Aula 3

Mestre em Adm. Estratgica;

g
Especialista
p
em Controladoria e Finanas;

Bacharel em Cincias Contbeis e Administrao.

Ba
alanced Scorecard foi desenvolvido em 1992
pelos acadmicos da Harvard Business
School Dr. Robert Kaplan e Dr. David Norton.

Robert Kaplan

Sistema de controle e planejamento estratgico

surgiu como um novo mtodo que busca, alm
dos aspectos exclusivamente financeiros, abordar
uma srie de outros indicadores de eficincia em
uma determinada companhia.

Premiao
Universidade da
Califrnia (out 2003)

INDICADORES TRADICIONAIS
Faturamento
Rentabilidade
Porcentagem de crescimento
Lucro per capta etc...

Demanda de novos indicadores

David Norton

NO SE MOSTRAM
SUFICIENTES PARA
REPRESENTAR UMA
AVALIAO MAIS
AMPLA E EFICAZ

Menos de 10% das estratgias formuladas so

efetivamente executadas. (Revista Fortune).
Na maioria das falhas ns estimamos 70% no problema de estratgia ruim, execuo
ruim (Revista Fortune).
35% das decises de valuation so dados no
financeiros.

Justificada pela existncia de valores intangveis

que correspondem, entre outros fatores, imagem
da companhia junto aos consumidores, ao grau de
relaes com os seus clientes, aos nveis de
informao tecnolgica ou mesmo competncia
e ao treinamento de seus funcionrios.

Fonte: PRADO, Lauro Jorge. Guia Balanced Scorecard. Revista eletrnica da gesto LJP e-ZINE. Disponvel em
http://www.secth.com.br/imagens/editor/e-book/GUIA_Balance_Scorecard.pdf>. Acesso em 30/05/2011.

Feerramenta de gesto: que auxilia a alinhar as

operaes com a viso e a misso.
Controles usuais

Balanced Score Card

Principal meta:
Atingir os objetivos
financeiros.
Exemplo: Oramento

Principal meta:
Equilbrio no objetivo
estratgico
acrescentando objetivos
no-financeiros.

O Balanced Scorecard uma abordagem

de gesto estratgica que reconhece as
diferentes dimenses da misso organizacional.

Quais fatos recentes poderiam ser

utilizados para exemplificar a
necessidade das empresas
estarem atentas tambm s
questes que extrapolam suas
preocupaes meramente
financeiras?

Misso e Viso

Processo de
descrio

Dimenses
de
desempenho

Direcionador macro
das aes dos
agentes internos.

Objetivos
especficos

Direcionador
especfico das aes
dos agentes internos.

Fonte: http://www.gestorvencedor.com/balanced-scorecard-definicao/

Fonte: http://www.senalosa.com/services/consulting

PRINCIPAIS MEDIDAS PARA CADA PERSPECTIVA

PERSPERCTIVAS

MEDIDAS MENSURADAS

Do Cliente

Utilizao dos indicadores econmico-financeiros

(rentabilidade, lucratividade, etc), de toda a empresa ou
de alguns aspectos especficos da mesma
Avalia diversas caractersticas dos consumidores dos
produtos - atuais ou potenciais -, tais como a
satisfao, a reteno, a participao de mercado,
fidelidade, etc

Processos Internos

Avalia o grau de eficincia dos processos internos da

companhia, dando nfase qualidade, ao tempo e ao
custo dos mesmos

Aprendizado e crescimento

Avalia a capacidade e a estrutura da companhia, de

modo a mensurar a sua competncia para aprender,
para crescer e para aplicar as metas de planejamento
estratgico j determinadas (por exemplo, mede o nvel
de competncia dos funcionrios, a infra-estrutura
tecnolgica, o clima necessrio para a ao, etc)

Financeiras

Fonte: http://infofranco.com.br/site/ferramentas-de-gestao/balanced-scorecard-bsc/attachment/balanced-scorecard-2/

Balanced scorecard por Kaplan

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=5ysYExAArEE&feature=player_detailpage

As empresas contemporneas
esto alinhadas s necessidades
de avaliao de desempenho?
Que tipo de avaliao de
desempenho predomina?

 possvel observar e medir exatamente os pontos

fracos e fortes em cada setor e em cada
estratgia distinta.
Simplificado ele acaba sendo disseminado entre
vrios nveis hierrquicos na companhia e mesmo
fora deles.
Cria uma mentalidade de aficincia em todos os
agentes.

Fonte: http://ahmadnayan.co.cc/business-score-card

Fazer uma reviso da estratgia da empresa.

Desenvolver o mapa estratgico.
Estabelecer os medidores, objetivos e iniciativas.
Desenvolver o plano de implantao na empresa
inteira.

1. Vontade poltica da direo da companhia

2. Definio das metas estratgicas
3. Criao da equipe de implantao

Aprendizado do mtodo
Manter-se como
interlocutores em todo
o processo
Co-participar da
criao dos indicadores
Manter a atualizao
peridica dos
indicadores

CONJUNTO DE
PARMETROS
DISCUTIDOS E
ESCOLHIDOS

ATENDIMENTO
DAS METAS
ESTRATGICAS

SOARES, Heles Jr.; PROCHNIK, Victor.

EXPERINCIAS COMPARADAS DE IMPLANTAO
DO BALANCED SCORECARD NO BRASIL.
Disponvel:
<http://www.ie.ufrj.br/cadeiasprodutivas/pdfs/im
plantacao_do_balanced_scorecard_no_brasil.pdf
>. Acesso em 31 maio 2011.

Fonte: http://www2.cjf.jus.br/portal/publicacao/engine.wsp?tmp.area=258&tmp.texto=9154

Problemas no desenvolvimento de organizaes

focalizadas na estratgia do BSC

Aps processos de fuses e aquisies, envolvendo mudanas de

Questes
controle e mudanas de liderana, as organizaes, por vezes,
de
retrocedem aos sistemas gerenciais tradicionais, por iniciativa dos
transio
novos gestores.
As deficincias no projeto, geralmente, esto associadas adoo
de poucos ou, em outros casos, de um excesso de indicadores,
Questes
sem equilbrio entre os indicadores de ocorrncia e tendncia.
de
Normalmente, so organizaes, cujos scorecards no contam a
projeto
histria da estratgia. So aplicaes pontuais e localizadas do
conceito, sem o compartilhamento de processos gerenciais de alto
nvel, tanto na aplicao como na reviso e feedback.
Mas as causas mais comuns de fracasso na implementao do
BSC no so falhas de projeto e, sim, deficincias nos processos
organizacionais. Os autores apontam as Seguintes possibilidades:
1- falta de comprometimento da alta administrao;
2- envolvimento de muito poucas pessoas;
Questes 3- encastelamento do scorecard no topo;
4- processos de desenvolvimento muito longos, o BSC como
de
processo projeto de
mensurao de ocasio nica;
5- tratamento do BSC como projeto de rea de sistemas;
6- contratao de consultores inexperientes;
7- implementao do BSC apenas para fins de remunerao.
Kaplan e
Norton (2001, p. 369)

Leegenda: X presente no processo; NI no

identificado na fonte de pesquisa; I presente no
processo de forma incipiente ou como inteno.
Fonte: palestras apresentadas durante o evento I
Frum Balanced Scorecard Brasil, em So Paulo,
em agosto/2002 e BSC Exhibition, em Belo
Horizonte, em 11/10/2002.

ASPECTOS / ORGANIZAES

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1- Identificao de benefcios do BSC:

1.1- Mensurao do desempenho da
organizao
1.2- Implementao de estratgias
1.3- Modelo de gesto estratgica
1.4- Resultados econmico-financeiros
do projeto
2- Envolvimento da equipe executiva no
processo de implantao do BSC
3- Busca de equilbrio entre indicadores
financeiros e no financeiros
4- Uso de mapas estratgicos
5- Obteno de sinergias entre unidades,
reas, setores, fornecedores e parceiros
via BSC
6- Inteno de desdobrar os mapas
estrateg. e BSC nvel de reas,
equipes e pessoas

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7- Participao dos nveis intermedirios

nas discusses em torno do BSC
8- Uso de recursos de comunicao
para a divulgao do projeto BSC

9- Uso de treinamento dos funcionrios

para a participao no projeto BSC
10- Vinculao dos sistemas de
incentivos e recompensas da
organizao ao BSC.

13- Utilizao de soluo de tecnologia

da informao

14- Utilizao de planilhas eletrnicas e

softwares de apresentao
15- Recurso a consultoria externa
16- Ampliao da divulgao de
informaes estratgicas da
organizao com o BSC

NI

NI

NI

NI

NI

NI

NI

ASPECTOS / ORGANIZAES

11 Ligao do planej. Estrat. com o BSC

12- Ligao do oramento com o BSC

Composio dos mapas estratgicos

O fato de no haver muita

integrao entre o oramento
e o BSC pode prejudicar a
avaliao de desempenho?
Porque?

Composio dos mapas de estratgia

Organizaes
BANCO DO 20 objetivos e 35 indicadores;
mdia: 1,75 indicadores / objetivo.
BRASIL
20 objetivos e 30 indicadores, dos quais 60% ainda no existem na
empresa; mdia: 1,5 indicadores / objetivo; reduo de 70% nas
INTERCHANGE iniciativas estratgicas, de 40 para onze, sem aparente prejuzo de
reduo do ritmo de mudana exigido pelo
mercado.
18 objetivos e 26 indicadores; mdia: 1,44 indicadores / objetivo;
cerca de 10% dos indicadores ainda esto em processo de
OXINETO
construo.
54 painis de desempenho desenvolvidos e 34 painis em fase final
de desenvolvimento, referentes s unidades de negcio, unidade
PETROBRS
corporativa, rea financeira e suas unidades, rea de servios e suas
unidades.
Desenvolve 14 painis de desempenho dos departamentos regionais
SENAI
que sero consolidados no departamento nacional.
SIMENS
UNIBANCO

Ganho em importnca dos nveis gerenciais das

empresas poltica do BSC

Fonte: http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=IivMdQhbZoU

Nas vrias unidades de negcios no Brasil, apresenta uma mdia de

20 objetivos por unidade, o que representa 1,8 a dois indicadores, em
mdia, por objetivo; chegando em uma unidade especfica, a ter 52
indicadores, ou seja, 2, 6 indicadores / objetivo.
Cerca de 30 indicadores estratgicos e 400 indicadores operacionais.

No h sistema de avaliao eficaz que deixe de

lado a importncia do pensamento e das aes
coletivas...