Sistemas de administracin del conocimiento

Ramrez, H.
Hoy en da, las organizaciones se encuentran en un constante proceso de cambio, desde el
diseo de nuevos productos acorde a las necesidades del mercado, la mejora en sus procesos
operativos como administrativos y, el crecimiento profesional de la fuerza laboral. Asimismo, es
importante mencionar que este proceso de cambio desarrollado en las organizaciones surge en
respuesta a las nuevas situaciones econmicas, polticas, sociales y tecnolgicas presentes en el
entorno en el cual stas se desarrollan, como bien lo mencionara Jos Aguilar Lpez (2003)
Vivir es, de algn modo, gestionar el cambio. El reposo absoluto, la estabilidad definitiva, slo
existe en los cementerios (o en la otra vida). Todos los implicados en el gobierno de alguna
empresa estamos inmersos en el permanente reto de mejorar lo que hacemos, y de intentar
ofrecer a los dems el servicio ms esmerado posible. Uno de los sub procesos que soportan
todas estas mejoras en las organizaciones es el correspondiente a la gestin o administracin del
conocimiento, mediante el cual, las organizaciones buscan el desarrollo de ventajas competitivas
que les permita posicionarse y/o liderar el mercado en el que participa.
Teniendo presente la importancia de la gestin o administracin del conocimiento en las
organizaciones, analizaremos en el presente ensayo conceptos relacionados a dicho proceso y, el
impacto que sus resultados generan en las organizaciones.
De acuerdo a lo sostenido por Laudon & Laudon (2012):
La administracin del conocimiento se refiere al conjunto de procesos de negocios
que se desarrollan en una organizacin para crear, almacenar, transferir y aplicar el
conocimiento. La administracin del conocimiento aumenta la habilidad de la

organizacin de aprender de su entorno y de incorporar el conocimiento en sus

procesos de negocios. (p. 419).
De esta definicin, podemos entender que a partir de este proceso, las organizaciones
inician y mejoran sus actividades en la cadena de valor de las mismas, ya que al conocer y
dominar ciertas tcnicas y/o procedimientos se plantean o disean las mejores prcticas del
mercado, llegando hasta desarrollar patentes que incrementan el valor de los productos o
servicios ofrecidos por estas organizaciones.
Las organizaciones empresariales ms innovadoras han comenzado a redisear tareas y
funciones ya anticuadas y de desarrollo vertical para convertirlas en procesos de negocio
horizontales de elevado valor aadido; es lo que hoy en da se conoce como rediseo o
reingeniera de procesos de negocio o BPR (Business Process Redesign) (Garca, 2009),
orientado a la mejora de resultados en las empresas, redefinicin de los servicios de atencin al
cliente y eliminacin de las antiguas jerarquas organizativas, suprimiendo solapamientos
funcionales y eliminando niveles de gestin intermedios innecesarios. En virtud a ello, o con el
objetivo de lograr lo antes mencionado, Laudon & Laudon (2012) proponen tres tipos principales
de sistemas de administracin del conocimiento, entre ellas: sistemas de administracin del
conocimiento a nivel empresarial, sistemas de trabajo del conocimiento y tcnicas inteligentes.
El primero de ellos, correspondiente a esfuerzos de propsito general a nivel de toda la firma
para recolectar, almacenar, distribuir y aplicar tanto contenido como conocimiento digital; el
segundo de ellos, correspondiente a sistemas especializados creados para ingenieros, cientficos
y otros trabajadores del conocimiento encargados de descubrir y crear nuevo conocimiento para
una compaa y; el ltimo, correspondiente a sistemas expertos, minera de datos, las redes
neurales, y los agentes inteligentes.

Asimismo, segn Barcelona Activa (2010), hay diversos mecanismos y herramientas para
gestionar el conocimiento. Los ms comunes son el correo electrnico, las bases de datos, los
blogs y las comunidades virtuales. Las bases de datos permiten almacenar informacin y datos
de forma claramente estructurada en diversos apartados o categoras como: objetivos de
negocio, mejores prcticas, resultados de proyectos, etc. Las comunidades virtuales: Las
Intranets permiten la creacin de comunidades virtuales o comunidades de prctica que renen
virtualmente a profesionales con intereses comunes. Cada uno de estos mecanismos, forman
parte o integran los principales tipos de sistemas de administracin del conocimiento sealados
en prrafos precedentes.
Un punto o factor muy importante en el proceso de implementacin de sistemas de
administracin del conocimiento es el hecho de que las empresas estn preparadas para dicho
proceso; la transferencia de conocimiento no es fluida en organizaciones verticales y estructuras
rgidas, la gestin del conocimiento funciona en estructuras horizontales, donde la comunicacin
y los intercambios se realizan de manera fluida; asimismo, para estar dispuesto a compartir, es
preciso crear una atmsfera de confianza donde no exista recelo para compartir datos e
informacin y donde las contribuciones sean reconocidas; adems, la cultura organizativa tiene
que fomentar el aprendizaje continuo y el desarrollo profesional para promover el inters de los
profesionales para ampliar sus conocimientos y competencias.

Toda empresa u organizacin, a partir de su visin, se plantea diversas estrategias a fin de

alcanzar diferentes metas, aquellas que garantizarn un crecimiento sostenible de la misma a lo
largo del tiempo; tal como lo manifestara Carrin (2007) La estrategia tiene que ver con
posicionar a una organizacin para que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto implica

decidir cules son las industrias en las que queremos participar, cules son los productos y
servicios que queremos ofrecer y cmo asignar los recursos corporativos para lograr alguna
ventaja competitiva. Su objetivo principal es crear valor al accionista y dems partes interesadas,
ofreciendo valor al cliente. Es por tanto que toda organizacin siempre debe contemplar una
gestin estratgica para el cumplimiento de sus objetivos, con una visin integral y sistmica que
abarque el total de escenarios posibles en los que sta se pueda desarrollar.
La gestin estratgica, al integrar todas las aristas de una organizacin en busca de uno o
varios objetivos, contempla el cambio como una imperiosa necesidad, el cual es gestionado en
base a la deteccin de una o varias necesidades especficas relacionadas con algn tipo de
beneficio para la misma. De acuerdo a lo sealado por Richard L. Daft (2007) los directivos
pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja
estratgica, entre ellos: productos y servicios, estrategia y estructura, cultura y tecnologa; cada
una de ellas con sus particularidades y especificaciones de gestin respectivas. Este proceso, si
bien es diferente para cada tipo de organizacin y para cada tipo de cambio, segn lo
mencionado por Richard L. Daft, considero que podra implementarse en las organizaciones bajo
uno o varios lineamientos base, los cuales, detallar a continuacin.
En primer lugar, una empresa u organizacin debiera definir, en su plan o mapa estratgico,
las metas u objetivos que quiera lograr en un determinado periodo de tiempo para, a partir de
stas, crear la necesidad o sensacin de cambio, ya sea en el producto o servicio por ofrecer al
mercado, los procesos, la estrategia, la cultura organizacional o una mezcla de algunos de estos
aspectos y; comunicar en cascada y hacer partcipes a todos los trabajadores de dichos objetivos;
tal como lo definiera Vasconcelos (2005) Debido a que la definicin de los objetivos representa
un componente necesario para la motivacin de los atletas en nuestro caso, aplica a

trabajadores de una organizacin [cursivas aadidas], es fundamental que stos participen

activamente en el proceso. En este punto, es muy importante que las organizaciones definan
objetivos reales y acordes con la realidad de las mismas, ya que muchas veces, algunas
organizaciones no llegan a cumplir con sus objetivos o en su defecto los cambian durante el
periodo de tiempo planeado.
En segundo lugar, lograr que los principales directivos o lderes de la empresa u
organizacin se comprometan con el cumplimiento de los objetivos planteados inicialmente,
liderando con eficacia la gestin del cambio que estas metas significan, en el desarrollo de los
procesos y con el personal que lideran; al respecto, J. Ramrez (2007) confirm que El
involucramiento de los lderes impacta directamente la productividad del proceso de cambio al
movilizar ms recursos, probablemente los ms valiosos y escasos que son el tiempo y las
capacidades de los lderes, hacia el cambio. Asimismo, a partir de este involucramiento, ser
necesario para las organizaciones, desarrollar de manera transversal, en todas sus reas, un plan
de comunicacin interna agresivo a fin de bajar y concientizar en cascada los objetivos
estratgicos fijados por la compaa en todos los trabajadores de la empresa.
Los puntos precedentes los podemos considerar como aspectos generales o principales que
debiera tener en cuenta toda organizacin para lograr la implementacin de un cambio; sin
embargo, estos aspectos no nos garantizan un resultado eficaz y por ende el cumplimiento de
objetivos estratgicos. Es por tanto, que adicional a estos puntos, es muy importante considerar
que se debe hacer entender a todos los involucrados en la generacin de valor de una empresa u
organizacin la necesidad del cambio, relacionando los beneficios de stos con los de ellos
mismos; este involucramiento nos servir para orientar todas las voluntades y recursos en la
direccin correcta y, reducir a su mnima expresin los potenciales inconvenientes o barreras que

limiten este importante proceso. En este punto voy a hacer referencia a lo mencionado por John
P. Kotter (1995) Deshacerse de los obstculos para el cambio. Cambiar los sistemas o
estructuras que dificulten seriamente la visin. Promover la asuncin de riesgos y de las ideas,
actividades y acciones no tradicionales. Somos conscientes de que siempre se van a presentar
barreras tanto internas como externas en un proceso de cambio y, resulta imperioso que la
persona o equipo de personas responsables de este proceso las identifiquen previamente a fin de
trabajar en ellas y reducir el impacto que stas pudieran ocasionar.
Es muy importante entender que un proceso de cambio debe estar liderado por un equipo
de personas que debieran conocer y entender, desde la operatividad de los procesos, hasta la
visin de la organizacin, tal como lo afirmaran Gido & Clements (2012) Lo ms importante
para lograr el objetivo de un proyecto en nuestro caso, proyectos que involucren un cambio
[cursivas aadidas] son las personas, y no los procedimientos y las tcnicas; es por tanto que
deberan contemplarse los siguientes lineamientos: (1) El equipo debiera dedicarse exclusiva y
absolutamente a las labores y/o actividades que implica la implementacin de la mejora o cambio
en la organizacin; (2) Brindar a este equipo de trabajo todos los recursos necesarios para la
implementacin requerida y; (3) Reconocer el trabajo a todos los miembros de este equipo
durante todas las etapas del proyecto de cambio, a fin de mantener la motivacin en los
integrantes del mismo.
Posterior a lo mencionado en el punto anterior, las actividades que se deberan realizar para
asegurar un cambio eficaz en una empresa u organizacin, en base a sus objetivos estratgicos, es
difundir, por intermedio de un proceso de comunicacin interna, los resultados tanto preliminares
como finales del proceso de cambio, empoderando a los participantes del mismo y reconociendo
el trabajo y esfuerzo demostrado. Al respecto, Cabanas & Soriano (2014) aportaron que Si las

empresas tienen que adecuarse a los nuevos tiempos, debern hacerlo desde un enfoque
estratgico. La transformacin comienza por las personas y, para lograrlo, hay que explicar e
implicar; y, en este proceso, la comunicacin interna desempea un papel fundamental.
Asimismo, a partir de los resultados obtenidos, consolidar e institucionalizar las acciones o
actividades que se han desprendido del proceso de cambio, a fin de mantener a travs del tiempo
los beneficios que esto conlleva.
Los puntos arriba sealados son pautas que toda empresa u organizacin debieran tener en
cuenta antes de embarcarse en un proceso de gestin del cambio; como lo mencion en la parte
introductoria del presente ensayo, muchos de estos lineamientos coinciden con experiencias
reales que he tenido la oportunidad de vivirlas en una empresa global, en la que pude evidenciar
que la no puesta en prctica de los lineamientos materia del presente ensayo, podra traer
problemas a una organizacin en cuanto a su crecimiento futuro con los consecuentes costos
asociados. En siguiente prrafo, resumir el caso real a fin de poder identificar la aplicacin de
las recomendaciones expuestas.
Una importante empresa siderrgica peruana, fue adquirida por un importante grupo
siderrgico brasileo global con presencia a nivel mundial, entre los aos 2006 2007; como
parte del alineamiento a las prcticas de gestin de la empresa matriz, la empresa adquirida tena
que implementar el sistema SAP en todos sus procesos, tanto operativos como administrativos, lo
cual signific un Cambio significativo en el desarrollo de las actividades de todos los
trabajadores y, en la cultura organizacional que se tena en la organizacin. Una de las barreras
internas identificadas en el proceso fue la resistencia al cambio presente en la mayora de
colaboradores de la organizacin, originado principalmente por la cantidad de aos de servicio
que stos presentaban en la misma (promedio, entre 20 y 22 aos de servicio); a causa de esta

situacin, muchos de los trabajadores en mencin no colaboraban ni en la etapa inicial del

proceso actividades enfocadas en levantamiento de informacin crtica de los procesos ni en
las etapas intermedias y finales del mismo implementacin de herramientas y/o sistemas y, uso
de las mismas. Al respecto, una de las decisiones provenientes de la alta Gerencia, fue imponer
un liderazgo autoritario para con estos trabajadores, implementando medidas disciplinarias a
aquellos que no se alineaban a las nuevas polticas y procedimientos que este cambio traa
consigo; asimismo, tambin implement un estilo de liderazgo transaccional, en la cual,
reconoci el pago de unos bonos por desempeo para aquellos que contribuan con este
importante proyecto. Otro error identificado en este proceso de mejoramiento empresarial fue el
mal criterio en la designacin de equipos de trabajo para el diseo e implementacin de la
herramienta SAP; en la cual, se designaron a colaboradores con poco tiempo de trabajo en la
organizacin y, no se les permiti dejar de lado las labores habituales que venan desempeando.
El proceso de comunicacin interna que soportaba este importante proyecto fue deficiente,
muchos colaboradores no saban ni estaban enterados del nuevo proyecto en el que se haba
enmarcado la compaa, y mucho menos de los beneficios futuros que traera consigo.
Como se ha podido apreciar a lo largo del documento, un proceso de gestin del cambio
siempre estar alineado a cubrir o lograr nuevos beneficios para una organizacin, lo cual,
requiere el desarrollo de mltiples tareas o actividades clave; muy importante, el compromiso de
la alta direccin la coherencia entre lo que exponen y lo que hacen, la motivacin del capital
humano para con la implementacin de los proyectos que pueda emprender una organizacin, la
comunicacin interna como fuente de informacin para todos los trabajadores, etc. Sin la
presencia de estas actividades clave, el desarrollo de cualquier proyecto que implique un cambio
en todos los esquemas en el que se desarrolle una compaa, no se obtendr los resultados

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esperados, tal como le pas a la empresa siderrgica peruana, ejemplo mencionado en el presente
ensayo, en la cual, al no contemplarse algunos de los lineamientos expuestos, viene acarreando
serios problemas de gestin en sus procesos.

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Referencias

Cabanas, C. & Soriano, A. (2014) Comunicar para transformar. Madrid: Coleccin IE Business
Publishing.
Carrin Maroto, J. (2007) Estrategia. De la visin a la accin (2th. ed.). Madrid: ESIC
EDITORIAL.
Daft, R. (2007) Innovacin y cambio en Teora y Diseo Organizacional (Pp. 398 440)
Mxico: Cengage Learning.
Gido, J. & Clements, James P. (2012) Administracin exitosa de proyectos (5th. ed.) Mxico:
Cengage Learning Editores.
John P. Kotter (1995) Liderar el cambio: porqu fracasan los intentos de transformacin.
Harvard Business Review, Boston: Editorial Harvard Business School Press.
Jos Aguilar Lopez (2003) La Gestin del Cambio. Barcelona, Espaa: Editorial Ariel.
Ramrez Arango, Julio S. (2007) El liderazgo del cambio en periodos de crisis. Principios y
guas para la gestin exitosa del cambio organizacional. Mxico: Panorama Editorial.
Vasconcelos Raposo, A. (2005) Planificacin y organizacin del entrenamiento deportivo (2th.
ed.). Barcelona: Editorial Paidotriba.