Unidad I: La Organizacin y su entorno.

LA CADENA DE VALOR DE
PORTER
MC Judith Cristina Flix Callejas

Ventajas Competitivas

Todas las empresas buscan lograr ventajas

competitivas en su negocio, y hay muchos
modos distintos de hacerlo.
Estas no se pueden comprender analizando
a la empresa como un todo, ya que en
general, las ventajas competitivas se
encuentran en el How-To en que una
empresa realiza sus actividades: Comprar
mejor, tener mejor logstica o un marketing
de mayor calidad, etctera.

Para analizar las fuentes de ventajas

competitivas de una empresa, un
modelo til es el de la CADENA DE
VALOR, desarrollado por el Prof.
Michael Porter, de la Universidad
de Harvard, en los aos 80.

La cadena de valor de
Porter

Definiciones
VALOR es la cantidad de dinero que los
clientes estn dispuestos a pagar por
los productos o servicios de la
empresa.
ACTIVIDAD DE VALOR es cada
actividad que desempea la empresa y
que agrega valor para los clientes. Hay
actividades que no lo agregan.
MARGEN es la diferencia entre el valor
total y el costo total.

Definiciones
El SISTEMA DE VALOR combina la cadena
de valor propia con las de los
proveedores, canales de distribucin y
clientes, considerando que el producto de
la empresa es parte de la cadena de valor
del cliente.
Diferentes empresas del mismo sector
tienen diferentes cadenas de valor
dependiendo de su historia, estrategia,
posicin en el sector, recursos, etctera.

Sistema de Valor

Anlisis de la cadena de valor

Se emplea como un criterio para
identificar las capacidades de una
empresa a partir de la desagregacin
de sus actividades.
Se trata de ver paso a paso todo el
proceso desde que surge un
producto hasta que llega a las manos
del consumidor, incluyendo todos los
servicios que puedan darse
(distribucin, servicio postventa, ).

La Cadena de Valor
Es el instrumento propuesto por Porter
para identificar las habilidades
crticas para la consecucin de
ventajas competitivas perdurables.
Esta herramienta nos sirve de gua
para reflexionar sobre todas y cada
una de las actividades y procesos
que se realizan en el seno de la
unidad de negocio.

La Cadena de Valor(2)
Su principal aportacin es que nos
ayuda a considerar todas las
actividades de forma conjunta,
posibilitando una mejor
comprensin de cmo la
realizacin de cada actividad afecta
a las dems y, en especial, de cmo
afecta al valor creado para el
consumidor.

La cadena de Valor (3)

La cadena de valor desagrega todas
las actividades y tareas que la unidad
de negocio lleva a cabo para crear
valor.
La cadena de valor genrica, diferencia
nueva categoras de actividades, que
se agrupan en:
Actividades primarias
Actividades de apoyo.

Actividades primarias
Son un conjunto de actividades
y procesos secuencialmente
ordenados que agregan valor
directo a los productos y
servicios usados por el
cliente.

Actividades primarias
Los procesos de actividades
primarias reciben del cliente
especificaciones y entregan
un producto o servicio a
satisfaccin del mismo. Si
cualquiera de estos procesos
falla, el cliente no recibe lo
que desea y no hay
satisfaccin.

Actividades primarias
1. Logstica de entrada: Actividades asociadas con la recepcin,
inventario, y la distribucin interna de los input del producto.
Ejemplos: el traslado interno, almacenaje intermedio, control
de inventarios de materias primas, planificacin de los
horarios de recepcin de vehculos y devolucin a
proveedores.
2. Operaciones: actividades asociadas con la transformacin de
los inputs en el producto final. Ejemplos: ajuste de la
maquinaria, ensamblado, mantenimiento del equipo,
controles, impresin, empaquetado, y operaciones dentro de
las instalaciones.
3. Logstica de salida: Actividades asociadas con la recogida del
producto final, su inventario y su distribucin fsica a los
compradores. Ejemplos: almacenamiento del producto
terminado, acarreamiento del producto, operaciones de
transporte para su entrega, procesamiento de las ordenes de
pedido y planificacin de las entregas.

Actividades primarias
3. Marketing y ventas: actividades asociadas con la
provisin de medios que permitan a los compradores
adquirir el producto y persuadirles de que lo hagan.
Ejemplos: promociones, fuerza de ventas, seleccin del
canal, relaciones con el canal y poltica de precios.
4. Servicio: actividades asociadas con la provisin de
servicios para mantener, o aumentar el valor del producto.
Ejemplos: instalacin, reparacin, oferta de material de
enseanza y ajuste in situ del producto.

Actividades de Apoyo
Son actividades y procesos paralelos
que inciden indirectamente en el
valor agregado para el cliente.
Como su nombre lo indica, apoyan a
las actividades primarias con
recursos necesarios para su correcto
desempeo.

Actividades de Apoyo
1. Aprovisionamiento: se refiere a la funcin de
compra de los inputs utilizados en toda la cadena
de valor de la empresa, no al valor de los inputs
comprados. El coste de esta actividad puede ser
insignificante pero su efecto sobre el coste o la
calidad del producto puede ser clave. La mejora
en las practicas del aprovisionamiento puede
mejorar el coste y calidad de la compra de inputs,
asi como tambin el coste de la realizacin de
otras actividades como por ejemplo la logstica
interna, operaciones y relaciones con
compradores.

Actividades de Apoyo
2. Desarrollo tecnolgico: Cada activida de de valor
tiene incluida una tecnologa, sea sta Knowhow, procedimientos determinados o incluida en
el equipo de proceso; por tanto, segn este
enfoque, el abanico de tecnologas que utiliza
una empresa es muy amplio, pero a la hora de
definir esta actividad de apoyo, incluimos en ella
todas aquellas actividades que estn
relacionadas con los esfuerzos para mejorar el
producto y el proceso.

Actividades de Apoyo
3. Gestin de los recursos humanos: Estn
relacionadas con el reclutamiento, contratacin,
formacin, desarrollo y retribucin de todo tipo de
personal. Esta actividad apoya a otras
actividades primarias y de apoyo y a la empresa
global, por lo que la dispersin de estas
actividades puede llevar a unas polticas
inconsistentes que encarecen el coste de la
actividad agregada. Por ejemplo, la comparacin
del ahorro en nmina por salarios bajos, frente al
coste de formacin por alta rotacin.

Actividades de Apoyo
4. Infraestructura de la empresa: Direccin general,
planificacin, finanzas, contabilidad, asesora
legal, relaciones con administraciones publicas, y
la gestin de la calidad. Si la empresa esta
diversificada, algunas de estas actividades estn
repetidas entre la unidad de negocio y la
corporacin.

CLIENTE-PROVEEDOR
Dentro de la empresa, las Actividades
Primarias son los clientes internos innatos
y las Actividades de Apoyo se convierten
en facilitadoras o proveedoras internas de
las Primarias.
Esto se traduce en que, aunque cualquier
proceso o actividad tiene objetivos
particulares, estos deben cambiar a un
concepto sistmicos de equipo global de
empresa, transformndose en objetivos
generales que aporten directa o
indirectamente valor a la Cadena.

Base para Diferenciacin

La forma en que se realiza cada actividad, y
cmo sta se interrelaciona con el resto
de actividades,
son fuentes potenciales de contribucin al
coste relativo de los productos o a crear
la base para su diferenciacin.
Apoyndose en la cadena de valor
genrica, la unidad de negocio puede
desagregar todas las actividades y tareas
que lleva a cabo para crear valor.

Cadena Genrica

EJEMPLO CADENA DE
VALOR: CORREDORES DE
SEGUROS

Cadena adaptada

Logstica de Entrada
Los corredores de seguros no dedican una
especial atencin a esta actividad cuya
principal tarea para el ejemplo ser el
Anlisis de Informacin.
El motivo principal puede ser la falta de
inversiones en infraestructura tecnolgica
que le d soporte.
En el ejemplo se segmenta a los clientes, se
analiza su valor total, sus productos
actuales, su potencial de compra, su
riesgo, etc y se desarrollara la actividad
comercial de la corredura de seguros.

Operaciones
La administracin de la cartera y la gestin
de los siniestros representan los mayores
costes para un distribuidor de seguros, por lo
que dedicaremos una especial atencin a
lograr la mayor eficiencia posible en el
desarrollo de las siguientes tareas:
Elaboracin de proyectos
Suscripcin de plizas, reemplazos y
extornos.

Logstica de salida

En esta actividad incluimos tareas

como el cobro de los recibos y la
entrega al cliente de plizas,
suplementos y reemplazos.
Consideramos que estas actividades
no generan valor para el cliente y que
se deben automatizar al mximo nivel
posible, ya que pueden reportarnos
un considerable ahorro de costes.

Marketing y Ventas
Actualmente en el ejemplo se est prestando poca
atencin a esta actividad en detrimento de
actividades como administracin y siniestros, las
cuales se estn llevando la mayor parte de los
recursos.
Sin embargo, en el ejemplo se quiere cambiar esta
tendencia para convertir las tareas de marketing y
ventas en fuentes de ventaja competitiva.
Las tareas que consideramos ms destacadas
son las siguientes:
Construccin y gestin de equipo comercial.
Gestin de relaciones con clientes.
Construccin de imagen de marca.

Servicio Postventa
Gestionar las reclamaciones de forma eficiente tiene
un impacto importante tanto en el coste econmico
como en los niveles de satisfaccin del cliente.
Por esto en el ejemplo se prestar especial atencin
a dicha gestin y a la informacin que recibe el
cliente a lo largo de todo el proceso.
Las revisiones peridicas de los principales riesgos
consideramos que tambin en un factor importante
de satisfaccin de cliente y que, junto con la
gestin de las reclamaciones, suponen las
principales fuentes de fidelizacin del cliente.
Revisin de riesgos
Gestin de reclamaciones.

Gestin de Recursos Humanos

La empresa adaptar un sistema de Gestin de Recursos
Humanos por Competencias.
Definimos Competencias como un conjunto de
comportamientos observables que estn causalmente
relacionados con un desempeo bueno o excelente en un
trabajo concreto y una organizacin concreta. Ello
significar que todas las responsabilidades de recursos
humanos seleccin, formacin, evaluacin del
desempeo etc. se desarrollaran en el marco de las
competencias.
Las principales tareas sern:
Implantacin del modelo de gestin por competencias
Formacin del personal
Poltica de retribucin

Infraestructura
La tarea principal de esta actividad
ser la Planificacin Estratgica y el
Control de Gestin. Por ese motivo,
esta actividad es la encargada de
vigilar que la empresa crece
cumpliendo los parmetros de
creacin de valor definidos como
objetivos.

Desarrollo de tecnologa
en el ejemplo se disear un nuevo modelo operativo y
su correspondiente arquitectura de IT, empezando por
definir la que considera mejor experiencia de
servicio que desea el cliente y que nos facilitar un
profundo conocimiento de cmo el rendimiento en los
procesos operativos crea valor para el negocio.
En nuestra opinin hay dos tipos de procesos
operacionales que crean valor de diferente forma.
Los Procesos Operacionales Complejos, como la
suscripcin de un seguro de incapacidad para
clientes autnomos, que crean valor a travs de la
influencia en el proceso de decisin de compra del
cliente. Procesos Operaciones Estndar, como
pagar pequeas reclamaciones, crean valor a
travs de sus niveles de eficiencia.

Desarrollo de tecnologa
Los aseguradores y distribuidores
necesitan entender cmo las elecciones
de negocio conducen los costes de los
procesos de operaciones, costes que
suelen aumentar si el negocio permite
demasiadas variaciones y excepciones a
los core products y los servicios
ofrecidos.
De hecho la naturaleza de los procesos
Complejos y estndar est determinada
por su modelo de negocio y portafolio de
productos.

Compras
Si bien puede parecer una actividad que no
aporte demasiado valor a una empresa
distribuidora de seguros pensamos que no es
as, ya que una buena gestin de nuestros
proveedores es esencial para alcanzar el
xito. En este caso estamos hablando de la
gestin de relaciones con las compaas
aseguradoras. De su fluidez, eficacia y
eficiencia depende en buena medida la
satisfaccin del cliente. Adems pensamos
que una relacin desde el punto de vista winwin a largo plazo es fundamental para el
xito financiero de el ejemplo .

Compras
En definitiva, son con nuestros proveedores
con los que tenemos que negociar
nuestras comisiones y por lo tanto
nuestros ingresos.
Aqu es donde radica el valor estratgico de
la actividad, ya que en la mayora de
compras, si bien trataremos de ser lo
suficientemente eficientes, consideramos
que no aportan valor para nuestros
clientes.

Anlisis Estratgico de Costes

El anlisis de las actividades generadoras de valor
y de sus respectivos costes que vamos a
realizar nos ayudar a conseguir ventajas
competitivas, bien ofreciendo mayor valor para
el asegurado, bien ofreciendo un valor igual a
menor coste, o bien con ambas opciones,
ofreciendo un mayor valor a un menor coste.
Tras la descripcin de las actividades en el
apartado anterior, hemos procedido a
clasificarlas segn el criterio de importancia
para la generacin de valor, y las hemos
dividido en tres categoras: A, B y C; siendo las
actividades A las estratgicas y que mayor
valor aportan.

Posteriormente hemos analizado nuestros

costes y los hemos imputado a cada una de las
actividades.

Costes por actividades A, B y C

Fuentes de Consulta
La Cadena de Valor es el modelo ms til para analizar las
ventajas competitivas de una empresa,
por Edgardo Frigo
http://www.forodeseguridad.com/
LAS DIRECTRICES DEL COSTO COMO FUENTES DE
VENTAJAS COMPETITIVAS
JOS REINEL BERMEO MUOZ, ELVER ALFONSO BERMEO
MUOZ
Revista Estudios gerenciales vol.21 no.94 Cali Jan./Mar. 2005
Cadena de valor de Porter, aplicacin practica en el sector
seguros, publicado el da 28 de abril de 2010
URL:
http://www.rankia.com/blog/acciones-valor/469394-modelo-5fuerzas-porter-correduria-seguros
Consultado el da: 27/08/2012