Universidad Francisco Gavidia

Facultad de Ciencias Econmicas

Guion de Clase III (Tema II Unidad I)
Ciclo II -2015
Tema: Estrategia e Innovacin
Asignatura: Formulacin de Proyectos
Horario: Lunes Mircoles 4:50 6:30
Tursticos

Catedrtico: Lic. Vladimir Alexander lvarez

Grupo: 01

pm

E-mail: valvarez@ufg.edu.sv

Aula: E-04

Estrategia e Innovacin
5 Puntos clave a considerar al desarrollar una estrategia de innovacin
1. Cuando una organizacin se da cuenta de que necesitan una estrategia de innovacin,
cules son las cinco cosas principales que debe considerar con mucho cuidado al
comenzar a desarrollarla?
La estrategia de innovacin define el papel de la innovacin y establece la direccin que tomar la
ejecucin de la innovacin. Sin embargo, el papel de la innovacin en ayudar a las organizaciones a
alcanzar la meta de crecimiento es a menudo poco claro y el crecimiento de los ingresos provenientes
de la innovacin no es suficiente, a no ser que sean manejados con gran rigor. Si bien hay un montn
de teora y muchos buenos (y no tan buenos) libros sobre estrategia de innovacin, las empresas no
llegan a desarrollar y ejecutar una estrategia de innovacin. Trabajamos con nuestros clientes para
ayudarlos a tener un enfoque ms pragmtico y orientado a la ejecucin.
Una vez que empezamos a trabajar con un cliente para desarrollar una estrategia de innovacin,
buscamos desarrollar un entendimiento comn de la definicin del propsito de la estrategia de
innovacin. Cuando hablamos de innovacin en Accenture, hablamos de la comercializacin exitosa
de nuevas ideas, es decir, invencin con impacto en el mercado o en otras palabras, el concepto de
innovacin = invencin x escalamiento. Sin embargo, la palabra nuevo puede tener diferentes
significados, que van desde nuevo en el mercado mundial a nuevo en una industria en especfico,
pero ya establecido en otro sector, a lo nuevo para una empresa o incluso slo nuevo para algunos
de nosotros. La palabra Estrategia implica que estamos hablando de algo con un impacto
potencialmente grande en la empresa, es decir, no se refiere a una serie de mejoras incrementales a
las lneas de productos.

Sobre la base de este entendimiento, proponemos los siguientes cinco puntos que creemos que
componen una buena estrategia de innovacin:
En primer lugar, una estrategia de innovacin tiene que ser verdaderamente inspiradora y debe
describir un estado futuro deseable para la empresa.

Las oportunidades y posibilidades formuladas en una estrategia de innovacin

en realidad deberan proporcionar informacin y dar forma a la estrategia global
de la empresa.
Este es una barra muy alta, ya que descarta un enfoque unilateral sobre complementos incrementales
para el negocio. Ms bien, requiere que la organizacin aspire ms alto. Usted probablemente ha ledo
a menudo en la literatura que la estrategia de innovacin debe ser derivada de la estrategia corporativa
para definir claramente cmo la organizacin ve oportunidades de crecimiento y toma decisiones
explcitas sobre el papel de la innovacin, lo cual no es absolutamente incorrecto. Sin embargo,
creemos que en cierta medida debera ser al revs. Las oportunidades y posibilidades formuladas en
una estrategia de innovacin en realidad deberan proporcionar informacin y dar forma a la estrategia
global de la empresa. La invencin se lleva a cabo en todas partes. De hecho, el valor en muchas
grandes empresas se deriva de la exploracin de invenciones, de conectar los puntos entre muchas
ideas singulares e invenciones para dar forma a una gran plataforma de innovacin y escalar para
maximizar los beneficios potenciales.
En segundo lugar, la estrategia de innovacin debe ser ambiciosa en trminos de que
proporcione las bases para alejarte de la competencia, vencer a la competencia y crear nuevos
espacios. Muchas de las estrategias de innovacin que hemos visto tienden a ser yo tambin (y
mayormente incrementales). Aun cuando estas se ejecutan segn lo previsto, no entregan las ventajas
competitivas sostenibles que se requieren para tener un crecimiento por encima del crecimiento del
mercado global y superar los mrgenes de utilidad promedio de la industria.
Una vez ms, la estrategia de innovacin debe apuntar ms alto y ayudar a la compaa a superar a
cualquiera en el espacio disputado. Si lo que llamamos estrategia no trata de empujar estos lmites,
la estrategia en un sentido prctico es probablemente slo un roadmap de extensiones de un producto,
no una estrategia de innovacin.
En tercer lugar, el proceso de elaboracin de la estrategia tiene que ser abierto. Abierto significa
traer el exterior dentro de la empresa y trabajar bajo la suposicin de que los otros siete mil millones
de personas en nuestro planeta pueden tener ideas que no existen dentro de los lmites de una
empresa en particular. Incluso hoy en da esto es algo que mucha gente encuentra difcil de aceptar.

Un cliente de una vez brome: En realidad, inventamos el sndrome de -no inventado aqu- en nuestra
empresa. Las empresas estn satisfechas en la forma en que innovan.
Esta declaracin le da una buena idea de lo difcil que es para las empresas abrirse y evitar la
conformidad. Al mismo tiempo, esto no debe ser confundido como un pretexto para no llegar a una
gran estrategia de innovacin basada en las ideas y convicciones internas. Estar abierto es una gran
manera de subir la barra en trminos de ambicin y llegar ms rpido a planes ms maduros. Por
cierto, as como la apertura del proceso de innovacin no es slo una cuestin de mentalidad, las
nuevas tecnologas juegan un papel importante en hacer la apertura comercialmente viable.
Cuarto, una estrategia de innovacin tambin debe ser adecuada para el tiempo en que se
desarrolla, ya que se basa en la realidad del entorno de la empresa, y refleja las capacidades
disponibles, las tecnologas y las lagunas que puedan necesitar llenarlas. Qu queremos decir con
esto? Es importante describir con gran precisin qu iniciativas especficas de innovacin deben ser
perseguidas, dnde invertir y competir.

La estrategia de innovacin tambin debe explorar la posible evolucin del

mercado y los escenarios, mientras que define las oportunidades de mercado
ms atractivas.
La estrategia de innovacin tambin debe explorar la posible evolucin del mercado y los escenarios,
mientras que define las oportunidades de mercado ms atractivas. La estrategia debe responder a
una serie de preguntas como: Qu plataformas de crecimiento presentan las mejores oportunidades
a la empresa para ganar en el mercado? Y, cul es el business case de la plataforma de crecimiento?
En esta etapa se debe evaluar el riesgo relacionado con la ejecucin de la estrategia de innovacin
de caras al contexto general de la empresa. No es por casualidad, sino debido a la incertidumbre
inherente que los fondos de capital de riesgo representan una cartera de apuestas. Sin embargo, una
empresa debe considerar cuidadosamente cuntos huevos poner en una sola canasta. Pero tenga en
cuenta Mark Zuckerberg recientemente lo dijo muy bien: El mayor riesgo es tomar ningn riesgo.
(Carta de acompaamiento a los inversores de la Comisin de Valores y Cambio de Estados Unidos
pertenecientes a la Comisin de Registro 2012).
Por ltimo, una estrategia de innovacin debe ser adaptable y capaz de evolucionar con el
tiempo, es decir, incorporar el aprendizaje, permitir ajustes en el rumbo deseado y tal vez incluso
permiten a una organizacin reducir sus prdidas en un dado caso. Normalmente, esto no encaja con
el clsico ciclo anual de planeacin empresarial. Una estrategia de innovacin y la ejecucin
respectiva debe ser capaz de adaptarse en el momento que haya nuevas ideas, incluso si eso requiere
moverse en direcciones mltiples para elevar la aspiracin que tena al principio. Despus de todo,

Roma no se construy en un da. Del mismo modo, la innovacin requiere a veces ms tiempo de lo
inicialmente estimado.
2. Cmo pueden las organizaciones utilizar una estrategia de innovacin para evitar la
acumulacin de polvo en un estante o simplemente llenar la memoria de una computadora?
Por ejemplo, qu nos puede decir acerca de los pasos que una organizacin puede tomar para
crear el impulso necesario para la ejecucin de la estrategia de innovacin?
Esta pregunta en realidad puede implicar un enfoque para el desarrollo de una estrategia de
innovacin que no sera muy prometedora. Lo siento, pero hasta cierto punto parece indicar un
enfoque secuencial en la fase de desarrollo de la estrategia pero que esta desalineada de la ejecucin
de la estrategia. El criterio asociado a una estrategia de innovacin fuerte como hemos descrito
anteriormente consiste en ser fuente de inspiracin, ambiciosa, basada en la realidad y la adaptacin.
Nos gusta pensar en el desarrollo y ejecucin de la estrategia de innovacin como un complementos
si no es que procesos integrados. Por lo tanto, si la estrategia de innovacin cumple con los criterios
anteriores, creemos que es probable que la estrategia no acumule polvo en un estante. Pero, por
supuesto, no es as de simple. Hay ms pasos que una empresa debe seguir para crear el impulso
necesario.

El liderazgo debe venir de arriba.

La primera es sobre el liderazgo en la innovacin. Esto puede sonar obvio, pero en nuestra
experiencia, es la principal razn para el xito o el fracaso. El liderazgo debe venir de arriba por lo
menos en forma de patrocinio activo de la direccin, pero es mejor si hay una participacin activa con
orientacin personal e inspirando a los equipos de innovacin correspondientes. Sin embargo, el
liderazgo puede venir en diferentes formas y tamaos, tambin se supone que vienen de todos los
miembros clave del equipo de innovacin. Ni siquiera la idea de innovacin ms brillantemente
articulada o plan puede compensar la participacin activa de un equipo de innovacin dedicado. La
estrategia de innovacin tiene que ser algo ms que frases vacas. Se necesita compromiso de alto
nivel de alguien que est obsesionado con la innovacin.
En segundo lugar, la ejecucin de una estrategia de innovacin necesita un hogar dentro o
fuera de la organizacin. Muchos creen que la innovacin se da mejor en un entorno de startup, en
lugar de en una corporacin. De hecho, hay muchas razones por que la innovacin no es fcil de
ejecutar en un entorno corporativo, pero los entrepreneurs saben que tampoco es fcil en un start-up.
Hay grandes historias de xito de corporativos innovadores (por ejemplo, Apple y Procter & Gamble)
y para cada startup probablemente hay entre cinco o diez que han fallado. Por lo tanto, no hay que
ser demasiado simplista acerca de esto. Varias consideraciones nos pueden conducir a determinar el

hogar ptimo de la innovacin. Deben ser consideras por ejemplo, la proximidad al negocio core, la
disponibilidad de talento crtico y sinergias de costos.

Las empresas deben enfrentar la realidad de que la innovacin en el contexto

de un negocio inmerso en el da a da es prcticamente imposible.
Le recomendamos dos simples reglas: Cuanto mayor es el riesgo de conflicto con la actividad principal
actual, ms separada debe estar la innovacin de la organizacin matriz, cuanto ms acceso a
requiera la innovacin a los activos de la empresa, menos separada debe estar de la organizacin
matriz. Adems, las empresas deben enfrentar la realidad de que la innovacin en el contexto de un
negocio inmerso en el da a da es prcticamente imposible. Por el contrario, la administracin est
concentrada en objetivos actuales de ventas y resultados financieros de este trimestre. Pero, para que
la innovacin ocurra se requiere de un trabajo de tiempo completo e incluso una obsesin.
El tercer paso es cuestin de enfoque y ser realista acerca de cuntas y qu tipo de iniciativas
de innovacin una empresa puede manejar al mismo tiempo. A pesar de que se recomienda
prestar especial atencin a las grandes ideas, sabemos que el xito de las innovaciones disruptivas
es altamente incierto y entender que para las empresas, especialmente para las organizaciones de
gran tamao, es importante tener una imagen clara de los resultados previsibles. Ningn proveedor
automotriz desarrolla un nuevo producto fuera de la caja, sin tener ya la demanda de una automotriz.
La superacin de esta realidad puede ser el paso ms difcil que una organizacin debe llevar a cabo
para tener xito en su estrategia de innovacin.
Las organizaciones deben distinguir entre las innovaciones que se desarrollan para los productos
existentes; las vendidas en los canales existentes para clientes conocidos con una rentabilidad muy
predecible, y las innovaciones (disruptivas) con un futuro incierto y sin embargo, con un potencial de
ganancias enormes. Cuando Apple desarroll el primer iPhone, se entusiasmaron y obsesionado con
la idea de cmo se podra transformar el mercado de la telefona mvil, aun cuando no podan predecir
el xito del producto. Pero, lo que hicieron fue enfocarse y poner todo el esfuerzo en un proyecto, el
iPhone (Steve Jobs por Isaacson, 2011).

A menudo vemos a las empresas con demasiados proyectos que son

demasiado incrementales en su naturaleza.
A menudo vemos a las empresas con demasiados proyectos que son demasiado incrementales en su
naturaleza. Los lderes en innovacin ejecutan un portafolio con un foco especfico, conscientes del
balance entre el riesgo y posible crecimiento. Usted necesita encontrar un camino a seguir y
determinar la manera de evitar la espiral de la muerte de la Innovacin.

Para ello, las empresas tienen que decidir que innovacin van a perseguir, cmo aumentar
significativamente su tasa de xito tecnolgica y reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Una
forma de lograr esto es abrir el proceso de innovacin, es decir, abrazar la innovacin abierta. El costo
de oportunidad de la innovacin cerrada es el bajo acceso a cerebros, experiencia, soluciones
existentes y capacidad de resolucin de problemas. Por el contrario, un cambio de paradigma hacia
la innovacin abierta, donde las empresas invitan a expertos externos a participar en el proceso de
innovacin, acelera y minimiza los riesgos de los programas de innovacin y crea innovacin a costos
mucho ms bajos y con una mayor probabilidad de encontrar la solucin adecuada.
Una vez que el contexto para la ejecucin est configurado, la atencin debe centrarse en la creacin
de un buen equipo. La mezcla de personas que se necesitan depende mucho de los detalles de la
estrategia para su ejecucin, pero hay una serie de requisitos comunes junto al perfil de liderazgo
ya mencionados. Las personas interesadas deben encontrar un cierto nivel de entusiasmo y la
emocin en la toma de riesgos para lograr algo grande. Cuando uno de nuestros clientes trataron de
formar un equipo para buscar una oportunidad de innovacin tecnolgica en una organizacin
separada de la organizacin matriz, la principal preocupacin entre algunos de los investigadores
internos entrevistados fue, cmo la nueva entidad pagara contribuciones a su plan de jubilacin. Era
fcil ver que esta forma de pensar no encajaba con un entorno altamente ambiguo. Otra cuestin
interesante en este contexto es: Cunta experiencia debe tener tal equipo? Demasiada experiencia
relevante a veces se interpone en el camino de algo nuevo. Por lo tanto, puede ser ms ventajoso
colocar a las personas con ms experiencia en funciones de asesoramiento para que el equipo de
innovacin pueda tomar lo que ella cree que necesita, pero que no los frene en su afn de explorar
nuevos caminos.

Una vez que el contexto para la ejecucin est configurado, la atencin debe
centrarse en la creacin de un buen equipo.
Para terminar, no queremos dar la impresin de que la ejecucin exitosa de una estrategia de
innovacin es panificable. Sin embargo, la adhesin a los principios descritos anteriormente aumenta
las probabilidades de xito, aunque no es garanta de xito. El trabajo inteligente tiene que venir
acompaado con un poco de suerte. Steve Jobs, uno de los innovadores ms dotados de nuestro
tiempo, lo expres as: Tienes que confiar en algo. Tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que
sea. Esta perspectiva nunca me ha decepcionado, y ha hecho toda la diferencia en mi vida (Discurso
Stanford Commencement, 2005). Por lo tanto, hagan sus apuestas, juega con las probabilidades, y
haz tu propia suerte

VENTAJA COMPETITIVA

Estrategias enfocadas al Producto

ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL RIESGO DE POPRTUNIDAD

Estrategia de prospector
Esta es la ms agresiva de las cuatro estrategias. Generalmente, implica programas activos para
expandirse en nuevos mercados y estimular nuevas oportunidades. El nuevo desarrollo de productos
se persigue de forma vigorosa y los ataques a la competencia son un modo comn de obtener una
cuota de mercado adicional. Responden rpidamente a los signos de oportunidades que aparecen en
el mercado y lo hacen con poca investigacin o anlisis. Una gran parte de sus ingresos provienen de
nuevos productos o mercados. A menudo, estn financiados por capitalistas de alto riesgo. El riesgo
de fracaso de producto o rechazo de mercado es alto. Su dominio de mercado est constantemente
en cambio a medida que afloran nuevas oportunidades y se atrofian las viejas ofertas de producto.
Ellos valoran ser los primeros en el sector pensando que "la ventaja del primero" les proporcionar
unas oportunidades en precio superiores y altos mrgenes. Pueden ser oportunistas a la hora de
contratar empleados clave, tanto tncicos como directivos. Los costes de publicidad, promocin de
ventas y venta personal suponen un alto porcentaje de las ventas. Generalmente, la compaa se
estructurar con cada unidad de negocio estratgica teniendo considerable autonoma. El sector en
el que operan tiende a estar en el estadio de ciclo de vida de introduccin o crecimiento con pocos
competidores y tecnologa en desarrollo.

Estrategia de defensor
Esta estrategia supone la decisin de no perseguir los mercados de forma agresiva. Como resultado
tiende a no hacer nada de lo que hacen los prospectores. Una estrategia de defensor supone
encontrar y mantener un mercado relativamente estable y seguro. Ms que estar en la vanguardia de
la innovacin tecnolgica, desarrollo de producto y dinmica de mercado, un defensor trata de
abstenerse de realizar cambios siempre que le sea posible. En su intento de asegurar el mercado
estable mantiene precios bajos, mantiene los costes de publicidad y promocin bajos se compromete
en integracin vertical, oferta una gama limitada de productos u ofertan mejor calidad o servicio.
Entonces, tiende a ser ms lento en la toma de decisiones y se comprometer solo a cambiar despus
de realizar un anlisis de mercado extenso y en profundidad. Sus xitos tienden a basarse en
eficiencia orientada ms que en efectividad. El sector suele ser maduro con tecnologa, productos y
segmentos de mercado bien definidos. La mayora de las ventas tienen a ser compras repetitivas. La
estrategia de las unidades de negocio individuales tiende a ser moderada para reducir los niveles de
autonoma.
Estrategia de analista
El analista est entre el defensor y el prospector. Toma menos riesgos y comete menos errores que
un prospector pero est menos comprometido con la estabilidad que los defensores. La mayora de
las compaas son analistas. No suelen ser los primeros en moverse en el sector pero son a
menudo los segundos o los terceros. Tienden a expandirse en reas cercanas a su competencia.
Antes que desarrollar nuevos productos, realizan mejoras incrementales en los productos existentes.
Ms que expandirse en nuevos mercados, se expanden gradualmente en los mercados conocidos.
Entonces intentan mantener una cartera de productos equilibrada con algunos generadores de
ingresos estables y algunos ganadores potenciales. Observan de cerca los desarrollos en su sector
pero no actan hasta que estn seguros de que es el momento adecuado.
Estrategia de reactor
Un reactor no tiene una estrategia proactiva. Reaccionan a los sucesos cuando ocurren. Responden
slo cuando estn forzados por las presiones macroambientales. Es la menos efectiva de las cuatro
estrategias. No tiene direccin ni orientacin.

ESTRETEGIAS A LO LARGO DEL TIEMPO