PSICOLOGIA, GESTO E RESPONSABILIDADE SOCIAL RESUMO AV1

ORGANIZAO - um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao

entre elas essencial para a existncia da organizao. Uma organizao somente existe quando h pessoas capazes de
se comunicarem e que estejam dispostas a contribuir com ao conjunta, a fim de alcanarem um objetivo comum.
No decorrer do sculo XX, as organizaes passaram por trs fases distintas:
o INDUSTRIALIZAO CLSSICA (1900/1950) = Revoluo industrial, departamentalizao, modelo
burocrtico, estabelecimento de regras e padres, pessoas e mquinas como insumos industriais;
o INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA (1950/1990) = Mudanas mais intensas, maiores transaes
comerciais, competio entre empresas, maior nfase nas relaes humanas, maior flexibilidade na estrutura
organizacional;
o ERA DA INFORMAO (1990/........) = Fase das mudanas, transformao mundial, tecnologia renovvel,
globalizao. Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os rgos que constituem a
organizao. Hoje e com certeza com mais nfase no futuro, o recurso mais valorizado ser o conhecimento
humano. Ele fonte inesgotvel de energia (rentabilidade sobre o conhecimento). As pessoas com suas
habilidades e competncias tornaram-se a nova base da organizao.
CAPITAL HUMANO - O capital humano constitudo das pessoas que fazem parte de uma organizao. Capital
humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa
capital intelectual. Um capital invisvel composto de ativos intangveis. Desta forma, o valor de mercado das
organizaes no depende mais apenas do seu valor patrimonial fsico, mas principalmente do seu capital intelectual.
Na Era da Informao o conhecimento est se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas.
Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro que predominou
na Era Industrial - est cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operaes empresariais.
Em um mundo onde os tradicionais fatores de produo - natureza, capital e trabalho - j esgotaram e exauriram a sua
contribuio para os negcios, as empresas esto investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua
vantagem competitiva. Criatividade e inovao atravs de ideias, onde as ideias provm do conhecimento, e o
conhecimento est na cabea das pessoas. O fato que as empresas bem-sucedidas esto se transformando em
organizaes educadoras e em organizaes do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional incrementada e
desenvolvida atravs de processos inteligentes de gesto do conhecimento. Nessas empresas, a ARH est totalmente
comprometida em incrementar o capital intelectual e aplic-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filo.
Assim, o capital intelectual est se tornando um conceito fundamental para as organizaes que miram o futuro. Para
Sveiby, o capital intelectual composto dos seguintes ativos intangveis:
o Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa.
o Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis hierrquicos.
o Organizao voltada para processos e no por funes especializadas e isoladas.
o Necessidade de atender ao usurio - interno e externo - e, se possvel, encant-lo.
o Sintonia com o ritmo e natureza das mudanas ambientais.
o Viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.
o Necessidade de criar valor e de agregar valor as pessoas, a empresa e ao cliente.
o Criao de condies para uma administrao participativa e baseada em equipes.
o Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proao.
o Compromisso com a qualidade e com a excelncia de servios.
o Busca da inovao e da criatividade
MODELOS DE GESTO Novos modelos de gesto surgiram, a fim de facilitar e tornar transparente os processos
desencadeados para que se obtenha um negcio dinmico, que atenda s necessidades do cliente externo, produzindo
resultados competitivos e abrangendo nova fatia do mercado. Os principais modelos de gesto so:
o FUSES a reunio de grandes empresas sob uma nica nova organizao, que somente vai gerir todas,
sem acabar com as diferentes empresas fundidas.
o AQUISIES quando uma empresa de capital maior adquire outras menores.
o DOWNSIZING reduo do nmero de cargos a fim de operacionalizar o trabalho, diminuindo tambm a
distncia entre cargos. Tem por objetivo eliminar ociosidade intil e de alto custo, e em consequncia, a
reduo de pessoal. Objetivos correlatos: socializao e levar os colaboradores a estarem nos seus postos de
trabalho no devido horrio.
o REENGENHARIA no deseja suprimir cargos ou demitir pessoal, seu objetivo maior colocar cada
profissional em seu cargo devido, baseado numa readaptao de funes e novas atribuies a cada indivduo
ocioso.
o TERCEIRIZAO tem por objetivo deixar o gestor focado em seu negcio, onde as atividades meio, ou
seja, auxiliares, so repassadas s empresas terceirizadas.
o HOME OFFICE funcionrios que trabalham em casa, baseado nas tecnologias de informao que
permitem comunicao distncia.
Objetivam o enxugamento de pessoas/cargos ociosos, de despesas desnecessrias e a falta de foco no principal
compartilhamento da gesto com os demais colaboradores.
NVEIS HIERRQUICOS DENTRO DA ORGANIZAO Um dos conceitos mais utilizados no estudo da
Administrao o dos nveis organizacionais. O nvel organizacional, ou hierrquico, um bom indicador de como o
enfoque do trabalho de um administrador em uma organizao.

ESTRATGICO - o nvel mais alto da hierarquia, onde os gestores da alta cpula (presidentes, diretores,
etc.) decidem os temas que afetam a organizao de modo global. As tendncias mais importantes na regulao
governamental, o comportamento dos concorrentes, a mudana nos costumes dos consumidores, o clima e a
cultura organizacional, bem como as estratgias e polticas da organizao so alguns dos temas que so
trabalhados por estes administradores.
o TTICO - esto includos os gerentes ou chefes de diviso. Nesta posio o administrador responsvel por
uma rea da organizao (Gerncia de Recursos Humanos, Gerncia financeira, Diviso de produtos infantis,
etc.) e tem a funo de implementar em sua rea as estratgias e polticas decididas no nvel acima. Eles devem
saber se relacionar com outros gerentes e com seus subordinados, resolvendo conflitos e motivando seus
funcionrios. Sua preocupao normalmente com o mdio prazo.
o OPERACIONAL - os administradores esto focados no curto prazo e em tarefas especficas, como a
produo de bens e servios. Dentre seus ocupantes podemos encontrar supervisores e chefes de equipe. Eles
devem seguir as regras e diretrizes estabelecidas no nvel ttico, motivando seus funcionrios da linha de frente
para que faam seu trabalho de maneira eficiente.
GESTO POR COMPETNCIAS A gesto centralizada d lugar gesto participativa. A gesto por competncias
passa a ser um objetivo a seguir, atravs do mapeamento de todos os cargos da organizao nas competncias
necessrias ao desenvolvimento do trabalho. O trabalho em equipe o centro da nova dinmica a ser desenvolvida,
onde o conhecimento no mais centralizado e sim compartilhado entre os membros da organizao, baseado em
princpios de transparncia, comunicao ampla, qualidade de produtos e servios, incremento das condies de
trabalho, sempre buscando criatividade (gerar algo novo e diferente) e inovao (usar os recursos existentes para
conseguir novas formas de evoluo).
o CONHECIMENTO tcnico / teoria / sabedoria especfica (saber);
o HABILIDADE prtica do potencial / aptides que podem ser ativadas (saber fazer);
o ATITUDE comportamento pontual ligado ao trabalho (saber ser / querer fazer), formada por valores
(envolvimento, comprometimento, tica e profissionalismo) e em torno (responsabilidade social e
sustentabilidade).
GESTO DE PESSOAS / ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS A administrao de RH
responsvel pela proviso, da manuteno e do desenvolvimento de todos os recursos humanos da empresa. A atuao
dela abrange o ambiente interno da organizao (analise e descrio de cargos, treinamento e planos diversos) e o
ambiente externo (pesquisa de mercado, recrutamento e seleo, legislao trabalhista, etc.). Podem ser aplicadas
diretamente sobre as pessoas (entrevistas, seleo, integrao, etc.) ou indiretamente atravs dos cargos ocupados
(analise e descrio dos cargos) ou dos planos globais/especficos (planejamento de RH, banco de dados, plano de
carreira, etc.)
A empresa, por ser um sistema social organizado, sofre intensamente o impacto de mudanas dos valores sociais, na
medida em que os seus recursos humanos so indivduos da comunidade, e por mais socializados que possam estar
sendo por normas, rotinas, regulamentos internos, etc. apresentam no trabalho, nas relaes com as chefias e com
subordinados, sinais claros do novo sistema de valores. Eis o grande desafio da moderna Administrao de Recursos
Humanos: lidar com os novos recursos humanos. E no um desafio exclusivo da Gerncia de Recursos Humanos. O
desafio afeta todos os profissionais que atuam na organizao, todos aqueles que tm subordinados ou, ento, mantm
intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes de pessoas. Na verdade, todo gerente um Gerente de
Recursos Humanos e, portanto, est comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma
eficiente e eficaz, junto aos Recursos Humanos da sua organizao.
OBJETIVOS DA ARH:
o Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao, para realizar
os objetivos da organizao.
o Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das
pessoas, para que alcancem seus objetivos individuais.
o Alcanar a eficincia e eficcia com as pessoas
RH COMO PROCESSO E SEUS SUBSISTEMAS- com a evoluo constante das atividades relacionadas com
pessoas, a administrao de recursos humanos foi fundamentada e separada em processos, que so: proviso, aplicao,
manuteno, desenvolvimento e monitorao. A ARH pode ser visualizada como um sistema, cujo processo envolve
seis subsistemas interdependentes. Esses Subsistema de Recursos Humanos so:
o PROVISO DE PESSOAS (agregar / quem deve trabalhar na empresa) composto de Recrutamento e
seleo de pessoal;
o APLICAO DE PESSOAS (o que as pessoas devero fazer) composto de Desenho de Cargos e Salrios,
Socializao Organizacional e Avaliao de Desempenho;
o DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS composto dos setores de Treinamento, Desenvolvimento de
Pessoal e Desenvolvimento Organizacional;
o RECOMPENSA DE PESSOAS composto de remunerao, benefcios sociais, compensaes e servios
adicionais;
o MANUTENO DE PESSOAS relacionado a disciplina, higiene e segurana, qualidade de vida, relaes
trabalhistas e sindicais;
o

MONITORAO DE PESSOAS (saber o que fazem e o que so) formado por Banco de Dados e Sistemas
de Informaes Gerenciais.
AGREGAR PESSOAS: RECRUTAMENTO E SELEO Consiste na responsabilidade pela entrada de pessoas
que agregaro valor organizao.
o RECRUTAMENTO - o processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados para a participao
do processo seletivo da organizao. composto pelas seguintes etapas:
REQUISIO DE PESSOAL pedido pelo encarregado do setor aonde se necessita de um novo
funcionrio, e levantamento inicial com a especificao de carga horria, descrio do cargo e turno
de trabalho da vaga;
VERIFICAO DA NECESSIDADE o setor de RH vai avaliar a real necessidade de nova
contratao, analisando atravs de uma relao econmica e administrativa;
CONFECO DO PERFIL PROFISSIOGRFICO composto de 2 etapas:
Descrio do Cargo atribuies e tarefas do cargo
Anlise ou Especificao do Cargo o que o ocupante do cargo necessita para exerc-lo
com levantamento de Requisitos Fsicos; Requisitos Mentais; Competncias; Condies de
Trabalho; Responsabilidades por pessoas, objetos ou valores.
ESTABELECIMENTO DO TIPO DE RECRUTAMENTO
Interno - na prpria empresa (Vantagem: econmico, rpido e gera motivao nos
empregados; Desvantagem: desfalca a rea que cedeu o empregado e limita a renovao de
pessoal que podem oferecer novas ideias e experincias).
Externo atrao no mercado (Vantagem: traz novidades e mexe com a acomodao;
Desvantagem: desmotiva os funcionrios, gera maior custo, mais demorado e incerto
quanto a adaptao do novo membro a organizao).
Misto
ESTABELECIMENTO DA FONTE DE DIVULGAO
Interna email, intranet, memorando, quadro de avisos, circular interna.
Externa jornal, sites, outdoor, carro de som, agncias de emprego, cartaz, universidades,
escolas tcnicas, entidades fornecedoras de mo de obra, internet, recomendaes de
funcionrios.
EFETIVAO DO ANNCIO
RECEBIMENTO DE CURRCULOS
RECRUTAMENTO EM SI composto das seguintes atividades:
Utilizao das fontes;
Entrevistas de recrutamento baseada nas informaes contidas no Formulrio de Requisio
de Empregos;
Checagem de documentos, principalmente CTPS;
Avaliao de CV;
Elaborao de relatrios mensais.
o SELEO - o processo comparativo e restritivo que visa, atravs de tcnicas seletivas, filtrar o candidato
mais adequado ao perfil profissiogrfico (decantao progressiva). Composto de diversas etapas:
CONFERNCIA E REAVALIAO DO PERFIL PROFISSIOGRFICO.
PROGRAMAO DA SELEO estabelecer as tcnicas seletivas compatveis a anlise do
cargo.
ORDENAO DAS PRTICAS SELETIVAS Classificao das tcnicas conforme a relao
custo X benefcio;
TRIAGEM DOS CURRCULOS;
SELEO DE PESSOAL E TRIAGEM INICIAL;
ENTREVISTA INICIAL COM RH;
APLICAO DAS TCNICAS SELETIVAS:
Testes de Conhecimento (Geral e Especfico) acrescido de testes de aptido fsica e
exames mdicos (que tambm podem ser realizados ao final do processo);
Testes Psicomtricos e de Personalidade avaliao psicolgica;
Dinmicas de Grupo;
Grafologia;
Entrevistas podem ser de 03 tipos:
Tcnica realizada pelo requisitante do cargo, pois visa a investigao a nvel
tcnico.
Comportamental ou Competncias investigao do passado e coleta de dados
quanto aos resultados atravs de fatos concretos (SAC = situao / ao /
consequncia);
Situacional objetiva inferir comportamentos futuros em questes consideradas
crticas
o

REFERNCIAS
ELABORAO DE LAUDO, COM PARECER FINAL, ENCAMINHADO AO SETOR
REQUISITANTE
ENTREVISTA FINAL: REQUISITANTE
ESCOLHA DO CANDIDATO
EXAME MDICO
DESENVOLVER PESSOAS: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Responsvel pela preparao e
evoluo das pessoas na organizao em atendimento s necessidades levantadas durante a anlise dos resultados. Tal
levantamento pode ser de carter: operacional, comportamental e interpessoal. Cumpre as funes de: capacitar,
reciclar, atualizar e aperfeioar, atendendo as demandas de desenvolvimento do colaborador em funo do crescimento
da organizao.
o TREINAMENTO - O treinamento um processo educacional por meio do qual as pessoas adquirem
conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos. E um processo educacional porque
visa formao e preparao das pessoas. E est voltado eminentemente para o desempenho do cargo, seja do
cargo atual seja de um cargo futuro na empresa. Suas etapas so:
LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES (LNT) Determinao das necessidades =
corresponde primeira fase do processo cclico do treinamento. O treinamento um processo cclico
porque se repete indefinidamente. A determinao das necessidades de treinamento corresponde ao
diagnstico do que deve ser feito: a verificao dos problemas de treinamento que ocorrem na
empresa. Uma necessidade de treinamento geralmente uma deficincia no desempenho do cargo.
Ocorre necessidade de treinamento sempre que a exigncia do cargo for maior do que o desempenho
do ocupante;
PLANEJAMENTO OU DESENHO DO TREINAMENTO - Programao de treinamento =
Verificadas as necessidades de treinamento, passa-se programao do treinamento que deve removlas ou elimin-Ias. Programar treinamento significa estabelecer os seguintes itens:
Quem treinar - Colaboradores - Classe, grupo
Em que treinar - Contedo do treinamento - Manual, livro
Como treinar - Tcnicas de treinamento - Aula, demonstrao
Quando treinar - poca do treinamento - Datas, horrios
Onde treinar - Local de treinamento - No cargo ou fora dele
Por quem treinar - Instrutor - Chefe ou especialista
IMPLEMENTAO/ REALIZAO DO TREINAMENTO - Execuo do treinamento =
consiste em fazer funcionar a programao do treinamento. Isto , reunir os colaboradores, transmitirlhes o contedo do treinamento mediante as tcnicas escolhidas, na poca e no local programados, por
meio dos instrutores. Da a importncia da programao do treinamento e do levantamento de
necessidades de treinamento que lhe deu base. Pode ser realizado:
Dentro da empresa e no prprio local de trabalho do funcionrio = o treinamento
executado onde o funcionrio trabalha e enquanto trabalha. No h razo para sair da sua
seo para ser treinado. o caso do treinamento das habilidades e destrezas na operao das
mquinas e dos equipamentos que o funcionrio utiliza no seu prprio cargo, como mquina
de escrever, de calcular, de contabilidade, terminal de computador, caixa eletrnica etc.
Dentro da empresa, mas fora do local de trabalho = O treinamento executado em
alguma sala de aula ou em outro local dentro da empresa. No h razo para sair da empresa,
mas o funcionrio se desloca para outra seo na empresa. o caso do treinamento de novas
atitudes ou de novos conhecimentos que exigem uma sala de aula especial. o caso tambm
do programa de integrao de novos funcionrios que so admitidos na empresa.
Fora da empresa = o treinamento executado em local fora da empresa, seja em uma escola
seja em uma instituio externa. o chamado treinamento externo. o caso do treinamento
de novos conhecimentos especializados que exigem instrutores especialistas de outras
instituies ou organizaes.
AVALIAO DOS RESULTADO DO TREINAMENTO = Constitui a ltima etapa do processo de
treinamento e serve para verificar se o treinamento que foi programado e executado realmente
eliminou as necessidades de treinamento diagnosticadas anteriormente. Se os problemas
diagnosticados - como, por exemplo, baixa produtividade, baixa qualidade, elevado ndice de
manuteno de mquinas e equipamentos, elevado ndice de acidentes no trabalho etc. - foram
eliminados, ento o treinamento foi eficaz e surtiu os efeitos desejados. Se, porm, os problemas
diagnosticados permanecem aps o treinamento, ento alguma coisa saiu errada: ou o diagnstico foi
mal feito, ou a programao no foi correta, ou ento a execuo do treinamento foi precria.
Compete avaliao dos resultados do treinamento verificar se tudo correu bem ou se algo saiu
errado.
o DESENVOLVIMENTO - Prepara para uma carreira (Objetivos mais longos). As pessoas constituem o
recurso empresarial mais dinmico. Os recursos humanos apresentam uma enorme aptido para o
desenvolvimento, que o potencial para aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar
atitudes e comportamentos.

EDUCAO COORPORATIVA processo que conduz o colaborador aprendizagem de novos

conhecimentos em sua organizao; tal processo pode viabilizar-se presencialmente, na maioria das vezes no
locus de trabalho ou a distncia (aprendizagem virtual ou e-learning).
APLICAO DE PESSOAS: SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL, DESCRIO DE CARGOS E
SALRIOS E AVALIAO DE DESEMPENHO.
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL Procura estabelecer junto ao novo participante as base e premissas
atravs das quais a organizao pretende funcionar e como o novo participante poder colaborar neste caso. Com a
socializao, o novo empregado renuncia a uma parcela de sua liberdade de ao ao ingressar na organizao: ele
concorda em obedecer a um horrio de trabalho, a desempenhar determinada atividade, a seguir a orientao de seu
superior, a atender determinadas regras e regulamentos internos, e coisas do ramo.
DESCRIO DE CARGOS E SALRIOS Toda empresa possui uma estrutura organizacional composta de cargos
e de rgos representada pelo organograma. Quando o organograma retrata a estrutura de rgos, temo as diretorias, as
divises, os departamentos, as sees, etc. Quando o organograma retrata a estrutura dos cargos ou funcional, temos
ento os diretores, os gerentes de diviso, os chefes de departamento, os supervisores de seo, etc. O organograma
divido em diferentes nveis hierrquicos (autoridade e responsabilidade) e em diferentes reas de especializao
(departamentalizao ou divisionalizao). Cada rgo se situa em determinado nvel (diretoria, diviso, departamento,
seo, etc.) e em determinada rea especfica da empresa (finanas, produo, comercializao, pessoal, etc.). Cada
rgo constitudo de vrios cargos e cada cargo preenchido por um ocupante. Assim, o primeiro passo conhecer o
que faz cada pessoa na empresa, isto , conhecer a tarefa de cada ocupante de cargo. Em outras palavras, precisa-se
descrever e analisar os cargos existentes na empresa. Toda pessoa executa tarefas na empresa. Quando um conjunto de
tarefas executado repetidamente, constitui uma funo. Um conjunto de funes com uma determinada posio no
organograma constitui um cargo. Descrever um cargo significa alinhar todas as tarefas executadas pelo seu ocupante,
sejam elas executadas diariamente, semanalmente, mensalmente ou esporadicamente. A descrio de cargo representa o
elenco das tarefas que devero ser executadas pelo ocupante do cargo. Essas tarefas precisam ser verificadas e
relacionadas no formulrio de descrio de cargo. A descrio e anlise de cargos proporciona uma viso mais ampla e
profunda do contedo do cargo e das caractersticas que o ocupante dever possuir para poder preench-Ia
adequadamente.
AVALIAO DE DESEMPENHO As organizaes do 3 milnio apresentam sua gesto com foco nos resultados.
Quanto melhor os resultados, analisados quantitativa e qualitativamente, maior ser o crescimento da organizao no
mercado. O desempenho organizacional avaliado atravs dos resultados apresentados est intimamente relacionado com
o desempenho envidado por seus colaboradores. Assim, a avaliao do desempenho consiste numa ferramenta de
controle, no sentido de acompanhar a realizao do trabalho, visando corrigir os pontos frgeis e aprimorar aqueles
considerados positivos. Para tal, caber ao gestor de RH criar dispositivos que motivem o colaborador a aperfeioar
sempre seu desempenho. Antes da implementao da avaliao de desempenho, deve-se sensibilizar as chefias das reas
operacional e administrativo, visando seu conhecimento e aprovao, preparando para serem avaliadores.
o VCIOS DE AVALIAO - toda a ateno dever ser dada para os possveis vcios encontrados no ato de
avaliar, quais sejam:
RECENTICIDADE importante anotar, no decorrer do perodo total a ser avaliado (ano, bienal,
etc.), o desempenho de cada colaborador, geralmente a nvel mensal, a fim de no haver esquecimento
posterior e se avaliar sobre a atuao momentnea e recente. Este vcio causa desmotivao na equipe
e descrdito na ferramenta de avaliao.
EFEITO DE HALO uma caracterstica do avaliado que chama a ateno do avaliador
potencializada e generalizada.
PESSOALIDADE no conseguir ser neutro e imparcial, gerando confuso entre aspectos pessoais
e profissionais.
HABITUAO no se consegue sair do formato de percepo sobre o indivduo avaliado, o que
impede enxergar mudanas e crescimento.
CONCEPES APRIORSTICAS ACERCA DO COLABORADOR viso fechada e sem
conhecimento real do avaliado, baseada numa ideia a priori.
ESTABELECIMENTO DE CRITRIO PESSOAL no se utiliza os critrios profissionais e de
competncia, mas pessoais na hora da avaliao.
FALTA DE INFORMAO AO COLABORADOR (FEEDBACK) o colaborador no sabe
onde est seu erro ou acerto, ficando perdido e confuso. Falta de parmetros claros e de retorno da
avaliao.
FALTA DE ACOMPANHAMENTO CONTNUO DO TRABALHO REALIZADO avaliaes
espordicas ou momentneas que no retratam a realidade do desempenho. Assim, a AD torna-se
superficial e tendenciosa.
preciso, posteriormente a avaliao, realizar anlise dos resultados, tabulao, discusso efetiva dos dados, tomada de
decises e posicionamentos corretivos e/ou compensatrios, assim como aprimoramento.
Alguns pontos devem estar em alerta, tais como: promoes e/ou aumento salarial, assim como desligamento de
colaboradores. Recompensas (prmios e bonificaes) devem ser ofertadas buscando valorizar reconhecer o
colaborador que se esmera em apresentar um desempenho impecvel. No entanto, aqueles que no apresentam
desempenho satisfatrio, caber a correo de seu desempenho atravs de treinamentos. (Aos melhores, aps
comparao entre colaboradores, cabe recompensa, mas no em termos de promoo direta, j que nem sempre h
cargos vagos, ou aumento salarial direto, pois este atrelado a poltica de cargos e salrios institucionalizadas por
o

sindicatos e leis. Desta forma, o reconhecimento tangvel oferecido com premiao financeira ou no e de forma
intimamente relacionada ao resultado da AD. Outro aspecto a ser mencionado, que no se deve atrelar estes resultados
a demisses e desligamento de colaboradores, apesar de ser possvel. O melhor chamar cada indivduo com
desempenho fraco e ouvir seu ponto de vista e motivos, e ento buscar melhorar tais aspectos. Na prxima avaliao, se
persistir o baixo desempenho, comunicado ao colaborador que poder ser afastado. Todo este processo registrado em
relatrios, a fim de manter o trabalho monitorado. Para tal, a chefia operacional deve estar plenamente entrosada neste
processo).
Quem avalia diretamente o colaborador a chefia imediata, sendo avaliado posteriormente pelo gestor da rea. Algumas
empresas constituem uma comisso de RH para a avaliao. Desta forma, cada vez mais o processo descentralizado,
tornando o RH um rgo consultivo (sem interveno direta sobre a AD).
o

MODELOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO:

ESCALAS GRFICAS Trata-se de um sistema baseado em um grfico de dupla entrada,
apresentando nas linhas os fatores de avaliao do desempenho e nas colunas os graus desses fatores.
Em cada coluna coloca-se as atitudes que se deseja avaliar, acompanhada de uma definio, e em
outra o grau que ser atribudo a cada item. Este grau pode ser numrico ou conceitual.
ESCOLHA FORADA Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de
frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas
que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Da a denominao escolha forada.
a nvel qualitativo e no quantitativo. Quase no utilizada pois os colaboradores no compreendem
seus processos.
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVO (APPO) escalona-se o alcance de objetivos
para cada tarefa desenvolvida na rea. Os objetivos, assim como as avaliaes, devem ser realizados
junto com os colaboradores. necessrio um preparo da equipe para receber crticas, tanto da chefia
quanto do colaborador.
CHECK-LIST existe uma listagem de tudo que o colaborador faz e o processo consiste em avaliar
cada item, por conceito ou numerao.
INCIDENTE CRTICO O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo
da normalidade, mas com aquelas caractersticas extremamente positivas ou negativas. Trata-se de
uma tcnica por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente
positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Assim, o
mtodo dos incidentes crticos focaliza as excees tanto positivas, como negativas no
desempenho das pessoas. Pouco utilizada e muito complicada. Busca compreender tambm por que
um dado comportamento atpico (que foge da rotina) est acontecendo e todas as variveis
envolvidas.
360 - todos avaliam e so avaliados, tanto no interior quanto no exterior da organizao, com as
quais cada colaborador entre em contato. possvel pedir explicaes sobre avaliaes negativas e
deve ser, na medida do possvel, presencial. complexa e d muito trabalho, sendo mais utilizada a
nvel ttico.