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(MASRENACE-GTZ)
Material de Apoyo
Tcnicas Bsicas de
Moderacin
Presentacin
Este manual ha sido tomado de varias documentaciones sobre la metodologa de moderacin a quienes se
les dan sus crditos al final de documento.
El Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de competencias Empresariales con el
apoyo de la Cooperacin Tcnica Alemana (MASRENACE-GTZ) atendiendo necesidades de sus
contrapartes ha formado a tcnicos de dichas instituciones en la metodologa de moderacin de eventos
grupales.
Para apoyarles se ha impreso este documento con el fin de permitirles contar con un instrumento de
apoyo en la ejecucin de sus actividades.
Hola! Soy su
amigo Panelito y
cuenten conmigo!!
Indice
Captulo I: Concepto de Moderacin
1. Concepto de Moderacin
2. Rol y funciones del- a Moderador- a
3. Competencias de un moderador
4. Declogo del Facipulador
Captulo II: : Breve Teora de la Comunicacin Humana
1. Breve teora de la comunicacin Humana
2. Un modelo de comunicacin,
Elementos Bsicos de una Buena Comunicacin
Confrontacin
Atencin
Intencin
Duplicacin y Comprensin
Confirmacin
Retroalimentacin
3. Las cuatro dimensiones de un Mensaje
Contenido objetivo
Autorrevelacin
Relacin
Apelacin
Captulo III: Dinmica de Grupo
1. Dinmica de grupo
2. Orientacin y seguridad
3. Posicin y normas
4. Intimidad, separacin, despedida
5. Diferenciacin e integracin
6. El Ciclo Grupal
7. El Reloj de Desarrollo de los Grupos
8. Tipologa de los Grupos
Captulo IV: Pensamiento Paralelo y el Mapa Mental
1. Pensamiento Paralelo
2. Mapa Mental
Captulo V El Ciclo de Aprendizaje
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2.
3.
4.
5.
Ventajas
Reglas
Simbologa til para reforzar la visualizacin en procesos de discusin
Procedimientos ms usuales para la aplicacin efectiva del mtodo
6. Aplicaciones
7. Alternativas para la aplicacin
8. Sugerencias generales
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Uso de preguntas
Manejo de situaciones difciles
Principios generales
El uso de tcnicas, para propsitos especficos introduccin,
formacin de grupos, estimulacin creativa, relajacin, vitalizadores y
debates
Tcnicas y ejercicios en el proceso grupal
Ejercicios de relajacin y concentracin
Ejercicios de cooperacin
La ventana de Johari
Evaluacin
Glosario
Bibliografa
Anexos
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Antecedentes
Se origina en los aos 60 en el contexto empresarial en Alemania. Muchas propuestas se elaboraban y
quedaban archivadas, en procesos de cambio organizacional no slo era necesaria la elaboracin de
propuestas, sino llevarlas a su implementacin
Era necesario lograr canalizar la informacin a los beneficiarios, retroalimentarla con sus conocimientos
e incorporarlos. Se diseo la metodologa de moderacin tambin conocida como facilitacin que se
basa principalmente en teoras de dinmicas de grupos, Psicologa Social, Comunicacin.
1.- Qu es Moderacin?
Se centra en :
Aspectos participativos:
Proceso de interaccin entre un participantes.
Es un proceso orientado a resultados
Orientado hacia consenso
Registro de aportes de sus participantes.
Da pertenencia al trabajo.
Enfoque humanista:
Respeto a la persona
Libertad
Respeto opinar y ser respetado
El moderador es como la
partera, ayuda en el
proceso de nacimiento de
un beb,pero no da a luz.
Aspecto funcional:
Se centra en un tema
Es guiado por un facilitador o moderador
Moderacin
Grupo
Moderador
Tema
Mtodo
F ase
F ase
F ase
F ase
F ase
F ase
Teora de comunicacin
Autenticidad
Teora de dinmica de grupos
Soberana
Cultura general
Empata
Manejo de las Fases de la Moderacin- Facilitacin
Ciclo de facilitacin segn Kleber
Pr epar acin
de W arming Up
dar la bienvenida; crear una atmsfera
agradable; despertar el inters
de orient acin
introducir al tema; informar; nombrar
las reglas de juego; motivar
de t r aba jo
dejar hablar a cada uno; fijar,
visualizar, resumir y sistematizar las
ideas;
concretar un criterio de decisin comn
de r esult ado
elegir y concretizar la solucin;
encontrar acuerdos y concretarlos;
pedir feedback
de conclusin
determinar pasos a seguir mediante las
preguntas qu, quin y cuando
de cie r re
agradecer y motivar
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Ya que usted sabe lo mejor para el grupo, no pierda tiempo y energa en esos ridculos procesos de
concertacin. Usted es capaz de hacerles decidir lo que usted quiere y luego hacerles pensar que ha sido
por consenso. Los equipos auto-dirigidos de trabajo son especialmente peligrosos, a menos que usted
logre que lo nombren consultor permanente.
7. Hablar sin comprometerse.
Aprenda a usar nicamente aquellas palabras con mltiples significados diferentes y as nunca es
necesario comprometerse. Tambien sirve para poder decir ante cualquier dificultad posterior: ustedes no
me entendieron. De especial utilidad son frases como: vamos a tratar de , eso es muy relativo ,
todos los expertos saben que ,
8. Saber fingir escuchar.
Aprende el arte de asentir con la cabeza y decir, con su mayor sonrisa condescendiente: Comprendo ! ,
despus de cada bobada que dicen. Muchas veces su xito va a depender de su habilidad de convencer a
algn pobre diablo de que l fue el autor de una idea que usted tiene y quiere implantar.
Para lograrlo, es muy til parafrasear o repetir parte de lo que dijo el otro, metiendo al final las palabras y
frases que usted quiere or: si te entiendo bien, ests sugiriendo que todo el grupo se rena dos veces ms
por semana, as es ? excelente, entonces est decidido
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Cmo te
llamas?
$%&*
^ ) @+
*
Quiero que me
invites a salir
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El receptor decodifica lo recibido, lo transforma en smbolos basados en su experiencia, e interpreta el mensaje, dndole
un significado acorde a sus referentes subjetivos.
El proceso de transmisin del mensaje se convierte en comunicacin cuando el receptor se vuelve emisor,
retroalimentando al emisor sobre lo que ha recibido e interpretado.
Este proceso puede sufrir varias alteraciones, tanto a nivel de la codificacin y descodificacin como a nivel de la
iniciacin e interpretacin. Los diferentes cdigos y marcos referenciales pueden causar malentendidos.
Confrontar
Confrontar literalmente significa ponerse frente a algo o alguien.
La capacidad de enfrentarse con una persona, un hecho, un problema o una situacin es la
condicin bsica para poder establecer comunicacin con alquin.
En este contexto confrontar significa:
La capacidad de esperar, enfrentar y soportar tranquilamente a cualquier persona, tarea,
hecho o situacin.
Algunos pueden confrontar a ciertas personas o hechos mejor que otros. Si se sabe como confrontar, se puede
concentrar y dirigir mejor la atencin a una situacin problemtica especifica y as resolverla ms fcilmente. Por el
contrario si se intenta evadir a ciertas personas o conflictos y no se toleran ciertas situaciones entonces se carece de
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la capacidad para poder confrontarlas. Con ello la situacin no se mejora ni los problemas se resuelven. Sin embargo
estas dificultades pueden ser superadas a travs de ejercicios y experiencias.
Atencin
La atencin significa dirigir la conciencia voluntaria o involuntariamente hacia un hecho determinado. Para nosotros
algo existe conscientemente slo en la medida en que le prestamos atencin. Concentracin por su parte significa
ocuparse activa y voluntariamente de personas, hechos o ideas.
Sin embargo personas o factores "externos", as como los propios pensamientos pueden despertar involuntariamente
la atencin y desviarla de una situacin determinada. Por ello la buena comunicacin exige:
Atencin completa frente a un interlocutor o un hecho;
Que la atencin sea dirigida hacia afuera (al interlocutor) y no hacia adentro (los propios pensamientos);
Que uno no se deje desviar por influencias externas;
Que se reciba atentamente el mensaje completo del interlocutor incluso informaciones secundarias"
involuntarias.
La atencin de un interlocutor se reconocer en su disposicin para escuchar, su contacto visual y su comprensin.
Intencin
Una buena comunicacin incluye la intencin de transmitir algo y transmitirlo de tal forma que llegue al receptor.
Una intencin clara hace que la comunicacin tenga ms nfasis, energa y conviccin. Esta se expresa a travs de:
volumen adecuado de la voz;
expresin clara;
lenguaje adecuado al receptor.
La falta de intencin se manifiesta a travs de una voz dbil, poco clara y titubeante as como por la falta de
argumentos claros.
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idea
mensaje
Confrontacin
Atencin
Intencin
Duplicacin
Entendimiento
Confirmacin
distancia
A nivel social
El emisor
tiene
ciertas
ideas
Que el
codifica
en
smbolos
que l
luego
enva
Que son
recibidos
por su
compaer
y
descifrado
s
El receptor
interpreta y
entiende los
Pensamient
Duplicacin y comprensin
Duplicar un mensaje significa recibirlo y asimilarlo sin lagunas o falsificaciones. El resultado ideal es una copia exacta
del mensaje.
La duplicacin se da cuando:
El emisor enva un mensaje de forma que ste pueda ser recibido claramente y entendido fcilmente;
El receptor escucha atentamente;
El receptor no falsifica el mensaje a travs de sus propias interpretaciones, suposiciones o agregados.
La duplicacin correcta es la condicin previa para el entendimiento pero no lo garantiza. Se da tambin la
reproduccin mecnica de mensajes que no son asimilados sino memorizados sin haber sido comprendidos.
Entender es el resultado de la recepcin, duplicacin, evaluacin y clasificacin adecuada de un mensaje. La
comprensin se manifiesta a travs de la disposicin para la asimilacin y aplicacin de lo recibido.
Confirmacin
La confirmacin es la seal de que se ha escuchado atentamente un mensaje, se ha recibido y comprendido.
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La confirmacin no es una respuesta o una rplica, tampoco significa que uno est de acuerdo con el mensaje. Una
confirmacin "parcial" (mirar, inclinarse, murmurar) es una seal de que la persona est escuchando y con ello
estimula al emisor para continuar.
Una confirmacin completa es una seal de que el mensaje ha llegado y ha sido entendido. La ausencia de una
confirmacin, as como la confirmacin prematura que puede ser percibida como interrupcin, a menudo lleva a la
repeticin del mensaje. Como consecuencia de ello el emisor tiene la impresin de que su mensaje no ha llegado al
receptor. Finalmente la ausencia frecuente de la confirmacin crea agresin o resignacin.
Retroalimentacin (Feedback)
Como la comunicacin es sobre todo un intercambio de ideas a travs de palabras y gestos, su calidad depende en
buena parte del funcionamiento de canales de comunicacin en dos vias. Una comunicacin de este tipo tiene varias
ventajas: Es ms creativa porque intenta incluir ms ideas y no limitarlas. Es tambin ms democrtica o participativa
en lugar de jerrquica. Y finalmente contribuye a un mejor clima social por que lleva a un grado superior de
satisfaccin a travs de comprensin y empata. Para garantizar esta comunicacin necesitamos la retroalimentacin
que nos ofrece la informacin que precisamos para saber si el interlocutor ha recibido y entendido el mensaje que
enviamos.
3.-Las cuatro dimensiones de un mensaje
Un esquema que demuestra la complejidad de la comunicacin es el modelo de las cuatro dimensiones de un
mensaje. Este modelo plantea que en cada comunicacin hay cuatro mensajes implcitos al mismo tiempo. Sin
embargo, tendemos a enfatizar solo una de las cuatro dimensiones como base de nuestra interpretacin, dejando
las dems dimensiones ocultas.
Un esquema que demuestra la complejidad de la comunicacin es el modelo de las cuatro dimensiones de un
mensaje. Este modelo plantea que en cada comunicacin hay cuatro mensajes implcitos al mismo tiempo. Sin
embargo, tendemos a enfatizar solo una de las cuatro dimensiones como base de nuestra interpretacin, dejando
las dems dimensiones ocultas o entre lneas, a pesar de la gran importancia que tienen en el proceso de
comunicacin.
Contenido objetivo
Cada mensaje contiene una informacin objetiva, desde el punto de vista del emisor. Las informaciones objetivas
deberan ser comprensibles y claras.
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Auto- revelacin
Cada mensaje tambin contiene informacin sobre el emisor. La forma como transmite el mensaje revela algo sobre
el mismo, su estado de animo o sus intenciones subyacentes, de las que no necesariamente esta conciente.
Relacin
Un mensaje puede tambin revelar en que posicin se encuentra el emisor en relacin al receptor y que piensa de
este. Por lo tanto, el mensaje contiene informacin sobre la relacin entre el emisor y el receptor. Esta parte de un
mensaje se manifiesta frecuente mente a travs del tono de voz, los gestos u otras seales.
Apelacin
Casi siempre un mensaje va unido a intento de influir sobre los dems. El emisor quiere
no solo que su mensaje sea comprendido, sino tambin lograr un resultado.
Unos
tips
El emisor pretende lograr que el receptor hago o deje de hacer determinadas cosas,
piense o sienta determinada manera. Ese intento de influir sobre los dems puede ser
llevado a cabo en forma abierta o encubierta. En el ltimo caso hablamos de
manipulacin.
Ejemplo:
1. Contenido objetivo
En la nevera no hay cerveza
2. Auto revelacin
Tengo sed y quisiera tomar una cerveza
3. Relacin
Es tu deber comprar la cerveza
4. Apelacin
Anda y compra cerveza
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Dar Retroalimentacin
Recibir Retroalimentacin
Sea Especfico
Sea Descriptivo
Asuma lo subjetivo
Seale Alternativas
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La Psicologa de la Gestalt es una corriente de pensamiento dentro de la psicologa moderna, surgida en Alemania
a principios del siglo XX, y cuyos exponentes ms reconocidos han sido los tericos Max Wertheimer, Wolfgang
Khler, Kurt Koffka y Kurt Lewin. Es importante distinguirla de la Terapia Gestalt, terapia exponente de la corriente
humanista, fundada por Fritz Perls, y que surgi en Estados Unidos, en la dcada de 1960.
El trmino Gestalt proviene del alemn y fue introducido por primera vez por Christian von Ehrenfels. No tiene una
traduccin nica, aunque se lo entiende generalmente como "forma". Sin embargo, tambin podra traducirse como
"figura", "configuracin" e, incluso, "estructura" o "creacin".
La mente configura, a travs de ciertas leyes, los elementos que llegan a ella a travs de los canales sensoriales
(percepcin) o de la memoria (pensamiento, inteligencia y resolucin de problemas). En nuestra experiencia del
medio ambiente, esta configuracin tiene un carcter primario por sobre los elementos que la conforman, y la suma
de estos ltimos por s solos no podra llevarnos, por tanto, a la comprensin del funcionamiento mental. Este
planteamiento se ilustra con el axioma el todo es ms que la suma de las partes, con el cual se ha identificado con
mayor frecuencia a esta escuela psicolgica.
El psiclogo norteamericano de origen alemn Kurt Lewin fue el pionero en el estudio de los grupos. Su teora del
campo del comportamiento fundament no solo el estudio del comportamiento individual, sino tambin permiti la
interpretacin de fenmenos grupales y sociales.
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Uno de los principios fundamentales de la corriente Gestalt es la llamada ley de la Prgnanz (Pregnancia), que
afirma la tendencia de la experiencia perceptiva a adoptar las formas ms simples posibles. Otras leyes enunciadas
seran:
Ley del Cierre - Nuestra mente aade los
elementos faltantes para completar una figura.
Ley de la Semejanza - Nuestra mente agrupa los
elementos similares en una entidad. La semejanza
depende de la forma, el tamao, el color y el brillo
Ley de Proximidad
de los elementos.
Ley de la Proximidad - El agrupamiento parcial o
secuencial de elementos por nuestra mente.
Ley de Simetra - Las imgenes simtricas son
percibidas como iguales, como un solo elemento,
en la distancia.
Ley de Cierre
Ley de Semejanza
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Las dinmicas pueden estar orientadas a procesos de aprendizaje, desarrollo de habilidades sociales,
comunicacin, resolucin de conflictos, mejora del clima laboral, trabajo en equipo, insumos de informacin. Pueden
tener cabida tambin dentro de la estructura de convenciones, conferencias empresariales, convenciones de ventas.
En esta metodologa, el aprendizaje parte de la propia experiencia mediante ejercicios de exploracin y
pensamiento guiado. El material sobre el que se trabaja es usualmente la experiencia real de los propios
participantes. Se identifican dos tipos de aprendizaje: Informal y Experimental:
Aprendizaje Informacional
Aprendizaje Experiencial
Profesor
Facilitador
Educacin Experiencial
Intelectual
Emocional - Racional
Indoor training
Indoor/Outdoor training
Cabeza
Corazn
Estructurado
Creativo
Serio
Curioso
Rgido
Espontneo
Se revela la respuesta
Se descubre la respuesta
Repeticin
Intuicin
Memorizacin / Razonamiento
Vivencial / Razonamiento
Involucramiento pasivo
Involucramiento activo
Temor
Confianza
Siendo el mejor
Conocimiento
Entendimiento
Rpido
Lento
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En esta fase es recomendable acordar reglas y normas para el evento, an cuando stas existan informal
o implcitamente. Debido a que las reglas informales se basan en supuestos no aclarados pueden resultar
insuficientes para el buen funcionamiento del grupo.
4.- Intimidad, cercana, unin
Cuando todos han encontrado su propia posicin en el grupo, empieza a desarrollarse un sentimiento de
pertenencia e identificacin con el grupo. Los participantes se relacionan uno con otro, encuentran similitudes, las
diferencias no juegan un rol importante y el individuo entra en un segundo plano.
Desde el rol de la moderacin es importante lograr un balance entre los polos individuo y grupo, ya que el grupo se
puede desarrollar a travs de individuos y los individuos a travs del grupo.
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Los grupos estn sujetos a un proceso de crecimiento, que se puede observar y describir, aunque por
cierto, las fases de desarrollo de un grupo, no son estrictamente evolutivas como la metamorfosis de la
crislida a mariposa. Para esto la gama de variaciones del comportamiento humano es demasiado
grande. A pesar de ello uno puede reconocer una clara regularidad, cuando una sociedad espontnea de
individuos pasa los obstculos como grupo y llega a la meta como equipo.
Fase de test
Las personas reaccionan diferente al desafo que significa el encuentro con nuevos colegas. Algunas son
miedosas, se les ponen las manos hmedas y los labios secos. Otras son despiertas y se alegran por la
oportunidad de una noble competicin o por nuevos incentivos. Hay otros que se retiran, estn
malhumorados, quieren atraer la atencin o murmuran. El nmero de posibilidades es infinita. En esta
base empieza a formarse un equipo. Al principio, los miembros empiezan a encontrar su posicin dentro
del grupo. Extienden completamente sus antenas psicolgicas y las dirigen sobre las seales sutiles no
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verbales, que se envan entre ellos. Cada uno quiere responder para s la pregunta: "cul es mi relacin
con este grupo?." Cada miembro tiene su mtodo fijo para entrar en contacto con otros. Algunos son al
principio muy reservados y juegan de observadores, hasta que descubren el momento oportuno, mientras
otros empiezan inmediatamente e irradian exceso de amabilidad.
Cuando un grupo empieza a establecerse, empezar el contacto y el cambio de opiniones ms intenso.
Los miembros quieren llegar a saber mucho uno de otro: puntos de vista, estimacin, formas de trabajo y
la disposicin de contacto del otro. Esta fase de prueba dura hasta que, cada miembro ha prestado
declaracin de cmo ve su papel en el grupo. En este estado el grupo procede aparentemente efectivo,
porque avanza y desarrolla algo como "amable colegialidad". Pero esta relacin es desgraciadamente slo
superflua, pues los miembros siguen tan solo criterios y comportamientos que ya haban aprendido antes
del entrenamiento en equipo. Sin embargo un equipo debera haber llevado a sus miembros a un estado
tal, que tuvieran acceso ms profundo unos a otros. Como consecuencia de esto podra desaparecer la
timidez de los miembros al comienzo y adquirira destacada importancia una muestra de comportamiento
ms realista.
Fase de acercamiento intenso
El proceso de crecimiento del equipo incluye, obligatoriamente, el que los miembros construyan relaciones unos con
otros para alcanzar poder e influencias. Ellos establecen alianzas y determinados miembros se convierten en puntos
de cristalizacin. El lder del grupo goza de una autoridad especial, porque se le reconoce la importancia de su
funcin. Sin embargo el tiene que justificar tambin su posicin especial. Los miembros del grupo observan y valoran
el comportamiento del lder y reconocen su direccin o encuentran un medio y camino hbil para sabotearla.
En esta fase tiene que decidir el grupo como quieren trabajar juntos. Desgraciadamente pasa esto demasiado
frecuente en forma de insinuaciones ocultas y casi nunca en una conversacin abierta y clara. En el fondo este
proceso guarda relacin con el problema del control. Tres preguntas ocupan un puesto relevante:
1. Quin ejerce las funciones de control?
2. Cmo son ejercidas las funciones de control?
3. Qu pasa con aquellos que faltan contra las reglas del grupo?
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A cada una de estas preguntas el grupo, si quiere evolucionar, tiene que encontrar una respuesta; la posibilidad del
"escape hacia adelante" no existe. El grupo tiene que hacer frente a las inminentes dificultades o bien dejarlas a un
lado hbilmente. A algunos grupos no les resulta resolver satisfactoriamente el problema del control. Este sigue
existiendo como una amenaza y el progreso del grupo es frgil.
Fase de organizacin
Cuando el problema del control est satisfactoriamente resuelto (por el momento por lo menos), el grupo puede
arrojarse con nuevas fuerzas en el trabajo. Los miembros quieren ahora cooperar y estn interesados en lograr que
el grupo sea capaz de funcionar. En esta fase el grupo necesita la ayuda y el compromiso de todos los miembros.
Cuando falta este compromiso y cada uno sigue por su lado, el grupo no puede evolucionar. Los miembros miden la
cualidad de su grupo en la exactitud del trabajo, ellos valoran y discuten los rendimientos de cada uno. Es
caracterstico que mejora su capacidad de escucharse mutuamente y que empiezan a respetar los rendimientos de
los otros. Tambin se esfuerzan cada vez ms por la economa en la planificacin y ejecucin del trabajo. Ellos
desarrollan abreviaturas y emplean un tiempo considerable en examinar crticamente su rendimiento y abrir nuevos
campos de accin. En esta fase el grupo tiene que aprender a manejar los problemas de un modo creativo, flexible y
efectivo. Si no lo consigue trabajar siempre con prdidas, se contentar con un "regular" y apenas aspirar a
alcanzar un "sobresaliente". No se puede evitar que la fase de organizacin exija tiempo. La comprensin entre los
miembros tiene que crecer y ellos tienen que estudiar estrategias de solucin para establecer "reglas de juego"
duraderas y finalidades claras.
Fase de fusin
Los miembros de un grupo maduro demuestran solidaridad y cultivan entre ellos ntimo contacto; algunas veces, de
ah resultan amistades verdaderas. Todos estn dispuestos a interceder a favor de sus colegas y la alegra que
tienen entre s es francamente caracterstica para ellos. Un rasgo de esta fase es tambin la naturalidad en el trato
mutuo que desde luego, es debido al aprecio recproco. Domina la certeza de que cada uno est dispuesto a ayudar
en caso de urgencia. Las funciones de los miembros del grupo estn puestas claramente y cada uno contribuye a
su propia e inconfundible manera.
A un espectador le llamar la atencin la unidad del grupo, desde luego los miembros toman tambin por su parte
contacto con otros grupos. Ellos saben, lo difcil que es evitar el surgimiento de rumores e impresiones
distorsionados sobre el trabajo del equipo, por eso toman medidas contra el peligro de que su unidad sea
interpretada como arrogancia y tendencia al aislamiento. El grupo se ocupa tambin de aclarar sus deberes y papel
dentro de la organizacin total. Un grupo correcto no soportar que su funcin est dems o no est clara; mas bien
influir sobre los otros, para que stos le proporcionen su merecido reconocimiento y ayuda. Exactamente as como
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una minora discriminada aprende a hacer escuchar su voz, un team sabe adquirir la necesaria fuerza para deparar
a su causa triunfo.
De: Francis, Dave: Mehr Erfolg im Team, S. 11-14
Fase 4
10
Fase 1
Fase de fusin
Fase de test
rico en ideas
flexible
abierto
eficiente
solidario y
servicial
atento
inpersonal
tenso
cuidadoso
Desarrollo de nuevos
modales
Desarrollo de nuevas formas
de comportamiento
Feedback
Confrontacin de los puntos
de vista
Conflicto disimulado
Confrontacin de la persona
Formacin de pequeos
grupos
Salir adelante trabajosamente
Sensacin de encontrarse
en un laberinto sin salida
Fase 3
Fase 2
7
5
6
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Caractersticas
Si un grupo de trabajo es pasivo esto podr tener varias causas:
Los participantes tienen dificultades con el cambio entre conceptos tericos y el trabajo
prctico del grupo;
Los participantes se sienten sobre-exigidos y no saben como resolver la o las tareas que se le
proponen;
Los participantes sienten un rechazo frente al tema, el proceso o al consultor facilitador;
Los participantes se sienten cansados o agotados;
Algunos miembros del grupo no participan.
Para tratar la pasividad del grupo existe una serie de medidas que tendrn que ser aplicadas por
el consultor facilitador. Lo ms importante es investigar las causas especficas y adaptar el ritmo
del trabajo, actividades o el proceso mismo al caso particular. Por ejemplo, a travs de un flash
del momento puede aclararse el motivo para la pasividad y dar la informacin necesaria para
continuar. Lo que no se debe hacer es ignorar esta situacin e insistir en el horario limitado ya que
esto perjudica aun ms el avance del trabajo.
Hiperactivo
A menudo un consultor facilitador puede observar que los participantes actan aparentemente con
mucha dedicacin pero no logran avanzar en la tarea y producir resultados tiles. Las discusiones
giran en torno al grupo o se pierden en temas irrelevantes.
Los motivos para esta conducta pueden ser:
A los participantes el problema tratado les parece poco importante;
Los participantes no estn acostumbrados a trabajar en equipo;
Los participantes temen tomar decisiones o toman decisiones irrealistas.
Para tratar con grupos hiperactivos el consultor deber intervenir y si es necesario interrumpir las
discusiones interminables orientndolas al tema principal. El tiene que considerar tambin que la
tarea asignada quizs haya sido mal formulada y en este caso corregirla. Si se dan problemas
para el trabajo en equipo, deber aclarar las reglas de trabajo o bien dirigir la discusin en el
grupo por algn tiempo.
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Grupo
Agresivo
Caractersticas
En un grupo donde existen puntos de vista extremamente opuestos y donde no se aprovecha la
posibilidad de llegar a un compromiso, el grupo se vuelve agresivo y sus miembros se bloquean
mutuamente. A menudo discusiones sobre un tema determinado van acompaadas de ataques
personales. Para el consultor facilitador es importante reconocer y tratar adecuadamente las
diversas dimensiones del conflicto, tanto del asunto de que se trate como de las relaciones
personales.
Las causas ms frecuentes de esta situacin son:
intereses contrarios
problemas del estatus
En el caso de intereses contrarios se deber evitar tomar partido. Sin embargo podr ayudar a
ambas partes como mediador recordando a los participantes las reglas de comunicacin por
ejemplo, con la visualizacin de los puntos de vista o con la bsqueda de similitudes para
contraponerlas a las diferencias.
Si se presentan problemas de estatus estos se manifiestan generalmente en el afn por lograr
prestigio y liderazgo en el grupo. Ante ello se tendr que reconocer que el problema fundamental
es la falta de reconocimiento y confirmacin mutua y podr mostrar a los involucrados que se trata
de un problema de relacin y no del contenido del tema. Tambin podr ayudar con su
conocimiento en comunicacin y visualizacin para aclarar las posiciones divergentes.
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ac i o
n
juicio
s
inform
acione
s
s
ia
rienc
cias
e xp e
sugeren nes
ocio
op in
m
ion e e
s
es
Situ
aci
n
emociones
sugerencias
informaciones
experiencias
juicios
Para operativizar este modelo mental, De Bono dise una serie de herramientas, entre las cuales la ms conocida
es la de los Seis Sombreros para Pensar. Esta consiste en simbolizar los momentos del proceso de pensamiento y
anlisis a travs de sombreros imaginarios de diferente color:
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Sombrero Rojo
Qu identificamos de positivo ?
Sombrero Amarillo
Sombrero Negro
En la prctica cada momento del anlisis se focaliza en cada una de las anteriores preguntas, la cual, en el caso de
los sombreros, corresponde a un color especfico evitando mezclar diferentes planos de la situacin analizada.
Esta posibilidad de desagregacin es muy verstil de acuerdo a la finalidad del anlisis y a la necesidad de ser lo
ms objetivos al opinar, decidir y actuar. Otros ejemplos:
ETPO
Objetivo: analizar procesos y experiencias. Diagnosticar.
E
Exitos logrados
Tropiezos experimentados.
Potencialidades descubiertas.
Obstculos enfrentados.
PIN
Objetivo: evaluar procesos, experiencias, situaciones. Diagnsticos.
P
Lo Positivo de la situacin.
CS
Objetivo: anticipar las implicaciones de las alternativas identificadas o decisiones.
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En todos los casos, las herramientas requieren de la definicin clara y precisa de un objetivo del anlisis, de tal
manera de focalizar la bsqueda de los planos paralelos propuestos por la herramienta utilizada.
En cuanto a las posibilidades de aplicacin, estas son muchas, siempre y cuando los canales paralelos
seleccionados generen la visin panormica necesaria para generar el insumo para tomar decisiones. En este
sentido, una vez comprendido el concepto bsico del pensamiento paralelo se est en la posibilidad de auto-disear
herramientas especficas para necesidades puntuales, si es que las conocidas no resultan prcticas, o sencillamente
se quiere innovar.
B.- El Mapa Mental
Nuestro cerebro trabaja de forma asociativa y
linealmente, compara, integra y sintetiza al mismo
tiempo que funciona.
En toda la funcin mental la asociacin tiene un
papel muy importante, incluyendo los pensamientos,
la memoria y las palabras. Un buen ejemplo es que
una idea lleva a otra. Cuando comemos una fruta ,
aspiramos el olor de una flor, tocamos algo, o
tenemos un recuerdo, qu sucede en nuestro
cerebro? Cada unidad de informacin (sensacin,
recuerdo, sabor, palabra, textura, color, imagen, etc.)
se puede representar como una esfera central de la
que irradian miles de enlaces.
Cada eslabn representa una asociacin y cada
asociacin tiene su red de conexiones y vnculos propios. A este nmero de asociaciones se le puede considerar como
tu memoria, tu base de datos, tu biblioteca. A esa gran capacidad de procesamiento de informacin y aprendizaje , se
le denomina Pensamiento Irradiante.
Pensamiento Irradiante se refiere a los procesos de pensamientos asociativos que proceden de un punto central
o se conectan con l, una forma de acceder a l es por medio de del
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Hilo Conductor
apa mental, tcnica desarrollada por Tony Buzan, siendo un mtodo efectivo para tomar notas y muy tiles para la
generacin de ideas por asociacin..
Un mapa mental irradia siempre a partir de una imagen central y representa una realidad multidimensional, que
abarca el espacio, el tiempo y el color.
El Mapa Mental es una expresin del pensamiento irradiante y por lo tanto una funcin natural de la mente humana.
Es una valiosa tcnica grfica que permite acceder al potencial del cerebro.
33
Para hacer un mapa mental, uno comienza en el centro de una pgina con la idea principal, y trabaja hacia afuera
en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imgenes
claves. Los conceptos fundamentales son:
Organizacin
Palabras Clave
Asociacin
Agrupamiento
Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de
palabras resaltados.
Participacin consciente
Los Mapas Mentales recuerde que se asemejan a la memoria , una vez elaborado, pocas veces necesita ser
rediseado. Ellos ayudan a organizar informacin, cuentan con grandes asociaciones y por ello pueden ser nicos y
creativos, pudiendo reflejar caractersticas propias de las personas o de grupos.
34
Por tener un alto potencial creativo, son sumamente tiles en sesiones de trabajo en donde se generan lluvias de
ideas, por lo que el facilitador solamente tiene que empezar por el problema bsico, concepto, tema, etc. en el
centro y generar a partir de ello asociaciones e ideas logrando obtener una visualizacin del asunto tratado, ya sea
soluciones, definiciones o propuestas etc.
.
Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores , imgenes, cdigos y dimensiones que aadan
inters, vlelas e individualidad, con ello tambin se fomenta la creatividad, la memoria y la evocacin de la
informacin. Los mapas mentales representan una gran utilidad cuando se relacionan las ideas con imgenes, esto
es altamente til en grupos y personas de todos los niveles acadmicos, pero pueden significar un instrumento muy
valioso en aquellas personas con poca instruccin acadmica.
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Experiencia
concreta
mejoramiento
de
esas
Aplicacin
Ciclo de
Aprendizaje
por Experiencia
CAE
Descripcin
Generalizacin
Interpretacin
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Etapa 4. La generalizacin
Una vez claras las razones de la experiencia se establecen conclusiones al respecto, es decir, de la
situacin particular se pasa a un plano general identificando aprendizajes importantes y significativos.
Etapa 5. La aplicacin
En esta fase se relacionan los eventos del pasado, es decir, la experiencia, con el futuro. La informacin de
lo experimentado y su interpretacin propicia la generacin de conclusiones, que al sumarse a
experiencias anteriores ajenas o propias se transforman en reglas o pautas a seguir mientras nuevas
experiencias no digan lo contrario.
La superacin de problemas y enfrentar nuevas situaciones de manera efectiva, depende de como los participantes
aprovechen sus experiencias concretas, de tal manera, que modifiquen su enfoque y sus acciones para ir
mejorando peridicamente su desempeo empresarial.
Cada una de las etapas en el Ciclo de Aprendizaje constituye un eslabn importante para el cierre de una
experiencia. Esto puede suceder en un minuto, una hora, o bien no cerrarse nunca. Por eso es importante lograr en
el grupo un plano de conciencia al respecto, de tal forma que los ciclos se cierren de manera voluntaria y
premeditada, y no como producto del azar.
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2.-Ventajas
Promueve la participacin de todas las personas del grupo.
Respeta la igualdad y la diferencia de las opiniones.
Contribuye a una mayor identificacin del grupo con su trabajo.
Facilita la profundizacin del proceso de reflexin.
Contribuye a la constitucin de un entendimiento comn.
Orienta la discusin grupal.
Facilita y agiliza el levantamiento y la socializacin de las opiniones del grupo.
Facilita el acompaamiento del proceso de discusin.
Facilita la elaboracin del informe del evento.
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3.-
Reglas
Escribir no ms de 7
palabras 3 renglones
en una misma tarjeta
No utilizar palabras
"clave" o abreviaturas
confusas
No hacer anotaciones
directamente sobre el
papel kraft
Utilizar letras
maysculas y
minsculas
Usar colores de
plumn que contrasten
con el color de tarjeta
39
Indica que la o las ideas prximas al smbolo generaron duda o requieren de una mayor discusin.
Indica que las ideas dieron paso a sentimientos de incredulidad, asombro, o que son relevantes
para el tema tratado.
alto
Indica los puntos de disenso, desacuerdo o conflicto que debern ser retomados al finalizar
determinada seccin del taller, o bien en futuros eventos.
Utiles para establecer relaciones entre ideas o grupos de ideas, o bien la direccin de la lgica de
las mismas.
40
visualizacin misma de las ideas. A continuacin se muestran algunos procedimientos, que pueden a su vez
combinarse entre ellos:
a. Cada uno escribe para s mismo
Cada quin cuenta con un tiempo prudencial de produccin individual de ideas.
Las personas no se influyen entre s.
Posteriormente se desarrolla una fase de contraste de ideas para su aclaracin y depuracin si es necesario.
b. Nmero limitado de tarjetas
Se limita a cada participante el nmero de ideas que puede anotar. Esto contribuye a que individualmente
desarrollen un proceso de anlisis ms profundo y priorizacin.
El insumo producido es mucho ms manejable y con cierto nivel de tratamiento previo para dar un segundo
paso y el trabajo en plenaria.
c. Pregunta sin estructuracin
Equivale a un "lluvia de ideas" a partir de una idea o pregunta generadora, la cual usualmente es
abierta.
No se limitan las respuestas o ideas. Se evitan las categoras o clasificaciones en un primer
momento. Esto garantiza panoramas amplios y diversos, los que generalmente incrementan la
vision sistmica de los temas tratados y disminuyen los juicios apresurados.
La estructuracin y depuracin se realiza en pleno en una etapa posterior.
d. El facilitador/a ubica las tarjetas
Se reciben las tarjetas de los participantes y simultneamente se ubican en el biombo. 2 opciones:
a) se estructuran totalmente con el grupo
b) el mismo facilitador realiza una pre-estructuracin conforme recibe las tarjetas y luego se validan y
ajustan en plenaria con el grupo.
e. Los participantes ubican y estructuran las tarjetas
Las mismas personas del grupo pasan al biombo y "pinchan" sus ideas de acuerdo a consignas claras
expresadas inicialmente por quien facilita.
Es importante que el facilitador brinde seguimiento a esta tarea para evitar que se produzca un resultado
confuso y poco til para el objetivo previsto.
La finalidad es reducir el tiempo de plenarias y adems lograr autonoma en los sub-grupos de trabajo.
41
42
43
Pegamento en barras
44
El Papel:
Los pliegos largos de papel caf se colocan en las pizarras con las tachuelas. Todas las contribuciones a lo largo de
la discusin, se escriben en las tarjetas con los marcadores. Estas cartas se colocan en las pizarras con tachuelas,
que son fcilmente reubicadas para formar grupos con frases similares, o si queremos mostrar una cadena
especfica de ideas. Las frases visualizadas pueden ser evaluadas y clasificadas con los puntos autoadhesivos.
Los pliegos largos de papel son simplemente papel para empacar caf claro, de 154cm. de largo y 125cm. de
ancho. Cuando Se coloquen los pliegos en las pizarras, deje 4cm de la pizarra descubierta, y coloque algunas
tachuelas antes de empezar la discusin. As las tendrs a mano cuando las necesite.
Tarjetas:
Las tarjetas rectangulares de 10 x 20cm., se utilizan para anotar frases y contribuciones hechas durante la
discusin. Los marcadores se usan para escribir hasta tres lneas en las tarjetas o cerca de siete palabras por
tarjeta.
Colores de las tarjetas:
Es til tener las tarjetas en tres colores diferentes, para poder diferenciar su contexto. Se sugiere que :
Las ideas y argumentos positivos se escribirn en cartas verdes;
para dudas, objeciones y dificultades se usarn cartas anaranjadas;
las cartas amarillas se usarn para las alternativas, pasos siguientes y conclusiones.
Formas de las tarjetas:
Cualquier aditamento, comentarios o crticas referentes a una fase escrita en una tarjeta rectangular debe
escribirse en una carta ovalada blanca; estas cartas son 19cm. de ancho.
Los ttulos de los grupos se deben escribir en discos blancos de 14cm. de dimetro.
Los ttulos de los carteles y proposiciones se escriben en franjas blancas largas de papel que miden 10 x 56cm.
Los marcadores ms grandes se usan para escribir hasta dos lneas de texto en esas franjas.
Tambin hay nubes grandes del Metaplan que son muy tiles para encabezados de captulos, o pequeos
carteles para discusiones de grupo.
Marcadores:
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Los marcadores pequeos son 5mm. de ancho en la punta de escribir. Ms pequeos que stos son muy
difciles de leer a la distancia. Ambos marcadores negros y rojos, son necesarios.
Los marcadores ms largos deben de tener 10mm. de ancho en la punta, y se usan para escribir ttulos anchos
en las franjas largas y en las nubes del Metaplan.
Los puntos autoadhesivos son utilizados para la clasificacin de frases visualizadas. Es buena idea tenerlos en dos
colores o formas diferentes, por que si es apropiado, los participantes pueden mostrar su opinin respecto a dos
puntos de vista diferentes.
Las tachuelas de mapas con cabeza redonda, de tamao mediano, son utilizadas para colocar los pliegos de papel
en las pizarras, y para colocar las tarjetas con contribuciones y comentarios en el papel. Luego todas las tarjetas se
pegarn en el papel, bastar utilizar una pequea cantidad de pegamento. Con esto, las tarjetas se pueden remover
del papel si es necesario, sin daarlo.
2.- Creando una Imagen Visible de la Discusin
Cada vez que un grupo discute algo utilizando la tcnica del Metaplan, una imagen visible de la discusin es creada
en las pizarras.
Escribiendo en las tarjetas
Aprender a utilizar las tarjetas toma muy poco tiempo. En vista de que las tarjetas deben de ser legibles incluso
desde 68 metros atrs, deben ser utilizadas letras largas y anchas. Se
debe usar el lado ms ancho del marcador, y todas las extensiones
superiores e inferiores de las letras deben ser cortas. Nunca utilice
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corriente de la conversacin y la relacin de los temas que se estn discutiendo. Algunos consejos para lograr esto
son:
Una frase por tarjeta. Si un pensamiento no alcanza en una tarjeta, debe ser separado. La idea principal debe
ser escrita en una tarjeta rectangular, y los comentarios en una ovalada.
Las abreviaciones dicen muy poco, es mejor usar oraciones cortas. Son ms fciles de leer, ms significativas
e indican una direccin.
Tarjetas con contenidos idnticas o similares deben ser agrupadas juntas. Un encabezado debe ser
representado los contenidos del grupo se escribe en un disco. Este encabezado (ttulo= debe ser tambin, una
oracin corta.
Debe haber suficiente espacio entre los diferentes grupos, para distinguirlos claramente de los otros, y para
facilitar el agregar tarjetas despus.
Para tener una imagen clara, no deben haber ms de dos docenas de cartas por pliego de papel.
Lneas para enmarcar los grupos, y lneas de conexin entre grupos, se dibujarn directamente en el papel
caf, pero solamente hasta que el orden final de las cartas haya sido establecido.
Ordenando Claramente
La visualizacin ayuda a los participantes a seguir la discusin oral fcilmente. Pero cuidado: no utilice demasiados
colores, formas y smbolos. Los participantes no deben distraerse del contenido por confusin visual. Por eso, las
herramientas de visualizacin deben ser utilizadas con un propsito.
Para crear un orden claro, un moderador debe responder a las preguntas planteadas en el cartel mostrado en la
pgina opuesta, y seguir las sugerencias.
Finalmente, cuando el moderador considere que la visualizacin est lista, las cartas deben fijadas con pegamento:
El cartel ha sido terminado!
Presentacin del Cartel
El moderador debe presentar al grupo su lado bueno: mirar a los participantes cuando presente el cartel. El
moderador debe asegurar que la presentacin corresponda al contenido actual del cartel presentado. Para lograr
esto, las tarjetas deben ser ledas exactamente a como estn escritas. Los participantes pueden entonces
concentrarse en el significado de las frases, sin ser distrados por elaboraciones e interpretaciones orales que
desvan del texto escrito.
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El presentador debe tocar la carta que se est leyendo con una mano. Entonces, coordinacin visual y auditiva se
logra. La direccin de atencin visual del participante incrementa el grado de impresin de las frases orales.
Pausas cortas y comentarios escasos ayudan a los participantes a digerir mentalmente lo que se est presentando.
Elaborando Fotos-Minutas
Los carteles trabajados durante una moderacin- Metaplan representan una grabacin instantnea de la reunin.
Como una representacin visual de la discusin as como los resultados. Adems, no solo asegura resultados claros
sino que tambin captura la atmsfera de la discusin y demuestra los mtodos utilizados para llegar a esas
conclusiones.
Las foto- minutas son producidas para reducir los largos carteles a
un formato A4 estndar que es ms fcil de seguir. Los carteles
pueden ser fotografiados con cualquier cmara disponible , debe
haber buena iluminacin indirecta. No es aconsejable utilizar flash,
ya que produce reflejos en el papel caf.
Si los carteles son enrollados para transportacin antes de tomar las
fotos, es importante hacerlo de tal manera de que se puedan
fotografiar an despus bien. Se recomienda colocar los carteles
boca abajo en el piso, en un grupo (con las tarjetas haca abajo) con
un pliego en blanco en el fondo. Entonces se enrollan, con las tarjetas haca fuera. Si los carteles se enrollan boca
arriba, el fotografiarlos se vuelve difcil, por que las cartas se enrollan haca dentro, se separan del papel caf
cuando estos son desenrollados de nuevo.
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Tipos de preguntas
En el ejercicio de la moderacin la pregunta es una intervencin. Cada intervencin se basa en una hiptesis sobre
lo que el grupo necesita en ese momento para avanzar en torno a sus objetivos.
Podemos diferenciar los siguientes tipos de preguntas:
Preguntas de concrecin
Cuando el aporte es muy general o muy abstracto. La pregunta ayuda a puntualizar, concretizar y hacer ms
comprensible el aporte.
Ejemplos:
Qu significa esto concretamente en su trabajo?
Qu sucede concretamente cuando aparece este problema?
Me puede dar un ejemplo cmo se manifiesta esto en su trabajo?
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Preguntas de diferenciacin
Cuando las discusiones se vuelven montonas y los aportes circulan alrededor de lo mismo, ste tipo de pregunta
pretende agregar nuevos elementos.
Ejemplos:
En qu se diferencia el planteamiento A del B?
Si compara la situacin de hoy con la situacin de hace un ao, Cul es la diferencia?
Entre los argumentos que hemos escuchado a favor de la posicin X, Qu diferencias existen?
Preguntas hipotticas
La bsqueda de soluciones requiere pensamientos innovadores y creativos. Las preguntas hipotticas permiten
ensayar nuevos pensamientos bajo determinados supuestos.
Ejemplos:
Suponiendo que el problema desaparece de la noche a la maana, Qu cambiara para usted?
En el caso de que no se lograra el apoyo de la entidad X- Qu sucedera?
Cul sera el efecto si la situacin cambia en sta o aquella direccin?
Preguntas circulares
Los planteamientos de los participantes reflejan su posicin subjetiva. Este tipo de pregunta coloca los participantes
en la situacin de otros y contribuye a ampliar las perspectivas.
Ejemplos:
Si sus colegas escucharan esta discusin, Qu diran?
Si miramos la situacin desde la posicin de los beneficiarios del proyecto, Qu aspecto falta?
Pensemos ahora en los que han estado en contra de las actividades propuestas, Qu nos podra ser til para la
planificacin de las actividades?
Proyectarse hacia el futuro permite vislumbrar posibles cambios tantos deseados como no deseados. Crear
escenarios en el futuro nos lleva a posibilidades an no pensadas.
Ejemplos:
Para lograr los cambios propuestos, Cules seran las tareas ms importantes en el futuro?
Si nos volvemos a reunir aqu en dos aos, Qu tendra que haberse logrado?
Cules son los elementos que en el futuro van a determinar sus acciones?
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Cada actividad o tarea desarrolla dentro de un contexto. Es importante conocer y tener en cuenta los factores del
entorno. El entorno a veces excluye o impide determinada solucin o cambio.
Ejemplos:
Cules son los factores importantes del contexto que influyen en esta situacin?
Quines ms estn involucrados o afectados por este asunto?
Quin ms podra apoyar, asesorar y promover nuestras actividades?
Cada uno tiene sus propias justificaciones internas en relacin a determinado comportamiento o posicin.
Intercambiar estas interpretaciones personales sobre determinadas situaciones o hechos ayuda a ampliar el
horizonte y promover la reflexin sobre diferentes categoras de sentido.
Ejemplos:
Qu importancia tiene para usted la nueva propuesta?
Cmo interpreta usted lo que ha sucedido en el grupo?
Cmo ve usted lo que ha planteado el grupo de los usuarios?
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Y entonces - qu pas?
Quiere decir:
Preguntas en vez de declaraciones!
PREGUNTAS PARA DIFERENCIAR PROBLEMAS Y SOLUCIONES
Problemas
1.- Rasgos Caractersticos del Problema
Cmo se reconoce el problema? Cules son los comportamientos que indican la existencia de ese problema? Qu
cosas suceden, que nos demuestran la existencia del problema? Que sucede cuando el problema no existe?
2. La receta:
Imagnese que el problema se podra vender o comprar!:
Cules son los ingredientes que debera tener?
Cmo se genera el problema? Qu tengo que hacer para agudizar el problema? Cmo se comportan las personas
al ocasionar el problema y qu sucede con las cosas?
3. Su participacin:
Con qu contribuye Usted al problema?
4. Distinga dos tipos de problemas:
Se hace lo que no se debera hacer.
Se deja de hacer lo que se debera hacer.
5Qu es lo bueno del problema?
6. Quin tiene un beneficio del problema?
Con la existencia de un problema necesariamente tiene que beneficiarse alguien, caso contrario no existira el
problema.
Diferencias en Categoras
a)
Entre Personas
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2.
3.
b)
c)
Entre Percepciones/Ideas/Convicciones
d)
e)
b)
c)
d)
e)
b)
PREGUNTA MGICA
"Suponiendo que el problema desaparece maana como por milagro, en qu lo notara y qu tendra que hacer para
volverlo a tener?"
Marco meta:
1. "Cmo tendra que verse dicha situacin en el futuro?"
2. "Cmo podra evitarse el desenlace?"
Soluciones
1. En qu reconoce la solucin?
2. Suponga que se pudiera comprar o vender la solucin, que ingredientes contendra?
3. Con qu contribuye Usted a la solucin?
4. Quin se perjudica con la solucin?
53
54
55
Si pasara un da en su oficina, como podra darme cuenta que sus colaboradores lo rechazan?
?Qu significa rechazo para usted? Ya ha tenido una experiencia similar anteriormente?
(preguntas de diferenciacin y preguntas circulares)
Si usted compara su relacin con los colaboradores de este departamento con la relacin que tuvo con los
colaboradores del departamento anterior: Qe era similar y qu era distinto?
Cmo era la relacin con sus colaboradores en la primera semana cuando inici su trabajo en comparacin con
ahora?
Qu sera distinto si en vez de rechazo usted recibiera apoyo y consentimiento?
Imgnese 6 meses adelante. Si usted no entrepende nada ahora y deja ir todo as como es: Cmo sera el clima
de trabajo entonces? Cmo se sentira probablemente?
Cmo es el ambiente en otros departamentos de la empresa?
Cmo sabe que ah es distinto? Cmo pueden saberlo los clientes? Cmo pueden saberlo los colaboradores?
Cmo era la relacin de su antecesor en este departamento con sus colaboradores comparndola con su propia
situacin?
Si preguntara a sus colaboradores, cmo describiran su estilo de liderazgo?
Cmo describiran sus colaboradores el clima de trabajo bajo su antecesor?
Si preguntara a los jefes de los otros departamentos cmo ven la relacin entre usted y sus colaboradores, qu
me diran?
Explicar
Si a partir de maana yo fuera el jefe de su departamento: Qu debera hacer para tener los mismos problemas
que usted dentro de una semana?
Qu podra hacer usted para que sus colaboradores lo rechazan an ms?
Qu vnculo ve usted entre su sentimiento de ser rechazado y las reacciones de sus colaboradores?
Si usted se fuera de vacaciones de 3 meses y partiera maana mismo qu cambiara para sus colaboradores?
Valorar
Qu es lo bueno de la situacin actual?
Quin puede sacar una ventaja de la situacin que sus colaboradores lo rechazan?
Quin tendra una desventaja en el momento que el rechazo se vuelva en aprobacin y trabajo de equipo?
Qu significan sus problemas de equipo para el conjunto de la empresa?
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Ponga atencin: Pregunte amablemente, intuitivo, con empata, a poyando y de manera que el otro se descubra sin
querer!
mostrar que uno se dio cuenta de la forma emocional de la discusin: Veo, que usted est
emocionado
Utilizar la tcnica LIDA (aLabar / mostrar Inters/ aceptar Deficiencias/ demostrar Apertura)
-
57
Aceptar Deficiencias: Puede ser que realmente no tomamos suficientemente en cuenta este
aspecto.
Si el/ la moderador(a) o un mtodo son atacados, tratar de ver si esta opinin coincide con el
grupo.
Un erizo Negativo/ -a
Participantes que dejan el nivel objetivo de las discusiones atacando argumentos, procedimientos y personas. Su
inters con frecuencia es su propio estatus y no les molesta poner en ridculo a otras personas.
Manifestaciones de hostilidad contra el grupo, algunos miembros o el moderador son igualmente caractersticas,
como el intento de dominar frecuentemente. Muchas veces reaccionan con mucha sensibilidad frente a una crtica
hacia ellos.
Qu hacer
Retomar el aporte y preguntar si tambin puede ver algo positivo
Defender a otros participantes frente a ataques
Hacer una retroalimentacin de lo observado y sealar alternativas de comunicacin
Recordar / establecer reglas de comunicacin
Asignar roles que implican responsabilidades para el grupo
Un caballo Positivo/ -a
No es un comportamiento problemtico, pero es importante observar el efecto en el grupo. Es trabajador,
colaborador, abierto a lo nuevo, dispuesto a probar cosas. Puede convertirse en problema si otros participantes
menos positivos lo aslan, se enojan con l o le ponen sobrenombre de Cepillo o Matn si el moderador le presta
demasiada atencin.
Qu hacer
No colocarlo demasiado en primer plano
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Un mono Sabelotodo/-a
El rasgo del hablador a veces es combinado con el comportamiento de un sabelotodo/sabelotodo mejor. El/ella tiene
el deseo de llevar al grupo en una direccin especfica y hacer prevalecer su opinin como la nica correcta. Los
dems participantes se sienten atropellados, intimidados y reaccionan con retroceso o agresiones, dependiendo del
rango del sabelotodo.
Qu hacer
Afirmar las exposiciones, tomarlas en cuenta y anotarlas. Dejar para ms tarde los aportes inadecuados.
Resumir su aporte para sealar que se lo ha entendido, pero poner en claro que pueden existir otras
opiniones sobre el asunto.
Dejar que el grupo tome posicin con respecto a los argumentos y que formule planteamientos propios.
No aceptar decisiones antes de un intercambio de argumentos.
Evitar discusiones individuales bilaterales.
Dar tareas especiales, p.e. que elabore una presentacin de su propuesta, si es posible con otros
participantes.
Si expone su punto de vista nico vlido
o
Un loro- el payaso
Hay veces en que ciertos participantes intentan llamar la atencin no tanto con la cooperacin en cuanto a los
contenidos sino con chistes y tonteras. Con su forma inofensiva contribuyen al relajamiento del grupo. Es ms difcil
cuando los chistes encubren agresiones que van contra el tema, el moderador, los participantes o el mtodo. Hay
tambin que reaccionar cuando estas intervenciones impiden continuar con el trabajo serio.
Qu hacer
Reconocer el rol del payaso y utilizarlo de manera positiva para relajar
No frenar inmediatamente a los/las chistosos/as. Si el grupo los acepta, dejarlos seguir sin intervenir
En ocasiones convenientes impulsar al grupo a regresar al trabajo serio
No tomar en cuenta chistes poco adecuados pero inofensivos
Tratar y repreguntar cuando aparecen chistes negativos que solapan descontentos o agresiones
Si es demasiado para el grupo, dejar que los/las participantes le den retroalimentacin al payaso.
Material de Apoyo Tcnicas Bsicas de Moderacin
60
61
Medidas metodolgicas:
Hacer un receso:
Cuando la discusin se agita y las posiciones se endurecen, a veces sirve hacer un receso y la calma retorna. El
espacio informal de los recesos puede ayudar a botar la energa alborotada.
Usar la tcnica del Flash del Momento:
Interrumpa el trabajo y pida a cada uno de los participantes que opinen brevemente sobre la situacin crtica. Esto le
permite tanto a usted como al grupo de tener ms claridad sobre lo que est sucediendo. Visualice los temas
conflictivos: escriba los puntos conflictivos en tarjetas o en el ppelo grafo o mrquelos con un smbolo.
Vuelva a los puntos en el momento indicado.
Cambie de tema:
No todo puede ser solucionado en un evento grupal. Si el tema conflictivo sobrepasa el marco del evento, selelo y
pase a otro tema.
62
6.- El uso de tcnicas para propsitos especficos; introduccin, formacin de grupos, estimulacin
creativa, relajacin, visualizadores y debates.
Tcnicas y ejercicios en el proceso grupal
Tcnicas de presentarse:
El inicio de un evento es un momento clave. Los participantes muchas veces o se conocen entre ellos y nadie sabe
qu es lo que espera cada uno del evento. Las tcnicas de presentarse ayudan a hacer el primer paso de cohesin
grupal, a disminuir la inseguridad y a hacer el puente hacia lo temtico.
Nombre de actividad
Graffiti
Categora
Cundo se usa
Al inicio de un evento
Objetivo
No. De participantes
10 - 30
Tiempo necesario
15 20 min.
materiales
Procedimientos
63
Nombre de actividad
Carrusel
Categora
Cundo se usa
Objetivo
No. De participantes
20 30
Tiempo necesario
20 30 min.
Materiales
Procedimientos
64
Rompehielos:
Los rompehielos pretenden cambiar una situacin de tensin, inseguridad, poca energa o distanciamiento entre los
participantes. Lo principal es lograr un alto grado de dinamismo y un contacto entre los participantes.
Nombre de actividad
El nudo
Categora
Rompehielos
Cundo se usa
Objetivo
No. De participantes
12 20
Tiempo necesario
10 20 min.
materiales
Espacio amplio
Procedimientos
65
Categora
Cundo se usa
Objetivo
No. De participantes
20 40
Tiempo necesario
2 5 min.
materiales
Procedimientos
66
Lluvia de ideas
Categora
Estimulacin creativa
Cundo se usa
Objetivo
No. De participantes
10 30
Tiempo necesario
10 25 min.
materiales
Procedimientos
67
Nombre de actividad
Mapa mental
Categora
Cundo se usa
Objetivo
Incrementar el rendimiento de la
capacidad del pensamiento
No. De participantes
10 20
Tiempo necesario
30 90 min.
materiales
Procedimientos
68
Simn dice
Categora
Cundo se usa
Objetivo
Aumentar la concentracin
No. De participantes
20 30
Tiempo necesario
10 15 min.
Procedimientos
69
Nombre de actividad
Desconectar
Categora
Cundo se usa
Objetivo
Al final de un evento
Incrementar la receptividad
Fortalecer la concentracin
No. De participantes
10 40
Tiempo necesario
30 40 min.
materiales
Procedimientos
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Vitalizadores
Los vitalizadores pretenden inyectar energa al grupo. Especialmente despus de la hora del almuerzo, los
vitalizadores tienen la funcin de cambiar el estado de pesadez y abrir la mente para el prximo paso de trabajo.
Para tal efecto los vitalizadores contienen siempre un alto componente de movimiento corporal y de goce.
Nombre de actividad
El correo
Categora
Vitalizadores
Cundo se usa
Objetivo
Fomentar la observacin y la
concentracin
No. De participantes
12 30
Tiempo necesario
5 15 min.
materiales
Sillas
Procedimientos
71
Debates
El anlisis conjunto de temas, problemas, propuestas es un eje central en eventos grupales con moderacin. Para
el abordaje dialgico existen formas de debate, que permiten profundizar o ampliar al tema de una forma alternativa
a una discusin convencional en plenaria.
Nombre de actividad
La pecera
Categora
Debates
Cundo se usa
Objetivo
No. De participantes
20 40
Tiempo necesario
40 90 min.
materiales
Procedimientos
72
Nombre de actividad
Pro y contra
Categora
Debates
Cundo se usa
Objetivo
No. De participantes
15 20
Tiempo necesario
30 90 min.
materiales
Procedimientos
73
Ejercicios de cooperacin
Cuando la cooperacin entre los participantes es el tema del evento es recomendable utilizar ejercicios que permiten
vivenciar la cooperacin como base de un posterior anlisis.
Nombre de actividad
Categora
Cooperacin
Cundo se usa
Objetivo
No. De participantes
20 40
Tiempo necesario
30 min.
materiales
Procedimientos
74
La ventana Johari
La moderacin estimula procesos de aprendizaje. Una fuente ilimitada de aprendizaje es el intercambio entre la auto
percepcin y la percepcin ajena.
La ventana Johari, un sencillo esquema elaborado por Joe Luft y Harry Ingham, nos grfica las reas de
comportamiento conocidas y desconocidas.
Ventana Johari
Segn Joe Luft y Harry Ingham
75
Ventana Johari
C
O
N
C
Aspectos conocidos
por nosotros
E
P
T
Autopercepcin
Aspectos conocidos
por otros
O
S
A: Area Abierta
M
E
Aspectos
T
conocidos
O
por
otros
D
O
D
O
Percepcin
S
A ajena
P
L
I
Aspectos
C
conocidos
A
Cpor otros
I
O
N
B: La Mancha Ciega
Yo veo mucho, pero no
quiero hacerlo pblico.
Las apreciaciones que uno no ha
querido revelar. Es la informacion
que por alguna razn se oculta.
C: Area Oculta
D: Area Desconocida
Lo inconsciente-esferas a las
que no tenemos acceso en la
moderacion de eventos grupales.
Procesos y hechos que son
desconocidos tanto para uno
mismo como para los otros.
Masrenace
.
Cuadrante D: Lo inconsciente esferas a las que no tenemos acceso en la moderacin de eventos grupales.
Procesos y hechos que son desconocidos tanto para uno mismo como para los otros.
Evaluacin
Cuando el moderador percibe que el grupo est desinteresado, distrado, irritado o en desacuerdo, el flash brinda
en poco tiempo las informaciones sobre lo que est ocurriendo en el grupo. El moderador interrumpe las actividades
del curso, expresa su inquietud y pide un momento de reflexin para las siguientes inquietudes.
Posibles preguntas son:
Qu es lo que caracteriza la atmsfera del grupo en este momento?
Cmo se siente en este momento?
Qu piensa usted del seminario?
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Cada uno responde espontneamente a la pregunta y el moderador resume las respuestas en un cartel o panel.
Despus el moderador presenta una interpretacin y propone medidas para continuar el trabajo.
Evaluacin
Humormetro
Para evaluar el estado de nimo del grupo al final de cada da, el moderador anuncia este paso, explica su
importancia y presenta el formato y la pregunta. Cada participante marca su opinin, poniendo un punto
adhesivo en el lugar respectivo o marca con marcador una X.
Para no intimidar la libre expresin de las opiniones, el moderador no observa el proceso de respuestas
eventualmente se retira de la sala. El cuadro se elabora diariamente al final de las actividades y queda expuesto
durante todo el evento. En el caso de una evaluacin muy negativa el moderador debe retomarla para
solucionar los problemas que causan molestia.
1er da
2do da
Muy contento
Contento
Medio contento
Poco contento
descontento
Evaluacin
Preguntas al plenario
Al concluir las actividades del da, el moderador dirige una pregunta al grupo.
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Las respuestas pueden darse por todos los participantes en una ronda o se deja abierto para los que quieran
contestar. El objetivo es tener una radiografa de una opinin del grupo con respecto a la atmsfera y el logro de los
objetivos.
Es recomendable utilizar frases no terminadas, como por ejemplo:
lo ms importante en el da de hoy ha sido
el aprendizaje ms importante para m fue
la atmsfera del grupo la encuentro
para lograr nuestros objetivos deberamos hacer ms menos
Evaluacin
Esquema grfico
Para enfatizar determinados aspectos del trabajo grupal el moderador escoge dos variables que le parecen
importantes para ser evaluadas. Ests pueden ser:
Participacin
++
--
++
Logro de objetivos
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El moderador explica el motivo de la seleccin de las variables y cmo se va a proceder. Es importante dejar muy
claro que cada participante evala los dos elementos con un punto adhesivo o con una X.
Despus de que cada participante ha marcado su evaluacin, se hace una pequea reflexin sobre el resultado del
grupo. No se entra a discutir o cuestionar, solamente se comenta el resultado general.
En este paso puede ser indicado guardar el anonimato. Para tal efecto se voltean los paneles y cada participante
hace individualmente su evaluacin.
Evaluacin
Matriz de evaluacin
El moderador debera estar fuera del saln durante la evaluacin para no influir en la contestacin.
Logro de objetivos
--
++
Atmsfera en el grupo
--
++
--
++
Material didctico
--
++
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Evaluacin
Las preguntas con tarjetas relacionadas a lo que se debera mantener, cambiar, evitar son en general abiertas. El
moderador lanza la pregunta respectiva y pide a los participantes responderla con ayuda de tarjetas.
Luego de haber colocado las tarjetas en el panel se las puede agrupar por temas. La forma ms abierta es preguntar
lo que gust o no a los participantes. Esta pregunta recoge el grado de satisfaccin de ellos.
Evaluacin
Cuestionario
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Evaluacin
Respuestas orales
Al finalizar las actividades y luego de haber terminado una de las otras tcnicas de evaluacin, el grupo coloca las
sillas en forma de crculo para que todos se puedan ver. El moderador pide a los participantes que se manifiesten
con respecto a lo positivo y lo crtico. Recomienda sintetizar las contestaciones hasta limitar el tiempo disponible
para evitar discursos extensos. El moderador solo toma la palabra una vez que todos los participantes hayan tenido
su ocasin de expresarse.
Es importante no entrar a discutir los puntos planteados y sobre todo el moderador debera procurar no justificarse
por las crticas o fallas en que pueda haber incurrido.
Esta ronda de los comentarios finales normalmente constituye el cierre formal del evento. El moderador agradece al
grupo y se despide retroalimentando algunas fortalezas y potencialidades del grupo.
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Glosario
(Trminos y tcnicas en orden alfabtico)
Aclaracin del encargo
Para tener una idea general del taller, para conocer los factores que influyen en el evento y para poder realizar una
preparacin adecuada, el moderador debe fijar las bases de ste con el contratante con anticipacin.
Aglomeracin
Clasificacin de las tarjetas conjuntamente con el grupo despus de una pregunta con tarjetas.
Almacn de problemas
Cartel en el cual se anotan problemas, temas, ideas, deseos, etc., que no pueden ser tratados en el momento que
surgen, pero que son considerados importantes y por lo tanto no deben olvidarse.
Ayuda a agilizar una discusin centrndose en un tema sin perder de vista otros aspectos o problemas.
Cartel
Papel de4 envolver de un tamao aproximado de 150 x 125 cm. Se usa para la visualizacin de informaciones que
tendrn que ser presentadas en un grupo, en el pleno o en subgrupos con el fin de fijar contribuciones a la discusin
o resultados de trabajo. El cartel es en el amplio sentido de la palabra la base para todo inicio de una moderacin.
Co-moderador ver: Moderador
Comunicacin
Si relacionamos la comunicacin con los procesos sociales, podemos entenderla como el intercambio de mensajes
entre personas. No se trata de un intercambio mecnico sino de un intercambio intencional de smbolos, con el fin
de crear un contexto de sentido y un contexto de accin comn. Entonces la comunicacin es el intercambio de
significados.
Competencias comunicativas bsicas
La comunicacin requiere unas competencias bsicas para fluir entre dos o ms personas; la falta de estas
competencias dificulta el entendimiento y en el peor caso lleva a conflictos por competencias son:
Escucha activa
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Orientacin al tema: cuando existen diferentes temas, cada participante elige qu tema quiere trabajar. Si
existen ms de cinco interesados en un tema se formarn varios subgrupos que trabajarn con mismo
tema.
Segn la funcin: por ejemplo segn tareas, lugar de procedencia, posicin jerrquica o criterios similares.
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Segn simpata: por ejemplo a travs del contacto visual, grado de conocimiento entre los miembros del
grupo, formacin espontnea del grupo u otros criterios emocionales efectivos.
Visualizacin
Moderacin
La moderacin es una metodologa participat6iva de trabajo en grupos. Es un conjunto de principios y herramientas
con el cual se apoya el proceso de comunicacin, de formacin de opiniones y toma de decisiones en grupos. La
moderacin se diferencia del estilo directivo clsico, en tanto que la postura / actitud del moderador es la de un
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facilitador de procesos grupales, por lo tanto el trmino moderacin est muy relacionado al trmino facilitacin.
La moderacin utiliza la tcnica de visualizacin, la cual implica el uso de ciertos materiales y medios de apoyo.
Moderador
El rol del moderador es anlogo con el rol de un obstetra: ayuda en el proceso del parto pero no da a luz. Este rol
distingue al moderador del instructor, experto o docente. Su desempeo est dirigido haca la movilizacin y
canalizacin de las potencialidades del grupo. Sus funciones y tareas principales son:
Inducir y acordar reglas del trabajo grupal acorde a las necesidades
Manejar el tiempo en funcin de los objetivos del proceso
Orientar el proceso grupal (dinmica de grupo, proceso de formacin de opiniones)
Mantener y desarrollar el proceso de comunicacin de los participantes
Aclarar y desarrollar las relaciones interpersonales (en relacin al objetivo)
Recuperar/desarrollar la capacidad de accin del grupo
Movilizar la energa creativa del grupo
Facilitar el intercambio de informaciones
Hacer transparente conflictos que bloquean el proceso grupal y sealar posibilidades de solucin
Estructurar y canalizar la discusin del grupo
Intervenir en el proceso grupal cuando hay interferencias, interrupciones, desviaciones, resistencia,
apata, etc.
Evaluar peridicamente el progreso y la atmsfera grupal
Panel
Los paneles o tableros porttiles son parte del equipo bsico para poder realizar la tcnica de visualizacin. Son el
centro de atencin: aqu se fijan las tarjetas para visualizar y estructurar la informacin elaborada en el proceso de
trabajo. La cantidad de los paneles que se necesita depende del tamao del grupo con el cual se trabaja: lo ideal es
un panel por cada tres participantes.
Papelgrafo
El papelgrafo es un tablero montado sobre patas, que sirve para colocar pliegos de papel. Hay distintos modelos
que se diferencian por los materiales, el peso y la calidad de los acabados. La movilidad y flexibilidad de los
papelgrafos permite transportarlos fcilmente a las distintas reas de trabajo, tanto fuera como adentro.
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Participacin
Moderar un evento grupal significa hacer participar a los participantes, que movilizan sus propias fuerzas creativas
para tomar decisiones y gestionar acciones. La participacin no es un principio absoluto. Siempre existen
condiciones externas, decisiones ya tomadas o marcos prefijados que deben ser considerados. Por lo tanto es
importante en la moderacin determinar con transparencia el grado de participacin que se requiere en las
actividades a realizar.
Percepcin humana
El mundo es representado por nuestros sentidos. Ellos son las ventanas del alma y los proveedores de las materias
primas para el trabajo de la mente. Nuestra percepcin es el mejor agente de cambios que tenemos a nuestra
disposicin. La capacidad de ver semejanzas y diferencias, de ver las cosas desde distintos ngulos es una cualidad
para saber afrontar situaciones nuevas.
Plenario
La totalidad de los participantes de un grupo o de un taller.
Pregunta al plenario
Mtodo por medio del cual se solicitan respuestas al pleno en relacin con una pregunta determinada, las cuales
son escritas en un cartel. Ejercicio similar a la lluvia de ideas.
Pregunta con punto
Mtodo por medio del cual los participantes pueden responder en un cartel a una pregunta con ayuda de uno o ms
puntos adhesivos.
1. preguntas que pueden ser contestadas con un punto en una escala o en un campo de coordinadas.
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Retroalimentacin
La retroalimentacin es una forma especfica de comunicacin, cuyo objetivo es el intercambio de la auto-percepcin
y la percepcin ajena. En otras palabras, hablamos de retroalimentacin cuando alguien dice a otra persona o a un
grupo que es lo que ha observado y cual ha sido el impacto que eso ha causado.
Subgrupos
Integracin de todos o algunos de los participantes de un taller en subgrupos, para facilitar la discusin, favorecer la
participacin y hacer ms efectivo el trabajo en equipo. En la aplicacin de la moderacin cada subgrupo cuenta con
uno o dos tableros en los cuales son fijados los resultados del trabajo de grupo. Generalmente el subgrupo recibe un
escenario o una tarea para facilitar la discusin. Los resultados se presentan posteriormente al pleno.
Talleres
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Bibliografia
Dinamicas de grupos corporativas, www.dinamicascorporativas.com
Pfeiffer, Peter/Duque, Vilma: Introduccin a la Moderacin, Curso bsico, Hamburgo 1991
Francis, Dave: Mehr Erfolg im Team
Tony Buzan con Barry Buzan El Libro de los Mapas Mentales
Godoy, Ricardo, Material de Apoyo Curso Basico de Moderacin, nov 2007
CEFE, Manual de Moderacin
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Anexo
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Uso de la Tarjeta
Rectangulares
alargadas
Rectangulares
Ovalados
Hexgonos
Medidas
9,5 x 54,5 cm
Usados para
Para la introduccin de
un tema
las preguntas
visualizar una discusin
para la presentacin de
detalles
informaciones
interrelaciones
visualizacin de temas
para opiniones emotivas
para llamar la atencin
(11 x 19 cm)
(9,5 cm)
Muestra variaciones en
la visualizacin
(19,5 cm)
Crculos
Crculos pequeos
Figura
(9,5 cm)
numeracin
y permite completar ideas
Rombos
9,5 x 20,5 cm
16,5 x 29,7 cm
completar contenido
Resaltar puntos abiertos
Dependencias y
relaciones en estructuras
completar contenido
Resaltar puntos abiertos
Dependencias y
relaciones en estructuras
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Uso de la Tarjeta
Nubes
se usan para:
Llamadas
Personas
Medidas
42 x 25 cm
20 x 11 cm
Alto 20 cm
Usados para
Visualizacin del tema
principal
Figura
Visualizar opiniones
Expresar comentarios
Para la visualizacin de
relaciones
En combinacin con los
llamados de
atencin para visualizar un
conflicto
Anaranjado
Rojo
Efecto
Ligeramente estimulante
Naturaleza Expansiva
Fuerza Intelectual
Comunicativo
Movimiento
Liviano
Creativo
Actividad
Sociabilidad
Participacin
Relacin con el "tu"
Atraccin
Actividad
Fluidez
Poder y Conocimiento
Fuerte
Activador
Apasionado
Estimula el Ingenio
Querer conscientemente
Dinamismo
Uso de la Facilitacin
En la fase de encontrar ideas
En tcnicas creativas
Para extraer conocimientos
existentes
En el intercambio de
experiencias
En la fase de profundizacin
Para dar uan estructura en la
bsqueda
En la bsqueda de soluciones
En el trabajo grupal
En el trabajo a nivel de relacin
Definir medidas
Crear conflictos
Llevar la contraria
Hacer acuerdos
Poner reglas
En el marco de contra-esquema
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Color
Verde
Azul
Blanco
Efecto
Fortaleza
Tensin
Equilibrio
Empata
Pasividad
Neutralidad
Persistencia
Tranquilidad
Seguridad
Fro
Pasividad
Desintegracin
Concentracin
Veracidad
Profundidad
Desapasionamiento
Seriedad
Olvido
Comienzo
Claridad
No Vital, Vaco
Sencillez
Novedad
Uso de la Facilitacin
Poner emocin al tema
Dar retroalimentacin
Retencin de consenso
Visualizacin
Conocimientos de conflictos
Encontrar compromisos
Escribir resmenes
En el marco de pro-esquema
Presentar hechos
Explicar hechos
Dar informacin
En temas especficos
En la presentacin de
conocimientos
En el trabajo individual
Describir marcos
Fijar organizacin
(Nueland)
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