You are on page 1of 17

Ensayo sobre el Mtodo

Harvard para la
Negociacin
Resumen: El presente trabajo contiene un descripcin bibliogrfica del mtodo
Harvard para la negociacin. Palabras claves: Negociacin Conflicto
Metodologa Harvard.

1. INTRODUCCION
Solo una sociedad totalitaria conoce -al menos en apariencia- el consenso y unidad
universal quien quiera conseguir una sociedad sin conflictos ha de hacerlo por el
terror y la fuerza; pues ya solo la idea de una sociedad sin conflictos es un acto de
violencia cometido contra la naturaleza humana[1]. As, se debe entender que en
cualquier parte de la naturaleza y ms en los seres humanos, donde las
emociones son fundamentales en su desempeo social, el conflicto estar
siempre presente: es normal y como tal, debe interpretarse. Entonces,
cmo manejar esta condicin del humano vivir?, y yendo ms all en
busca de explicacin: bajo que leyes se podra regir esta
cotidianidad?. Durante el manejo del conflicto, siempre se desencadena un
proceso de negociacin y dependiendo de su desarrollo y del cmo se
conduzca, los resultados de la misma traern una distribucin de
beneficios para las partes. En el presente ensayo, se pretende hacer una
revisin monogrfica del proyecto Harvard para la negociacin, incluyendo
en cada fragmento de su contenido, reflexiones e interpretaciones
individuales sobre lo expresado por esta metodologa de cmo negociar, ya
que el conflicto ha sido siempre parte de nuestras vidasy continuar
sindolo. El contenido de este ensayo se describe as: en una primera
seccin se abordarn las definiciones preliminares; luego de aborda el
modelo y los puntos bsicos sobre lo cual se hace nfasis; para luego
comentar unas posibles desviaciones; finalizando con unos comentarios
adicionales.

2. DEFINICIONES PRELIMINARES [2]


Conflicto: situacin en la cual dos o ms personas que estn en
desacuerdo o tienen necesidades e intereses insatisfechos, interactan para
satisfacerlo. El conflicto no es ni bueno ni malo de por s, sino que puede ser
bien o mal manejado. El conflicto bien manejado contribuye a generar
informacin, confianza, crecimiento, ganancias, construccin y creatividad,
para la partes; mientras que el conflicto mal manejado: todo lo
contrario. Los mecanismos comnmente utilizados para el manejo de los

conflictos, son: la negociacin, facilitacin, conciliacin, mediacin, arbitraje


y decisin judicial.
Negociacin: proceso mediante el cual dos o ms partes, que tienen tanto
intereses comunes como diferentes, intercambian concesiones e
informacin (veraz y eficiente) con miras a lograr un acuerdo para sus
relaciones futuras. As, los tipos de negociacin pueden ser: antagnica y
cooperativa. En la primera se distingue el regateo, que enmarcado en las
teoras descriptivas, van hacia un modelo de negociacin distributiva donde
una de las partes desea ganarle a la otra. En la segunda, circunscrita como
una teora prescriptiva, persigue lograr una integracin para resolver el
conflicto, con el cuidado de mantener la relacin y buscando el efecto
ganar-ganar. Esta ltima, denominado modelo Harvard.

3. EL MODELO HARVARD DE NEGOCIACIN


El proyecto de Negociacin de Harvard es un proyecto de investigacin de la
Universidad de Harvard, el cual estudia los problemas de la negociacin y desarrolla y
difunde mtodos mejorados de negociacin y mediacin. El modelo aportado por
Harvard o tambin mtodo basado en principios, est diseado explcitamente para
producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa.
Este mtodo puede resumirse en cuatro puntos bsicos, ellos son:
Las personas
Los intereses
Opciones
Criterios
3.1. Las Personas
En general, es una desavenencia lo que da origen al proceso de la
negociacin, por lo cual es imposible no involucrar la emotividad humana en
el proceso, por lo cual se abre paso con facilidad al ataque entre las partes
complicando lgicas en el proceso de comunicacin y transferencia de
informaciones. Bajo un ambiente de este tipo, se hace difcil el intercambio
de informacin sin que prevalezcan sentimientos encontrados y
predisposicin negativa, desencadenando un enfrentamiento entre
personas, lo cual pasa a ser el tema principal de la negociacin. Por lo tanto,
se forma un conducta en las partes en disputa de percibir situaciones,
diametralmente opuesta a como la aprecia la otra parte. Y bajo un ambiente
inhspito de comunicacin, difcilmente se lograra ilustrar al otro la ptica
de referencia de cada una de las partes. Esta condicin de incomunicacin,
no se refiere a la capacidad de descripcin o utilizacin de palabras
adecuadas, sino a la posicin de la parte contraria en no querer escuchar.
En este punto las personas se convierten en el problema de la negociacin,
por lo cual el mtodo de Harvard recomienda, como primera instancia
que: separe a las personas del problema.
Adicionalmente se hacen las siguientes recomendaciones:
Pngase en el lugar del otro.
No deduzca sus intenciones con base en sus temores.
No los culpe de su problema.
Comente las mutuas percepciones.

Haga

propuestas que compaginen con sus valores.


No reaccione ante un estallido emocional.
Escuche

con atencin y reconozca lo que dicen.

Establezca

una relacin de trabajo.


Enfrntese con el problema, no con las personas.
3.2. Los Intereses
La intencin de una negociacin es satisfacer los intereses de las partes, por
lo cual asumir una posicin desva la discusin de lo que realmente se
quiere, con la posibilidad cierta de lograr acuerdos que satisfacen las
posiciones asumidas, pero no realmente los intereses originales, quienes
dieron origen al proceso de negociacin. Por lo cual, debern implementarse
tcnicas para identificar los intereses, quizs con la pregunta consecutiva de
por qu? o por qu no?. De esta forma, se estara centrando la atencin
en la esencia del problema (los intereses) y no en las conductas,
argumentos o posiciones conductuales y conceptuales de las partes. As, el
mtodo Harvard recomienda: concntrese en los intereses no en las
posiciones. Y entre sus recomendaciones adicionales se mencionan:
Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema.
Exprese el problema antes que su respuesta.
Mire hacia delante, no hacia atrs.
Sea concreto pero flexible.
Sea duro con el problema y suave con las personas.
3.3. Opciones
Un proceso de negociacin exige al ser humano la utilizacin de la mayora
de los sentidos en la consecucin de un objetivo particular, por lo cual la
carga de estrs y presin, dificultan la reflexin y exploracin de
alternativas y opciones diferentes (o una variedad de ellas) que posibiliten
la conciliacin de intereses diferentes, recomendando el mtodo de:
invente opciones de mutuo beneficio. De las recomendaciones asociadas
se mencionan:
Mire

a travs de los ojos de varios expertos.


Invente acuerdos de diferente intensidad.
Identifique los intereses comunes.
Complemente los intereses diferentes.
3.4. Criterios
Si cada una de las partes pretende imponer su criterio para alcanzar un
acuerdo, como los mismos son directamente opuestos, no habra acuerdo
posible, por lo cual se hace necesario que los resultadosse basen en
criterios justos, ms all de las voluntades y deseos de cada una de las
partes. Por bien que se entiendan los intereses de las partes, por mucho
ingenio que se demuestre en inventar maneras para conciliar los intereses,
por ms que se valore una relacin existente: casi siempre tendr que
enfrentarse con el hecho de que los intereses estn en conflicto. As, el
mtodo expresa: insista en que los criterios sean objetivos, ya que una
negociacin basada en principios produce acuerdos prudentes en forma
amistosa y eficiente.Entre las recomendaciones se menciona:
Formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos.

Sea

razonable y escuche razones.


Nunca ceda ante la presin.

4. OTRAS ACCIONES
Una vez identificado los cuatro aspectos de la metodologa y listadas sus
recomendaciones ms sobresalientes, la propuesta Harvard para la
negociacin expresa adems la posibilidad de tres dilemas durante el
proceso de negociacin, las cuales se detallan a continuacin.

4.1. Qu hacer si una de la partes es ms poderosa?


Si una de las partes supera en poder a la otra, es posible que se utilice
como estrategia el juego de no llegar a ningn acuerdo. Una negociacin sin
anlisis previo no es un buen inicio, por lo cual se recomienda a las partes
antes de ir al proceso de negociacin, identificar suMAAN (Mejor Alternativa
de Acuerdo Negociado). Teniendo previamente una referencia lmite o un
MAAN predeterminado, ello resolvera la disyuntiva de qu hacer en caso de
no lograr acuerdo. Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones
distintas:

1) Inventar una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un


acuerdo.
2) Mejorar algunas ideas prometedoras y convertirlas en opciones prcticas.
3) Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.

4.2. Qu hacer si la otra parte no desea negociar?


Si la otra parte no desea entrar en el juego de la negociacin, existen
tres estratgicas bsicas para fijar la atencin en los mritos;
primero centrarse en lo que la parte defendida puede hacer. De no
resultar, se propone,
concentrarse en lo que la parte opuesta puede hacer, y sino,
la tercera estrategia se refiere a lo que puede hacer un tercero. En
cualquiera de los casos, lo importante est en no caer en la tentacin
de rebatir o rechazar una posicin firme de la parte contraria, pues de
lo contrario se terminara en una negociacin basada en
posiciones. En contraparte, cuando se ataquen las ideas, es
recomendable no defenderlas, a fin de no caer en el crculo vicioso de
accin y reaccin. Estas maniobras se distinguen en tres aspectos:
afirmacin enrgica de una posicin,
ataque contra las ideas y
ataque contra las personas.
La intencin entonces es eludir estos intentos de desviar el proceso
de negociacin.

4.3. Qu hacer si el juego es deshonesto?


Es altamente probable, que durante la negociacin se manejen
informaciones sesgadas o medias verdades o alternativas ilegales o
no ticas. Ante este tipo de dilema, se recomienda proceder as:
Identifique la tctica engaosa.
Exprese el problema explcitamente.
Ponga en duda la legitimidad y utilidad de la tctica.

5. COMENTARIOS FINALES

El mtodo propuesto por la Universidad de Harvard para la negociacin, como


se ha visto es muy sencillo y bien concreto, sin embargo el proceso tiene como
plataforma de sustentacin -y como su mismo nombre lo seala-: una
negociacin basada en principios. Utilizar esta herramienta reportara ventajas
a quin la conozca y beneficio en cualquier relacin de negociacin que se
establezca, pues basada en principio: ambas partes ganaran y de all su
nombre ganar-ganar. No obstante, consideramos que esta alta dosis de
cualidades no muy comunes en los seres humanos: principios, honestidad,
objetividad, equidad, entre otras, podra afectar el desempeo de cualquier
proceso, ante la ausencia de los mismo en cuales quiera de las partes en
conflicto. Sin embargo, sigue siendo una herramienta metodolgica de fcil
acceso e implementacin, de cuyos beneficios pueden demostrarse con
facilidad, si asumimos su prctica y su mtodo.

Negociacin en accin
NEGOCIACION
Autor:
Adaptacin: Juan Alberto Casas

EN
Juan

ACCION
Malaret

Negociar comprende una de las actividades a las que se dedica ms tiempo en la


vida diaria. Es una herramienta muy poderosa para dirigir y liderar. As que plantear
un tiempo a desarrollar conscientemente algo que se hace cada da de forma inconsciente
constituye
una
buena
inversin.
En el campo profesional las ventajas de mejorar las habilidades negociadoras parecen
innegables.
El beneficio ms importante de la mejora de esta habilidad se suele encontrar en los
costes indirectos del conflicto. A menudo se olvida contar lo que de verdad suma en un
conflicto y hace dao personal y econmicamente. El tiempo es un recurso escaso.
"Negociacin en accin" pasa de la teora a la prctica en el arte y la ciencia de la
negociacin y muestra al negociador cmo pensar estratgicamente y actuar viendo
oportunidades. El libro estructura todos los elementos que intervienen en la negociacin:
objetivos, los siete elementos del proceso y las estrategias bsicas.
1. ARTE Y CIENCIA DE LA NEGOCIACIN
La negociacin y la mediacin son un arte y una ciencia. Negociar es un proceso de
interaccin potencialmente beneficioso, por el que dos o ms partes con algn conflicto
potencial o no, buscan mejorar sus opciones de negociacin a travs de acciones
decididas conjuntamente.

Los directivos de empresa, los abogados, los polticos y todos aquellos que dirigen a
personas en organizaciones pasan ms de la mitad del tiempo negociando y eso le
confiere una gran importancia al estudio de la materia y en especial al proceso.

Un buen negociador posee las siguientes caractersticas:

Piensa rpido y claro. La negociacin compleja requiere personas que tengan la


habilidad de pensar rpido y de mente bien estructurada.

Se expresa bien y con claridad. En el proceso de negociacin lo que uno sabe


puede no ser tan importante como lo que dice a los dems. Es absolutamente necesario
tener la habilidad de comunicarse con eficacia. Facilidad de expresin no significa ser
locuaz, si no comunicarse adecuadamente a partir del conocimiento del problema.

Tiene capacidad de anlisis y de sntesis. Debe ser capaz de analizar las


expresiones de los dems e identificar aquellas que favorecen su posicin, aquellas que se
oponen a sus intereses y aquellas que favorecen todo tipo de solucin y debe, adems,
hacerlo rpido.

Es impersonal. Un negociador debe siempre hacer su enfoque sobre la base de


los objetivos de su empresa o sus representados en lugar de seguir sus inclinaciones
personales.

Es paciente. Permitir que la otra persona se exprese totalmente mostrando sus


puntos de vista y posiciones estratgicas suele ayudar a resolver muchos problemas, sin
necesidad de discutir.

Tiene empata. Capaz de considerar objetivamente las ideas de las otras


personas. Sabe colocarse a s mismo en el marco de referencia de los otros, a fin de poder
considerar y evaluar sus posiciones.

Posee tacto y autocontrol y sabe mantener su postura.


Tiene buen humor. No se pueden ganar todos los puntos en una negociacin.
Saber hacer concesiones y desplegar buen humor dar buenos dividendos y buenas
relaciones futuras que ayudarn a resolver los asuntos restantes.

Todas estas cualidades se pueden desarrollar. Bajo un liderazgo efectivo, se ven equipos
negociadores formados por personas corrientes que son capaces de vencer a
negociadores natos pero que no trabajan con rigor la preparacin de la negociacin.
2. EL PROCESO ESTRATGICO DE NEGOCIACIN
Se estructura en tres grandes reas de conocimiento:

La formulacin de objetivos propios y el estudio de los posibles objetivos de las


otras partes y los skateholders.

Los siete elementos del proceso.

Las estrategias bsicas: la reclamacin y la creacin de valor.

2.1. Los objetivos de la negociacin. Las partes y sus skateholders

Esta etapa significa la definicin escrita de todos los objetivos visibles y ocultos que tienen
las partes que intervienen en la negociacin. Los objetivos que no estn escritos, no

existen. Deben separarse los que se desean a corto plazo de los que pueden conseguirse
a medio o largo plazo.

Es importante saber que los objetivos de la negociacin no son los intereses, aunque
todos
los
intereses
proceden
de
alguna
manera
de
los
objetivos.
Los skateholders (o tenedores de intereses de las partes involucradas en la negociacin)
son aquellas personas u organizaciones que no participan en la negociacin pero a
quienes s les afecta el resultado. Tambin sus objetivos tienen que estar definidos con el
mismo rigor que el de las partes.

Definir bien el conjunto de objetivos tanto propios como los de las otras partes que
intervienen en el proceso es el primer paso absolutamente crucial en el proceso
estratgico de negociacin.

2.2. Los siete elementos del proceso

Hay siete elementos del proceso de negociacin que deben ser adaptados para cada
negociador y negociacin:

a) Las alternativas al no acuerdo. Conocidas como MAAN (mejor


alternativa a un acuerdo negociado), son los recursos de que dispone cada parte si no se
llega a un acuerdo, los movimientos que se pueden realizar por cuenta propia, sin
necesidad de que el contrario est de acuerdo. El desarrollo de alternativas en caso de no
llegar a un acuerdo protege de malos resultados y ayuda a conseguir mejores acuerdos.

b) Los intereses y posiciones de las partes. Se denominan "intereses en


negociacin" a las necesidades de las partes y a los intereses que las satisfacen. Slo se
pueden considerar intereses negociables aquellos que se pueden intercambiar con la otra
parte.
Los intereses pueden dividirse en intereses diferentes, la materia prima de la negociacin,
y comunes. Un acuerdo negociado siempre estar basado en el intercambio de intereses
diferentes, nunca en los comunes. Hay que intercambiar intereses que sean muy
importantes para uno por los que slo tengan relativa importancia para la otra parte y
viceversa.
Las posiciones son aquello que las partes desearan hacer si tuvieran poder absoluto para
ello. No se puede llegar a un acuerdo si alguna de las partes pretende negociar por
posiciones. Lo que interesa realmente es tratar de averiguar los deseos, necesidades,
ansiedades y temores que estn detrs de la posicin de las partes y que las motivan en la
negociacin. Es necesario realizar una valoracin de los intereses en juego, los intereses
para intercambiar y los intereses ajenos.

c) Cules son las opciones posibles para llegar a acuerdos (eleccin de


estrategia negociadora). Existen tres estrategias de negociacin para formular y generar
opciones:

Reclamar valor (negociacin distributiva o de suma cero). Lo que


uno gana es a costa de lo que otro pierde.

Crear valor (negociacin integrativa). Se basa en un intercambio


de intereses diferentes entre las partes que genera alternativas para beneficio mutuo. Todo
el mundo gana, aunque unos ms que otros.

El dilema del negociador o eleccin de REC.CREAR. Es el hbil


manejo de los dos anteriores al mismo tiempo y constituye la nica estrategia eficaz
posible.

"El buen negociador es aquel que sabe crear sin hacerse vulnerable a los que reclaman, y
tambin reclamar en el momento justo"
o

d) Criterios que deben utilizarse para un resultado legtimo. Cuando los


dems factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida que a cada parte le parece
justo. Ser justo para ellas en comparacin con alguna referencia externa, algn criterio o
principio ms all de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Algunos referentes de
imparcialidad lo constituyen el derecho internacional, los precedentes, la prctica o algn
principio como la reciprocidad. Los acuerdos conseguidos con criterios no legtimos no
permanecen.

e)
Cmo
ser
la
relacin
con
las
otras
partes.
Una negociacin habr producido un mejor resultado cuando las partes hayan mejorado su
capacidad para trabajar conjuntamente. Las negociaciones ms importantes se hacen con
las personas o instituciones con las cuales se ha negociado antes y se negociar de
nuevo. Dentro de los dems elementos que influyen en una relacin, uno crucial es la
capacidad para resolver bien las diferencias. No deben mezclarse problemas de relacin
personal con problemas esenciales de la negociacin.

f) Comunicacin.Cuando los dems factores son iguales, un resultado ser


mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La negociacin eficiente
requiere de una eficaz comunicacin bilateral. Hay que separar a las personas del
problema: ser blando con la persona y duro con el problema.

g) El contenido escrito del acuerdo.El compromiso psicolgico. Los


compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte
har o no har. Podran definirse como el "borrador del contrato". Un acuerdo ser mejor
en la medida en que las promesas hayan tenido planteamiento y estructuracin y hayan
sido diseadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fcil comprensin y
verificables.

Si se ha conseguido un buen resultado en la negociacin, hay que comprobar que:

El resultado es mejor que otras alternativas de no llegar a

acuerdo.

Los intereses quedan satisfechos de la siguiente forma: los


propios, bien, los de los otros, aceptablemente y los de los stakeholders, tolerablemente.

Se ha conseguido una buena opcin que no deja temas valiosos


encima de la mesa de negociacin.

Que el acuerdo conseguido es considerado justo y razonable


segn criterios objetivos.
Que el compromiso puede durar.

Un buen proceso de negociacin mejora la comunicacin entre las

partes.

Mejora tambin las relaciones entre las partes para futuros


acuerdos sobre el mismo tema u otros.

3. ESTRATEGIAS BSICAS: LA RECLAMACIN DE VALOR


El reclamador de valor parte de la base que slo es posible negociar arrebatando a la otra
parte
la
mayor
porcin
posible
de
la
tarta.
En las estrategias de reclamacin de valor son fundamentales las percepciones de las
partes. Muchas personas asumen cosas inmediatamente y las suposiciones les acorralan.
Si las suposiciones son, adems, incorrectas pueden encontrarse con que el resultado de
la negociacin ser malo para ellas.

La tcnica clave para reclamar valor es modificar las percepciones de la otra parte sobre
sus
propias
alternativas
y
las
del
contrario.
Existen ocho formas para modificar percepciones, pero antes hay que conocer el concepto
de ZOPA, que es comn a toda estrategia.

La ZOPA se plasma dibujando una lnea recta en la que se van sealizando los distintos
rangos
de
valores
econmicos
posibles.
En una transaccin sobre un inmueble, comprador y vendedor deberan trazar la ZOPA de

los
precios
de
la
siguiente
forma:
Habr ZOPA si A es superior a B. En este caso se podr pasar a sealar los Valores
objetivo que definan el precio por el que las partes desearan hacer la transaccin.

o
o
o

o
o

a) Comprometerse en la ZOPA. Una negociacin distributiva puede ser ganada por


la parte que se comprometa primero de forma creble e irreversible a un acuerdo posible.
Es importante recordar que:
Es ms fcil comprometerse de forma creble con unos compromisos que
con otros. Hay que valorar bien si se van a creer lo que se dice.
Puede ser til "partir la diferencia" despus de un arranque muy elevado.
Los negociadores deben aprender mtodos para deshacer compromisos,
si averiguan posteriormente que se han equivocado.
b) Amenazas. La utilizacin de amenazas puede ser un arma potente para
reclamar valor por la va de modificar percepciones. Para que una amenaza sea eficaz
debe cumplir tres requisitos: ser creble, visible e irreversible.
c) Anclar percepciones en la ZOPA. La negociacin es heredera directa del regateo
y a las personas no les gusta la incertidumbre.
Hacer las primeras ofertas tiene como objetivo influir en las percepciones
de la ZOPA de los otros. Slo cuando se sospecha que el valor de reserva del contrario se
sita en un rango pequeo, es muy til hacer la primera oferta.
Contraofertas: la media entre dos ofertas iniciales no es mala, siempre
que est dentro de la ZOPA.
Secuencias de ofertas: exagerar el valor de las concesiones que se hacen
y minimizar el beneficio.
d) Utilizar valores sentimentales. Se trata de descubrir un tema que tenga especial
valor sentimental para la otra parte y aprovechar esta circunstancia. Requiere conocer
mucha informacin sobre los contrarios proporcionada por personas afines. El reclamador
de valor se vale de todos los medios para obtener informacin de sus contrarios y conoce
todos sus puntos dbiles y fuertes. Las organizaciones y personas tienen valores
sentimentales ocultos, slo se trata de averiguarlos.
f) Unir asuntos que no tienen nada que ver con la negociacin. El resultado es que
las nuevas negociaciones ya no versan sobre el cumplimiento del acuerdo inicial sino
sobre la forma de buscar un compromiso a la nueva situacin.
g) Engaando. Se explota la ignorancia de la otra parte en forma maligna.
Exagerar y alterar precios, condiciones de uso, etc., para obtener despus mayores
beneficios.
h) Utilizar el lenguaje del reclamador. Frases duras para reclamar valor y utilizar
lenguaje soez, el desprecio del contrario y hacer visible una posible accin fsica. Consiste
en utilizar promesas imposibles de cumplir y los recursos de la elocuencia para conseguir
cambiar las percepciones a favor del reclamador.
i) Teora del poder. Se trata de ensear de forma creble a los otros que se tiene
ms poder del que realmente se tiene. Esta tctica se puede neutralizar si se hace ver al
que la utiliza que son slo eso: tcticas para impresionar, pero no corresponden a poder
real alguno.

La teora del poder tiene en ocasiones cuestiones ticas, un individuo que confunda la
tica privada con la moralidad en los negocios no har una negociacin eficaz. Un buen
negociador debe ser objetivo en sus negociaciones y subordinar la tica a conseguir el
mejor acuerdo posible.

4. ESTRATEGIAS BSICAS: LA CREACIN DE VALOR


La principal desventaja de la estrategia "ganar-ganar" que adoptan los negociadores que
buscan creativamente ganancias conjuntas es su vulnerabilidad a la reclamacin, un
problema compuesto por la incapacidad aparente de reconocer lo que sucede.
Cuando un negociador "ganar-ganar" intenta establecer una atmsfera cooperativa y de
confianza en una negociacin con un oponente duro y reclamando valor, el cooperativo
tiene una alarmante tendencia a ignorar la falta de cooperacin y a seguir con su
estrategia de ganancia mutua unilateralmente. En esta situacin el negociador duro hace
creer que est en disposicin de aceptar toda esta honradez y cooperacin y en realidad
no piensa dar nada a cambio.

Como concepcin plena de negociacin, la filosofa del "ganar-ganar" es engaosa y


errnea. Dos negociadores de este tipo podran inventar una serie completa de acuerdos
deseables. Pero, inevitablemente, decidir acerca de resultados en la frontera de la divisin
exacta de la tarta implicara una negociacin distributiva: un acuerdo mejor para una parte
tiene por definicin que empeorar el resultado de la otra.

4.1. Fuentes de valor privado


Las fuentes de valor privado estn basadas en la lista de intereses diferentes. Hay que
clasificar estos intereses diferentes de una y otra parte en los tipos de diferencias que se
exponen a continuacin:

Diferencias de inters. Implican la posibilidad de intercambiar algunos con los


otros. Es crucial aprender mucho sobre los intereses reales de los otros para poder
hacerles ofertas precisas de intercambio de intereses.

Diferencias de probabilidad. Consisten en equilibrar (intercambiar) con la otra


parte probabilidades importantes para uno mismo con probabilidades de la otra parte no
tan importantes. Ejm: en la venta de una propiedad para inversin, la probabilidad de que
suba para el comprador, con la probabilidad de que baje para el vendedor.

Diferencias de aversin al riesgo. Llevan a planes para compartir el riesgo. Hay


personas que no quieren asumir riesgos y otras que s. La sugerencia es "comprar" riesgo
a quien desea "venderlo".

Diferencias en las preferencias temporales. Pueden equilibrarse con la otra parte


las preferencias temporales importantes para uno mismo con las preferencias temporales
del contrario no tan importantes. Por ejemplo, cuando las partes tienen edades diferentes
tendrn una percepcin diferente de la utilizacin de una cantidad de dinero a largo plazo.

Diferencias en capacidades y habilidades. En una empresa entre dos socios, uno


pude aportar el capital y otro el conocimiento. La combinacin de capacidades puede ser
la base para acuerdos.

En muchas ocasiones, una de las partes no sabe que pueden compartir una visin comn.
Deben organizarse sesiones conjuntas de creacin de valor para identificar intereses
diferentes. Se trata de separar el proceso de crear valor del de tomar decisiones, de
pensar pero no decidir todava, de conseguir que ambas partes tengan una visin en
comn.

Para ver cmo se puede sacar la mxima utilidad a estas sesiones, se detallan a
continuacin los aspectos ms significativos de los dos tipos de sesiones: las que pueden
celebrarse con los contrarios y las que se celebran con el propio equipo negociador.

a) Con los contrarios. No siempre es posible animar a los contrarios para que se
renan en una sesin de brainstorming para crear valor, pero entre profesionales esto
puede ser posible. Es necesario acordar con el equipo contrario que una sesin de
brainstorming no es en modo alguno un compromiso. Se trata de encontrar ideas entre
ambos para explorarlas despus y, una vez depuradas, llevarlas a la mesa de
negociacin.Deben seguirse estas sencillas normas:

Antes de la sesin hay que elegir el equipo y preparar la estrategia de


negociacin. El nmero idneo es de tres integrantes, uno de los cuales es creador de
valor, otro puede ser el negociador profesional y el otro un buen reclamador.

Durante la sesin los participantes deben sentarse juntos, uno de cada equipo
alternativamente, no unos frente a otros. El moderador presidir y controlar la agenda y
los tiempos. La duracin de las sesiones no debe ser superior a la hora y cuarto.
Cada persona habla cuando le toca el turno y expone una sola idea cada vez que
interviene. Al terminar la sesin, se confecciona la lista de ideas ms interesantes,
eliminando las irrelevantes o ajenas al tema. Cada parte se queda con una copia de la lista
y se decide la fecha de la prxima sesin negociadora (es imprescindible que sea antes de
dos semanas).

b) Con el propio equipo. Valen las mismas normas que en el caso anterior, con la
ventaja de que los miembros del propio equipo (al que se le pueden aadir tres integrantes
ms) pueden expresarse con absoluta libertad. Para este tipo de sesiones se utiliza a
menudo la tcnica denominada 6.3.5.

5. LA DIRECCIN DEL DILEMA DEL NEGOCIADOR O ELECCIN DE REC.CREAR


La separacin entre las estrategias de reclamar y crear valor se hace slo con propsitos
acadmicos, ambas estn siempre en funcionamiento y el buen negociador es el que
dirige bien la tensin del dilema permanente de cundo crear y cundo reclamar.
Es lo que se denomina la accin de REC.CREAR, que parte de la idea de que las
personas
que
negocian
con
otras
tienden
a
ser
recprocas.
La eleccin de REC.CREAR est basada en la aplicacin prctica en negociaciones
empresariales de la teora de la cooperacin por reciprocidad.
Para dirigir el dilema del negociador en un acuerdo empresarial y que la teora de la
cooperacin por reciprocidad entre en funcionamiento es necesario dividir la negociacin
en muchos microtramos y expresarlos grficamente:
Las bases de la teora de la cooperacin por reciprocidad son:

Que los negociadores tengan una probabilidad grande de volver a encontrarse.


La estrategia de REC.CREAR funcionar en procesos con clientes, proveedores, conflictos
entre socios o interpersonales, procesos de fusin, joint-ventures...
Que ambos estn dispuestos a fundamentar la creacin de valor en el principio
de la reciprocidad. La forma ms segura de comprobarlo es en la prenegociacin, que ha
de hacerse antes de empezar el proceso, sobre si ambos estn de acuerdo en los
microtramos y en qu orden sern negociados.
La estrategia del REC.CREAR puede desarrollarse en sistemas hostiles a su
desarrollo.
Puede hacerlo ver a la otra parte con la ayuda de lpiz y papel dibujando los
microtramos.
Una vez puesto en marcha es imbatible como estrategia negociadora a nivel
metodolgico.

5.1. Las secuencias correctas en los microtramos


Al disear los microtramos es muy importante colocar los intereses ambas partes en
tramos especficos que favorezcan la cooperacin. Existen dos riesgos: que una parte
rehya estar obligada a lo acordado en los microtramos anteriores y desplazar en forma
engaosa un inters importante al final del proceso donde puede ser reclamado sin
posibilidad de castigo al no haber ms microtramos.

Un proceso negociador con suficiente cantidad de microtramos permitir:

Demostrar a la otra parte en los primeros microtramos que uno ser recproco
con lo que el contrario negocia.

Colocar los intereses diferentes de cada parte ya priorizados en microtramos


contiguos a la prioridad equivalente de los otros.

Impedir que las secuencias se descompensen dejando para los ltimos tramos
temas e intereses importantes para uno cuando ya se hayan negociado los intereses ms
crticos de los otros y puedan reclamar valor sin posibilidad alguna de poder responderles.

Proponer a la otra parte una secuencia especfica de microtramos que har


visible la intencin de ser recprocos al mostrar cundo y cmo se desea negociar los
diferentes intereses.

La metodologa eficaz para el diseo de microtramos es la conocida como MAPPING. He


aqu los pasos bsicos para realizarlo:

Dibujar el mapa con lneas rectas nombrando todos los microtramos que se
desee incluir con el ttulo del tema que se desea negociar en cada uno de ellos, sin
necesidad de indicar la prioridad. Al fin de la lnea, debe expresarse el MAAN de ambas
partes.
Dibujar el mapa con tinta (indicador de que no se modificar) y los temas a lpiz.

Incluir el tiempo disponible real y el que se piensa que puede tener la otra parte
para realizar la secuencia de tiempos.

Ver las reacciones que esta propuesta provoca en la otra parte: rechazo total,
modificacin de la situacin de intereses en los microtramos o inters por el uso de la
metodologa de los microtramos.

Un MAPPING bien realizado facilita mucho una negociacin compleja y abre una excelente
va de comunicacin entre las partes. Hablar de cmo se va a negociar es bueno para la
negociacin.
6. PLAN ESTRATGICO DE LA NEGOCIACIN. GUAS PARA PREPARAR UNA
NEGOCIACIN
Lo que no est escrito simplemente no existe. Muchos negociadores dicen llevar su plan
estratgico de negociacin en la cabeza. Pero slo el rigor cientfico que se obtiene con la
preparacin escrita dar todos los elementos de juicio que la preparacin de la
negociacin precisa.

Son decisiones estratgicas:

La composicin del equipo (roles y acciones especficas de cada miembro y


expertos externos).
El manejo del dilema (cmo dirigir las estrategias de reclamacin y creacin de
valor).
El estilo estratgico (tener en consideracin la propia tendencia, la de los
contrarios, las fuerzas de situacin y el tipo de organizacin del contrario).
Situaciones especiales (negociaciones difciles en las que los otros no quieren
siquiera negociar...).
La trampa del negociador por posiciones.
6.1. Cmo evitar la trampa de las posiciones y pasar a intereses
Deben seguirse dos parmetros de actuacin:

o
o
o
o
o

a) Empezar por definir la opcin real actual de la otra parte (ORA). El propsito de
la ORA es dar una clara comprensin de por qu alguien puede decir no cuando se quiere
que diga s. Es necesario saber cul es la posicin hoy si se espera cambiarla maana.
Ser necesario:
Identificar a la persona clave.
Convertir la posicin en pregunta: captar la pregunta que ellos perciben
no la pregunta que a uno le gustara que percibieran.
Una vez se tenga la pregunta en que ellos sustentan su posicin, hacer
columnas de s y no.
Hacer una lista con las consecuencias de si ellos dicen que s.
Hacer una lista con las consecuencias del actual no.
b) Descubrir el inters que est detrs de la posicin. Si despus de reflexionar
sobre el ORA, se puede comprender por qu decir no tiene sentido desde el punto de vista
del otro, se necesita darle otra eleccin posible en la que la respuesta s sea ms
probable. El propsito es ayudar a identificar las caractersticas de una nueva eleccin
posible basada en el inters.
6.2. La preparacin en equipo de negociaciones eficaces
Aprender a negociar en equipo es una disciplina bsica de todo buen negociador. La
composicin de un equipo de negociacin de alto rendimiento se fundamenta en:

a) Caractersticas generales de todos los miembros. La relacin entre los


miembros debe basarse en la confianza mutua, las comunicaciones espontneas entre
todos los miembros y el apoyo mutuo. Es necesaria la especializacin de los componentes
(un especialista en reclamar valor, un creador de valor y un lder de equipo que debe ser
experto en el manejo del dilema del negociador); la habilidad para el trabajo en equipo y
las dotes de liderazgo.

b) Etapas para la composicin del equipo. El director general o el directivo


responsable de que la negociacin se lleve a cabo, debera reunirse previamente con el
lder del equipo negociador para definir los objetivos de la negociacin, as como el MAAN.
El lder debe seleccionar al resto de integrantes del equipo y a todo el staff de apoyo. Se
reunirn los integrantes del equipo para la agenda de trabajo, asignacin de roles,
encargos al staff, recursos necesarios, calendarios y todo lo que precisan para su tarea.
Las sesiones de preparacin seguirn el mtodo de los siete elementos. Se celebrarn

sesiones de feedback del equipo despus de cada sesin negociadora y se elaborar un


plan de entrenamiento anual.
c) Decisiones estratgicas ms importantes:

Definir muy bien los objetivos globales


descomponindolos si es posible en subobjetivos priorizados.

de

Adjudicacin de roles para cada miembro del equipo.

Programa de entrenamiento.

Eleccin de un experto externo de ser necesario.

la

negociacin,

d) La mujer como miembro de equipos negociadores. Las mujeres son buenas


negociadoras, la nocin de trabajo en equipo es un valor tpicamente femenino y se
consiguen resultados excelentes con la incorporacin de mujeres en los equipos de
negociacin. En general, saben escuchar mucho mejor que los hombres, son anti
jerrquicas y muy orientadas al proceso en s mismo. Entienden por empatizar meterse en
la piel de la otra parte con ms rigor y profundidad que algunos hombres, por lo que su
anlisis del problema tiene mucha ms riqueza