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SANTA
CONTROL GERENCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS
E.A.P
ENFERMERIA
INTRODUCCIN
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva
limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se
CONTROL GERENCIAL
SALUD
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo
a nivel directivo,
sino de todos
los niveles y miembros
de la entidad, orientando
DOCENTE:
ESPERANZA
MELGAREJO
VALVERDE
a la organizacin
hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace
nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucionalALUMNOS:
ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control
CICLO: VIII
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio,NUEVO
a fin de lograr
el cumplimiento
de los objetivos claves
CHIMBOTE
2014
para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso
informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.
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CONTROL GERENCIAL
DISEO INSTRUCCIONAL
I.
PARTE INFORMATIVA:
1.1
Facultad
: Ciencias
1.2
: Enfermera
1.3
Semestre Acadmico
: 2 014
1.4
Ciclo de Estudios
: VIII
1.5
Lugar
: Escuela de Enfermera
1.6 Docentes Responsables
: Esperanza Melgarejo Valverde
(Coordinadora)
1.7 Asignatura
Gerencia
Planificacin en Salud
1.8 Tema
: Control Gerencial
1.9 Duracin
1.10Integrantes
: 90 minutos
:
OBJETIVOS:
2.1. Objetivo General:
Al trmino del desarrollo del tema Control Gerencial los alumnos del
VIII ciclo, de la E.A.P de enfermera del curso Gerencia y Planificacin
en salud del VIII ciclo estarn en condiciones de:
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CONTROL GERENCIAL
III.
FECHA
18/11/14
HORA
3.00-3:05
3.06
3.15
3.15
3.45
8.40
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
MEDIOS Y
MATERIALES
ACTIVIDAD
Introduccin
al
tema
y
presentacin de objetivos
Formacin de grupos de acuerdo a
la
cantidad
de
asistentes
presentes.
Explicar a los grupos la
metodologa del trabajo. Todos
los grupos elaboraran
y
expondrn el resumen del
tema.
Se dar un lapso de 15
minutos, para que los grupos
socialicen y debatan el tema.
Un representante de cada
grupo, sustentar su trabajo en
equipo.
El
equipo
responsable
reforzar el tema expuesto.
Los alumnos responsables del
tema realizaran la plenaria del
tema asignado a todos los
participantes.
Evaluacin de tema mediante
la resolucin de un crucigrama.
METODOLOGA
TIEMPO
RESPONSABLE
Palabra hablada
Expositiva
5 min.
Equipo
responsable
Palabra hablada
Activoparticipativo
3 min.
Alumnos
Equipo
responsable
Alumnos
auditorio
del
Alumnos
auditorio
del
Equipo
responsable
Alumnos
Papelotes
Plumones
diapositivas
Hojas
lapiceros
Activo
participativo
30 min.
Expositivo
Activo
participativo
Expositivo
Activo
participativo
60 min.
- 10 min
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del
CONTROL GERENCIAL
auditorio
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CONTROL GERENCIAL
IV.
METODOLOGA:
Se har uso del mtodo activo participativo para el desarrollo del tema.
V.
ESTRATEGIAS METODOLGICAS
DINMICA DE GRUPO:
MEDIOS Y MATERIALES:
VII.
Papelgrafos
Cartulina
Plumones
VIII.
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CONTROL GERENCIAL
CONTROL GERENCIAL
1. DEFINICIN:
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CONTROL GERENCIAL
El control es la funcin por medio de la cual se evala el rendimiento y evala
el desempeo general frente a un plan estratgico.
Una funcin
CONTROL GERENCIAL
2. ELEMENTOS
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y
corregir los errores.
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CONTROL GERENCIAL
los gerentes pararesponder a las amenazas o las oportunidades de todo
ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los
productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de
los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino
tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organizacin debera ser agregar valor a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia
contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima
de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control.
Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el
avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin
en el trabajo.
5. BASES DEL CONTROL.
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CONTROL GERENCIAL
El control se basa en la consecucin de las siguientes
actividades:
Planear y organizar. Los objetivos son
los programas que desea lograr la
empresa, los que facilitarn alcanzar la
meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificacin y organizacin para fijar qu
debe hacerse y cmo.
Hacer. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la
consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una
informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o
sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin
debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
Evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin
de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar
decisiones acerca de qu medidas deben ser necesarias tomar.
Mejorar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que
resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
6. TIPOS:
Preventivo: consiste en la tarea de impedir que surjan desviaciones
que interfieran en el logro de los objetivos tanto en la calidad como en
cantidad.
Significa que los recursos humanos deben satisfacer los requisitos de
los puestos requeridos por la estructura de la organizacin, si el personal
es capaz, fsica o intelectualmente de
asignan.
Simultaneo: supervisa la marcha real de las operaciones, para asegurar
que se cumplan los objetivos.
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CONTROL GERENCIAL
De retroalimentacin de control: se basa en el hecho, de que los
resultados obtenidos determinan las acciones futuras, por lo tanto presta
especial atencin a las medidas correctivas en base a los resultados, los
que utiliza para corregir acciones futuras.
Como actividad continua: el control debe ser visto como una actividad
ininterrumpida, ya que los resultados pueden determinar la solucin de
un problema.
7. REAS DEL CONTROL
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa.
Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma
de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son:
7.1.
7.2.
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CONTROL GERENCIAL
c) Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria;
para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando
los estudios de tiempos y movimientos.
d) Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,
productos, tanto sub-ensamblados como terminados, entre otros.
e) Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
f) Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos
tolerables y deseables.
g) Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas
paradas, costos, entre otros.
8. SISTEMAS DEL CONTROL
8.1. EVALUACIN:
Es el proceso de establecer en qu medida se logran
establecidos.
los objetivos
polticas,
procedimientos y
normas
de rendimiento
La evaluacin implica la existencia de un sistema establecido que registre
peridicamente los resultados de las distintas actividades y operaciones de la
organizacin.
La evaluacin permite conocer la cantidad de determinado trabajo, realizado en
una unidad de tiempo, el consumo de material, la cantidad de problemas
resueltos con determinados recursos, etc. Esta es una consecuencia final del
control y como tal constituye un aspecto de mucha complejidad, que requiere
del establecimiento previo de objetivos claros, de normas y de un cuidadoso
informe de todas las actividades desarrolladas durante la ejecucin del
programa.
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CONTROL GERENCIAL
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CONTROL GERENCIAL
- Auto evaluacin. Toda enfermera profesional debe ser capaz de
autocriticarse objetivamente y con honradez, y mientras no pueda
hacerlo no tiene el derecho de criticar a los dems. Las enfermeras
trabajan continuamente con el pblico y por ello deben crear buenas
relaciones humanas
8.2.
Evaluacin
del
personal
de
enfermera.
La
evaluacin
es
conciencia
de
grupo
por
el
empleo
de
las
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CONTROL GERENCIAL
8.4.
8.2. SUPERVISIN
Seguimiento y monitoreo como sistema de control:
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CONTROL GERENCIAL
El control debe ser visto como una actividad ininterrumpida; ya que sus
resultados pueden determinar la solucin de un problema y en el proceso de
dar solucin a los problemas encontrados, entran en juegos nuevos, elementos
o nuevas fuerzas; y en ese instante se tiene ya entre manos otros problemas
que hay que resolver, hecho que evidencia su continuidad.
Dentro del seguimiento y monitoreo como sistema de control se debe:
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CONTROL GERENCIAL
organizacin ms satisfactoria y la puesta en prctica de planes y objetivos.
Estos objetivos de la tarea de control indican su importancia y la razn por la
que no se la puede separar de las otras funciones de administracin.
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la
organizacin:
a) La organizacin es la expresin de los planes y a la vez un medio de
control. Por eso, cuando el control rompe los canales de la
organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta.
b) Adems, los mismos controles pierden eficacia: muchas veces el dato
escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que
debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin
general del mismo.
c) Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la
de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til. Para
determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente
clasificacin de los medios de control.
productos
destinados
la
satisfaccin
de
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CONTROL GERENCIAL
Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.
Objetivos de la supervisin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran
dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria
adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica
informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse
en
dos
categoras
clases
de
responsabilidades
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CONTROL GERENCIAL
facetas
son
seguir
los principios de
la
supervisin
aplicar
Conocimiento
del
Trabajo:
Esto
implica
que
debe
conocer
Habilidad
Para
Instruir:
El
supervisor
necesita
adiestrar
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CONTROL GERENCIAL
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro 4
grandes funciones:
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CONTROL GERENCIAL
9.1. Auditorias
La Auditora puede definirse como un proceso sistemtico para obtener y
evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre
actividades econmicas y otros acontecimientos relacionados.
a. Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la
evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la
organizacin. Se revisan los informes financieros con el objetivo de
verificar si estn completos y exactos. La auditora es realizada por
personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por
contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la
empresa, al preparar sus estados financieros, se ha ajustado a los
principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente.
La auditora externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la
organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.
b. Auditoras internas: Son realizadas por miembros de la organizacin.
Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la
organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para
preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para
evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el
desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias
tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la
empresa.
9.2. Registros e informes:
Los registros e informes relativos a actividades administrativas de cualquier tipo
deben contener hechos, no opiniones. Con frecuencia, la observacin
cuidadosa es el mejor mtodo para reunir tales hechos, aunque suelen ocurrir
variaciones en la interpretacin de lo que se observa o escucha.
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CONTROL GERENCIAL
Existen muchos formatos de registros e informes, quiz ms de los que debiera
haber. Sin embargo, es imposible que cualquier organizacin funcione de
manera eficaz si no se elaboran registros. Algunos de los ms importantes
incluyen:
La historia clnica del paciente
Polticas y procedimientos, en los que se mencione la ltima fecha
en que fueron revisados.
Descripciones de las tareas y normas de desempeo de cada
puesto.
Expedientes para cada empleado, que incluyan las fechas de
solicitud, referencias, informes de evaluacin del desempeo y
otros datos que son pertinentes.
Informes estadsticos, con las listas diarias de asistencia y las de
jornales devengados, registros de administracin de frmacos e
informes de incidentes diversos.
Registros de las actividades de diversos departamentos en los que
se mencionen, por ejemplo, el nmero y los tipos de anlisis de
laboratorio efectuados, de intervenciones quirrgicas, etc.
Algunos registros se guardarn durante un periodo corto, pero la mayor
parte debe archivarse durante meses o incluso aos.
Los aspectos que deben observarse es el desempeo de un trabajador dado
debe compararse con el que se esperara de cualquier otro empleado de la
misma categora o especialidad. De tal modo, no puede ni debe esperarse que
una pasante de enfermera se desempee al mismo nivel que una enfermera
titulada, ni tampoco debe evalursela con los mismos criterios que se aplican a
una ayudante de enfermera. Adems, no puede esperarse que una enfermera
sin experiencia muestre la misma destreza que otra que s la tiene.
Cada institucin debe establecer sus propios criterios para valorar el
desempeo individual y general. Cabe sealar que la mayor parte de las
evaluaciones de rendimiento tiene como base normas de estructura y
procedimiento, no de resultados.
Los aspectos generales en los que deben practicarse la observacin y la
evaluacin incluyen actitudes, habilidades, conocimientos y relaciones
GERENCIA Y PLANIFICACIN EN SALUD
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CONTROL GERENCIAL
personales. En cualquier gua o formato de evaluacin que la administracin
escoja, deben incluirse ejemplos de conducta aceptable que ilustren las
caractersticas personales y las responsabilidades de la enfermera. Por
ejemplo, puede evaluarse el desempeo de una enfermera titulada en lo
relativo a la asistencia al paciente con base en que ella:
1. Evaluar de manera adecuada y precisa las necesidades asistenciales
2. Seleccionar de modo apropiado los objetivos de su asistencia
al paciente.
3. Planear adecuadamente
las
medidas
necesarias
para
lograr
cada objetivo.
4. Hacer que el paciente y su familia participen en la planeacin de los
cuidados asistenciales.
5. Llevar a la prctica las tcnicas de su profesin con destreza,
adaptndolas en cada caso a las necesidades individuales del paciente.
Al elaborar guas o escalas para la evaluacin o calificacin de los resmenes
de desempeo, se tendr cuidado en que la redaccin de los mismos sea
concisa y comprensible.
Los formatos extensos y detallados no dan por resultado, en la mayor parte de
los casos, un informe preciso del desempeo de un empleado o de la
necesidad de mejoramiento, especialmente si la persona que evala dispone
de poco tiempo y no reflexiona lo suficiente acerca de cada aspecto.
9.3. Estudios de tiempo y movimiento
La idea bsica del estudio de tiempo y movimiento es el anlisis y el estudio de
trabajo. De lo que se trata es de estudiar cmo se hace una tarea o cmo se
desempea una funcin. Se debe observar, registrar, medir, evaluar y decidir
que mtodo es finalmente, el mejor sistema de trabajo. Esta actividad implica la
tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo
prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y
los retrasos inevitables.
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CONTROL GERENCIAL
10. VALORES TICOS:
Dentro del control en gerencia tambin necesita tener en cuenta la aplicacin
de lo siguiente:
10.1.
Competencia profesional
Compromiso de la organizacin con el trabajo bien hecho, de
forma eficaz y eficiente.
10.3.
Responsabilidad de la Administracin
La Administracin pasiva y sin capacidad de cuestionar las
decisiones y polticas de la Direccin es un riesgo de control
interno muy significativo.
10.4.
Acompaada de:
Nivel de supervisin adecuado.
Conocimiento claro e in dudable de los objetivos de la entidad.
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CONTROL GERENCIAL
IX.
CONCLUSIONES:
los
resultados
esperados
originalmente,
asegurando
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CONTROL GERENCIAL
el seguimiento y monitoreo como sistema de control constituye una
base tangible para la reestructuracin de planes a fin de lograr una
organizacin ms satisfactoria y la puesta en prctica de planes y
objetivos.
X.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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CONTROL GERENCIAL
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100500/unidad_dos/Control/ELC
ONTROLCOMOFUNCIONADMINISTRATIVA.pdf
CONTROL RECUPERADO EL 19-11-14 DE:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenid
os/Capitulos%20PDF/CAPITULO%204.pdf
METODO DE CONTROL DE PROCESO: KAORU ISHIKAWA
RECUPERADO EL 19-11-14 DE:
http://www.unalmed.edu.co/josemaya/Ing_prod/Control%20de
%20Proceso-%20Metodo.pdf
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