ADMINISTRAR RECURSOS LOGRANDO LA PRODUCTIVIDAD DEL AREA

TECNLOGO EN ORGANIZACIN DE EVENTOS SENA -2013

Instructora: TRUDY YAMILE IBARRA CACERES

PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases:
Planificacin, organizacin, Direccin y Control (todos coordinados)

FASES
La Planificacin o planeacin es un proceso racional de toma decisiones por
anticipado, que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir
una empresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados
objetivos del modo ms eficiente.
La Organizacin comprende el establecimiento de una estructura global,
formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la
empresa.
La Direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de
la organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al
logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa.
El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las
desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se
ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y
sistemtica de las previsiones habidas respecto de los objetivos.

PLANEACION
Definicin
Como dije anteriormente, la planeacin abarca la definicin de los objetivos o
metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia global para
alcanzar esas metas, y el desarrollo de una amplia jerarqua de planes para
integrar y coordinar con los medios (como se debe hacer).
La planeacin se puede definir, adicionalmente, en trminos de que sea
informal o formal. Todos los administradores se ocupan de la planeacin, pero
podra ser que se ocuparan slo de la variedad informal. En la planeacin
informal no se escribe nada, y se comparten poco o nada de los objetivos con
otras personas de la organizacin. Esto describe la planeacin en muchas
empresas pequeas; el dueo - administrador tiene una visin de a donde
quiere ir, como llegar hasta all. La planeacin es general y carece de
continuidad. Desde luego, existe planeacin informal en algunas
organizaciones grandes, y algunas organizaciones pequeas tienen planes
formales muy avanzados.
Cuando uso el termino planeacin en este trabajo descriptivo, estoy implicando
la planeacin formal, se formulan objetivos especficos que abarcan
determinado nmero de aos. Se formulan estos objetivos en forma escrita y
se ponen a disposicin de los integrantes de la organizacin.
Por ltimo, existen programas de accin especfica para alcanzar estos
objetivos; esto es, la administracin define con claridad la ruta que desea tomar
desde donde se encuentra hasta dnde quiere llegar.
PROPOSITO DE LA PLANEACION
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los
administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben
a donde va la organizacin y con qu deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a
trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y
as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, a
tomar en cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas
apropiadas, la planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara las
consecuencias de las acciones que podran tomar los administradores en
respuesta al cambio.
La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicio de actividades. La
coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicio y
redundancia. Adems, cuando los medios y los fine estn claros, las
ineficiencias son obvias.
Por ultimo, la planeacin establece objetivos o estndares que facilitan el
control. Sino estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, cmo
podremos determinar si lo hemos alcanzado?. En la planeacin desarrollamos
los objetivos. En la funcin de control comparamos el desempeo actual contra

los objetivos, identificamos cualesquier desviacin significativa, y tomamos la

accin correctiva necesaria. Sin planeacin no puede existir control.
PLANEACION Y DESEMPEO
Se desempean mejor los administradores y organizaciones que formulan
planes, que aquellos que no los desarrollan?. De manera intuitiva Ud. esperara
que la respuesta fuera un SI resonante. Por lo general la revisin de la
evidencia arroja resultados afirmativos, sin embargo, eso no debe ser
interpretado como un respaldo a ciegas de la planeacin formal. No podemos
decir que las organizaciones que formulan planes formales SIEMPRE tienen un
mejor desempeo que aquellas que no lo desarrollan.
Se han realizado docenas de estudios para someter a prueba las relaciones
entre planeacin y desempeo. Sus resultados nos permiten llegar a las
siguientes conclusiones. En primer lugar, hablando en forma general, la
planeacin formal est asociada con mayores utilidades, mayor rendimiento de
los activos, y otros resultados financieros positivos. En segundo lugar, la
calidad del proceso de planeacin y la implantacin apropiada de los planes, tal
vez contribuyen a un alta desempeo que la extensin de la planeacin. Por
ltimo, en aquellos estudios en que la planeacin formal, no ha llevado a un
mayor desempeo el ambiente es por lo comn el culpable. Cuando las leyes
gubernamentales, sindicatos poderosos y fuerzas ambientales similares
restringen las opciones de la administracin, la planeacin tendr un impacto
menos sobre el desempeo de una organizacin. Por qu? Porque la
administracin tendr menos opciones para que la planeacin pueda proponer
alternativas viables. Por ejemplo, la planeacin podra sugerir que una empresa
de fabricacin produjera cierto nmero de sus piezas claves en Asia, con el fin
de competir con ms eficiencia contra los bajos costos de competidores
extranjeros.
Pero, si el contrato de la empresa con su sindicato prohibe especficamente la
transferencia de trabajos a ultra mar, se reduce de manera considerable el
valor del esfuerzo de planeacin de la empresa. Choques dramticos del
ambiente tambin pueden socavar los mejores planes. El desplome del
mercado Asitico de valores en octubre de 1997, socav la mayor parte de los
planes formales desarrollados con anterioridad por las empresas de corretaje.
En tales condiciones de incertidumbre ambiental, no hay razn para esperar
que los planeadores necesariamente de desempeen mejor que los que no los
son.
PLANEACIN Y OBJETIVOS
La planificacin depende de los objetivos. Los objetivos son metas. Empleo
ambos trminos de manera intercambiable. Qu es lo que significan? Ellos se
refieren a los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones
totales. Estos proporcionan direccin para todas las decisiones de la
administracin, y forman el criterio contra el que pueden medirse los logros
reales. Es por todas estas razones que constituyen los fundamentos de la
planeacin.

DIVERSIDAD DE OBJETIVOS
A primera vista, pudiera parecer que las organizaciones tienen un objetivo
nico, para las empresas de negocios obtener utilidades; para las
organizaciones no lucrativas, proporcionar un servicio eficiente. No obstante,
un anlisis ms de cerca revela que todas las organizaciones tienen objetivos
mltiples. Las empresas de negocios tambin tratan de incrementar su parte
del mercado y proporcionan el bienestar de sus empleados.
Una iglesia brinda un camino al cielo por conducto de la absolucin, pero
tambin auxilia a los menos favorecidos de su comunidad, y acta como sitio
de reunin para que sus miembros se congreguen con fines sociales. No hay
una medida que por s sola pueda evaluar efectivamente si una organizacin
de desempea con xito. El nfasis en una sola meta, como las utilidades,
desestima otras metas que tambin deben lograrse si es que de alcanzarse las
utilidades de largo plazo.
Ya habiendo determinado el hecho fehaciente de que los objetivos son los
pilares de toda planificacin. No profundizare mas en el tema, ya que esto
corresponde a la Administracin por Objetivos (APO), desvindome hacia otra
rea de la administracin.
TIPOS DE PLANES
Planes estratgicos en comparacin con los planes operacionales
Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al establecimiento
global de los objetivos de la organizacin, y que buscan situar en una posicin
a la organizacin en trminos de su ambiente, se llaman planes estratgicos.
Los planes que especifican los detalles de cmo se deben lograr los objetivos
globales, se llaman planes operacionales. Los planes estratgicos y
operacionales difieren en su marco de tiempo, su alcance, y se deben incluir o
no una serie conocida de objetivos organizacionales.
Los planes operacionales tienden a cubrir periodos ms cortos, por ejemplo: los
planes mensuales, semanales, da tras da, de una organizacin, son casi todo
los planes organizaciones. Los planes estratgicos tienden a incluir un perodo
extenso, por lo general 5 aos o ms. Tambin cubren un rea ms amplia y
tratan menos con cosas especficas. Por ltimo, los planes estratgicos
incluyen la formulacin de objetivos, mientras que los planes operacionales la
existencia de objetivos. Los planes operacionales ofrecen formas de alcanzar
estos objetivos.
Planes a corto plazo en comparacin con planes a largo plazo
Los analistas financieros por tradicin describen el rendimiento de las
inversiones como a corto, a mediano y a largo plazo. El termino corto plazo
considera menos de un ao. Cualquier marco de tiempo ms all de los 5 aos
se clasifica como de largo plazo. El termino mediano abarca el periodo entre
los otros dos.
Los administradores han adoptado la misma terminologa para describir los
planes. A fin de tener claridad, enfatizaremos planes a corto plazo en
contraste con planes a largo plazo en la presentacin posterior del material.

Planes especficos en contraste con los planes direccionales

Parece intuitivamente correcto que siempre sean preferibles los planes
especficos a los planes direccionales o realizados grosso modo. Los planes
especficos tienen objetivos definidos con claridad. No hay ambigedad, no
hay problemas por malos entendidos.
Por ejemplo, un administrador que busca incrementar las ventas de su
empresa en 20% en un periodo determinado de 12 meses, podra establecer
procedimientos especficos, asignar presupuestos y programar las actividades
para alcanzar tal objetivo. Todo esto representa planes especficos.
Los Planes direccionales identifican las directrices generales. Proporcionan el
enfoque, pero no encierran a la administracin en objetivos especficos o
cursos determinados de accin. En lugar de que un administrador siga con un
plan especifico para reducir los costos en 4% y aumentar los ingresos en un
6% durante los siguientes 6 meses, un plan direcciones podra enfocarse a
mejorar las utilidades corporativas de 5% a 10% durante los siguientes 6
meses. Es obvia la flexibilidad inherte en los planes direccionales. Se debe
valorar esta ventaja contra la perdida de claridad proporcionada por los planes
especficos.
TCNICAS DE PLANIFICACIN
Observacin Ambiental :
Es hacer pasar mucha informacin por un filtro para detectar tendencias
emergentes y crear escenarios.
(escenario: un punto de vista consistente de lo que es posible sea el futuro.)
Inteligencia del competidor :
Actividad de observacin ambiental que trata de identificar quienes son los
competidores, lo que hacen, y cmo afectarn sus acciones a la organizacin
que los enfoca.
Proyeccin :
Previsin de resultados futuros.

De ingresos: Previsiones de ingresos futuros.

Tecnolgica: La previsin de cambios en la tecnologa y cuando es probable

que la nuevas tecnologas sean econmicamente factibles.

Cuantitativa: esta previsin aplica un conjunto de reglas matemticas a una

serie de datos anteriores para preveer resultados futuros.

Cualitativo: Este pronstico emplea el juicio y opiniones de expertos para

prever resultados futuros.
Comparacin contra normas :
Esta es la bsqueda de la mejor practica entre competidores y no
competidores, que conducen a un desempeo superior.

Presupuestos :
Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a actividades
especificas.

De ingresos: Presupuesto que proyecta las ventas futuras.

De gastos: Presupuesto que enlista las principales actividades que emprende

una unidad, a las que se asignan una cantidad en dinero.

De utilidades: Presupuesto que usan las unidades separadas de una

organizacin, que combina los presupuestos de ingresos y gastos para
determinar la contribucin de la unidad a las utilidades.

De efectivo: presupuesto que proyecta cunto efectivo tendr a mano una

organizacin, y cunto necesitar para satisfacer los gastos.

De inversiones de capital: Presupuesto que proyecta las inversiones en

propiedades, edificios, y equipo mayor.

Presupuesto fijo: Presupuesto que supone un nivel fijo de ventas o produccin.

Presupuesto variable: Presupuesto que toma en cuenta aquellos costos que

varan con el volumen.
ORGANIZACION
Definicin
La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin. As
como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las
organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una
organizacin puede analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalizacin,
y centralizacin.
La complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin.
Mientras mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor
nmero de niveles habr en la jerarqua; y mientras ms estn
geogrficamente dispersas las unidades de la organizacin, mas difcil es
coordinar a la gente y sus actividades.
El grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para
dirigir la conducta de los empleados es la formalizacin. Algunas
organizaciones operan con un de tales lineamientos estandarizados, en tanto
que otras, algunas de ellos bastantes pequeas, tienen toda clase de
reglamentos para instruir a los empleados sobre lo que pueden o no hacer.
Mientras mas normas y reglamentos existan en una organizacin, ser ms
formal su estructura.
La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En
algunas organizaciones la toma de decisiones esta muy centralizada. Los
problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin
apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a
niveles inferiores. Esto se conoce como descentralizacin.

Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una

organizacin, se involucran en el diseo organizacional. Cuando estudiamos
a los administradores que toman decisiones sobre la estructura - por ejemplo,
al determinar el nivel en que las decisiones deberan tomarse, o el numero de
reglas estandarizadas para que los empleados las sigan - nos referimos al
diseo de la organizacin.
Divisin del Trabajo
La divisin del trabajo significa que, en lugar e que un individuo desarrolle toda
una actividad, sta se desglosa en cierto numero de pasos, por lo que cada
paso lo determinar un individuo diferente. En esencia, los individuos se
especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de que ellos la hagan
todad. Un ejemplo de la divisin de trabajo es la produccin por medio de la
lnea de ensamble, en la que cada obrero realiza la misma actividad
estandarizada una y otra vez.
Unidad de mando
Los escritores clsicos que pugnaban por el principio de unidad de mando,
argumentaban que un subordinado slo debera tener un superior ante el cual
fuese en forma directa responsable.
Ninguna persona debera reportar a dos jefes o mas. De otra manera, un
subordinado tendra que enfrentarse a demandas o prioridades de varios
superiores que entraran en conflicto. El concepto de unidad de mando era
lgico cuando las organizaciones eran, en comparacin, sencillas. En la mayor
de las circunstancias actuales todava es un consejo sano, y la mayor parte de
las organizaciones hoy en da se adhieren en grado considerable a este
principio.
Autoridad y responsabilidad
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de
dar rdenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad era un
dogma bsico de los escritores clsicos. Se le vea como adhesivo que una a
la organizacin. Deba delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados,
dndoles ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos limites dentro de los
que deberan operar.
Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos especficos de quienes los
ocupan adquieren por la jerarqua o titulo del puesto. Por tanto, la autoridad se
relaciona con la posicin de un dentro de la organizacin, y pasa por alto las
caractersticas personales del administrador individual. De hecho, nada tiene
que ver con el individuo en forma directa. La expresin el rey a muerto; viva
el rey! ilustra este concepto. Quienquiera que sea el rey, adquiere los derechos
inherentes a dicho cargo. Cuando queda vacante un puesto de autoridad, la
persona que dejo el puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad
permanece con el puesto y su nuevo ocupante.
Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto
es, cuando a uno se le dan derechos, tambin se adquiere la obligacin
correspondiente para desempearlos. La asignacin de autoridad sin

responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debera tenrsele

por responsable de algo lo que no tiene ninguna autoridad.
Departamentacin
La divisin de trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta
coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la
direccin de un administrador. La creacin de estos departamentos por lo
regular se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o servicio que
se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o rea geogrfica que se cubre, o
el proceso que se efecta para convertir los insumos en el producto o servicio.
Una de las formas ms populares para agrupar las actividades es por las
funciones que se desarrollan, o departamentacin funcional. Un administrador
responsable de una planta de fabricacin podra organizar su planta al separar
a los especialistas de ingeniera, contabilidad, fabricacin personal, y compras,
en departamentos comunes.
Se puede utilizar la departamentacin funcional en todo tipo de organizaciones.
Un hospital podra tener departamentos dedicados a la investigacin, cuidado
de pacientes, contabilidad y dems.
Departamentacin funcional

Departamentacin por productos: agrupamientos de actividades por lnea de

productos.

Departamentacin por clientela: agrupamiento de actividades con base en

caractersticas comunes de los clientes.

Departamentacin geogrfica: agrupamiento de actividades con base en el

territorio.

Departamentacin por procesos: agrupamiento de actividades sobre la base de

flujo de productos o clientes.
Un enfoque de contingencia para el diseo de organizaciones
Si combinamos los principios clsicos, llegaremos a lo que la mayora de los
primeros escritos crean que era el diseo ideal de estructura: la organizacin
mecnica o burocrtica. En la actualidad, reconocemos que no hay un diseo
nico ideal de organizacin para toda las organizaciones. De la misma
manera que lo descubrimos con la planeacin y tantos otros conceptos
administrativos, el diseo ideal de organizacin depende de factores de
contingencia.
Relaciones jerrquicas rgidas

Colaboracin

Actividades fijas

Actividades adaptables

Alta formalidad

Baja formalizacin

Canales formales de comunicacin

Comunicacin informal

Autoridad centralizada para toma de Autoridad descentralizada para toma

decisiones
de decisiones

Organizaciones mecnicas y orgnicas

La organizacin mecnica fue el resultado de combinar los principios clsicos.
La adhesin al principio de unidad de mando aseguro la existencia de una
jerarqua formal de autoridad por un superior, donde a cada persona se le
supervisa. El mantener corto el tramo de control a niveles cada vez mas altos
dentro de la organizacin, creo estructuras cada vez mas altas e impersonales.
A medida que aumentaba la distancia entre la cima y el fondo de la
organizacin, la administracin superior impona cada vez mas reglas y
reglamentos.
Por el hecho que los administradores superiores no podan controlar las
actividades a nivel inferior por medio de la observacin directa y asegurar el
uso de practicas estndar, dicho control y supervisin se ejercieron mediante
reglas y reglamentos. La creencia de los escritores clsicos en un alto grado de
divisin de labores, creo puestos que eran sencillos, rutinarios, y
estandarizados. Una especializacin adicional por medio del uso de la
departamentacin acrecent la impersonalidad y la necesidad de mltiples
niveles de administradores para coordinar los departamentos especializados.
En trminos de mi definicin, de estructura organizacional, encontr que los
clasista propugnaban porque todas las organizaciones fueran muy complejas,
formalizadas y centralizadas. Las estructuras serian maquinas eficientes, bien
aceitadas por reglas, reglamentos, y la rutina. El impacto de las personalidades
y juicios humanos, que imponen ineficiencias as como inconsistencias, se les
reducira al mnimo. La estandarizacin llevara a la estabilidad y previsibilidad.
Se eliminaran la confusin y ambigedad.
La organizacin orgnica (tambin llamada adhocracia) es un contraste con la
forma mecnica es de baja complejidad, formalizacin y bastante
descentralizada.
La organizacin orgnica es una forma muy adaptable, que es tan suelta y
flexible como la mecnica, rgida y estable. En lugar de tener puestos
estandarizados y reglamentos, la estructura suelta de la adhocracia le permite
cambiar con rapidez segn lo requieran las necesidades. La adhocracia tiene
divisin del trabajo, pero los puestos que la gente ocupa no estn
estandarizados. Los empleados tienden a ser profesionales con tendencia a ser
tcnicos hbiles y estar capacitados para manejar diversos problemas.
Necesitan de muy pocas reglas formales, y tienen poca supervisin directa ya
que su capacitacin les ha inculcado normas de conducta profesional.

Por ejemplo, se le encarga un trabajo a un ingeniero en computacin. No

necesita que se le den instrucciones sobre cmo realizarlo. l puede resolver la
mayor parte de los problemas por si mismo o despus de dialogar con sus
colegas. Las normas profesionales guan su comportamiento. La organizacin
orgnica es baja en centralizacin, a fin de que el profesional pueda responder
con rapidez a los problemas, y toda vez que no se puede esperar que la
administracin superior tenga experiencia suficiente para tomar las decisiones
que se necesitan.