Implementando la

eficiencia
empresarial
Puesta en marcha de un sistema de eficiencia
empresarial con una herramienta SaaS

Tabla de contenidos

1. Introduccin
2. Organizacin y presentacin del plan de eficiencia empresarial
3. Preparando el aterrizaje: 3, 2, 1 eficiencia empresarial
4. Puesta en marcha del plan de eficiencia empresarial
5. Inmersos en el plan de eficiencia empresarial: anlisis de situacin
6. Corresponsabilidad en la empresa
7. Pasos para alcanzar la corresponsabilidad
8. Foco productivo del plan de eficiencia empresarial: perfil ptimo y
categoras
9. Calidad del tiempo
10. Panel de mando operativo: una de las claves de la eficiencia
empresarial

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1. Introduccin

La eficiencia empresarial es a la vez capacidad y resultado.

Capacidad de plantearse objetivos y medir su evolucin a travs de distintas mtricas, como
recomiendan los principios de la mejora continua; y resultado de consecucin de dichas metas,
logrado gracias al impulso de superacin que misin y visin contienen. Todos estos elementos
han de impactar en la forma de gestionar una organizacin y plasmarse en un plan: el de
eficiencia empresarial, que aportar la informacin necesaria para averiguar cmo avanzar en la
direccin correcta, cmo hacerlo un poco mejor cada da, en qu reas es posible superarse.

El plan de eficiencia empresarial

Un buen plan de eficiencia empresarial se basa en tres elementos clave:
1. Director de eficiencia: su aparicin debe ser anterior a la puesta en marcha del proyecto de
eficiencia empresarial. Este perfil:

Puede provenir de dentro de la propia empresa, si se trata de un mando intermedio o

manager; puede ser una nueva contratacin o puede venir de fuera, como sera el caso de
una consultora (expertos en anlisis de puestos de trabajo, gestin de equipos y mejora de
procesos) prestando este tipo de servicio.

Se encargar de llevar a cabo todo el proyecto e implicarse al mximo en la toma de

decisiones, anlisis, propuestas, desviaciones, ajustes y reporting.

2. Indicadores y mtricas: son la base de la metodologa y deben aportar datos objetivos de

rendimiento, imprescindibles para el proyecto de eficiencia que requiere una imagen fiel del
funcionamiento de la compaa. La importancia de las mediciones est relacionada con la

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relevancia de las cuestiones a las que dan soporte. Cuando se tienen que tomar decisiones
estratgicas y definir las acciones que se llevarn a cabo, no valen las aproximaciones, la
subjetividad ha de quedar a un lado y las opiniones personales se deben dejar al margen. De todo
ello depende el futuro de la compaa.
3. Estrategia: aunque es habitual que un sistema de eficiencia empresarial se impulse de arriba
abajo; plantendose desde la alta direccin para propagarse por los distintos departamentos,
managers y mandos intermedios hasta llegar finalmente al empleado; nosotros consideramos que
el plan de eficiencia empresarial debe tomar el sentido opuesto, de abajo hacia arriba. Para
alcanzar un nivel real y ptimo de eficiencia, el punto de partida es crucial y debe ser el empleado
quien se d cuenta de que algo no va bien, de que los procesos pueden mejorar, de que asuntos
no relevantes ocupan la mayor parte de la jornada o que es difcil terminar todas las tareas de
cada da. Desde este entendimiento, se ha de fomentar un cambio para llegar a la excelencia. As
pues, las personas se lo trasladan a los equipos de trabajo, stos evalan los procesos
susceptibles de mejora para llegar finalmente a la alta direccin, que se ocupar de hacer el plan
de eficiencia empresarial extensible a toda la organizacin.

Por ltimo, es importante tener en cuenta que la eficiencia, al igual que la mejora continua, es un
proceso cclico que no termina nunca. Sus fases son: medir, analizar y mejorar. Medir, analizar y
mejorar. Un ciclo puede dar varias vueltas; de ah la expresin mejora continua. La empresa
quiere ser cada vez mejor y nunca se detiene.

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2. Organizacin y presentacin del

plan de eficiencia empresarial

Un proyecto de eficiencia empresarial no puede basarse en la

improvisacin.

Para que el plan de eficiencia empresarial termine siendo un xito debe atender a una ajustada
planificacin que d cobertura y contemple, al menos:

Las tareas y actividades a realizar.

La informacin a procesar.

Las personas y perfiles que intervienen.

Pasos para presentar el plan de eficiencia empresarial

Los pasos a seguir para proceder a la presentacin del plan de eficiencia empresarial son los
siguientes:
1. Creacin un equipo de proyecto: se trata de agrupar al equipo de trabajo que gestionar el
proyecto. Sus principales caractersticas son:

Ha de estar encabezado por el Director de Eficiencia.

Su principal funcin, como equipo, debe ser impulsar y facilitar el cambio en la

organizacin.

2. Reunin de lanzamiento: una vez definido el equipo, se procede a realizar una reunin de
lanzamiento del proyecto cuyo objetivo es hacer partcipe de la iniciativa a los implicados para que
consigan interiorizar la necesidad de cambiar la cultura y medir para mejorar su eficacia
organizacional. En esta reunin se toman las siguientes acciones:

Presentacin de la iniciativa: introduccin al programa de eficiencia empresarial a travs de

una presentacin conceptual, donde se explica el desarrollo, las diferentes herramientas,
plataformas tecnolgicas o tcnicas a utilizar as como el resto de funcionalidades

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relevantes.

Explicacin de los objetivos que se pretenden conseguir con el plan de eficiencia

empresarial: la introduccin se ha de complementar con una definicin estratgica que
establezca cules son los objetivos del proyecto y deteccin de necesidades macro. Para
ello se explica el porqu del plan y las metas planteadas. Es importante que queden
reflejados los intereses y necesidades de la alta direccin.

Anlisis organizativo: aclaracin en detalle de los roles intervinientes en el proyecto,

definiendo los distintos grupos (ordenados por departamento o naturaleza de las
actividades que realizan), siendo esencial que cada perfil tenga muy claro cules son sus
funciones y cules sus objetivos.

Los elementos esenciales de la planificacin del

proyecto de eficiencia empresarial
La materializacin de la estrategia de la compaa se concreta a travs de un modelo organizativo
acorde con los objetivos a alcanzar. En la planificacin de un proyecto de este tipo no pueden
faltar:
A) Definicin de roles: se presentan las responsabilidades de cada persona, recogiendo todos los
datos por escrito en una plantilla. De esta forma, resulta mucho ms fcil saber a quin hay que

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dirigirse para alertar sobre un asunto relevante. En esta plantilla se pondr el nombre de la
persona, su cargo, su email y por ltimo su telfono. Es necesario que toda la informacin
recogida se comparta con todas las personas que intervienen en la puesta en marcha.
B) Actividades a realizar: se trata de exponer las diferentes fases del piloto, explicando en detalle
en qu consiste cada una. Se acompaa de un marco temporal o calendario con los principales
hitos y su tiempo aproximado de ejecucin.
Para llevar a cabo una buena planificacin se requiere una visin sistmica y una aproximacin del
plan de eficiencia, tanto desde la perspectiva de las personas, como desde la perspectiva de los
procesos de negocio.

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3. Preparando el aterrizaje: 3, 2, 1...

eficiencia empresarial

Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo Albert

Einstein

Una vez ha quedado definida la fase inicial del proyecto de eficiencia empresarial, y cuando ya se
ha analizado su viabilidad dentro de la estrategia organizacional, el siguiente paso es preparar el
aterrizaje. La completitud y precisin en la planificacin resultarn de gran ayuda en este estadio,
evitando que queden cabos sueltos

Crditos fotogrficos: "Morning Flight" by thaikrit

En qu consiste la fase de preparacin del plan de

eficiencia empresarial
Inmediatamente despus de la etapa de planificacin y justo antes de que d comienzo la puesta
en marcha hay que ocuparse de todos los aspectos relativos a la preparacin. Para ello es
necesario atender a cinco elementos:

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1. Comunicacin al staff de direccin informando acerca de los roles definidos: se presentar la
plantilla elaborada por el equipo de proyecto junto al Director de Eficiencia con las funciones de
cada persona dentro del plan de eficiencia empresarial.
2. Revisin con los departamentos de IT y RR.HH.: es necesario que el equipo de trabajo de IT
sea consciente de la herramienta tecnolgica que se va a utilizar (como puede ser WorkMeter).
Deben estar preparados para instalar y comunicar a las personas toda la informacin de
seguridad y privacidad que posee la herramienta, ayudando a que logren su mximo
aprovechamiento. De la misma manera hay que actuar con el departamento de RR.HH. donde se
har un diagnstico de la cultura organizacional y la cultura de equipo.
3. Concienciacin a travs de workshops: estos talleres involucran a todos los usuarios a los que
va dirigida la herramienta y estn organizados por el Director de Eficiencia. Es necesario
conseguir entre todas las personas un consenso acerca de la necesidad individual, y por
extensin de la organizacin, de mejorar en su desempeo. Un ejemplo puede ser la necesidad de
mejorar la gestin del tiempo. Hay que plantearse el poder disponer de un sistema que permita
obtener mtricas objetivas y automatizadas para comprender el uso que realmente se le da al
tiempo de trabajo de acuerdo con las prioridades establecidas.
4. Deteccin de necesidades y determinacin de expectativas: una vez alcanzado el consenso en
la necesidad de mejorar, es hora de concretar en qu reas es posible superarse, fijando para ello
unos objetivos o expectativas iniciales. Sin embargo, antes de nada es necesario conocer dnde
se encuentra la organizacin, entre otras cosas, hay que conocer de cuntos recursos se dispone
y si se encuentran optimizados; ya que slo partiendo de esta informacin se puede determinar
hacia dnde avanzar.
5. Establecimiento de procesos de gestin y mejora continua: algo que se consigue definiendo
objetivos y criterios de eficiencia. Las necesidades a las que busquen dar satisfaccin deben estar
alineadas con la estrategia de la organizacin y ser elegidas por consenso entre el equipo de
proyecto y los usuarios finales o sus responsables y/o representantes.

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4. Puesta en marcha del plan de

eficiencia empresarial

Lo que conduce y arrastra al mundo no son las mquinas, sino las

ideas Vctor Hugo

Una vez escogida la herramienta o herramientas a utilizar, y cuando de una slida planificacin se
ha extrado una preparacin consistente, llega la hora de poner en marcha el proyecto eficiencia
empresarial. Para ello ser necesario trabajar en las siguientes reas:
A) Comunicacin del plan de eficiencia a los empleados: el primer paso es explicar a todos los
empleados el motivo y el objetivo de la puesta en marcha de la plataforma tecnolgica, para
involucrarlos en el proyecto. Es fundamental llevar a cabo una buena explicacin de los
conceptos:

En qu consiste el software que se va a implementar.

Cmo funciona.

Cules son las mejores maneras de sacarle todo el partido.

B) Instalacin y despliegue de la plataforma: una vez alcanzado este punto, el software que se va
a utilizar, como puede ser WorkMeter, debe haber sido ya instalado en todos los equipos
informticos. El proceso a seguir en este paso es:

Instalar WorkMeter.

Recolectar datos.

Obtener mtricas.

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Crditos fotogrficos: "Computer Set" by koratmember

C) Configuracin de los grupos: WorkMeter permite visualizar la informacin a nivel individual, pero
tambin a nivel general de la compaa, por grupos o por subgrupos al nivel jerrquico deseado.
Para asegurar el xito del proyecto, en esta fase se tiene que definir una persona o grupo de
personas responsables del seguimiento del programa y encargadas de reportar a la direccin.
D) Workshops con equipos de empleados: en estos talleres se trabajar a dos niveles distintos:

Definicin del puesto de trabajo conjuntamente (actividades y tareas): se trata de

determinar qu aplicaciones se usan ms y qu tiempo se dedica a cada tarea, entre otras
variables. De esta forma es posible definir el mapa de productividad y disear el perfil
ptimo para cada puesto y persona, la forma ms efectiva de ayudar a cada individuo a
alcanzar sus metas y ajustar desviaciones de forma fcil, transparente y realista.

Definicin de actividades prioritarias y no prioritarias: es imprescindible definir al menos

cuatro actividades o conjunto de aplicaciones (categoras) que se consideran prioritarias
para el desarrollo del trabajo. De esta forma se podr elaborar un perfil ptimo donde
quede reflejada la actividad centrada en tareas que la empresa considera prioritarias.

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E) Revisin con el staff de direccin y consenso: una vez los datos ya estn adecuados y el (los)
lder(es) del proyecto entiendan y dominen la herramienta, hay que implicar al resto de la
organizacin. De esta involucracin se sentarn las bases necesarias para alcanzar el consenso.
F) Configuracin del mapa de productividad: esta herramienta consiste en definir qu aplicaciones
son productivas y cules no lo son, de entre todo el listado de aplicaciones que usan los
empleados. Si algo cambia en el futuro, se actualiza retroactivamente (modificando los datos
previos y adaptndolos a las nuevas circunstancias). El mapa de productividad slo puede ser
modificado por el manager o responsable. Su puesta en marcha implica:

Establecimiento de las primeras reglas de productividad.

Creacin de accesos a los managers.

Adecuacin de los datos en general.

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5. Inmersos en el plan de eficiencia

empresarial: anlisis de situacin

Es mucho ms difcil juzgarse a s mismo, que juzgar a los dems A.

Saint - Exupery

Tras la puesta en marcha llega la hora de revisar los primeros datos obtenidos tras la
implantacin. En esta fase se elaborar un informe a presentar al equipo encargado del proyecto.
En esta comunicacin se ha de contener, al menos, la siguiente informacin:

Crditos fotogrficos: "Brain Think Shows Thinking About And Reflect" by Stuart Miles

A) Estado y situacin: qu hemos hecho hasta ahora?

La primera parte del informe se debe dedicar a presentar el proyecto de eficiencia empresarial,
dejando constancia de su alcance y propsito. Tambin se deben mencionar cmo se ha
abordado la planificacin y en qu ha concluido la preparacin de la puesta en marcha.
Algunos de los aspectos que deben quedar recogidos son:

Objetivos del plan de eficiencia empresarial.

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Perfiles y roles intervinientes, as como sus responsabilidades.

Software elegido para la implementacin.

Medios empleados para hacer efectivo el despliegue a toda la organizacin.

Cuestiones de inters relativas a la puesta en marcha.

B) Incidencias
Todas las puestas en marcha tecnolgicas, sobre todo las que incorporan la automatizacin,
ponen de manifiesto pequeos problemas que pueden estar relacionados con:

Las reas a trabajar.

La calidad de los datos.

La falta de claridad acerca de los objetivos o carencia de entendimiento por parte de los
individuos en sus primeras interacciones con el nuevo sistema de trabajo.

Todos estos aspectos se considerarn incidencias y habrn de reportarse. En este informe, cada
incidencia se recoger junto con la identificacin de la persona que ha participado en su deteccin,
las medidas tomadas para su enmienda y el resultado de la correccin.
Cabe recordar que la seccin de incidencias de este informe no debe ser el vehculo utilizado para
informar de cuestiones de carcter urgente. Ese tipo de circunstancias han de ponerse en
conocimiento de un responsable o manager a la mayor brevedad, con objeto de que su resolucin
no se demore.

C) IT concurrencias. Problemas con equipos informticos que no

reportan
En una empresa es frecuente que convivan distintos tipos de equipos, de antigedad diversa y con
sistemas diferentes. Tambin puede ser frecuente que los usuarios compartan los mismos
equipos y eso puede provocar errores de reporting que precisarn de la intervencin directa, bien
del personal de IT, bien de los encargados de soporte de la solucin.
Este tipo de problemas deben ser minuciosamente detallados en el informe de anlisis de la
situacin, para facilitar la comprensin de sus destinatarios acerca de las causas que los
motivaron, los elementos que permitieron detectar los fallos y los medios empleados para
ponerles solucin.

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D) Oportunidades iniciales detectadas

La puesta en marcha de un plan de eficiencia empresarial conlleva importantes beneficios para el
negocio a medio y largo plazo, pero tambin en el corto plazo. Al producirse las primeras
interacciones con el software saltan a la vista datos que, pese a estar ah, resultaban
desconocidos para la organizacin hasta el momento.
Esta informacin posee un gran valor ya que aporta una visibilidad sin precedentes, que supone
una fuente de oportunidades. A la luz de las mtricas se pueden discernir con claridad los puntos
fuertes de la empresa en cada una de sus reas, ocasin perfecta para potenciarlos; tambin se
detectan las debilidades, que pueden frenarse sin perder ms tiempo; y, por ltimo, se descubren
nuevas perspectivas que ayudan a adquirir un mejor entendimiento de los procesos internos, el
punto de partida idneo para su optimizacin.

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6. Corresponsabilidad en la empresa

La corresponsabilidad es cultura de empresa.

Corresponsabilizarse es avanzar hacia un modelo basado en la transparencia en todo lo que
rodea al trabajo realizado. Es importante impulsar la cultura de la corresponsabilidad porque es la
mejor manera de crecer como organizacin, ya que:

Fomenta la innovacin y la modernizacin.

Asegura la transparencia.

Facilita la mejora continua.

Permite la autogestin del tiempo.

Mediante la corresponsabilidad, la informacin es compartida entre los empleados y sus

managers, garantizando una visin positiva y de transparencia, muy beneficiosa, entre ambas
partes. Para conseguirla:

Hay que plantearse el objetivo de conseguir que cada individuo tome consciencia de cmo
gestiona su tiempo.

Es necesario responsabilizar a los empleados sobre su trabajo sin imposiciones.

Debe llegarse a un punto en que a la propia persona le preocupe (aparicin de la

necesidad) el aprender a mejorar su gestin del tiempo (punto de partida del aprendizaje).

Cuando el entorno es propicio al cambio y la cultura de la empresa se ha transformado avanzando

hacia la corresponsabilidad; cuando las personas entienden y utilizan la plataforma tecnolgica
que les permite tomar las riendas de su propio tiempo, es posible:
1. Hacer un primer anlisis de los datos.
2. Detectar patrones.
3. Comparar dedicaciones.
4. Identificar reas de mejora.
El objetivo es lograr que sean las propias personas quienes interioricen los valores de la
corresponsabilidad, para preocuparse por conocer dnde invierten el tiempo y dnde lo pierden, el
primer paso para tratar de alcanzar los niveles generales de actividad y eficiencia esperados por la
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empresa.

Crditos fotogrficos: " Man And Arrows" by renjith krishnan

Cmo fomentar la corresponsabilidad

Los managers tienen que acompaar a los miembros de sus equipos en el cambio hacia la nueva
forma de trabajar y entender el trabajo. Deben ayudarles a analizar y entender sus
comportamientos y decisiones, porque la aportacin individual de cada persona es un grano de
arena ms para la consecucin de objetivos de la organizacin. Cuando se comparte esta visin,
los empleados se hallan capacitados para tomar responsabilidad sobre los datos que arroja
WorkMeter.
Para llegar a este punto hay que tener claros tres principios:

Las mtricas se han de compartir.

Los datos individuales son responsabilidad de cada persona.

Los datos de grupos son responsabilidad de los managers.

De hecho, el objetivo de esta fase es empezar a entender el producto con ms profundidad y

optimizar la interaccin con el software; aumentar la productividad y los niveles de actividad
individuales y de grupo; y lograr que las personas utilicen las mtricas para mostrar inters por
situaciones que antes les pasaban inadvertidas.

Beneficios de la corresponsabilidad
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La corresponsabilidad, una vez interiorizada y extendida a toda la organizacin, depara mltiples
ventajas, algunas de las ms importantes son:

Aumentar la eficiencia y productividad.

Ahorrar costes.

Mejorar el servicio al cliente.

Minimizar errores.

Facilita la toma de decisin.

Dotar de objetividad a la informacin recopilada.

Mejorar la comunicacin.

Facilitar el reconocimiento del esfuerzo y el trabajo de las personas.

Adems, algunos de los primeros signos de sus resultados positivos son su impacto directo en
los ingresos de la compaa (potenciados por la reduccin de costes y el aumento del
rendimiento) y la rapidez con que se favorece al aumento del compromiso y motivacin de los
empleados (algo que mejora el ambiente laboral y evita rotacin y absentismo).

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7. Pasos para alcanzar la

corresponsabilidad

Los pasos que proponemos para poner en marcha la corresponsabilidad en la empresa son:
1. Usar la plataforma.
2. Interpretar los datos obtenidos.
3. Compartir la informacin extrada de las mtricas.
4. Analizar y extraer conclusiones.

1. Usar la plataforma
Para garantizar el buen uso de la plataforma por parte de los empleados, hay que trabajar a dos
niveles:

Comunicacin: explicando el modo de acceder a la plataforma, en este caso WorkMeter.

Es necesario recoger por escrito las instrucciones de acceso, facilitar por este mismo
medio las credenciales que autorizan a ello y exponer todas las cuestiones relativas a la
seguridad de la plataforma.

Formacin: debe desentraar el funcionamiento de la plataforma, explicar el modo de

interpretar los datos que aporta y orientar en su utilizacin y la manera en que dichas
mtricas pueden ayudar a cada individuo y sus objetivos.

2. Interpretar los datos obtenidos

Los responsables y managers tambin deben conocer todo lo necesario para poder llevar a cabo
el seguimiento de los datos de la plataforma. Adems de proporcionarles una formacin de corte

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tcnico que les garantice la soltura necesaria en su interaccin con la herramienta, es preciso
dedicar unas cuantas sesiones formativa a plantear cules sern sus nuevas responsabilidades,
entre las que destacan:

Analizar los datos de forma peridica.

Detectar oportunidades de mejora.

Proponer planes aplicables a esas oportunidades.

Hacer un seguimiento de la efectividad de dichos planes.

ste es un buen momento para, contando con el punto de vista experto de estos perfiles, adaptar
toda la metodologa a las necesidades de cada organizacin y a detectar oportunidades de
mejora.
Los procesos de formacin, tanto a empleados como a managers, pueden complementar la
modalidad presencial con la virtual, usando para ello, por ejemplo herramientas como
GoToWebinar o similares, que permiten una gran flexibilidad.

3. Compartir la informacin extrada de las mtricas

Compartir es la base de la corresponsabilidad y la esencia de la transparencia en la relacin
empresa - empleado, por eso, todos los datos y mtricas recogidos por la plataforma deben
compartirse en dos sentidos, ambos bidireccionales:
1. Manager - empleado.
2. Manager - direccin.
Las claves para que los resultados sean favorables y productivos son:

El compartir no debe ser algo aislado, sino que las sesiones deben programarse de forma
peridica.

Pueden plantearse como reuniones o talleres, para aumentar su efectividad, fomentando la

participacin.

Deben intervenir tanto, direccin y managers, como managers y empleados de forma

conjunta.

Su foco central debe ser compartir y analizar los datos.

Partiendo de dicha informacin, hay que tratar de promover medidas de mejora.

Por ltimo se han de revisar procesos y practicar ajustes.

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Es fundamental compartir las iniciativas de mejora y los objetivos a conseguir para obtener
buenos resultados en el plan de eficiencia empresarial.

4. Analizar y extraer conclusiones

El empleado ya ha alcanzado un nivel avanzado de comprensin, tanto del software, como de la
importancia de la corresponsabilidad, que no es otra que la relevancia de su aportacin a la
organizacin. Su proficiencia en la interaccin con la plataforma se nota en que es capaz de
percibir reas susceptibles de mejora o limitaciones que, adems, sabe cmo superar.
Gracias a esta recin adquirida capacidad de anlisis puede:

Detectar problemas con los procesos.

Justificar tareas ocultas que le generan cargas de trabajo que hasta ahora no se podan
probar.

Compartir su forma de trabajar, con managers y responsables, que usarn estos datos
para potenciar el reconocimiento; y con compaeros, que pueden inspirarse en sus
tcnicas ms productivas para aumentar su propio rendimiento, mejorando los resultados
globales de equipo.

Cuando se haya alcanzado este grado de uso de la plataforma, se recomienda empezar a hacer
un anlisis ms en profundidad, para identificar oportunidades de mejora y poner en marcha
planes de accin. Este trabajo lo pueden hacer los propios individuos, pero la responsabilidad
principal recae sobre los responsables o managers.

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8. Foco productivo del plan de

eficiencia empresarial: perfil ptimo
y categoras

Eficiencia es hacer las cosas bien, eficacia es estar haciendo lo correcto.

Peter Drucker

La eficiencia empresarial puede verse mermada por dos causas: managers y responsables que
desconocen la forma de trabajar de sus equipos y no son capaces de optimizar recursos; e
individuos que no rinden al mximo porque no comprenden sus tareas o el impacto de las mismas
para la organizacin. En ambos casos se trata de un problema de visibilidad que refleja el
desconocimiento de las actividades a desarrollar, el tiempo que ocupan, su grado de prioridad y el
modo de enfocar su gestin.

El perfil ptimo y su contribucin al objetivo de

eficiencia empresarial
Los responsables de equipos suelen creer que las personas dedican el 80% de su tiempo a
tareas prioritarias, a la vez, los individuos piensan que trabajar mucho o ms horas es trabajar
bien. Ambos mitos quedan desmontados al momento de aplicarse el perfil ptimo y tener ocasin
de comprobar lo que muestra.
A travs de la herramienta del perfil ptimo, en base a datos reales se propone un escenario
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soado, pero real y alcanzable que se desea conseguir. La forma de elaborar el perfil ptimo se
compone de tres pasos:
1. Definir de forma conjunta, entre empleado y manager, las tareas o aplicaciones que se
consideran prioritarias para la realizacin del trabajo. El consenso es fundamental y ha de
producirse durante la reunin de anlisis de puesto de trabajo.
2. Clasificar estas actividades por categoras, para analizar los datos de forma global en la
herramienta de perfil ptimo: conocer el grupo de categoras en las que trabajan las personas
facilita la evaluacin de la idoneidad de las herramientas que emplean para ello. Para gestionar
adecuadamente a las personas es importante saber cmo trabajan y en qu trabajan. WorkMeter
permite visualizar qu tipo de aplicaciones agrupadas por categoras se usan ms en la
organizacin, dato que se puede precisar incluso por da de la semana y por hora.
3. Recoger los primeros datos, para una toma de contacto con la realidad que muestre en qu se
invierte el tiempo. Esta informacin ha de ser compartida.
4. Disear el perfil ptimo, la meta, el escenario deseado.
5. Proponer objetivos a partir de las mtricas obtenidas, tratando de minimizar las actividades que
slo representan un coste y no aportan valor al negocio. Es el momento de definir los planes de
mejora, si se consideran necesarios.
Apoyndose en los datos que muestra es posible abordar la transformacin que consigue
impulsar rendimiento y productividad, hacia un modelo de trabajo ms eficiente. Las claves para
que funcione son:

Que se plantee como una progresin continua.

Que se lleve a cabo por etapas.

Que los cambios propuestos nunca tengan un impacto superior al 10% en un corto perodo
de tiempo (por ejemplo, reducir un 5% el uso del correo electrnico en 1 mes).

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Los beneficios del perfil ptimo

El perfil ptimo juega un papel importante en el proyecto de eficiencia empresarial ya que aporta la
visibilidad necesaria para tomar decisiones correctas. A la vista de la radiografa que muestra de la
realidad de la empresa y de la forma de trabajar de las personas se pueden tomar acciones
orientadas a:

Frenar, por ejemplo, el uso excesivo del correo electrnico por parte de algunos
empleados o responsables.

Minimizar el tiempo dedicado a reuniones.

Redistribuir tareas, asignando las labores de back office o administracin que est
haciendo un departamento al que no le corresponden esas tareas a otro que s tiene entre
sus competencias el encargarse de ello.

Equilibrar las cargas de trabajo, tanto a nivel interdepartamental como dentro de cada
departamento.

Saber cmo trabaja una persona y las aplicaciones que ms utiliza ayuda en la deteccin
prematura de problemas, no slo relacionados con la productividad. Se trata de una cuestin
estratgica que requiere de la implicacin de responsables y managers, que han de buscar la
manera de contribuir a que cada empleado pueda rendir al mximo de su potencial.De ello
depende una gestin eficiente y sostenible de los recursos.
En definitiva, beneficiarse de las posibilidades del perfil ptimo implica:

Optimizar los recursos.

Ahorrar, consiguiendo hacer ms con lo mismo.

Ser ms eficientes, tanto a nivel individual como global.

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9. Calidad del tiempo

La calidad del tiempo depende en gran medida del tipo de gestin del
mismo que somos capaces de hacer.

Acabar la jornada habiendo completado todas las actividades previstas, entregar proyectos o
tareas sin retrasos y minimizar el consumo de horas extras es posible: todos tenemos las
mismas 24 horas en un da. Pero por qu hay gente que lo consigue y otros que no?

Crditos fotogrficos: "Watch Mechanism" by Suat Eman

Cmo aumentar la calidad del tiempo: hacia la

eficiencia empresarial
La eficiencia empresarial es un proyecto global que se nutre de cada aportacin individual. La
productividad de cada persona y el rendimiento de cada empleado contribuyen a alcanzar las
metas corporativas. Sin embargo, existen grandes diferencias entre unos y otros y stas no se
encuentran en la duracin de su jornada laboral.
Para aumentar la calidad del tiempo y, con ello, la de nuestro aporte a los objetivos empresariales,
es necesario conocer nuestro modo de trabajar: descubrir cuntas horas se dedican a actividades

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productivas y prioritarias y cuntas a tareas que no lo son. Para ello es necesario:

Establecer prioridades.

Determinar qu se considera productivo y qu no.

Escoger un software, como WorkMeter, que permita obtener mtricas sobre nuestro
trabajo de forma automtica.

Analizar los datos objetivos y sacar conclusiones.

Estas conclusiones ayudarn a:

Mejorar de forma efectiva la gestin de nuestro tiempo.

Evitar el ataque de los ladrones de tiempo.

Identificar y eliminar de forma sistemtica los desperdicios (actividades que consumen

recursos y no aaden valor).

Redistribuir el tiempo "ganado" en tareas que aporten mayores beneficios.

La rutina de la calidad en el trabajo

Cuando se cuenta con la herramienta adecuada se dispone de los medios para disfrutar de
tiempo de calidad. La visibilidad que las mtricas aportan se concreta en acciones especficas que
optimizan nuestra gestin de la jornada laboral y determinan, en gran medida, nuestro rendimiento
individual; repercutiendo en la eficiencia empresarial.
El objetivo de trabajar por una correcta gestin del tiempo es aumentar la eficiencia y
competitividad, algo que slo se puede conseguir cuando se centra la atencin en tareas
prioritarias y se corrigen malos hbitos y defectos, como por ejemplo el abuso del correo
electrnico, el exceso de reuniones o las distracciones en aplicaciones poco productivas.

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10. Panel de mando operativo: una de

las claves de la eficiencia
empresarial

El mayor desafo para una persona es el autocontrol Kazi Shams

Nadie puede concebir un coche o un avin sin su correspondiente cuadro de mando. Al sentarse
en su posicin, el conductor o el piloto, lo primero que visualizan son las distintas herramientas de
medicin, que les permiten tomar el control de sus acciones mediante las decisiones correctas.
En una empresa el procedimiento ha de ser el mismo. cada individuo necesita poder visualizar
sus mtricas cuando requiera informacin sobre su desempeo, de otra forma cmo podra
decidir objetivamente?

Crditos fotogrficos: "Car Speedometer" by Witthaya Phonsawat

Eficiencia empresarial, dashboard e indicadores

Contar con un dashboard o cuadro de mando en el que aparezcan los diferentes indicadores a
supervizar y revisarlos de un simple vistazo es algo que aporta un gran valor al trabajo. Una de

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sus principales ventajas es su capacidad para condensar toda la informacin crtica en un mismo
lugar y con el formato (en el caso de WorkMeter, totalmente personalizable) que ms adecuado
resulte al usuario.
Tener en un mismo sitio todos los KPIs (indicadores clave de gestin) evita perder tiempo en
recoger la informacin desde diferentes puntos para agruparla de nuevo y poder analizarla. Cada
indicador se relaciona con necesidades estratgicas de cada organizacin y por eso, su
incorporacin a las rutinas de trabajo diarias supone un avance en materia de anlisis y toma de
decisiones. Estos indicadores deben:

Reflejar los motivos que justifican la puesta en marcha del proceso de eficiencia
empresarial.

Mostrar qu necesidades macro se tienen.

Informar sobre los objetivos que se pretenden conseguir.

WorkMeter y la eficiencia empresarial

Si usamos WorkMeter, tanto empleados, como responsables y managers, tienen acceso a su
cuadro de mando personalizado. En su pantalla aparecer toda la informacin que necesitan
sobre los paneles que les resulten ms relevantes, como objetivos individuales o tiempo medio de
actividad, por ejemplo. Para entrar en el dashboard existen tres opciones:

Se puede acceder directamente desde la aplicacin de WorkMeter.

La entrada est habilitada desde icono que aparece en la barra de tareas.

Tambin es posible configurar el acceso a travs del navegador, para que el cuadro de
mando aparezca como pgina de inicio.

El dashboard de WorkMeter se configura individualmente a la medida de las necesidades y

preferencias de cada usuario. Adems, slo cada persona puede ver su propio cuadro de mando,
nadie ms.
Asimismo, se puede integrar dentro de la plataforma WorkMeter, otros indicadores externos de
otras plataformas. Esta aplicacin revoluciona la forma de trabajar y optimiza resultados al permitir
relacionar Kpis de negocio con indicadores de desempeo como, por ejemplo, indicadores de
productividad, tiempo medio por aplicacin, objetivos individuales. La organizacin puede
comprobar las mejoras de eficiencia del tiempo de trabajo que las personas alcanzan y
comprobar, tambin, su efecto directo sobre los resultados de la organizacin y sus ingresos.

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