Administracin del Activo Fijo

Las decisiones sobre las inversiones a largo plazo en activos fijos en las empresas
no se presentan con tanta frecuencia como las relacionadas con el capital de
trabajo o los presupuestos operativos. Las decisiones sobre activos fijos, sin
embargo, por su magnitud y alcance para la correcta articulacin de la estrategia a
largo plazo de la empresa son muy importantes.
En este captulo se estudian algunos de los principios relacionados con la
administracin de los activos fijos como es el caso de los flujos de efectivo
relevantes para la toma de decisiones.
Para clarificar algunos conceptos bsicos, al inicio del captulo se estudian
algunas definiciones elementales sobre los presupuestos de capital y sobre los
flujos de efectivo y sus componentes.
Definicin e Importancia del Presupuesto de Capital
El presupuesto de capital es el proceso de planeacin y administracin de las
inversiones a largo plazo de la empresa. Mediante este proceso los gerentes de la
organizacin tratan de identificar, desarrollar y evaluar las oportunidades de
inversin que pueden ser rentables para la compaa.
Se puede decir, de una forma muy general, que esta evaluacin se hace
comprobando si los flujos de efectivo que generar la inversin en un activo
exceden a los flujos que se requieren para llevar a cabo dicho proyecto.
Un presupuesto de capital mal realizado puede traer consecuencias muy graves
para la empresa, del mismo modo que un presupuesto de capital efectuado de
forma correcta le puede traer muchos beneficios. Las inversiones en activos fijos
con fines de crecimiento o de renovacin de tecnologa por lo regular implican
desembolsos muy significativos, adems de que estos activos se adquieren con la
intencin de mantenerse por periodos de tiempo que, con frecuencia, se extienden
por cinco aos o ms. Una mala decisin al invertir en estos activos puede
significar la diferencia entre una empresa exitosa durante varios aos y una
empresa con dificultades para sobrevivir.
Para Comercial Mexicana, por ejemplo, una decisin de presupuestos de capital
sera considerar la apertura de una nueva sucursal. Este tipo de decisiones son
trascendentes porque determinar lo que la empresa ser en el futuro, por lo que
en ella no deben intervenir solamente las personas especialistas en el rea de
finanzas, sino que es un compromiso de los responsables de todas las reas
funcionales de la empresa. El proceso del presupuesto de capital empieza con la
definicin de la estrategia y las metas de la empresa para determinar en cul o
cules reas de negocios participar, posteriormente se generan y valoran las
ideas de proyectos de inversin, luego se obtiene la informacin pertinente para la
idea o ideas que se consideran convenientes, para finalmente evaluar

financieramente el proyecto y tomar una decisin. Si se decide realizar el proyecto,

su implementacin regularmente ocurre de modo programado y paulatino. Ya que
el proyecto est en funcionamiento sus resultados deben reevaluarse para tomar
las acciones correctivas que sean necesarias cuando los resultados reales difieren
desfavorablemente de los planeados.
En la evaluacin del proyecto no es suficiente considerar los flujos que generar,
ni el desembolso necesario para llevarlo a cabo. Tambin deben considerarse la
probabilidad de que ocurran los flujos de efectivo, as como el perodo en el que se
presentarn los flujos. En otras palabras, la evaluacin financiera del proyecto
debe considerar la magnitud, el momento y el riesgo de todos los flujos de efectivo
relevantes relacionados con el proyecto.
DEFINICIN E IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL
Concepto de finanzas
Es la planeacin de los recursos econmicos para que su aplicacin sea de la
forma ms ptima posible, adems de investigar sobre las fuentes de
financiamiento para la captacin de recursos cuando la empresa tenga
necesidades de los mismos, busca la reduccin de la incertidumbre de la
inversin, todo esto con la finalidad de obtener las mximas utilidades por accin o
la rentabilidad de una empresa.
El trmino de Finanzas proviene del concepto latino FINACIA, que significa pago
en dinero, el cual fue utilizado inicialmente en los Siglos XIII-XV en el pas ms
mercantilizado de esa poca, es decir, Italia y fundamentalmente en sus
principales ciudades comerciales, tales como Florencia, Gnova y Venecia.
Posteriormente, el concepto fue utilizado en forma ms amplia y relacionada
bsicamente con el sistema monetario y con la creacin de recursos monetarios
por parte del Estado para poder atender sus funciones econmicas y polticas. Las
finanzas se clasifican en:
- Finanzas de los Empresas y
- Finanzas Pblicas (Del Estado).
Presupuesto de Capital se define como un plan de accin dirigido a cumplir una
meta prevista expresada en valores y trminos financieros que integra los activos
fijos de la empresa y debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas.
La importancia del presupuesto de capital es que permite saber cunto va a costar
el proyecto y cuantas utilidades me va a generar. Permite analizar el proyecto de
inversin.+

ORIGEN Y ENCAUZAMIENTO DE LOS GASTOS DE CAPITAL

Un gasto de capital es un desembolso de fondos hecho por la empresa, que se
espera que produzca beneficios durante un periodo de ms de un ao. Un gasto
operativo es un desembolso que da como resultado beneficios que se reciben
dentro de un ao. Los gastos en activos fijos son gastos de capital, pero no todos
los gastos de capital se califican como activos fijos. Un desembolso de $60,000
para una mquina nueva con una vida til de 15 aos es un gasto de capital que
aparecera como un activo fijo en el balance general de la empresa. Un
desembolso de $60,000 para publicidad que produce beneficios durante un
periodo largo tambin es un gasto de capital, pero rara vez se presentara como
un activo fijo. Los gastos de capital se efectan por muchas razones. Las
principales son para expandir, reemplazar o renovar activos fijos o para obtener
otros beneficios menos tangibles durante un periodo largo.
Expansin. La causa ms comn para un gasto de capital es expandir el nivel de
operaciones por lo general, mediante la adquisicin de activos fijos. Una empresa
en crecimiento a menudo necesita adquirir rpidamente nuevos activos fijos, como
la compra de propiedades e instalaciones fabriles.
Reemplazo. Conforme el crecimiento de una empresa disminuye y sta alcanza la
madurez, la mayora de gastos de capital ser para reemplazar o renovar activos
obsoletos o gastados.
Cada vez que una mquina requiera una reparacin mayor, el desembolso de la
reparacin se debe comparar con el del reemplazo de la mquina y los beneficios
de dicho reemplazo.
Renovacin. La renovacin, una alternativa al reemplazo, puede implicar una
reconstruccin, una reparacin o una mejora al activo fijo existente. Por ejemplo,
una perforadora existente se podra renovar reemplazando su motor y
agregndole un sistema de control numrico, o una instalacin fsica se podra
renovar cambindole el cableado y agregndole aire acondicionado. Para mejorar
la eficiencia, tanto el reemplazo como la renovacin de la maquinaria existente
pueden ser soluciones satisfactorias.
Otros Propsitos. Algunos gastos de capital no dan como resultado la adquisicin
o la transformacin de activos fijos tangibles. En cambio, implican una asignacin
de fondos a largo plazo en espera de un rendimiento futuro. Estos gastos incluyen
desembolsos para publicidad, investigacin y desarrollo, consultora administrativa
y nuevos productos.
Otras propuestas de gastos de capital, como la instalacin de controles de
contaminacin y dispositivos de seguridad exigidos por el gobierno, son difciles de
evaluar porque proporcionan rendimientos intangibles en lugar de flujos de
efectivo cuantificables.

Pasos a seguir en el proceso.

El proceso de preparacin del presupuesto de capital consta de cinco pasos
distintos pero interrelacionados.
1. Generacin de propuestas. Las propuestas se hacen a todos los niveles en una
organizacin comercial y las revisa el personal de finanzas. Las propuestas que
requieren grandes desembolsos se analizan con ms cuidado que las menos
costosas.
2. Revisin y anlisis. Para evaluar la idoneidad de las propuestas y su viabilidad
econmica se hacen un anlisis y una revisin formales. Una vez completado el
anlisis, se remite un informe a quienes toman las decisiones.
3. Toma de decisiones. Por lo comn, las empresas delegan la toma de decisiones
de gastos de capital con base en los lmites monetarios. En general, el consejo
directivo debe autorizar los gastos ms all de cierta cantidad. En ocasiones, los
gerentes de planta tienen autoridad para tomar las decisiones necesarias para
mantener en movimiento las lneas de produccin.
4. Implementacin. Luego de la aprobacin, se hacen los gastos y se implementan
los proyectos. Los gastos para un proyecto grande a menudo se efectan en
fases.
5. Seguimiento. Se supervisan los resultados y se comparan los costos y
beneficios reales con los que se esperaban. Se pueden requerir algunas acciones
si los resultados reales difieren de los proyectados.
Tipos de proyectos
Los proyectos pueden ser de diversa ndole, una clasificacin a partir del fin
buscado puede ser la siguiente:
- Proyectos de inversin privada: En este caso el fin del proyecto es lograr una
rentabilidad econmica financiera, de tal modo que permita recuperar la inversin
de capital puesta por la empresa o inversionistas diversos, en la ejecucin del
proyecto.
- Proyectos de inversin pblica: En este tipo de proyectos, el estado es el
inversionista que coloca sus recursos para la ejecucin del mismo, el estado tiene
como fin el bienestar social, de modo que la rentabilidad del proyecto no es slo
econmica, sino tambin el impacto que el proyecto genera en la mejora del
bienestar social en el grupo beneficiado o en la zona de ejecucin, dichas mejoras
son impactos indirectos del proyecto, como por ejemplo generacin de empleo,
tributos a reinvertir u otros. En este caso, puede ser que un proyecto no sea

econmicamente rentable per se, pero su impacto puede ser grande, de modo que
el retorno total o retorno social permita que el proyecto recupere la inversin
puesta por el estado.
- Proyectos de inversin social: Un proyecto social sigue el nico fin de generar un
impacto en el bienestar social, generalmente en estos proyectos no se mide el
retorno econmico, es ms importante medir la sostenibilidad futura del proyecto,
es decir si los beneficiarios pueden seguir generando beneficios a la sociedad, aun
cuando acabe el perodo de ejecucin del proyecto.
Una clasificacin de proyectos privados, se puede establecer en funcin al
impacto en la empresa:
- Creacin de nuevas unidades de negocios o empresas: En este caso un
proyecto se refiere a la creacin de un nuevo producto o servicio, estos proyectos
tpicos tienen flujos de ingresos y costos, asimismo tienen una inversin que
permita iniciar la produccin del nuevo bien o servicio, evalundose la rentabilidad
del producto.
- Cambios en las unidades de negocios existentes: En este tipo de proyectos no
se crea ningn producto o servicio, simplemente se hacen cambios en las lneas
de produccin, estos cambios pueden darse ya sea maquinaria nueva cambiando
a la maquinaria antigua, o se hacen reduccin de equipos por tercerizacin de la
produccin, tambin es posible ampliar la produccin con maquinaria adicional, es
probable que en muchos casos la inversin a realizar sea mnima o cero
(financiando los cambios con las mquinas vendidas por ejemplo), tambin es
posible que en este tipo de proyectos no se tengan flujos de ingresos, sino ms
bien flujos comparados de costos, en donde los beneficios se centran en los
ahorros generados por los cambios, esto supone tener herramientas de evaluacin
que se centren en la medicin del ahorro generado u optimizacin del uso de la
maquinaria respectiva.
En el caso de los proyectos pblicos o sociales, se pueden establecer ciertas
clasificaciones:
- Proyectos de infraestructura: Relacionados a inversin en obras civiles de
infraestructura que puede ser de uso econmico (beneficiando la produccin) o de
uso social, mejorando las condiciones de vida. En este tipo de proyectos se mide
el impacto generado en los beneficiarios en materia de logros en salud (por
ejemplo un proyecto de construccin de hospital) estos logros permiten mejorar la
calidad del servicio, ahorrar recursos al estado por menores enfermedades o
menor presin en centros existentes, educacin (ampliacin de aulas) mejorando
la calidad del servicio educativo o incrementando su cobertura, o en la actividad
econmica (carreteras, canales de regado u otros) que permite expandir la
frontera de produccin existente en una zona, estos proyectos incluyen el
equipamiento respectivo.

- Proyectos de fortalecimiento de capacidades sociales o gubernamentales:

En este caso se trabajan diversas lneas, como por ejemplo participacin
ciudadana, mejora de la gestin pblica, vigilancia ciudadana u otros, en este tipo
de proyectos el componente de inversin en activos fijos, llmese obras civiles o
equipamiento es limitado, la importancia del proyecto se centra en el logro de
capacidades sea en la comunidad o en los beneficiarios, dichas capacidades
pueden referirse a lograr habilidades de gestin si los actores son pblicos o
habilidades para el fortalecimiento del rol social en la gestin de la comunidad,
muchas veces estos proyectos incluyen el diseo de planes de desarrollo local o
planes de gestin territorial o ambiental. Debido a la naturaleza del proyecto, su
evaluacin radica en la medicin actual y futura del logro de capacidades y como
estas interactan con los esfuerzos comunitarios para el desarrollo local.
Fuente: http://www.eumed.net/libros/2007a/232/1d.htm
ESQUEMAS DE FLUJO DE EFECTIVO
La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La
mayora de sus actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o
indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la
operacin, invertir para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso,
los pasivo a su vencimiento y en general, a retribuir a los dueos un rendimiento
satisfactorio.
En pocas palabras, un negocio es negocio slo cuando genera una cantidad
relativamente suficiente de dinero. Este trabajo tiene como objetivo presentar
algunas ideas y prcticas que actualmente estn manejando algunas empresas
para lograr una administracin efectiva de su efectivo.
NO SE PUEDE ADMINISTRAR LO QUE NO SE CONOCE
El primer requisito para poder administrar el efectivo, es conocer tanto la forma en
que ste se genera, como la manera en que se aplica o el destino que se le da.
Esta informacin la proporciona el estado de flujo de efectivo. Este estado informa,
por una parte, cules han sido las principales fuentes de dinero de la empresa ( en
donde ha conseguido el dinero) durante un perodo determinado de tiempo y por
otra parte, que ha hecho con l ( en qu lo ha aplicado) El dinero generado
bsicamente por cobros a clientes derivados de la venta de inventarios o de la
prestacin de servicios, menos los pagos a proveedores y las erogaciones para
cubrir los costos necesarios para poder vender, comprar y producir los artculos
vendidos durante el perodo cubierto por la informacin, es el efectivo neto
generado por la operacin.
La capacidad para generar efectivo por medio de la operacin, permite determinar,
entre otras cosas, el crecimiento potencial de la empresa y su salud financiera.

Adems de esta fuente, como ya sabemos, existen otras:

Pasivos
Aportaciones de los socios (aumentos de capital)
Venta de inversiones.
En adicin a la operacin, el efectivo se puede aplicar a:
Pagar deudas
Repartir dividendos
Reembolsar capital a los accionistas
Invertir
La inversin en activos (clientes, inventario, activo fijo) es dinero almacenado. De
aqu pues que en finanzas existe el aforismo que dice: Antes de que vayas a
solicitar un prstamo al banco busca el dinero que tienes amarrado en cartera, en
inventarios o en otros activos.
QUIN ES EL RESPONSABLE DE ADMINISTRAR EL FLUJO DE EFECTIVO?
Como ya qued anotado, la mayora de las actividades de la empresa van
encaminadas a afectar, directa e indirectamente, el flujo de la empresa.
Consecuentemente, su administracin es tarea en la cual estn involucradas todas
las personas que trabajan en la empresa. Lo que cada individuo haga (o deje de
hacer) va a afectar de una manera u otra el efectivo de la empresa.
Por ejemplo:
- El fijar el precio de venta para los inventarios afectar el flujo de efectivo, ya que
el precio influye sobre el tiempo en que se venda y consecuentemente, sobre el
monto de efectivo que se generar.
- Al definir y decidir a quin se le vender a crdito y en qu trminos y bajo qu
condiciones, determina el tiempo en que el dinero derivado de las ventas a crdito
durar
almacenado en cartera y su monto.
- El dar motivo para que el cliente est insatisfecho, obtenga una queja en contra
de nuestra empresa, provocar que sus pagos se demoren hasta que su
insatisfaccin haya sido eliminada.

- La negociacin con los proveedores definir tanto los montos de los pagos como
la frecuencia o rapidez de los mismos.
- El riesgo que se est dispuesto a correr ante la posible eventualidad de no contar
con la materia prima requerida por produccin, o los artculos necesarios para
cubrir los pedidos de los clientes, as como el tiempo que toma la conversin de la
materia prima en un artculo terminado, define el nivel de inventarios y los
inventarios son dinero almacenado en materia prima y en artculos terminados
LO CUATRO PRINCIPIOS BSICOS PARA LA ADMINISTRACIN DE
EFECTIVO
Existen cuatro principios bsicos cuya aplicacin en la prctica conducen a una
administracin correcta del flujo de efectivo en una empresa determinada, Estos
principios estn orientados a lograr un equilibrio entre los flujos positivos
( entradas de dinero) y los flujos negativos (salidas de dinero) de tal manera que la
empresa pueda, conscientemente, influir sobre ellos para lograr el mximo
provecho.
Los dos primeros principios se refieren a las entradas de dinero y los otros dos a
las evocaciones de dinero.
PRIMER PRINCIPIO: Siempre que sea posible se deben incrementar las
entradas de efectivo
Ejemplo:
- Incrementar el volumen de ventas,
- Incrementar el precio de ventas
- Mejorar la mezcla de ventas (impulsando las de mayor margen de contribucin)
- Eliminar descuentos.
SEGUNDO PRINCIPIO: Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas
de efectivo
Ejemplo:
- Incrementar las ventas al contado
- Pedir anticipos a clientes
- Reducir plazos de crdito.

TERCER PRINCIPIO: Siempre que sea posible se denen disminuir las salidas de
dinero
Ejemplo:
- Negociar mejores condiciones (reduccin de precios) con los proveedores)
- Reducir desperdicios en la produccin y dems actividades de la empresa.
- Hacer bien las cosas desde la primera vez (Disminuir los costos de no Tener
Calidad)
CUATRO PRINCIPIO: Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de
dinero
Ejemplo:
- Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles.
- Adquirir los inventarios y otros activos en el momento ms prximo a cuando se
van a necesitar
Hay que hacer notar que la aplicacin de un principio puede contradecir a otro, por
ejemplo: Si se vende slo al contado (cancelando ventas a crdito) se logra
acelerar las entradas de dinero, pero se corre el riesgo de que disminuya el
volumen de venta. Como se puede ver, existe un conflicto entre la aplicacin del
segundo principio con el primero.
En estos casos y otros semejantes, hay que evaluar no slo el efecto directo e la
aplicacin de un principio, sino tambin las consecuencias adicionales que pueden
incidir sobre el flujo del efectivo.
FUNCIONAMIENTO EN LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN EFECTIVA
DEL EFECTIVO.
Algunas empresas han obtenido logros muy importantes en su administracin del
efectivo, aplicando los cuatro principios mencionados, siguiendo un procedimiento
ms o menos parecidos al que se describe a continuacin.
1.-) Bautice el proyecto con un nombre lo suficientemente descriptivo y sugestivo.
Por ejemplo:
o - Programa de Administracin Efectiva del Efectivo (PADEE)
o - Plan para el Manejo Eficiente del Efectivo (PEMEDE)

2.-) Divulgue en toda la empresa la existencia de este plan o programa,

enseando el objetivo general que se persigue con el mismo.
3.-) Celebre reuniones con grupos relativamente pequeos (no ms de 15
personas) para facilitar su funcionamiento y alentar la participacin de cada uno de
los asistentes. El grupo debe de estar integrado por personas que representan
cada una de las distintas reas que constituyen la empresa: Compras, produccin,
ventas, crdito y cobranza, recursos humanos, contabilidad, tesorera, etc.
El objetivo de esta reunin, cuya duracin puede fluctuar desde 8 horas hasta 16
horas, es detectar reas de oportunidad de mejorar la forma en que la empresa
est administrando actualmente su flujo de efectivo.
Para lograr este objetivo, es necesario primero explicar a los participantes en la
reunin como se genera y aplica el efectivo en una empresa. En seguida se debe
lograr que detecten que el flujo de efectivo es responsabilidad de todos, as como
otros aspectos relevantes a la administracin de efectivo.
En seguida de esta etapa de induccin, es recomendable que cada participante,
en forma individual y estructurada, reflexione cmo cada una de las principales
actividades que efecta en su trabajo afectan y se ven afectadas por el flujo de
efectivo de la empresa.
Esta reflexin tiene el propsito de que cada individuo aterrice a su propia
realidad, su participacin directa o indirecta, en el flujo de dinero de la empresa.
Una vez logrado esto, se divide a los participantes en pequeos grupos (tres o
cuatro personas en cada uno de ellos), para que en equipo identifiquen sntomas,
definan problemas y ofrezcan soluciones a situaciones reales a su trabajo.
Despus de que cada subgrupo hizo su tarea, se rene todo el grupo y se
comparten y discuten los problemas afectados.
Tanto la reflexin individual como la bsqueda y discusin en grupos, deben estar
referidos a la aplicacin de los cuatro principios de la administracin de efectivo.
Esto implica que se responda cada N de los participantes, Qu puedo hacer (o
dejar de hacer) para:
- Incrementar las entradas de efectivo?
- Acelerar las entradas de efectivo?
- Disminuir las salidas de efectivo?
- Demorar las salidas de efectivo?

Cmo producto final de la reunin, se genera un listado con los problemas

detectados, as como las posibles soluciones propuestas. 4.-) Integre un comit
responsable de:
- Seleccionar en base a su importancia (monto, urgencia, etc) los problemas
detectados en la reunin.
- Nombrar a los responsables de llevar a la prctica la propuesta.
- Establecer calendarios para las acciones que se van a tomar (u omitir).
- Dar seguimiento a cada uno de los proyectos
INVERSIN INICIAL
PROYECTO DE INVERSION (CONCEPTUALIZACIN)
Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad
utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos
humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito
formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la idea
y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y
dar ganancias.
Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de
vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo.
Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el trmino o
puesta en operacin normal.
Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los
objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la
prestacin de servicios.
UN PROYECTO ESTA FORMADO POR CUATRO ESTUDIOS PRINCIPALES.
ESTUDIO DE MERCADO
ESTUDIO TCNICO
ESTUDIO DE ORGANIZACIN
ESTUDIO FINANCIERO
EL ESTUDIO DEL MERCADO:

El objetivo aqu es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o servicio:

Qu es?, Para qu sirve?, Cul es su unidad: piezas, litros, kilos, etc.?,
despus se debe ver cul es la demanda de este producto, a quien lo compra y
cuanto se compra en la ciudad, o en el rea donde est el mercado.
Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia De
dnde obtiene el mercado ese producto ahora?, Cuntas tiendas o talleres hay?,
Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimacin de cuanto se oferta.
De la oferta y demanda, definir cuanto ser lo que se oferte, y a qu precio, este
ser el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyeccin a futuro.
EL ESTUDIO TCNICO.
El objetivo de aqu es disear como se producir aquello que venders. Si se elige
una idea es porque se sabe o se puede investigar cmo se hace un producto, o
porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio tcnico se define:

Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.

Donde obtener los materiales o materia prima.
Que mquinas y procesos usar.
Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.

En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo esto,
que se necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de inversin
y de gastos.
EL ESTUDIO FINANCIERO.
Este estudio puede dar una buena idea sobre cul es la estructura ptima de la
gerencia financiera.
Permite identificar las necesidades de liquidez y de fondo de inversin, para as
construir y negociar el plan de financiamiento de proyecto.
El estudio financiero necesariamente inicia de manera muy exploratoria, en un
anlisis de los aspectos financieros que podran incidir sobre la misma viabilidad
de la iniciativa. En la medida que avance sobre la seleccin de una alternativa, el
estudio financiero profundiza en los pormenores de depreciacin, financiamiento y
estrategia de gerencia financiera.
Aqu se demuestra lo importante: La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen
tres presupuestos: ventas, inversin, gastos. Que salieron de los estudios
anteriores. Con esto se decidir si el proyecto es viable, o si se necesita cambios,
como por ejemplo, si se debe vender ms, comprar maquinas ms baratas o
gastar menos.

Hay que recordar que cualquier cambio en los presupuestos debe ser realista y
alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los
cambios y opciones posibles entonces el proyecto ser no viable y es necesario
encontrar otra idea de inversin.
As, despus de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es
viable, entonces, se pasara al ltimo estudio.
EL ESTUDIO DE ORGANIZACIN.
Este estudio consiste en definir como se har la empresa, o que cambios hay que
hacer si la empresa ya est formada.
Qu rgimen fiscal es ms conveniente.
Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.
Como organizaras la empresa cuando el proyecto est en operacin.
DETERMINACIN DE LA INVERSIN INICIAL:
Con este trmino se refiere el autor a los flujos de efectivo relevantes que se
deben considerar cuando se evala un gasto de capital probable.
Una inversin inicial se calcula de la siguiente manera:
Costo histrico del activo nuevo = Costo del activo nuevo + Costo de instalacin
Beneficios despus de impuestos de la venta del activo antiguo =
Beneficios de la venta del activo antiguo
+ - Impuestos sobre la venta del activo antiguo
Cambio de capital del activo neto =
Inversin inicial.
NECESIDADES INICIALES DE EFECTIVO PARA LA NUEVA EMPRESA
DLARES REQUERIDOS PARA LA PUESTA EN MARCHA
Flujos de Efectivo Relevantes
El primer paso para evaluar un proyecto de inversin y con frecuencia el ms
difcil es determinar cules son los flujos de efectivo que se deben considerar
para tomar una decisin sobre el proyecto. La determinacin de los flujos de
efectivo requiere de un anlisis completo de muchas variables, as como del
criterio y la experiencia de los gerentes de la empresa, de modo que su estimacin

tiene mucho de arte. Las dificultades tienen que ver con consideraciones ms o
menos usuales sobre la inversin en capital de trabajo y la depreciacin, hasta
observaciones relacionadas con capacidad en exceso y oportunidades
contingentes. La resolucin de estas dificultades requiere que los gerentes tengan
en cuenta la estrategia de la empresa y sus propsitos a largo plazo.
Las tcnicas de valuacin de proyectos de inversin que se presentan en captulos
posteriores no pueden arrojar resultados correctos si los datos que se usan son
errneos; por lo tanto, la confiabilidad de los resultados para la toma de decisiones
en presupuestos de 1 Algunas personas prefieren anteponer un signo + a los
flujos positivos de efectivo, aunque esto no es indispensable.
Figura 11. Lnea de tiempo: Flujos de efectivo convencionales 40,000
60,000 70,000 0 1 2 3 4 -100,000 -10,000 Figura 12. Lnea de tiempo: Flujos de
efectivo no convencionales capital depende en un mayor grado de la
determinacin correcta de los flujos de efectivo (y otras variables) que de la
tcnica o tcnicas que se utilicen para evaluar los proyectos. En este captulo se
estudiarn los flujos de efectivo relevantes, as como las razones por las que se
considera que un flujo es relevante y o no lo es. Determinacin de los Flujos de
Efectivo Relevantes La determinacin de los flujos de efectivo relevantes de un
proyecto comienza con una pregunta: las entradas o salidas de dinero futuras
para la empresa cambian como consecuencia directa de la realizacin del
proyecto? Una respuesta afirmativa significa que el flujo es relevante, de lo
contrario es irrelevante. Puesto que los flujos de efectivo relevantes se relacionan
con los cambios en los flujos de efectivo para la empresa, a estos flujos se les
conoce tambin como flujos de efectivo incrementales. Dicho de otra forma: los
flujos de efectivo incrementales o relevantes son los que generan algn cambio en
los flujos de efectivo de la empresa. Por lo tanto, todas las entradas y salidas de
efectivo incrementales positivas y negativos deben tomarse en cuenta como
parte de los flujos de efectivo relacionados con el proyecto.
Para evaluar el proyecto se consideran los flujos de efectivo incrementales
solamente. No es necesario calcular los flujos de efectivo totales de la empresa
con el proyecto y sin l, sencillamente se toman en cuenta los flujos de efectivo
incrementales del proyecto de forma particular. A esta condicin se le conoce
como principio de individualidad. Lo que el principio de individualidad sugiere es
manejar al proyecto como si fuera un negocio aparte; con sus propios ingresos,
egresos, inversin inicial y flujos de efectivo; es decir, un negocio independiente de
la empresa que lo va a realizar 2.2 Esto es an ms claro cuando se trata de un
proyecto de inversin que consiste, precisamente, en la creacin de una nueva
empresa. 50,000 60,000 70,000 60,000 50,000 0 1 2 3
4 5 -150,000 Costos Hundidos Un costo hundido es aquel en el que ya se ha
incurrido independientemente de si se realiza o no el proyecto, por lo que no es
relevante para la toma de decisiones, por lo que se deben suprimir en el anlisis y
la valuacin de un proyecto. Esta definicin es aparentemente demasiado obvia y

sencilla de comprender y aplicar al momento de evaluar un proyecto, pero antes

de hacer sus conclusiones considere los siguientes ejemplos. Suponga que
Computadoras GL contrata a una agencia de mercadotecnia para realizar un
estudio de mercado con el propsito de establecer la aceptacin de un nuevo
modelo de computadora porttil. Los analistas financieros de la empresa insisten
en que se debe incluir el costo del estudio como parte de la inversin inicial para
llevar a cabo el proyecto. Estn en lo correcto? La respuesta es no.
Independientemente que arroje el estudio de mercado y de si se realiza o no el
proyecto de fabricacin de la nueva computadora, la agencia que realiz el estudio
cobra un honorario por su trabajo; este honorario es un costo hundido. Ms an,
imagine que hace varios meses una empresa fabricante de muebles contrat a
una compaa especialista para darle mantenimiento a un terreno propiedad de la
empresa.
En este momento se est considerando usar ese terreno para construir un nuevo
almacn. Una vez ms, el dinero que se emple para arreglar el terreno es un
costo hundido porque, sin importar si se construye o no el almacn, esos recursos
ya se desembolsaron. Costos de Oportunidad Un costo no es nicamente un
desembolso de dinero para realizar algn pago. Un costo tambin puede ser el no
recibir algn beneficio. A estos costos se les conoce como costos de oportunidad.
Los costos de oportunidad se presentan en los proyectos de inversin cuando la
empresa debe usar ciertos recursos que ya tiene para realizar dicho proyecto. Por
ejemplo, imagine que una empresa tiene un edificio que se us como almacn
hace algunos aos, pero que ahora est vaco. Por su ubicacin y otras
caractersticas, ahora se est considerando la posibilidad de acondicionar el
antiguo almacn para usarlo como sala de exhibicin de los productos de la
empresa, lo cual requerira una inversin relativamente pequea. Desde luego, si
se lleva a cabo el proyecto no se producira un desembolso de efectivo por
concepto de la compra o construccin de un nuevo edificio, puesto que ya se tiene
uno. Sin embargo, el uso del edificio no es gratuito ya que se estara usando un
recurso valioso que ya se tiene en el proyecto de la sala de exhibicin. An y
cuando la empresa no lo est usando para sus operaciones ni pudiera usarlo en el
futuro, el edificio se podra vender. En consecuencia, el uso del almacn para
convertirlo en sala de exhibicin representa un costo de oportunidad; que es un
costo relevante que debe considerarse al evaluar el nuevo proyecto. Suponga
ahora que el edificio del almacn tuvo un costo original de $500,000 y que por su
antigedad tiene un valor contable en libros de $200,000. Deberan considerarse
los $500,000 o los $200,000 como el costo de oportunidad de este edificio? En
realidad ninguna de estas dos cantidades debera ser tomada como el costo de
oportunidad. Los $500,000 pagados originalmente por el edificio son un costo
hundido, mientras que los $200,000 son solamente un valor en libros con fines de
registro y otros propsitos. El costo de oportunidad real del edificio sera el valor
de mercado que se obtendra si se vendiera en este momento.
Consideremos un ltimo caso. Imagine que el edificio se est arrendando a otra
empresa que lo usa como bodega. Si se realiza el proyecto de acondicionar el
antiguo almacn como sala de exhibicin el edificio se dejara de rentar y, por lo

tanto, la renta que se recibe por este concepto ya no se obtendra. Este dinero no
percibido sera, desde luego, un costo de oportunidad que debera considerarse.
Fuente: http://www.eumed.net/libros/2008b/418/
Flujos%20de%20Efectivo%20Relevantes.htm