sendo o seu domnio
imprescindvel, e assim por diante. Se algum fizer at mesmo uma rpida pesquisa
na Internet sobre o assunto, ficar impressionado com os milhares de pginas a ele
dedicadas. Uma simples consulta preliminar Amazon, ou Barnes & Noble, dar
lugar a uma lista impressionantemente longa de livros e artigos tratando da questo.
A gesto do conhecimento est de fato ocupando um espao privilegiado no universo
das preocupaes mais candentes de nossa poca, principalmente nas duas ltimas
dcadas. Qual seria a razo, ou melhor, as razes? Seguramente no me ser possvel
enumerar todas, mas talvez seja interessante nos determos em algumas delas.
O tratamento do conhecimento, quer se utilize o termo gesto ou outro qualquer
para se falar dele, no absolutamente algo de novo. Poderamos at dizer que ele
to antigo quanto o ser humano. Antes mesmo dos filsofos pr-socrticos ou do
incio da cultura milenar chinesa, j o homem se preocupava em registrar e transmitir
a sua viso dos acontecimentos e do seu entorno. Isto pode ser perfeitamente
verificvel nas imagens gravadas em cavernas ou rochas milenares, que podem ser
encontradas desde So Tom das Letras, em Minas Gerais at gruta de Lascaux, no
sudoeste da Frana.
Se nos voltamos para a histria das sociedades, organizaes e coletividades,
perceberemos que esta preocupao est igualmente presente. Toda e qualquer
organizao ou coletividade sempre teve e continua tendo, de um modo ou de outro,
seus mecanismos de construo e manuteno da sua memria, de transmisso e de
compartilhamento de suas prticas, conhecimentos e competncias ou
habilidades, atravs de arquivos, manuais, bibliotecas, escolas, centros de
aprendizagem etc.
Mas o conhecimento no se restringe informao presente em seus diferentes
registros, mesmo porque estes registros s existem pelo fato de terem sido
construdos com o conhecimento das pessoas. O conhecimento pessoal, nos
lembra o qumico e filsofo hngaro Michael Polanyi, cujo trabalho foi um alicerce
importante para o trabalho de Nonaka e Takeuschi, Karl Sveiby e outros profissionais
1

o
Artigo originalmente publicado na revista Marketing Industrial, N 15, Ano 6 2000.

56

da gesto do conhecimento. Esta pode parecer uma observao bvia e desnecessria,

mas nunca demais lembrar que estamos lidando com uma velha questo, que tem
sido tratada por inmeros pensadores, de filsofos a administradores ou, se
quisermos, de Plato a Peter Drucker.
Mas, ento, se o conhecimento e a sua gesto no so to novos assim, por que
esto sendo considerados to revolucionrios?
No existe uma razo nica para se explicar a importncia crescente da gesto
do conhecimento hoje. Como tudo na vida, nunca podemos nos apoiar em uma nica
causa para explicar um determinado fenmeno. Todo e qualquer acontecimento
aparece em decorrncia de mltiplos entrecruzamentos de causas.
Na realidade, esses entrecruzamentos no so totalmente capturveis e o que
nos resta a leitura daquilo que podemos visualizar, construindo explicaes
minimamente razoveis a fim de nos orientarmos. Assim, dentro dos limites de nossa
viso, poderemos enumerar alguns elementos que contriburam para que a gesto do
conhecimento tenha adquirido tal prioridade em nossos dias.
Uma das foras importantes para isto foi o enorme incremento dos servios, que
comeou a acontecer mais significativamente no final da Segunda Guerra. Uma
pesquisa de James Brian Quinn, feita em 1988, constatou que naquele ano os
servios estavam se tornando dominantes na economia americana e nos pases
desenvolvidos, e j eram responsveis por 77% dos empregos e pela maior parte do
PIB americano. O desenvolvimento das tecnologias manufatureiras, possibilitando
uma automao intensa, comeou a levar os custos e padres de qualidade dos
produtos a um patamar comum entre as empresas, numa tendncia de padronizao
das ofertas. Isto fez com que o conhecimento e os servios passassem a ocupar o
lugar privilegiado na cadeia de valor da maioria dessas empresas.
Aliado a essas mudanas, surgia o avano rpido, e at mesmo vertiginoso, das
tecnologias da informao, com o uso cada vez maior de redes de computadores e de
transmisso de dados. Alm disso, houve um verdadeiro salto no ritmo das
mudanas nos transportes e nas tecnologias em geral, servindo como suporte para a
globalizao, trazendo esta efeitos positivos e deletrios, como todos sabemos.
O reconhecimento crescente da contribuio do conhecimento pessoal para a
efetividade das empresas veio acompanhado da constatao da precariedade dos
modelos financeiros para representar a fora dos intangveis presentes nas bases de
dados, nas redes de comunicao, no conhecimento do mercado e dos clientes, no
reconhecimento da marca, nas capacidades de distribuio, na flexibilidade
organizacional e na motivao das pessoas.
57

Comeou-se a reconhecer que as pessoas, fontes verdadeiras do conhecimento

das empresas, eram tratadas principalmente como recursos e despesas. Muitas
empresas investiam (e ainda investem) pesado em processos e tecnologia, e deixavam
em segundo plano as pessoas. Estes processos e tecnologias so hoje usualmente
chamados de hardware, em comparao com as pessoas, que so chamadas de
peopleware, ou at mesmo (fazendo um jogo de palavras) de underware. As
pessoas tinham, por conseguinte, muito menos possibilidade de contribuir com o seu
potencial para a soluo de problemas, para inovaes nos produtos e no
relacionamento com os clientes.
Um problema veio, ao mesmo tempo, se somar a esses fatores, problema
este que muitos teimam em no reconhecer : a tecnologia da informao, aplicada
isoladamente, no consegue trazer benefcios sensveis para as organizaes!
Constataes como essas nos ajudam a reconhecer o processo de
descontinuidade que estamos vivendo nas ltimas dcadas, ou seja, a descontinuidade
entre a Era industrial e aquela que costumamos chamar de Era do conhecimento. Em
cada momento de descontinuidade necessrio rever ou desaprender, como dizem
alguns, os valores e pressupostos pelos quais at ento nos pautvamos.
Assim foi tambm na passagem da Era feudal para a Era industrial, que comeou a se
dar a partir do final do sculo XVIII. Esta passagem foi lenta, apesar de alguns
dizerem o contrrio e, mesmo em nossos dias, alguns valores da poca feudal ainda
persistem, haja vista algumas relaes de vassalagem que ainda existem em algumas
empresas ou regies do pas. Isto nos ajuda a lembrar que uma Era como tambm
um modo de produo no elimina necessariamente a outra, podendo haver uma
espcie de interpenetrao e assimilao mtua, ora predominando caractersticas de
uma, ora da outra ou, at mesmo, coexistir como tais em um mesmo momento
histrico.
preciso tambm lembrar que existem outras tendncias que se preocupam com
esta mesma questo, embora de modo muito diferente, para no dizer totalmente
inverso. Um forte exemplo desta perspectiva um filme de 1966, dirigido por
Trouffaut, que se chama "Farenheit 451", baseado no livro homnimo de Ray
Bradbury. O filme versa sobre uma sociedade totalitria, como de resto o eram
inmeras sociedades na nossa famosa dcada de 60, com todo o seu controle rgido
sobre as informaes, as idias e outras coisas mais. uma fico avizinhada a
1984, de G. Orwell, que nos mostra os acontecimentos em uma sociedade que
tinha como objetivo construir um futuro sem livros, sem emoes, sem imaginao
e sem memria. A propsito, Farenheit 451 era a temperatura em que os livros
entravam em combusto e se transformavam em cinzas. Encurtando (e
empobrecendo) a trama, um de seus personagens principais era um bombeiro,
com a funo de fazer a vigilncia, prender as pessoas que escondiam livros e
58

imediatamente queim-los. Ele vem a conhecer e se encantar de uma professora que

se atreve a ler livros. Seu drama pessoal intenso. Ele assaltado por dvidas,
incertezas e uma profunda reviso de seus valores. Para encurtar a estria, o filme
termina (vou ter que contar o final!) com os dois evadidos e escondidos em uma
coletividade clandestina, na qual cada pessoa tinha o nome de um livro. Eles
passaram ento a conhecer a Sra. Guerra e Paz, o Sr. Oliver Twist e outros mais.
Estas pessoas sabiam esses livros de cor, e a sua tarefa era ajudar uma pessoa mais
jovem a decor-lo, senti-lo, emocionar-se com ele e perpetuar a memria.
Para que isto se desse, as cenas o mostram, era preciso que houvesse uma
verdadeira mutualizao do conhecimento, ou seja um compartilhamento do contedo
e da experincia em um clima de relacionamento que comportasse o respeito, a
amabilidade e a confiana. Eram qualidades importantes para que a mutualizao se
desse.
Sim, eram qualidades humanas que sustentavam a mutualizao, co-presentes
com os processos usuais da razo e da memria. Muito difcil dar a elas o nome de
soft skills, ou mesmo competncias emocionais, nome este que alguns
autores da literatura tcnica norte-americana atual tm dado a essas qualidades,
considerando-as como habilidades de nvel mais emocional e psicolgico e que se
diferenciam das chamadas hard skills, habilidades especficas mnimas que
uma pessoa deve ter para desempenhar a contento suas atividades no trabalho.
At que estas definies e diferenciaes nos deixam primeira vista
confortveis quanto sua operacionalizao, embora me paream pouco sustentveis.
A definio de soft skills precisa ser utilizada com muita cautela, uma vez que ela
pode abranger vrias caractersticas humanas que no so treinveis, assim como se faz
com o treinamento de habilidades especficas (hard skills). Alm disso, corremos o
risco de torn-las objetivadas esvaziando-as de seu aspecto pessoal, subjetivo e
relacional, mais ligado quilo que chamamos de carter. Refiro-me a carter no
sentido em que Richard Sennet, professor de sociologia da Universidade de Nova York
e da London School of Economics, o utiliza em seu livro A Corroso do Carter :
valor tico que atribumos aos nossos prprios desejos e s nossas relaes com os
outros.
Um alerta contundente quanto ao risco de uma separao
desavisada entre hard e soft skills nos dado atravs do exemplo
do Dr. Antonio Damsio, a respeito de um de seus vrios pacientes
dos quais tem tratado em seu trabalho clnico e experimental h
mais de vinte anos. O Dr. Damsio professor de neurologia da
Faculdade de Medicina da Universidade de Iowa, e nos conta
algumas de suas experincias em seu penltimo livro traduzido
para o Portugus, O Erro de Descartes Emoo, Razo e o
Crebro Humano, traduzido e publicado pela editora Companhia
59

das Letras.
Ele nos conta o caso de um de seus pacientes que tivera uma vida
completamente normal, com uma mente saudvel, at que uma doena neurolgica o
acometeu. Vrios estudos e experimentos feitos com este paciente mostraram
que os seus recursos necessrios para um comportamento racional conhecimento,
ateno e memria, memria de curto prazo continuavam intactos. Ele conseguia
lidar com clculos, com problemas em situao de laboratrio, e a sua linguagem no
apresentava qualquer deficincia. No conseguia, entretanto, reconhecer seus
sentimentos e emoes, e isto o tornava incapaz de tomar decises, at as mais
simples, em sua vida cotidiana. As experincias, pesquisas e reflexes do Dr.
Damsio so muito ricas e no poderiam ser reproduzidas neste momento, mas
podem ser acompanhadas em seu livro.
Uma de suas vrias concluses, que nos interessa aqui, justamente que as
emoes so um componente crucial e que esto enredadas na maquinaria da razo.
Embora a razo e a emoo sofram variaes, dependendo do meio em que uma
pessoa se encontra, elas esto sempre entrelaadas, salvo em alguns casos
patolgicos. Uma tomada de deciso, por exemplo, s possvel se razo e emoo
estiverem presentes.
O que o Dr. Damsio denomina erro de Descartes, alis com muita cautela e
respeito pelo filsofo, a separao entre o corpo e o crebro (res extensa), de um
lado, e a mente do outro (res cogitans), lembrando tambm sobre a tendncia
moderna de se considerar a mente como um software e o crebro como um hardware.
No que diz respeito aos computadores, esta distino entre mquina e
programa, entre hardware e software, at que faz algum sentido, pelo menos por
enquanto! Mas, quanto s pessoas, ao isolarmos as hard das soft skills, no
estaramos correndo o risco de maquiniz-las? Dependendo do modo como
fizermos esta distino, podemos estar simplificando as coisas ao ponto de fazermos
uma regresso nossa velha perspectiva dos tempos e mtodos da era industrial,
correndo o risco de tratar as nossas descobertas e avanos de hoje com as ferramentas
de ontem. preciso que nos lembremos de que as situaes de nosso dia-a-dia nunca
so sempre as mesmas, alm de serem elas prprias contnuas, incertas e ilimitadas,
exigindo novas tomadas de deciso a cada momento, mesmo que no tenhamos
conscincia disto.
De qualquer modo, preciso no nos esquecermos de que no existe hard skill,
ou o que quer que se chame, sem emoo, sem sentimentos e... sem o nosso
bom e velho corao! As hard e as soft skills no so to separveis assim e
nem treinveis isoladamente, como se pretende. Talvez, ao invs de se despender
60

enormes quantidades de tempo e dinheiro na tentativa de separar o hard do soft,

devssemos incrementar nossos esforos em melhorar a qualidade do ambiente em
que as pessoas trabalham e se relacionam, como forma de fortalecimento dos valores
da empresa, da qualidade dessas pessoas e de suas relaes.
Penso que o mais importante no definirmos exaustivamente o que uma
pessoa , mas procurarmos saber em que zonas de competncias, em que universos
de relao, ela poderia melhor mobilizar os seus recursos e contribuir para o seu
crescimento e o de sua comunidade ou empresa. Muitos dos projetos de gesto de
competncias que fracassaram, o fizeram justamente por no terem levado em
considerao estas questes relativas s prprias pessoas, o processo atravs do qual a
gesto poderia se desenrolar e nem a qualidade da ambincia em que esses projetos
eram implementados.
Existem ainda muitos outros aspectos inerentes gesto do conhecimento que
no foram tratados aqui. Talvez possamos traz-los em uma outra ocasio. Mas o
que eu gostaria de enfatizar que a gesto do conhecimento, que foi
principalmente introduzida e fortalecida pelas grandes corporaes, tem hoje, apesar
de alguns fracassos, os seus resultados positivos definitivamente reconhecidos e j
est plenamente presente na academia e em centros de pesquisa por todo o mundo.
inegvel que a gesto do conhecimento necessita do auxlio das
tecnologias da informao e de outros sistemas atuais e avanados. Mas
imprescindvel que ela se d em um meio que possibilite a flexibilidade, o
compartilhamento dos valores e, sobretudo, como nos lembra Karl Sveiby, a
confiana.

61