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Valores Subjacentes em Gesto de Pessoas:

Desenvolvimento mtuo: permite empresa e s pessoas atuarem em realidades cada vez mais
complexas;

Satisfao mtua: ajuste entre os objetivos estratgicos da organizao e o projeto profissional e

de vida das pessoas;

Consistncia no tempo: a gesto de pessoas deve oferecer parmetros estveis no tempo, para
que a empresa e as pessoas possam situar-se em diferentes circunstncias.

necessrio transparncia, simplicidade na formulao dos critrios e flexibilidade para construir um

bom modelo.

Objetivos: (fora dela)

Objetivo societrio: ser socialmente responsvel frente aos desafios da sociedade;

Objetivo organizacional: ser um prestador de servios a toda a organizao;

Objetivo funcional: manter a contribuio em um nvel apropriado;

Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais,
mantendo e retendo-os para que possam contribuir para a organizao.

Um dos objetivos proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance
dos objetivos organizacionais e individuais, pois as pessoas so os nicos recursos vivos capazes de
processar os demais recursos.

Formas de Atuao

Hoje deve ser visto como um consultor de reas especficas, cuja responsabilidade da linha e a
funo de staff.
Responsabilidade de linha: a administrao do pessoal cabe ao gerente que decide pelas
admisses, promoes, avaliao de desempenho.
Funo de Staff: o rgo de RH proporciona orientao, regras, regulamentos sobre como
administrar seus subordinados. Presta servios especializados como recrutamento, seleo,
treinamento, informaes e recomendaes para que a linha tome decises.

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Classificao dos Processos de RH: prover, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar

Outra classificao dos Processos de RH: movimentao, desenvolvimento e valorizao

Movimentao:
recolocao.

inclui

captao,

internalizao,

transferncias,

Desenvolvimento: capacitao, carreira e desempenho.

Valorizao: remunerao, premiao, servios e facilidades.

promoes,

expatriao,

Testes
02. (FCC - 2013 - TRT 12)
A respeito da Gesto Estratgica de Pessoas, considere:
I. necessria a traduo dos objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias da
Gesto de Pessoas.
II. Tem como objetivo, dentre outros, prever as necessidades organizacionais de capital humano.
III. Corrigir e evitar a falta ou o excesso de pessoal so, dentre outras, algumas de suas aes.
IV. Desenvolve e implementa planos de adequao do capital humano.
Est correto o que consta em
(A) II e III, apenas.
(B) II e IV, apenas.
(C) I e III, apenas.
(D) I, III e IV, apenas.
(E) I, II, III e IV.
03-(FCC - 2013 - TRT 12) No tocante s caractersticas de alguns dos principais modelos de gesto de
pessoas,

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(A) no modelo clssico, com sua viso sistmica de organizao, surge a necessidade de se pensar os
funcionrios como colaboradores, isto , envolvi dos e comprometidos com os objetivos da empresa.
(B) o modelo motivacional, fortemente relacionado com o carter alienante das tarefas simplificadas e
repetitivas, busca o aumento da produtividade a partir da busca de uma melhor qualificao tcnica do
trabalhador.
(C) os primeiros estudos relacionados com a noo contempornea de qualidade de vida no trabalho
relacionam- se com o modelo estratgico de gesto de pessoas.
(D) o denominado modelo competitivo, marcado pelos avanos e transformaes da era da globalizao
e da informao, apresenta a noo de gerao de capital intelectual para a organizao.
(E) no chamado modelo clssico havia uma forte preocupao com a execuo criteriosa das tarefas,
com forte aderncia s regras e padres. O papel do gestor era o de consulta aos operrios, pois eram
estes quem possuam o conhecimento das prticas produtivas.
04. (CESPE - 2013 - UNIPAMPA)
A respeito de ocorrncias em ambientes organizacionais, julgue os itens subsequentes.
As polticas e as prticas de gesto de pessoas adotadas pelas organizaes devem ser focadas
essencialmente no desenvolvimento humano, sendo dissociadas das vantagens competitivas a serem
alcanadas pela instituio.
( ) Certo
( ) Errado

05. (CESPE - 2013 - MI )

As organizaes pblicas e privadas alcanam suas metas por meio das pessoas. Por essa razo, a rea
de gesto de pessoas vem assumindo posio de destaque em muitas dessas organizaes. A respeito
desse assunto, julgue os itens a seguir.
Mesmo produzindo informaes relevantes e realizando aes cruciais, a rea de gesto de pessoas
pouco tem a contribuir na formulao do planejamento estratgico da organizao.
( ) Certo
( ) Errado

Gabarito:
02. E
03. D
04. E
05. E

2. Recrutamento e Seleo
O Recrutamento e a Seleo so atividades de gesto de pessoas do processo de agregar pessoas,
realizado aps o planejamento da fora de trabalho necessria para o alcance dos objetivos
organizacionais.

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2.1. Recrutamento

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos para atrair candidatos potencialmente

qualificados interna e externamente organizao, objetivando municiar o subsistema de seleo de
pessoal.
O mercado de recursos humanos onde se busca as fontes para o recrutamento - constitudo por
candidatos empregados ou disponveis (ou desempregados), derivando os dois meios de recrutamento:
interno e externo, como demonstrado a seguir:
Recrutamento Interno

O recrutamento interno aquele que privilegia os prprios recursos da empresa, envolvendo:

Transferncia de pessoal (movimentao horizontal);
Promoes de pessoal (movimentao vertical);
Transferncias com promoes de pessoal (movimentao diagonal);
Programas de desenvolvimento e de encarreiramento de pessoal;

Vantagens do recrutamento interno:

mais econmico;
mais rpido;
Apresenta maior ndice de validade e de segurana;
uma fonte de motivao para os empregados;
Aproveita os investimentos feitos em treinamento;
Desenvolve esprito de competio.

Desvantagens do recrutamento interno:

Pode gerar frustraes e conflitos, se os empregados no possurem potencial de desenvolvimento
para serem promovidos e motivao para tal;
Pode levar ao "princpio de Peter": as empresas elevam seus empregados posio em que
demonstram o mximo de sua incompetncia;
Pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao;

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Pode gerar uma descapitalizao do patrimnio humano, se feito em termos globais.

Recrutamento Externo

O recrutamento externo quando a organizao procura preencher a vaga existente com recursos
humanos no mercado de trabalho.

No recrutamento externo h dois tipos de abordagens: Direta (procura mo-de-obra na fonte) e

Indireta (quando usa um intermedirio para acessar a fora de trabalho).

Fontes de recrutamento externo:

Banco de dados interno;
Recrutamento on line;
Indicaes;
Cartazes ou anncios na portaria da empresa;
Entidades diversas (sindicatos, associaes de classe, universidades, escolas, centros de
integrao empresa-escola etc);
Consultorias de outplacement e de replacement;
Agncias de emprego;
Headhunter;
Mdia.

Vantagens do recrutamento externo:

Traz "sangue novo" e experincias novas para a organizao;
Renova e enriquece os recursos humanos da organizao;
Aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal.

Desvantagens do recrutamento externo:

Geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;
Mais caro;
Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno;

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Pode frustrar o pessoal interno;

Geralmente afeta a poltica salarial da empresa.

As variveis Custo e Tempo so determinantes para a escolha da fonte de recrutamento, conforme

grfico abaixo, pois quanto mais rpido se precisa de um profissional maior ser o custo da contratao.

Recrutamento Misto

Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo que tem
sido adotada por algumas empresas: o recrutamento misto, que envolve:

Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente

resultados;
Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o primeiro no d resultados;
Recrutamento externo e interno, concomitantemente.

2.2. Seleo

O Processo de Seleo ocorre a partir do Recrutamento (processo de atrao de pessoas), com o

objetivo de escolher a pessoa que atenda s exigncias do cargo.
Trata-se de um processo de comparao entre a descrio do cargo e padres de desempenho
com as informaes do candidato, para a tomada de deciso.

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Formas de Seleo: pode-se utilizar trs modelos: colocao, seleo e classificao.

Processo de Seleo; pode-se optar por escolha de vrias tcnicas para seleo, cada uma compondo
um estgio do processo.

Seleo de estgio nico: utilizao de uma nica tcnica de seleo

Seleo sequencial de dois estgios: as informaes colhidas no primeiro estgio so

insuficientes, visa aumentar a eficincia.

Seleo sequencial de trs estgios: trs decises tomadas, baseadas em trs tcnicas de
seleo.

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Seleo sequencial em quatro ou mais estgios: maior nmero de tcnicas seletivas.

Bases para Seleo: para que ocorra a seleo necessrio que se preencha alguns requisitos para que
a escolha do profissional atenda as necessidades da organizao.

Anlise do Cargo: levantamento dos aspectos intrnsecos e extrnsecos do cargo, no qual conter
as atribuies e qualificaes que o ocupante dever ter;

Incidentes crticos: anotao dos chefes sobre os fatos e comportamentos que produzam melhor
ou pior desempenho;

Requisio dos empregados: dados, preenchidos pelo chefe, especificando os requisitos e

caractersticas que o candidato dever possuir;

Anlise do cargo no mercado: atividade nova que a empresa no tenha definio, a partir de
empresas similares;

Hiptese de Trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser realizada, faz-se uma
previso aproximada do contedo do cargo.

Tcnicas de Seleo:

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a) Entrevista

Tipos: Padronizada (estruturada, direta), Padronizada apenas quanto s perguntas (check-list),

Diretiva (no especifica as questes, mas as respostas desejadas); No diretiva (no especifica
nem questes nem respostas);

Aspectos do processamento da entrevista:

Contedo da entrevista: aspecto material, refere-se ao conjunto de informaes que o

candidato fornece, como formao, experincia, condio socioeconmica, aspiraes
pessoais..

Comportamento do candidato: aspecto formal, refere-se a maneira como o candidato se

comporta e reage dentro da situao, a forma de pensar, sentir.

A entrevista deve durar o tempo suficiente, variando a depender do candidato.

Caractersticas dos Testes Seletivos:

Preditor capacidade de prognosticar o desempenho futuro;

Validade capacidade de aferir a varivel humana;

Preciso aplicado vrias vezes a uma mesma pessoa, apresenta o menor desvio-padro.

b) Testes de Conhecimento/capacidade:

Avalia o grau de conhecimento ou habilidade.

Maneira: oral, escritos ou por realizao (teste prtico);

rea: geral ou especfica;

Forma: tradicional (dissertativa ou expositiva), objetiva e mistas.

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c) Testes psicolgicos (de aptido):

Avalia desenvolvimento mental e aptides.

Exemplos de testes: Teoria multifatorial de Thurstone (Fatores, V, W, N, S, M, P, R); Teste de

Inteligncia Emocional (ter conscincia dos sentimentos, saber us-los, gerenciar temperamento,
ser otimista e solidrio, empatia) e Psicomotores (habilidade de manipular objetos e ferramentas).

d) Testes (psicolgicos) de Personalidade:

Analisa traos de personalidade, determinados pelo carter ou temperamento. Podem ser:

d.1) Genricos de personalidade (psidiagnsticos)

Expressivos: a) Psicodiagnstico Miocintico PMK
b) Wartegg.
Projetivos: a) Teste Zulliger (teste Rorschach);
b) Teste de rvore, de Karl Koch;
c) Teste da Figura Humana, de Machover
d) Teste TAT: Teste de apercep.temtica
e) Teste Szondi.
d.2). Testes Especficos de personalidade: Equilbrio emocional; Frustraes; Inventrios de
interesses e motivaes.

e) Tcnicas de Simulao:
Visa atuar no desenvolvimento do tratamento individual para o tratamento em grupo e do verbal para a
execuo e ao social.

Teste Situacional (role playing): que tem a propriedade de avaliar candidatos em

determinadas situaes prticas do dia-a-dia, observando-se a rapidez e a eficcia na
tomada de deciso.

f) Teste Grafolgico: interpreta atravs da escrita os diversos traos de personalidade.

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g) Seleo por Competncias: Orientao para resultados; Capacidade de trabalhar em equipe;

Liderana; Relacionamento interpessoal; Pensamento sistmico; Comunicabilidade; Empreendedorismo;
Negociao; Capacidade de inovar; Percepo de tendncias; Multifuncionalidade; Viso por processos;
Conhecimento da realidade externa; Garra, ambio; Por a mo na massa; Habilidade de lidar com
paradoxos; Domnio do ingls e do espanhol;

Avaliao dos Resultados da Seleo

Eficiente: saber entrevistar, aplicar testes de conhecimento vlidos e precisos, trabalhar os custos
de pessoal, de operao e adicionais de maneira a fazer bem as coisas.

Eficaz: trazer os melhores talentos e tornar a empresa melhor com as novas aquisies.

A eficcia do processo de proviso medida pelo Quociente de Seleo:

QS = N candidatos admitidos

X 100

N candidatos examinados

medida que o quociente de seleo diminui, aumenta a eficincia e seletividade, sofrendo

influncia pelas condies de oferta e procura no mercado de RH.

Resultados para a Organizao: adequao das pessoas ao cargo e satisfao do pessoal, rapidez na
integrao do novo empregado, reduo da rotatividade;
Resultados para as pessoas: aproveita o mximo as habilidade e caractersticas de cada pessoa, eleva
a satisfao das pessoas.

importante que o processo seja participativo e descentralizado e que os gerentes de linha e

as equipes estejam envolvidos com o processo seletivo, como gestores de pessoas.
Testes

06 - (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A.) Nosso grande desafio o de comunicao. O que precisamos
estabelecer uma comunidade de consultoras que liderem o processo l. A empresa precisa de pessoas
que conheam no somente as caractersticas tcnicas de nossos produtos, mas nossa proposta de valor
e que comunguem desta. Precisamos investir nos lderes certos para a gesto da marca para que levem
os conceitos da marca a esses pases. [...] precisam estar alinhados com nossa cultura de bem-estar e
estilo de vida. (Adaptado de Revista HSM Management, Jul/Ago, 2007)
Na rea de recrutamento e seleo,
a) pode-se utilizar, como ferramenta de captao de mo de obra, anncios abertos, anncios
semiabertos, anncios fechados. um subprocesso de monitorao de RH.
b) pode-se utilizar: o recrutamento interno, para a divulgao de uma vaga em aberto, que busca o
reaproveitamento dos empregados da empresa; o recrutamento externo, que busca o profissional
adequado no mercado de trabalho. um subprocesso de desenvolvimento de RH.
c) dever haver alinhamento aos subprocessos de RH, bem como, as demais reas da empresa,
buscando assim uma constante interao entre as reas. um subprocesso de manuteno de RH.

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d) pode-se utilizar ferramentas como: diagramas e fluxogramas, entre outros, visando garantir um
processo seletivo mais adequado e condizente com o perfil desejado. um subprocesso de aplicao de
RH.
e) recruta-se e seleciona-se o profissional com o perfil adequado cultura organizacional da empresa,
bem como, rea requisitante, portanto um subprocesso de suprimento/proviso de RH.

07 - (CESPE - 2013 - CNJ )

A rea de recursos humanos considera as pessoas administradores, independentemente do cargo e do
nvel organizacional que ocupam, pois, de acordo com os postulados dessa rea de conhecimento, as
organizaes dependem de pessoas para sua operao, direo e controle. Essa proposio rompe com a
tradio de pensar nas pessoas como meros recursos organizacionais. A partir dessas
informaes, e considerando os conceitos e prticas relacionados a recursos humanos, julgue os itens
seguintes.
Um dos processos de seleo de pessoal a seleo sequencial de dois estgios de deciso. Nesse
processo, o primeiro estgio insuficiente para uma deciso definitiva, havendo a aplicao de uma
segunda tcnica seletiva que subsidiar a deciso final.
( ) Certo
( ) Errado
08 - (CESPE - 2013 - CNJ )
A rea de recursos humanos considera as pessoas administradores, independentemente do cargo e do
nvel organizacional que ocupam, pois, de acordo com os postulados dessa rea de conhecimento, as
organizaes dependem de pessoas para sua operao, direo e controle. Essa proposio rompe com a
tradio de pensar nas pessoas como meros recursos organizacionais. A partir dessas informaes, e
considerando os conceitos e prticas relacionados a recursos humanos, julgue os itens seguintes.
O contato com sindicatos e associaes de classe uma tcnica de recrutamento interno que apresenta a
vantagem da participao de outras organizaes, sem a elevao de custos.
( ) Certo
( ) Errado

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