2do Parcial

Direccin y Evaluacin del Plan

de Accin

I. COMUNICACIN
Actividad 1: Lluvia de ideas sobre el concepto de comunicacin

La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite
y recibe informacin en un grupo social. (Fundamentos de Admn. Autor: Lourdes
Munch Galindo. Pg. 158l, ed. Trillas).
La comunicacin es un elemento esencial en el comportamiento humano, ya
que define y crea actitudes de apoyo o de rechazo, de aceptacin o de no
aceptacin, de alta o baja moral, de seguimiento o de no seguimiento.
(Administracin I, Autor: Cuauhtmoc Domingo Molina Garca, pg.
81, ed. Nueva Imagen).
La comunicacin es el proceso cclico de transmisin-recepcin- entendimiento de
informacin. (Administracin I, Autor: Jos Luis Nava Garca, Pg. 132, ed.
Nueva Imagen).

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Los elementos o factores de la comunicacin humana son:
Emisor: Es el punto (persona, organizacin) que elige y selecciona los signos
adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlos
de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.
Mensaje: Es el contenido de la informacin.
Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos
que el emisor utilizar para transmitir su mensaje. Un ejemplo claro es el cdigo
que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramtica de algn idioma; los
algoritmos en la informtica; todo lo que nos rodea son cdigos.
Receptor: Es el punto (persona, organizacin) al que se destina el mensaje,
realiza un proceso inverso al del emisor, ya que en l est el descifrar e interpretar
lo que el emisor quiere dar a conocer.

CDIGO

DEFINICION Y ELEMENTOS DE COMUNICACION

ACTIVIDAD 2: Contesta las siguientes preguntas.
1._
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Que

entiendes

por

comunicacin:

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2.- Investiga tres definiciones de comunicacin con el nombre del autor.

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3.- Subraya los elementos que tengan en comn las tres definiciones anteriores.
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.

4.- Con los elementos anteriores elabore su propia definicin de comunicacin.

Tipos de comunicacin
Actividad 1: Investiga los tipos de comunicacin.

TIPOS DE COMUNICACIN
ASCENDENTE
VERTICAL
DESCENDENTE
FORMAL

COMUNICACIN
INFORMAL
HORIZONAL.
ORAL
ESCRITA.

1. FORMAL: Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin

y fluye a travs de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia,
instructivos, manuales, rdenes, etc.
2. INFORMAL: Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue
los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Ejemplo:
chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicacin es de
gran importancia ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms
que la comunicacin formal e, inclusive ir en contra de sta; el
administrador debe de tratar lograr que los canales de comunicacin formal
se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

A. VERTICAL. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior,

o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones.
B. HORIZONTAL: Se da en niveles jerrquicos semejantes, memorndum,
circulares, juntas, etc.
C. VERBAL: Se transmite oralmente.,
D. ESCRITA: Mediante material escrito o grfico.
Actividad 2: En base a tu investigacin documental elabora un cuadro sinptico,
recuerda: Se organiza de lo general a lo particular, de izquierda a derecha en un
orden jerrquico y se utilizan llaves para clasificar la informacin.

Comunicacin en las organizaciones

Comunicacin Descendente: este tipo de comunicacin es la
utilizada por los mandos superiores, la direccin, con el fin de
mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la
conducta de los subordinados al igual que se utiliza para
regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una informacin
de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la
jerarqua de la empresa, as en empresas de gran tamao puede
llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a
una distorsin de la informacin. En este caso se deber recurrir a algn tipo de
solucin para evitarlo.

Comunicacin Ascendente: La comunicacin ascendente es complementaria a la

descendente, consistente en que los subordinados informen a la direccin.
Lamentablemente la comunicacin ascendente suele ser bastante insuficiente y
suele ser poco valorada por la jerarqua, pero no debemos olvidar que para los
trabajadores de la organizacin es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a
ser muy til para que los directivos sepan qu es lo que est ocurriendo.

Comunicacin cruzada: Comunicacin horizontal y vertical que se da en la

organizacin entre departamentos del mismo nivel y entre departamentos que
tienen relacin para llevar a cabo las actividades de la empresa en corma
coordinada.

Relaciones entre organizacin y comunicacin

La organizacin y la comunicacin se encuentran estrechamente vinculadas
dentro del funcionamiento que busca resultados positivos entre necesidades y
satisfactores. Sus vnculos vienen dados a travs de los componentes: a)
Polticos, de una accin estratgica global, b) Socioculturales, de los valores y
de las representaciones simblicas de las acciones reguladas por normas y c)
Psicolgicos, los establecidos mediante las acciones dialgicas entre los
participantes o miembros de la organizacin.
Segn Annie Bartoli, 1992, la "organizacin comunicante" presenta ciertas
caractersticas fundamentales:

Ser abierta: para comunicarse con el medio ambiente exterior de manera

interactiva.
Ser evolutiva: no rutinaria ni excesivamente formalista, a fin de manejar
con eficacia su desarrollo frente a lo imprevisto.
Ser flexible: para permitir igualmente
comunicaciones formales e informales.

de

manera

oportuna

Tener finalidad explcita: que proporcione un hilo conductor, coherente a

la comunicacin formal.
Ser autorresponsabilizante: para todos los miembros, con la finalidad de
evitar la bsqueda de un "poder artificial", por parte de algunos mediante la
retencin de informacin.
Ser energtica: para crear, por s misma, mediante informacin, formacin
educativa y comunicacin, potencialidades internas que pueden ser llevadas a
una finalidad prctica.
Para que est organizada, y no desfasada, la comunicacin en una organizacin,
sta debe estar asociada a objetivos y planes conjuntos (finalidad), circule en todas
las direcciones y travs de todos los canales (multidireccional ), pueda valerse se
instrumentos seleccionados en funcin de los objetivos a lograr (instrumentada ),
integre necesidades con circunstancias especficas de los respectivos contextos
interactuantes ( adaptada ), de manera abierta entre lo informal y las
estructuras (flexible).

Actividad 1: Resuelve el caso prctico de Haynes Fashion Stores Incorporated

Despus de graduarse en la universidad, Joyce Haynes comenz a trabajar con
su padre, Dudley Haynes, presidente Haynes Fashion Stores Incorporated, una
cadena de tiendas de ropa para mujer. La compaa la fundo el abuelo de la
seorita Haynes hace ms de 50 aos. Con el empuje y los conocimientos que
tenan primero su abuelo y despus su padre, durante los ltimos 20 aos, de las

modas para mujeres y de cmo comprarlas y venderla la compaa creci de una

sola tienda en Hartford, Connecticut, a una cadena bastante grande y altamente
rentable de 30 tiendas de New England. Dudley Haynes era muy parecido a su
padre. Saba que estaba haciendo y cmo hacerlo y se enorgulleca de poder
atender personalmente los detalles de compras, publicidad y administracin de las
tiendas. Cada uno de sus gerentes de tienda as como sus principales
vicepresidentes y personal Staff de sus oficinas centrales, se reunan con el cada
dos semana Hartford. Entre esa reuniones el seor Haynes dedicaba de dos a tres
das cada semana a visitar las tiendas y trabajar con los gerentes de las mismas.
Sus principales preocupaciones eran la comunicacin, la motivacin.
Aunque senta que todos sus gerentes y personal Staff escuchaban con las
conferencias que les ofreca sus acciones posteriores le hacan preguntarse si en
realidad haban llegado a escuchar observo que muchas de sus polticas no se
seguan de un modo estricto en las tiendas. Con frecuencia tenan que redactar de
nuevo los textos de publicidad y en algunas de las tiendas los empleados se
haban unido al sindicato de dependientes. Cada escuchaba ms cosas que no le
agradaban, como por ejemplo informes de que muchos empleados incluso
algunos gerentes sentan que no conocan las metas de la compaa y crean
poder desempearse mejor o de si tuvieran la posibilidad de comunicarse con los
ejecutivos en las oficinas centrales. Tambin tenan una intensa sensacin de que
muchos gerentes en la mayora de los empleados de las tiendas tan solo hacan
sus trabajos sin mostrar verdadera imaginacin o inters. Una preocupacin
adicional era el hecho de que alguno de sus mejores empleados haban
renunciado para ir a trabajar con un competidor.
Cuando su hija entro a su oficina para comenzar a trabajar como asistente
especial le dijo: Joyse estoy preocupada por cmo van las cosas. aparentemente,
mis dos problemas son la comunicacin y la motivacin. S que has tomado
algunos cursos en administracin en la escuela. Te he escuchado hablar de los
problemas, las barreras y las tcnicas de la comunicacin y has mencionado
algunas personas Maslow, Herzberg, Vroom, McClelland y otros que saban
mucho sobre motivacin. Aunque dudo que otros psiclogos supieran mucho
sobre negocios, siento que conozco qu es lo que motiva a las personas
principalmente el dinero, buenos jefes y un buen lugar de trabajo -, me pregunto si
habrs aprendido algo que me ayudara a comunicarme mejor. Espero que sea as,
pues esa educacin universitaria tuya me ha costado mucho dinero. Qu me
sugieres?

1. Si usted fuera la seora Haynes

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Qu le dira a

su padre?
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2. Qu hara para analizar el problema en este a de comunicacin y

que dificultades
observa
ya
en
el
caso?
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3. Sugiera alguna forma en que se puedan aplicar a Haynes Fashion Stores

las teoras de motivacin y comunicacin que han estudiado. Hay algo
ms
que
deseara
conocer?

HABILIDADES DE LA COMUNICACIN DE UNA AUTORIDAD

FORMAL

1. CLARIDAD: La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que

se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va
dirigida.
2. INTEGRIDAD: La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. APROVECHAMIENTO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL: La
comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la
organizacin informal para suplicar canales de informacin de la
organizacin formal.
4. EQUILIBRIO: Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del
plan de comunicacin para quienes resulten afectados.
5. MODERACIN: La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo
ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar
burocracia e ineficiencia.
6. DIFUSIN: Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa,
debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales
estrictamente necesarios evitando papeleo excesivo.
7. EVALUACIN: Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.

Actividad 1: Elabore un mapa mental del tema anterior que tenga las siguientes
caractersticas:
a) Expresa en una imagen central el tema principal
b) Del tema central ramifica los conceptos

c) Las ramas debern tener una imagen y/o palabras claves sobre la lnea
asociada
d) Los puntos menos importantes tambin se representan como ramas
adheridas a las ramas de nivel superior
e) Las ramas deben de formar una estructura conectada.
ELABORA AQU TU MAPA MENTAL

II. MANEJO DE CONFLICTO

Definicin de conflicto.
Es un desacuerdo sobre la asignacin de recursos escasos o choques en cuanto a
metas, valores, etc., se puede presentar a nivel organizacional o interpersonal.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos actitudes o intereses
antagnicos que pueden llegar a chocar.
Manejo de conflicto: se puede definir por 3 caractersticas:
1.- Existe un conflicto de inters. Entre dos partes o ms; es decir, lo que una
quiere no siempre es lo que quiere la otra.
2.- O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para
resolver el conflicto, bien las partes prefieren trabajar ajenas a las series de reglas
y procedimientos para inventar su propia solucin al conflicto.
3.- Las partes, cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que
luchar abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el conflicto en
forma permanente o llevar la disputa a una autoridad superior para que esta
resuelva.
Interaccin del personal para alcanzar objetivos comunes
Los equipos solo funcionaran si se elimina el patrn de la jerarqua tradicional para
la comunicacin y la interaccin. Lo importante no es el puesto que uno ocupe si
no aquello con lo que pueda contribuir al equipo. Por ltimo, los equipos de los
mando altos tienen que trabajar junto con todos los dems equipos,
concentrndose en su tarea y propiciando un entorno de apertura, compromiso y
confianza.
Para alcanzar el objetivo se debe tener las siguientes actitudes:
1. Compromiso. Metas especificas, enfoque comn, propsito con sentido.
2. Habilidades. Resolver problemas, tcnicas funcionales, interpretacionales.
3. Responsabilidad. Reciproca, pocas personas e individual.
Aplicando estas actitudes se obtiene un buen producto de trabajo colectivo,
crecimiento personal y resultados de desempeo positivo.
Coordinar los intereses de grupo
El principio de la coordinacin de intereses
el logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los
intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda de
aquel.
La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal, al
fin general no puede significar en forma alguna la supresin o perdida de los
legitimo intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr
estos, para lo que consinti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su
actividades a ella.
Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la
mxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales
en aras del fin general: solo conseguir disminuir la colaboracin y la coordinacin.

El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters
comn, a base de ver que de esa manera obtiene mejor sus fines particulares.
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin para poder dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo
o una organizacin entera con respecto a una tarea. De hecho, la direccin llega al
fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Ellos dirigen tratando de convencer a los dems de que se
unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y organizacin.
Resultados de conflictos
El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes
involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafo
consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos
constructivos y minimizarse los efectos destructivos.
Resultados Constructivos
El conflicto puede proporcionar efectos potencialmente positivos:
1. Los conflictos despierta los sentimientos y estimula las energas. El conflicto
lleva a las personas a permanecer ms atentas, a esforzarse ms y a ser
ms accesible. Esta estimulacin de energas origina curiosidad e inters
en descubrir mejores medio de realizar tareas, y nuevos enfoques para la
solucin de problemas.
2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo enfrenta
Un conflicto se vuelve ms unido y se identifica mejor con sus objetivos e
intereses. La cohesin aumentad generalmente la motivacin por el
desempeo de la tarea del grupo. Si el grupo gana, sus miembros estarn
ms motivados para trabajar en equipo.
3. El conflicto despierta la atencin hacia los problemas. A menudo el conflicto
es un medio de llamar la atencin hacia los problemas existentes.
4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder. El conflicto puede llevar a
destinar recursos (el tiempo gerencial por ejemplo) para resolverlo,
ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas.
Resultados destructivos
El conflicto se conoce ms por sus consecuencias negativas destructivas e
indeseables:
1. El conflicto desencadena sentimiento de frustracin, hostilidad y ansiedad.
Como las partes involucradas ven que las dems bloquean sus esfuerzas
ante la presin por ganar, la atmosfera creada genera un clima estresante
de frustracin y hostilidad que puede incidir en el juzgamiento de la
habilidad para desempear las tareas, y afectar el bienestar de las
personas implicadas.
2. El conflicto aumenta la cohesin grupal. Con el incremento de la cohesin
sube la presin social para que las personas estn de acuerde o se

acomoden a los objetivos grupo o de la parte involucrada. Esto disminuye la

libertad individual e influye en la prdida de eficacia del grupo en cuanto a
su desempeo
3. El conflicto desva energas hacia s mismos. Gran parte de la energa
generada por el conflicto se dirige y se gasta en el mismo, en oposicin a la
energa que podra aplicarse en la realizacin de un trabajo productivo. De
este modo, resolver un conflicto se vuelve un objetivo ms importante que
trabajar con eficacia.
4. El conflicto lleva una parte a bloquear la actividad de la otra. Un
comportamiento caracterstico del episodio de conflicto entre las partes es
el bloqueo de las actividades de la otra parte y de la negativa a cooperar
con ella lo cual lleva a una disminucin del desempeo del sistema total
5. El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes en
conflicto. El conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre las
partes, perjudica la comunicacin entre ellas y distorsiona sus percepciones
y sus sentimientos. A media que aumenta el conflicto cada parte tienden a
estereotipar y ver a la otra como enemiga, atribuyndole motivos a
intenciones negativas. Esta actitud fortalece las percepciones y los
sentimientos de que los objetivos e interese de
la otra parte son
incompatibles con los propios y que no se puede cooperar con la otra parte.
Esto retroalimenta el conflicto: las comunicaciones y las distorsiones
perceptivas tienden a ampliar el conflicto el cual a su vez maximiza sus
efectos negativos y destructivos.

VI. LIDERAZGO.
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
emociones para que se deje dirigir compartan las ideas del grupo,
permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias
para el cumplimiento de uno o varios objetivos.
El lder va ms all de ser un jefe, puesto que debe tomar en consideracin el
aspecto humanstico de sus subordinados. No siempre estos comparten las
ideas del jefe, aun que pueden dejarse dirigir por ellos. Un subordinado podra
obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra
que ms le convenga.
Perfil del lder.- El lder deber adaptarse a las particularidades del entorno
donde se desarrollar. Un lder por naturaleza cuenta con el siguiente perfil:
Conocimientos tecnolgicos. Debe conocer el rea donde
colaborar y
mantenerse constantemente actualizado, para
poder
delegar responsabilidades y conseguir el respeto y la
motivacin de los subordinados.
Conocimientos administrativos. El
lder deber conocer y
manejar correcta y adecuadamente las tcnicas y principios
administrativos, ya que estos coadyuvan en el desarrollo de un estilo de
liderazgo acorde a la organizacin.
Aunque existen otros tipos de perfiles, slo que algunos autores lo
manejan como cualidades o caractersticas, tales como:
Dominio de s mismo.
Iniciativa
Sentido comn
Optimismo
Sinceridad, justicia y lealtad.
Espritu de logro
Sencillez y humildad

Tipos de lderes
Lder autocrtico o dictatorial.
Lder paternalista.
Lder Carismtico
Lder democrtico.
Lder liberal o permisivo.

Conducta y estilo del Lder.

Motivador.
Hbil.
Capacidad de convencimiento.
Facilitador de herramientas para alcanzar objetivos organizacionales.
Integro.
Original.
Creativo.
Innovador.

Autoridad
Es la facultad que delega una organizacin a una persona para mandar
y hacerse obedecer.

Asertividad
Todo lder debe tener seguridad de s mismo, por ende en la toma de
decisiones, lo cual le permitir mayor credibilidad y autoridad para con
sus subordinados.

Actividad 1:
Elaborar un cuadro comparativo para marcar la diferencia entre el
perfil, los tipos, las caractersticas y conductas de un lder.
El alumno integrar equipos de trabajo en donde aplicar las funciones
de un lder, y de autoridad a travs de un debate en base a temas
asignados por el maestro.
El alumno elaborar un cuadro de especificaciones en donde identifique
lo que como lder asertivo se debe hacer y lo que no se debe hacer.
Lo que un lder Asertivo
SI debe hacer

Lo que un lder Asertivo

NO debe hacer

Actividad 2:
1. En su grupo de trabajo, hagan un listado de los conocimientos y cualidades
personales que ustedes piensan que debe tener un lder. Para cada conocimiento o
cualidad que definan, fundamenten por qu las han elegido.
2. Luego, hagan una lista de los conocimientos y cualidades personales que cada
uno de ustedes piensa que tiene para ser un lder.
3. Comparen lo que supuestamente a ustedes le falta entre ambas listas.
4. Identifiquen una persona que ustedes conozca que se ajuste a la lista del nmero
uno. Fundamenten.
5. Guarde el resultado del ejercicio. Lo volvemos a usar ms adelante. Nos servir de
evaluacin.

Actividad 3:
Discuta en su grupo, si el lder nace o se hace. Fundamenten la respuesta.
Actividad 4:
1. Identifiquen claramente (escrbanla), una situacin en particular de la vida laboral
de alguno de los miembros del grupo en que deseen ejercer una accin de liderazgo
carismtica.
2. Hagan un esquema de los pasos que deber seguir el elegido, anotando por qu
eligieron tales caminos y no otros.
3. Luego ordenen los pasos en forma secuencial.
4. Cada paso, el elegido, los practicar en forma breve. Por ejemplo tonos de voz,
despus la forma de mirar, despus como moverse, etc.
5. Desarrollen la accin de la situacin elegida.
6. Revise aquellos puntos, con sus compaeros, en que se sinti incomodo y busque
la causa.
7. Por ltimo, escriban como le result la experiencia y mantengan ese documento.
Les servir como referente para futuras acciones.
Actividad 5:
En su grupo discutan la siguiente afirmacin:
Si las circunstancias o las contingencias que se estn viviendo, son las que
determinan el estilo a usar Creen ustedes que el lder debe cambiar su estilo a las
circunstancias?