MAESTRIA EN GESTIN DE LA CALIDAD Y

LA PRODUCTIVIDAD

Gerencia de Operaciones

Integrantes del Equipo:

Balseca Nathaly
Calvopina William
Castro Katherine
Cevallos Fernando
Manzano Paul
Villagomez Gabriela

GERENCIA DE OPERACIONES

Sangolqui, 14 de Septiembre de 2015

CASO 1: FITNESS PLUS, PARTE A

Fitness Plus es un club deportivo y de salud que ofrece servicios completos en
Greensboro, Carolina del Norte. El club brinda una gama de instalaciones y
servicios para tres actividades principales: acondicionamiento fsico, recreacin
y relajacin. Las actividades de acondicionamiento Fsico se realizan
generalmente en cuatro reas del club: el saln de aerbicos, que puede alojar
a 35 personas por clase, una sala equipada para ejercicios con pesas, una sala
de entrenamiento con 24 aparatos Nautilus y un gran saln para ejercicios
cardiovasculares con 29 piezas de equipo especializado. Ese equipo incluye
nueve escaladoras, seis caminadoras, seis bicicletas fijas, life-cycle, tres
bicicletas airdyne, dos mquinas cross-aerobics dos remadoras y una
trepadora.
Las instalaciones recreativas comprenden ocho canchas de racquetball, seis
canchas de tenis v una piscina grande al aire libre. Fitness Plus tambin
patrocina equipos de softball, voleibol y natacin, pertenecientes a las ligas de
recreacin de la ciudad. La relajacin se practica mediante clases de yoga que
se imparten dos veces por semana en el saln de aerbicos, tinas de
hidromasaje instaladas en todos los vestuarios y un terapista especializado en
masajes.
Fitness Plus abri sus puertas en 1988, en una vasta zona suburbana de
oficinas. En los dos primeros aos tena pocos miembros y la utilizacin de sus
instalaciones era escasa. En 1992, el nmero de miembros ya haba
aumentado, porque entonces la buena condicin fsica empez a desempear
un papel importante en un nmero cada da mayor de vidas. A medida que
creci esa tendencia, la utilizacin de las instalaciones del club aument. Los
registros indican que, en 1992, entraba en el club un promedio de 15 miembros
por hora durante un da tpico. Por supuesto, el nmero real de miembros por
hora variaba segn el da y la hora. Algunos das, en periodos de baja
actividad, entraban solamente entre seis y ocho miembros por hora. En una
hora pico, como los lunes de 4:00 p.v. a 7:00 P.M. la concurrencia era hasta de
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GERENCIA DE OPERACIONES

40 miembros por hora. El club permaneca abierto desde las 6:30 A.M. hasta
las 11:00 P.M., de lunes a jueves. Los viernes y sbados, el club cerraba a las
8:00 P.M. y el horario del domingo era de medioda a 8:00 P.M.
A medida que la popularidad de la salud y la buena condicin fsica siguieron
creciendo, la popularidad de Fitness Plus tambin aument. Para mayo de
1997, el nmero promedio de miembros que llegaban al club en una hora, en
un da tpico, ya se haba elevado a 25. Durante el periodo ms bajo la tasa era
de 10 miembros por hora; en los periodos pico se registraban 80 miembros por
hora para usar las instalaciones. Este crecimiento provoc quejas de los
miembros por la aglomeracin y la falta de equipo disponible. La mayora de las
quejas se refera a las reas de equipo Nautilus, cardiovascular y
acondicionamiento aerbico. Los propietarios comenzaron a cavilar si el club
era en verdad demasiado pequeo para sus miembros. Segn investigaciones
pasadas, los usuarios se ejercitaban, en promedio, 60 minutos por visita. Los
datos obtenidos de los miembros, en encuestas mostraron el siguiente patrn
de uso de las instalaciones: 30% de ellos haca aerbicos, 40% usaba el
equipo cardiovascular, 25% los aparatos Nautilus ,20oA se ejercitaba con
pesas' 15% usaba las canchas de racquetball y 10% las de tenis. Los dueos
queran saber si podran usar esta informacin para calcular con cunta
eficiencia se estaba utilizando la capacidad

existente.Si los niveles de

capacidad eran insuficientes, aqul era el momento de decidir qu hacer. Ya

estaban en mayo y cualquier expansin de las instalaciones existentes
requerira cuatro meses por lo menos. Los propietarios saban que enero era
siempre un mes pico para las inscripciones de miembros y que cualquier
capacidad nueva tendra que estar lista para entonces. Pero tambin tenan
que considerar otros factores. El rea estaba creciendo, tanto en poblacin
como geogrficamente. El centro de la ciudad acababa de ser remozado y
muchas nuevas oficinas y empresas se instalaron en l, dando lugar a un
resurgimiento de la actividad.
Con este crecimiento aument la competencia. Un nuevo YMCA ofreci la
gama completa de servicios a bajo costo. Dos nuevas instalaciones de salud y
acondicionamiento fsico se haban abierto el ao anterior, a 10 y 15 minutos
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GERENCIA DE OPERACIONES

del Fitness Plus. El primero, llamado el Oasis, estaba enfocado en los adultos
jvenes y prohiba la entrada a menores de 16 aos. La otra instalacin, el
Gold's Gym, ofreca solamente un excelente entrenamiento cardiovascular y
ejercicio con pesas. Conforme los propietarios iban reflexionando sobre la
situacin, surgieron muchas preguntas: Haba restriccin es en las
capacidades de las instalaciones existentes? En caso afirmativo, dnde? Si
se requera una expansin de las capacidades, sera necesario ampliar
tambin la instalacin? A causa de lo limitado del espacio disponible en el
predio actual, para expandir unos servicios habra que reducir otros.
Finalmente, por el aumento de la competencia y el crecimiento de la zona, era
el momento de abrir una instalacin para atender ese mercado? Una
instalacin nueva requerira seis meses para su renovacin y no se dispona de
recursos financieros para hacer ambas cosas.

Preguntas
1. Qu mtodo usara usted para medir la capacidad de fitnes Plus?
Ha alcanzado fitness Plus su mxima capacidad?
La capacidad es la cantidad de produccin que un sistema es capaz de
alcanzar en un periodo determinado. El tipo de capacidad que utilizaremos para
el clculo de la utilizacin de las instalaciones es la capacidad proyectada, que
es la mxima capacidad terica que la empresa puede alcanzar.
Para responder a la primera pregunta planteada en este caso, la cual tiene
relacin con la metodologa que se debe utilizar para medir la capacidad de las
instalaciones de esta empresa, debemos fijarnos en el tipo de servicio que sta
presta. El servicio prestado por Fitness Plus, es de carcter flexible, teniendo 3
grandes actividades que pueden realizarse en sus instalaciones, estas
actividades son de Relajacin, Ejercitacin y Recreacin dentro de las cuales
se encuentran distintas opciones para escoger.
rea de Relajacin:
SPA y Masajes rea de Ejercitacin:

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Encontramos 4 grandes grupos de actividades en distintos sectores de la

empresa, estas son:
Aerbicos: esta sala cuenta con una capacidad de 35 usuarios pudiendo estos
utilizarla de forma simultnea, esta instalacin puede ser utilizada para clases
de aerbicos, bailes, yoga y distintas actividades realizadas en grupo.
Sala equipada con pesas: instalacin utilizada para ejercicios de musculacin,
donde los usuarios deben ir rotando los utensilios disponibles para ejercitacin.
Sala con equipos Nautilus: es un sector destinado a ejercicios localizados con
maquinaria especializada, la cual debe usarse de manera rotatoria entre los
socios presentes durante un mismo periodo.
Sala cardiovascular: implementada con equipo especializado para este tipo de
ejercicios, cuenta con : 9 escaladoras 6 caminadoras 6 bicicletas fijas life-cycle
3 bicicletas airdyne 2 mquinas cross-aerobics 2 remadoras 1 trepadora
rea de Recreacin:
Consideran los deportes como Racquetball, Tenis y Natacin. - Racquetball :
Existen ocho canchas habilitadas para la realizacin de este deporte.
Tenis: Existen seis canchas habilitadas para la realizacin de este deporte.
Al tener tantos servicios disponibles para su utilizacin, la empresa Fitness Plus
tiene una produccin de tipo flexible por lo cual la estrategia de medicin ms
pertinente a utilizar es la Medicin basada en los insumos. Para conocer si
Fitness Plus ha alcanzado su plena capacidad, dando respuesta a la siguiente
pregunta, debemos conocer el porcentaje de utilizacin que cada uno de los
servicios presentan en la actualidad, esto en cuanto a la maquinaria o
instalaciones, de modo que conozcamos las necesidades en cuanto a
capacidad, y por supuesto, decidir qu estrategia de capacidad sera apropiada
para esta empresa
Para determinar la capacidad de Fitness Plus, se recurre al mtodo de la
utilizacin de cada una de las reas del mismo aplicando la siguiente formula:

GERENCIA DE OPERACIONES

Utilizacin =

Tasa de produccin promedio

* 100
Capacidad mxima

1. Saln de aerbicos:
- capacidad: 35 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso segn encuestas: 30%

Utilizacin saln de aerbicos=

24
x 100=68.5
35

2. Saln para ejercicios cardiovasculares:

- 29 piezas de equipo especializado; para 29 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso segn encuestas: 40%

Utilizacin saln para ejercicios cardiovasculares=

32
x 100=110.34
29

3. Sala de entrenamiento:
- 24 aparatos Nautilus; 24 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso segn encuestas: 25%

U tilizacin sala de entrenamiento=

20
x 100=83.33
24

4. Canchas de racquetball:
- 8 canchas de racquetball; 32 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso segn encuestas: 15%

GERENCIA DE OPERACIONES

Utilizacin canchas de racquetball=

12
x 100=37.5
32

5. Canchas de tenis:
- 6 canchas de tenis; 24 personas
- miembros en horas pico: 80 personas
- uso segn encuestas 10%

Utilizacin saln de canchas de tenis=

La

tasa

de

utilizacin

8
x 100=33.33
24

(Capacidad

de

salida

real/

capacidad

proyectada)*100% Considerando la llegada de 80 socios en una hora de

funcionamiento del gimnasio y utilizando la informacin obtenida referente a la
preferencia de los socios por las distintas instalaciones tenemos lo siguiente :
Estos resultados hacen notar que si bien existe capacidad de atencin de 80
personas en la prctica hay reclamos. El problema se explica, ya que en la
realidad, hay momentos donde se sobrepasa la cantidad de miembros por hora
que es capaz de atender Fitness Plus. Esto se puede dar por:
Que los miembros permanezcan ms de la hora en momentos picks (promedio
de estada)
Utilicen alguna mquina ms tiempo de lo normal. Adems si bien se
registraban 80 miembros por hora en las horas pick. Es casi imposible que
estas personas lleguen al mismo tiempo y salgan las otras 80 que se
encontraban de la hora anterior, por lo cual en la prctica puede haber por
ejemplo 100, 120, 150 miembros tratando de utilizar las instalaciones en algn
minuto, lo cual provocara la saturacin en algunos servicios.
Ahora podemos ver claramente como pueden ser sobrepasadas las
capacidades. Si antes ya tenamos reclamos en aerbicos, cardiovasculares y
7

GERENCIA DE OPERACIONES

Nautilus. Al aumentar el nmero de miembros en el recinto seguir esta

tendencia de descontento. Con respecto a los reclamos hay que considerar que
si bien las mquinas Nautilus, no ve sobrepasada su capacidad, seguirn los
reclamos, ya que este tipo de anlisis no ahonda en los gustos de los clientes,
es decir no dice que tipo de mquinas Nautilus prefieren, tal vez las mquinas
Nautilus ms solicitadas son las elpticas y se cuenta con un nmero muy bajo.
Ahora no podemos definir tan rpidamente si va a existir reclamos en
racquetball o tenis, ya que estas instalaciones tambin pueden ser ocupadas
en algunos momentos por 4 miembros.

Qu estrategia de capacidad seria apropiada para fitness plus?

Con todo lo anterior ya podemos tomar algn tipo de decisin, la primera sera
optar por una estrategia de capacidad adecuada. Si bien la informacin no se
presenta tan clara, podemos observar que si bien el inters por este tipo de
servicio va en aumento, tambin la competencia ha crecido, apareciendo
YMCA que ofrece la gama completa de servicios a menor costo, como tambin
dos nuevas instalaciones de salud y acondicionamiento, lo cual nos hace ser
cautelosos al momento de considerar una inversin para una estrategia
expansiva. As tambin, vemos que Fitness Plus no se ve sobrepasada en
horarios normales, solamente cuenta con problemas de capacidad en horarios
punta, por lo cual consideramos que tal vez, vendra bien en este caso, una
estrategia de capacidad Neutral o intermedia, ya que se intenta tener una
capacidad promedio, que si bien algunas veces puede ir detrs de la
demanda y otras por delante, sta es ms fcil de ajustar a los distintos
cambios de gustos de los clientes. Cabe destacar que Neutral o Intermedia se
refiere a la capacidad y no que Fitness Plus tenga una poltica de quedarse tal
cual, sino ms bien con esto nos referimos a que debe cubrir la demanda
media que se le alcanzado su mxima capacidad global, sin embargo los
problemas en horarios punta son la causa del malestar de los miembros. Las
causas de abocamiento en horas pick no son concluyentes pero se deduce que
puede deberse a que los miembros permanezcan ms tiempo que la hora
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GERENCIA DE OPERACIONES

promedio de estada o que estn ocupando la misma mquina Nautilus sin dar
la oportunidad a otro usuario de ocuparla. As tambin pudimos notar que en
algunos momentos pueden haber ms de 80 miembros en el recinto, ya que no
es obligacin llegar a la hora en punto para utilizar los servicios, como tampoco
lo es irse al cabo de la hora en que ya el usuario se ejercit, pudiendo incluso
estar todo el da. Con esto proyectamos lo que pasara con una asistencia de
150 personas a la vez, resultando interesante que siguen algunas reas sin
llegar a su mxima capacidad, lo cual nos hace pensar en optar por mantener
una Capacidad Neutral o Intermedia, ya que adems de la existencia de
capacidad en las instalaciones se suman las condiciones del entorno, en el cual
si bien se espera un crecimiento del mercado, ha aparecido la competencia,
haciendo decaer la posibilidad de pensar en una demanda Expansionista, as
como abrir una nueva instalacin. Por este motivo se trata de ajustar la
demanda de los clientes con nuestras capacidades, a travs de decisiones
operacionales, como el orientar a los clientes a travs de plan de rutinas de
ejercicios, reducir y establecer convenios para los horarios de menor demanda,
as como la organizacin de solicitudes de algunas instalaciones de manera
anticipada o va telefnica.

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CASO 2: YANKEE FORK AND HOE COMPANY

Yankee Fork and Hoe Company es un importante productor de herramientas
para jardn que fabrica desde carretillas, artesas y carretillas de mano, hasta
rastrillos y desplantadores. Las herramientas se venden en cuatro lneas de
productos, que abarcan desde los Hrcules, que encabezan la lista y son muy
resistentes para trabajo pesado, hasta los productos Garden Halper, que son
herramientas econmicas para el usuario ocasional. El mercado de
herramientas para jardn es extremadamente competitivo por la sencillez del
diseo de esos productos y por el gran nmero de fabricantes competidores.
Adems, va en aumento el nmero de personas que utilizan herramientas con
motor como cortadores de orillas para prados, segadoras de setos y
recogedores de hojas sueltas y paja, por lo cual la demanda de esas mismas
herramientas en su versin manual ha disminuido. Todos estos factores
obligaron a Yankee a mantener sus precios bajos, conservando la alta calidad y
la puntualidad en la entrega de mercancas.
Las herramientas para jardn representan una industria madura; A menos que
sea posible desarrollar nuevos productos manuales o surja un repentino
repunte de la jardinera domstica, las perspectivas de que haya grandes
incrementos en las ventas YANKEE FORK AND HOE COMPANY no son muy
buenas. Hay una incesante batalla por imponerse en esa competencia.
Nadie conoce esta situacin mejor que Alan Roberts, presidente de Yankee.
Los tres tipos de herramientas que se venden hoy son, en trminos generales,
los mismos de hace 30 aos. La nica forma de generar ventas y no perder a
los viejos clientes es brindar un servicio superior y ofrecer un producto que
tenga un alto valor para el cliente. Este enfoque implica mayores precisiones
para el sistema manufacturero, el cual ha tenido dificultades a ltimas fechas.
Recientemente, Roberts ha recibido llamadas de viejos clientes, como Sears y

10

GERENCIA DE OPERACIONES

True Value Hardware Stores, que se quejan de impuntualidad en la entrega de

mercanca.

Ellos

realizan

sus

propias

promociones

publicitarias

de

herramientas para jardn y exigen puntualidad en la entrega de productos.

Roberts sabe que la prdida de ciertos clientes, como Sears y True Value, sera
desastrosa por eso ha decidido pedir a la consultora Sharon Place que
examine el asunto y le informe sus conclusiones al cabo de una semana.
Roberts sugiere a la consultora que enfoque su atencin en el rastrillo de arco
como un caso representativo, ya que ese producto se vende en altos
volmenes y recientemente ha sido una importante fuente de quejas de los
clientes.
Planificacin de la produccin del rastrillo de arco
Un rastrillo de arco consiste en un cabezal provisto de 12 dientes colocados a
intervalos de una pulgada, un mango de madera maciza, un arco que une el
cabezal al mango y un casquillo de metal para reforzar el rea donde el arco se
inserta con el mango. El arco es una tira de metal soldada a los extremos del
cabezal del rastrillo y doblada en su parte central, formando una lengeta plana
que se inserta en el mango.
El rastrillo tiene una longitud de 64 pulgadas aproximadamente. Place decide
averiguar cmo ha planeado Yankee la produccin de los rastrillos de arco para
eso acude directamente con Phil Stanton, quien le ofrece la siguiente
explicacin: En este lugar, la planificacin es informal. Para comenzar, la
seccin de marketing determina el pronstico correspondiente a los rastrillos de
arco, por mes, para el ao prximo. A continuacin, me pasan sus clculos.
Francamente, esos pronsticos suelen estar inflados (eso refleja seguramente
el gran ego de sus autores). Debo tener mucho cuidado porque estamos
iniciando acuerdos a largo plazo para la compra de acero, y tener inactivo ese
material es costoso. Por eso acostumbro reducir los pronsticos en 10%
aproximadamente. Uso los pronsticos modificados para generar un programa
mensual definitivo de ensamble, que indica cunto deber recibir de las reas
de forja de metal y torneado de madera. El sistema funciona bien si los
pronsticos son acertados, pero cuando la seccin de marketing me informa
que se ha retrasado en la atencin de pedidos de clientes, como sucede a
11

GERENCIA DE OPERACIONES

menudo al final del ao, los programas se vuelven un caos. El proceso de forja
de metales es el ms afectado.
Por ejemplo, las prensas que se utilizan para troquelar el cabezal de los
rastrillos a partir de trozos de acero no pueden manejar ms que 7000
cabezales diarios, y la mquina que fabrica los arcos produce solamente 5000
unidades al da. Estas dos operaciones tambin intervienen en la fabricacin de
muchos otros productos. Puesto que el departamento de marketing aporta
informacin vital para Stanton, Place decide hablar con el gerente de
marketing, Ron Adams. Este ltimo le explica cmo elabora sus pronsticos
para la produccin del rastrillo de arco.
Las cosas no cambian mucho de un ao a otro. Claro que a veces hacemos
promociones de ventas de algn tipo, pero tratamos de avisarle a Phil con
suficiente anticipacin con respecto a la demanda (generalmente, le avisamos
con un mes de anticipacin). Me reno con gerentes de las distintas regiones
de ventas para revisar los datos de embarques del ao anterior y discutir las
promociones y cambios de la economa que son previsibles, as como las
limitaciones que tuvimos el ao anterior. Basndome en esas reuniones hago
un pronstico mensual para el ao siguiente. Aunque dedicamos mucho tiempo
a preparar ese pronstico, parece que nunca nos ayuda a evitar problemas con
los clientes.
El problema
Place reflexiona sobre los comentarios de Stanton y Adams. Ella entiende la
preocupacin de Stanton por los costos y por mantener sus inventarios bajos,
pero tambin entiende que a Adams le interesa tener suficientes rastrillos a la
mano para enviar sus embarques puntualmente. Adems, los dos estn algo
preocupados por la capacidad. Sin embargo, antes de enviar su informe final a
Roberts, Place decide revisar cul fue la demanda real del rastrillo de arco
entre los clientes, en los ltimos cuatro aos (vase la tabla Siguiente).

12

GERENCIA DE OPERACIONES

Tabla. Demanda de los ltimos 4 Aos

Comente sobre el sistema de prediccin que usan en Yankee. Sugiera los

cambios o mejoras que usted, a su juicio, estara justificados.
1.- En el caso descrito se observa claramente el uso exclusivo de un anlisis
cualitativo, en lugar de usar

anlisis cuantitativo para proyectar tanto la

produccin como las ventas.

Segn el director de marketing Ron Adams explic sobre cmo elabora las
previsiones de las cifras que enva a

Phil Stanton de la demanda que

necesitar. El mtodo es mediante una reunin con directivos de diversas

regiones de venta para revisar los datos de envo del ao pasado y discuten
sobre los cambios en la economa y las limitaciones que tuvieron el ao
anterior. Se observa claramente que no hubo tcnica matemtica que explique
en su clculo como obtuvo el pronstico de las ventas. Es evidente que Adams
ha estado utilizando un mtodo cualitativo en lugar de un mtodo cuantitativo.
En el mtodo cualitativo, Adams podra obtener ventajas de las experiencias de
cada gerente como son la elaboracin rpida de pronsticos. Sin embargo,
esto le genera algunos inconvenientes como grupo, por ejemplo el pronstico
tiende a ser excesivamente inflado, el gerente de produccin dijo que las
previsiones son generalmente infladas y que por lo general el lo reduce en un
10 %.
2.- La tcnica de pronstico que es utilizado por el Departamento de Marketing
se basa en la entrega del producto real en lugar de la demanda real. A pesar de
que el Departamento de Marketing trata de adaptarse a la escasez de datos
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GERENCIA DE OPERACIONES

reales de envo, al reunirse con varias regiones de ventas para trabajar a travs
de las promociones previstas y los cambios econmicos que provocaron
tiempos difciles y carencias de recursos que experimentaron el ao pasado,
todava se refleja problemas con la experiencia pasada y ningn cambio para el
futuro de la demanda de la empresa. El departamento de marketing debe
centrarse en el pasado la demanda con el fin de proyectar el futuro de la
demanda en su lugar. La previsin sobre la base de la demanda real ayudar al
Departamento de Produccin programar la lnea de produccin con mayor
eficacia. Asimismo, el uso del pronstico de la base de la demanda real, en
lugar el uso de datos de la entrega o embarque real del producto proporcionar
el Departamento de Marketing panorama ms claro sobre la situacin del
mercado. Pueden proyectar el volumen ms realista y crear ms ventas e
ingresos para la compaa cuando se anticipan a la tendencia al alza de la
demanda. En las otras palabras, pueden ayudar a prevenir las prdidas cuando
se espera la tendencia a la baja de la demanda o inesperados cambios en el
mercado tambin.
3.- La falta de comunicacin entre la produccin y el departamento de
Marketing. Debido al hecho de que el mercado de las herramientas de jardn es
muy competitivo, por lo que la cooperacin entre la produccin y el
departamento de marketing es muy importante para la empresa. En cuanto a la
produccin de bajo costo y la entrega a tiempo son el objetivo para cada
departamento, con el fin de que el sistema de prediccin sea exacta y se
convierta en la herramienta esencial para ambos departamentos y poder
alcanzar su objetivo. Sin embargo, en el caso, parece que ambos
departamentos no tienen un sistema de previsin exacto. Para mantener el
bajo costo de produccin, se necesita el acuerdo de compra a largo plazo con
el fin de mantener el bajo precio de la materia prima, pero tenerlo ah en
almacenaje incurre en un precio a pagar por bodegaje. Aunque, el
departamento de marketing dan la alerta para la demanda anticipada por
delante, el tiempo de preparacin no es suficiente.

14

GERENCIA DE OPERACIONES

Con el fin de hacer frente al problema, Yankee debe mejorar las lneas
de comunicacin entre el marketing y el departamento de produccin con
respecto a la preparacin de pronsticos. Por ejemplo, con anterioridad, la
previsin de preparacin del sistema se basa slo en las ventas y el
departamento de marketing, cuando lleven a cabo la reunin, el departamento
de produccin debe participar en la reunin para proporcionar informacin
relevante acerca de la materia prima ,la mano de obra y la produccin de
programacin, adems de hacer comentarios sobre lo que podra o no podra
ser hecho por la demanda prevista por otra parte, la reunin debe realizarse al
final de cada mes, porque el pronstico mensual para todo el perodo del
prximo ao no es suficiente; ambos departamentos deben ajustar la demanda
anticipada mensual para evitar cambios inesperados en la economa y la
escasez de la materia prima.
La divisin de marketing no puede ser tan optimista. El problema del retraso en
la entrega puede venir de la propia produccin (baja productividad). La
recomendacin es rastrear la causa raz del problema si es por costos de
almacenaje, baja productividad y la previsin de la demanda muy optimista,
estos factores tienen un impacto realmente grande en la organizacin para lo
cual se recomienda siempre permanecer conectados y comunicados de
manera eficaz para lograr consensos reales y que sean medibles, ejecutables y
realizables en el tiempo propuesto por todas las areas involucradas.
Pregunta 2: Desarrollar su propio pronstico para el arco rastrillos para
cada mes del ao siguiente (ao 5). Justificar la previsin y el mtodo que
utiliz.
Una vez mejorada la comunicacin entre el departamento de Produccin y
Comercializacin, usaramos el anlisis cuantitativo que hara la previsin ms
fiable. En primer lugar, usaramos la demanda real en lugar de envo real y
tratar de encontrar si existe algn patrn de la demanda histrica.
Sobre la base de la demanda del rastrillo de arco en la tabla 1, podemos usar
la demanda para trazar los grficos. Se ha encontrado que la demanda anual

15

GERENCIA DE OPERACIONES

tiene una tendencia lineal y un efecto del patrn estacional, como se muestra a
continuacin en la tabla1 y figura 1, respectivamente.
Tabla I. Demanda Anual y tendencia de Crecimiento porcentual mensual

Figura 1. Tendencia de crecimiento de la demanda anual.

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GERENCIA DE OPERACIONES

90000
80000
70000
60000

Ao 1

50000

Ao 2

40000

Ao 3

30000

Ao 4

20000
10000
0
0

10

12

14

Figura 2. Tendencia de crecimiento de la demanda mensual.

Dado que la tendencia anual tiene un patrn lineal podemos utilizar el modelo
de anlisis de tendencia para tiempo en este caso los 4 aos de histrico, lo
que nos facilitara realizar una proyeccin sobre parmetros futuros para el caso
de estudio la demanda de un determinado producto.
Forma de la ecuacin.
F ( t )=a+ bt
F ( t )=Demanda
a=Valor de la demanda para un perido=a cero

b=pendiente de larecta
t= periodoen a os

F ( t )=Demanda
Donde F es la demanda est determinada en funcin del tiempo en este caso
los aos, podemos obtener la demanda proyectada para el 5 ao. Aplicando el
mtodo de los mnimos cuadrados.

Tabla II. Valores para el clculo de trminos a y b

Aos(t)
1

t2

F( t)

1,00

457949,00
17

F(t)xt
457949,00

GERENCIA DE OPERACIONES

Sumatoria
Sumatoria
al
cuadrado

2
3
4
10,00
100,00

4,00
9,00
16,00
30,00

487441,00
538654,00
551139,00
2035183,00

974882,00
1615962,00
2204556,00
5253349,00

Utilizamos la tabla 2 para el clculo de la demanda

b=

4 ( 5253349,00 )10(2035183,00)
4 ( 30 ) 100

b=33078,30

a=

2035183,0033078,30
4

a=426100,00

f ( t )=a+ bt

f ( t )=426100,00+ 33078,30(5)
f ( t )=591491,50
Previa a la proyeccin del periodo anual, realizamos una proyeccin mensual,
con la utilizacin del ndice estacional.

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GERENCIA DE OPERACIONES

PROYECCION DE DEMANDA MENSUAL AO 5

80000.000
70000.000
60000.000
50000.000

Pronostico para el 5 periodo demanda *indice /12

40000.000
30000.000
20000.000
10000.000
0.000
0

10

12

14

CASO 3: IMAGINATIVE TOY

A temprana hora del lunes 1 de Julio de 1991, cuando Gerald Kramb lleg a las
oficinas de la empresa dispuesto a revisar las ventas de fin de ao y las cifras
de operacin, varios asuntos importantes atrajeron su atencin. Las ventas
haban sido mucho ms vigorosas de lo proyectado en 1990 y 1991, y la
19

GERENCIA DE OPERACIONES

capacidad de produccin existente fue utilizada a plenitud, con un exceso de

horas extras, para satisfacer la demanda. Los pronsticos de ventas para el
ao siguiente indicaban que continuara el rpido crecimiento de la demanda, y
Kramb saba que era necesario contar con una capacidad de produccin
adicional. La empresa dispona de varias alternativas y l quera asegurarse de
que todos los factores claves fueran tomados en cuenta al tomar la decisin
final. Imaginative Toys fue fundada en 1975, en Seattle, Washington. Cuando
Gerald Kramb fund la empresa, tuvo el anhelo de que Imaginative Toys
desarrollara y fabricara juguetes que hicieron contacto con la imaginacin de
los nios y afloraran su creatividad. l es afecto a llamar a esos productos
juguetes de aprendizaje. Dos lneas de productos se perfilaron rpidamente
como columnas de sustentacin de la empresa: los juguetes de construccin,
similares a Legos, y los juguetes de ingenio y pensamiento, enfocados en la
resolucin de rompecabezas y el desarrollo de la coordinacin psicomotriz. Los
juguetes tuvieron una rpida aceptacin en el mercado y llegaron a ser muy
populares en guarderas diurnas, instituciones preescolares y escuelas
elementales, lo mismo que entre los padres de familia.
La clave del xito en este mercado era el continuo desarrollo de productos
novedosos y un alto nivel de calidad en el producto. Los juguetes tenan que
ser tanto creativos como durables. Otros dos factores importantes eran la
puntualidad y la disponibilidad. Era preciso que los nuevos productos
estuvieran listos para su presentacin en las exposiciones de juguetes de
primavera. Despus, habra que contar con capacidad suficiente para satisfacer
los pedidos de los minoristas, a fines del verano, que deseaban estar
preparados para la temporada de compras navideas. Por todo esto, Kramb
saba que cualquier decisin de expandir la capacidad tendra que tomarse
pronto para satisfacer las necesidades de produccin de la primavera siguiente.
Por tratase de una decisin a largo plazo, Kramb orden a Pat Namura, su
director de marketing, que elaborara un pronstico de ventas a cuatro aos.
Ese pronstico proyect un vigoroso crecimiento de las ventas en el perodo de
cuatro aos por varias razones. Primero, porque los hijos de la generacin
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GERENCIA DE OPERACIONES

perteneciente al auge de nacimientos de la dcada de 1960 estaba llegando a

la edad preescolar y de la escuela elemental, lo cual induca a las instalaciones
de cuidado infantil a expandirse con rapidez para alojar a estos nios, entre los
cuales era comn que ambos padres trabajaran fuera del hogar. Un segundo
factor era el crecimiento de los mercados internacionales. Las ventas
nacionales seguan siendo fuertes, pero las ventas internacionales crecan a
razn de un 25% anual. Un factor importante que se deba considerar era que,
en un negocio afecto a la moda, como el de los juguetes, el mercado europeo
iba uno o dos aos a la zaga del estadounidense. Namura atribuy ese retraso
a un menor desarrollo de la programacin de televisin dirigida a los nios.
Finalmente, Imaginative Toys acababa de lanzar una nueva lnea de juguetes y
las cifras iniciales de ventas eran muy prometedoras. La nueva lnea se
llamaba Transformers. Casi igual que un rompecabezas, cada Transformer
poda reordenarse y ensamblarse de nuevo para formar entre dos y cuatro
juguetes diferentes. Los diseos estaban inspirados en los personajes de
robtica que aparecan en la caricaturas para nios los sbados por la maana.
Namura tena la seguridad de que esa nueva lnea estaba apenas en la etapa
del despegue.
Cuando Kramb revis las alternativas, dese que la expansin de sus
instalaciones ya existentes fuera una opcin factible. Si contara con el espacio
necesario, agrandar las instalaciones de Seattle impondra muchas menores
presiones sobre la estructura administrativa, ya bastante magra, de la empresa.
Tal como estaban las cosas, no haba espacio disponible en el rea de Seattle.
Sin embargo, los procesos empleados para fabricar las tres lneas de productos
podan ser reproducidos fcilmente en cualquier otro lugar. Los tres procesos
de lnea eran intensivos en mano de obra, con slo un puesto de trabajo
destinado a un empleado calificado: el moldeo de las partes de plstico. Los
juguetes de construccin consistan en partes moldeadas en plstico, que se
armaban en juegos de piezas y se empacaban para su distribucin. Los
juguetes de ingenio y rompecabezas requeran que alguna partes fueran
fabricadas en madera y materiales metlicos. Esas partes se ensamblaban
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GERENCIA DE OPERACIONES

despus a fin de formar los juguetes que seran empacados para su embarque.
Los Transformers se fabricaban con partes moldeadas en plstico que despus
se ensamblaban con diversos sujetadores y se empacaban para su
distribucin. Los costos de operacin estimados para las tres lneas de
juguetes se subdividieron en: 30% por materiales, 30% por mano de obra, 20%
por gastos generales y 20% por transporte y distribucin. Conseguir las
materias primas necesarias para fabricar los juguetes no sera problemtico en
ningn lugar.
Kramb y su personal haban investigado dos localizaciones alternativas para la
expansin. Una de ellas estaba en la zona maquiladora de Nogales, Mxico, al
otro lado de la frontera respecto a Tucson, Arizona. La mejora en las
relaciones comerciales y el relajamiento proyectado de los aranceles
aduaneros, hacan que esta opcin fuera atractiva. Tambin los costos de
mano de obra se reduciran sustancialmente. Si no se dispona de mano de
obra calificada para moldear y fabricar las partes, esas operaciones podran
realizarse en estados Unidos, enviando despus las partes a travs de la
frontera, hasta Nogales, para ser ensambladas y empacadas.
La segunda alternativa era ubicarse en Europa. Una empresa de moldeo de
plsticos por inyeccin, instalada en las afueras de Bruselas, haba decidido
cerrar sus puertas y buscaba a alguien que quisiera comprarla. Los costos de
mano de obra seran comparables a los de Seattle, pero los costos de
transporte seran entre 10% y 15% ms altos para los juguetes que se
reembarcaran para el mercado de E.E.U.U. Sin embargo, la localizacin de
Bruselas era atractiva por la formacin del mercado nico (C.E.E.). Al fabricar
sus productos en Bruselas, Imaginative Toys tambin podra ahorrarse el
arancel de 6% que se aplicaba a los bienes que entraban a la C.E.E.
Mientras Kramb se preparaba para reunirse con su personal, cavilaba sobre la
forma en que la empresa sera afectada por la expansin a una operacin con
mltiples sitios. Era concebible que la decisin consistiera en expandirse tanto
a Mxico como a Europa. Si las proyecciones de ventas se cumplan, la
demanda soportara una red constituida por tres plantas.
22

GERENCIA DE OPERACIONES

PREGUNTAS
1. Al tomar la decisin sobre localizacin, Qu factores considerara
usted como dominantes y secundarios?
Los factores dominantes afectan directamente en el desarrollo de la actividad
econmica (cadena de valor), mientras que los factores secundarios influyen en
menor proporcin pero se puede disminuir su impacto con una buena
administracin de los recursos.
Para el caso de Imaginative Toys se considerara los siguientes factores:
a. Factores dominantes

Disponibilidad de mano de obra.- El lugar elegido por la empresa debe

poseer mano de obra calificada de acuerdo a las necesidades de la
empresa. Este punto es el ms importante ya que representa el 30% de
gastos de la empresa.

Disponibilidad de materias primas.- Es importante que la empresa

analice sus fuentes de abastecimiento, canales de distribucin y el uso
de materiales sustitutivos para desarrollar la actividad econmica y
satisfacer las necesidades del cliente.

Mercado consumidor.-

El conocimiento del mercado permite

pronosticar las ventas por lo que es necesario conocer el crecimiento o

decrecimiento del mercado, disponibilidad y costo del transporte.

Suministros de energa, combustible y agua.- El abastecimiento de

energa y combustible es necesario para disminuir los tiempos de
respuesta y garantizar que los equipos y mquinas trabajen sin
contratiempos. Adems hay que considerar el costo de transporte de
todos los combustibles.
La disponibilidad del agua es importante para el proceso de
conformacin de los juguetes, adems para el consumo de los
trabajadores.
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GERENCIA DE OPERACIONES

b. Factores secundarios

Factores climticos.- Involucran el clima, temperaturas atmosfricas,

humedad, presencia de lluvias. Una planta debe garantizar el confort
de todos los trabajadores en su puesto de trabajo para obtener la
mxima de su capacidad fsica y psicolgica. La ubicacin de la planta
busca que los empleados tengan fcil y rpido acceso a la planta, de
esta manera las personas no pierden el tiempo en el transporte desde
sus casas hasta la empresa.

Legislacin y normas publicas.- Los incentivos de parte del gobierno

son necesarios el momento de iniciar un negocio, debido a que los
primeros aos son difciles hasta obtener una estabilidad econmica.
Todas las empresas buscan ser econmicamente autosuficientes para
que si el gobierno decide retirar los incentivos, la empresa siga siendo
competitiva en el mercado.

Infraestructura existente.- La empresa busca una locacin con

infraestructura siempre y cuando sta se adapte a los requerimientos y
no tenga que invertir mucho dinero en remodelaciones.

Cercana de los proveedores.- La empresa debe tomar en cuenta la

ubicacin de sus proveedores puesto que esto puede ser una barrera
de entrada para los competidores
En el proceso de decisin de una locacin, es importante formar un
grupo de trabajo multidisciplinario, dar una ponderacin a los factores
(influencia en el negocio), calificar cada factor (5: Alto impacto 3: medio
impacto 1: poco impacto). Al realizar la multiplicacin entre la
ponderacin y la calificacin se debe sumar todos los factores y el que
tiene la mayor suma es el que se adapta ms a los requerimientos de la
empresa. Para este anlisis se puede utilizar el siguiente cuadro:

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GERENCIA DE OPERACIONES

Brcelas / Blgica

SECUNDARIOS

DOMINANTES

FACTORES

Disponibilidad de
materias primas
Mercado
consumidor
Suministro de
energa y
combustible
Suministro de
agua
Disponibilidad de
mano de obra
Factores
climticos
Legislacin y
normas publicas
Infraestructura
existente
TOTAL

Mxico

PONDERACI
N

CALIFICACI
N

CALIFICACIN
FINAL

CALIFICACI
N

CALIFICACIN
FINAL

25

125

125

20

60

100

15

60

60

12

60

60

10

50

30

40

24

30

12

16

16

100

441

427

Ponderacin:
1. Malo, 2 Regular, 3 Bueno, 4 Sobresaliente, 5 Excelente
Como podemos ver al ser Brcelas un pas con perspectivas de crecimiento, la
empresa como primera opcin debera invertir en este pas y con eso asegurar
el mercado de la Unin Europea ya que al momento ya tiene mercado en
Amrica y con esto cerrara las Barreras de entrada a los competidores.

2. Qu papel, o ninguno, desempean las prioridades competitivas de

Imaginative Toys en la decisin de localizacin?
Las prioridades competitivas que fueron analizadas por Imaginative Toys son
mano de obra, disponibilidad de materia prima y el mercado consumidor. Se
puede observar que se enfocaron en los aspectos ms importantes para
seleccionar la localizacin, debido a que estos influyen directamente en la

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GERENCIA DE OPERACIONES

cadena de valor para la produccin de juguetes y afectan en la supervivencia

del negocio.
La situacin en la que se encuentra la empresa es altamente competitiva, y
para destacar hay que hacerlo innovando en equipos tanto de produccin, en el
diseo y aplicacin de nuevos productos a ser lanzados al mercado de los ms
pequeos del hogar, a su vez pensando en la economa del hogar con precios
atractivos y con facilidades de entrega.
CONCLUSIN DEL CASO
La seleccin adecuada de la localidad de una empresa es muy importante ya
que de esto depende que la empresa sea competitiva o desaparezca en el
futuro. Los factores que se deben considerar como prioridad son la
disponibilidad de mano de obra, materias primas, energa y clientes.
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