Documento de investigacin

1
-

Qu es estrategia?
Por Michael E. Porter
Harvard Business Review
Noviembre y diciembre de 1.996

Su competencia podr implementar las mejoras de su calidad y eficiencia, pero ellos no

tratarn de implementar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el
elemento diferenciador de su compaa frente a las dems.
Michael E. Porter es catedrtico emrito de la Escuela de Negocios en la Universidad de
Harvard en Boston, Massachussets. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin, y a la
investigacin de Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester y Lucia Marshall. Tambin destaca los
comentarios de Tarun Khanna, Roger Martn y Anita McGaham.

Resumen
La cantidad de actividades involucradas en el diseo, produccin, venta y distribucin de un
producto o servicio, son elementos vitales para la generacin de la ventaja competitiva.
Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los dems depende as,
de su oportunidad, de su subordinacin de pocos procesos, con un margen mnimo de
defectos para lograr la superioridad frente a la competencia. Las compaas no pueden
ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que
demostraron en los 70 y 80 con sus prcticas innovadoras en la administracin de la calidad
total y el mejoramiento continuo. Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de
la efectividad operacional es que la mejor prctica es fcilmente imitada. Como todos los
competidores en la industria las adoptan, as la frontera de la productividad es el mximo
valor que una compaa puede obtener de la reduccin de sus costos, dada por la mejor tec nologa disponible, las habilidades y las tcnicas de direccin esto obliga a ser
sobresaliente en la reduccin de costos y a agregar un mayor valor por la innovacin al
mismo tiempo. Tal nivel de competencia produce un nivel de evolucin en su efectividad
operacional, pero esta mejora relativa no es la diferencia. La homologacin de los procesos
frente a la efectividad de los mismos, gracias a la actitud de colaboracin entre las
compaas, ellas logran una mayor convergencia competitiva, esto es implementar la mejor
prctica.
El propsito del posicionamiento estratgico es lograr la ventaja competitiva a travs de
mantener lo que diferencia de una compaa de otra. Esto es emular diferentes actividades
de la competencia o ejecutar actividades similares de maneras diferentes.
Describimos tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratgico,
son:
1.

1
2

La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor, que

involucra la gestin de un conjunto de actividades significativas. La posicin
estratgica emerge de tres fuentes distintas:
i.

Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes1.

ii.

Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes2.

Jiffy Lube ofrece solo lubricantes para autos.

El objetivo de Bessemer Trust es servir nicamente a clientes con alto nivel de opulencia.

Peter F. Drucker
iii.

Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un

nicho del mercado3.

2.

La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar

que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; as, la meta de un rea
puede ser realizada solo a expensas de otra. Por ejemplo, el jabn de la firma de
Neutrgena esta posicionado como un producto medicinal ms que un cosmtico. Sin
embargo, la compaa sacrific la gran demanda e imagen por este elemento medicinal y
su eficiente proceso de manufactura. Por otro lado, la gestin de Maytag de ampliar su
lnea de productos y diversificar represent un fracaso al momento de tomar la decisin:
la utilidad real se realiz a expensas del incremento en las ventas.

3.

La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Esta sintona se

obtiene a travs de la interaccin de los procesos y su consolidacin de unos con otros.
Por ejemplo, Vanguard Group aline todas sus actividades con su estrategia de disminucin de costos, distribuir sus recursos en los consumidores y reducir su portafolio. El
ajustar la gestin de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos
mutuamente buscan su sinergia en su interaccin unos con otros, conlleva a que la
competencia no logre con facilidad imitarlos. Cuando Continental Lite trat de homologar
unos pocos procesos de Southwest Airlines, pero sin la visin integral del sistema obtuvo
unos resultados desastrosos.

Los empleados necesitan el liderazgo de cmo interiorizar la estrategia de posicionamiento,

adicional a lograr el crecimiento y mantener su fidelidad. Cmo alcanzar el posicionamiento
de la compaa mientras integra las fortalezas en sus procesos. Este trabajo de anlisis el
cual identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la
disciplina, de la habilidad de establecer lmites y de una comunicacin transparente. As
claramente, la estrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.

I. La efectividad operacional no es estrategia

Por ms de dos dcadas los gerentes han respaldado el desempeo organizacional
con novedosas reglas de juego. Las compaas son cada vez ms rpidas en su
respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del mercado; disponen
de mejores mtodos de trabajo4, subcontratan5 en forma agresiva para mejorar su
productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y servicios para
enfrentar y superar a la competencia.
La obsesin del posicionamiento alguna vez el corazn de la estrategia- fue
relegado por ser muy esttico frente al dinamismo que demandan los mercados y
frente a las nuevas tecnologas. Con nuevos dogmas, los rivales asimilan
rpidamente, e incluso copian, cualquier posicin de mercado, asumiendo
temporalmente una ventaja competitiva.
El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que,
desafortunadamente, conduce a medias a las empresas a una competitividad
destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son ms vulnerables
frente a la fuerza de la globalizacin de los mismos mercados y tambin es cierto
que los esfuerzos se concentran cada vez ms en ser ligeros y receptivos. Sin
embargo, lo que hoy se llama hipercompetencia no es ms que un falso paradigma
de cambio en la manera de competir.
La raz de todo el problema radica en la confusin del trmino efectividad
operacional - EO con la estrategia. La bsqueda de mayor productividad, de
3
4
5

Carmike Cinemas opera solo en ciudades con una poblacin menor de 200.000 habitantes.
Best practice.
Outsourcing.

Documento de investigacin
calidad y de oportunidad, desarroll algunas herramientas gerenciales entre las
que estn la administracin de la calidad total TQM, el benchmarking, la
competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing
y el partnering6, el empoderamiento, e incluso, la reingeniera de los procesos.
Los resultados de la operacin mejoraron; sin embargo, la mayora de las empresas
no saben cmo interpretarlos o cuantificarlos y, lo ms importante, cmo volverlas
sostenibles. Es as como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas
herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las
empresas a perder sus posiciones de competencia.
La efectividad operacional: Condicin necesaria pero no suficiente.
Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un
mejor desempeo que, en ltimas, es la meta principal del cualquier organizacin.
Pero las dos ltimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas.
Una compaa puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una
diferenciacin que pueda mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia
a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o
realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias sern mayores al dar mayor
valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios.
Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como en precios se deben a
las mltiples actividades requeridas para crear, fabricar, vender y despachar los
productos y servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en
mercadeo, capacitacin continua del personal e investigacin. Los costos generales
se obtienen a partir de la realizacin de las actividades mencionadas y los costos
comparativos menores se generan por la realizacin de las mismas actividades pero
eficientemente.
Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las
actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada.
La efectividad operacional significa desempear actividades similares a la
competencia pero de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no se limita a sta.
Ms bien se refiere a diferentes actividades que permiten, a manera de ejemplo,
reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma produccin. En
contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la
competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero mejor
y de forma diferente.
Las diferencias de la efectividad operacional entre las compaas son
determinantes y algunas aprovechan ms el conocimiento interno que otras al
eliminar esfuerzos intiles, utilizar tecnologas de punta, o motivar mejor a sus
colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior
afecta directamente los costos del posicionamiento. En la dcada de los 80 la
diferenciacin operacional llev a las organizaciones japonesas a estar en ventaja
competitiva frente a la industria occidental, permitindoles ofrecer simultneamente bajos precios y alta calidad.
Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los
mejores mtodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la
efectividad operativa ya sea en actividades de toda la organizacin, de grupo de
personas, conduce irremediablemente a la organizacin hacia otra frontera de la
6

Relaciones estratgicas.

Peter F. Drucker
productividad. Desafortunadamente, hacerlo slo se puede mediante un capital de
trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva administracin.
La frontera de la productividad se hace cada vez ms inalcanzable para la mayora
a medida que surgen nuevas tecnologas y mtodos de trabajo. Computadores
personales como los laptops, celulares, internet y programas de computadora
como Lotus Notes, redefinieron completamente la frontera. Uno de los cambios lo
sufri la fuerza de ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder
contacto con la informacin y con la empresa, mejorando, sin duda, la
productividad de toda la organizacin a la que pertenece.
En la frontera de la productividad
En la ltima dcada la preocupacin de la alta gerencia ha sido la de mejorar la
efectividad operacional con programas como el TQM 7, el outsourcing y con el
nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de
dificultad para mejorar el funcionamiento de toda las actividades, dado su complejo
grado de especializacin.
A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad, usualmente
mejoran simultneamente algunas otras actividades. Como ejemplo, tenemos las
organizaciones occidentales que adoptaron los mtodos japoneses de la dcada de
los 80 y lograron reducciones significativas en sus costos operacionales. El
mejoramiento continuo de la efectividad operacional es necesario pero no
suficiente y las empresas se dan cuenta que mantenerse por encima de la
competencia es cada vez ms difcil. La razn, es la masificacin de los mtodos de
trabajo. Las ms innovadoras y genuinas soluciones son las de ms rpida difusin
y uno de sus vehculos de transmisin es la consultora externa.
Considere la industria editorial estadounidense que mueve anualmente US$5
billones. Las principales organizaciones como R.R. Donnelley & Sons Company,
Quebecor, Word Color Press y Big Flower Press compiten hombro a hombro pero
sirviendo a todo tipo de clientes, con similares tecnologas de punta, invirtiendo
constantemente en renovacin de equipos, mejorando los tiempos de impresin y
reduciendo el tamao de las organizaciones. Pero quienes percibieron mejor los
resultados de la efectividad operacional fueron los consumidores y los proveedores
de nuevos equipos. Entonces, el esfuerzo no se refleja totalmente en las ganancias
de las respectivas compaas de impresin. Es as como el margen de contribucin
de la organizacin lder (Donnelley) pas de 7 por ciento en la dcada de los 80 a
4.6 por ciento en 1.995. Incluso las empresas japonesas estn siendo vctimas de su
propio invento al reducir sus utilidades.
Otra razn por la cual el slo mejoramiento de la efectividad operacional es
insuficiente la encontramos en la gran utilizacin del benchmarking y del
outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacer ms
difcil la creacin de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de
fusiones est de acuerdo con el contexto del mejoramiento de la efectividad
operacional y la consecuente adquisicin de empresas rivales. Las nicas
sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias, por
ms pequeas que sean. Como ya se indic, la efectividad operacional reemplaz a
la estrategia entregando como resultado una menor capacidad de innovacin, los
precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo ms grave, las presiones en
los costos que reducen la inversin en el negocio a largo plazo.
7

Total Quality Management.

Documento de investigacin

II. La estrategia se basa en procesos exclusivos

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma
deliberada ciertas actividades (o procesos) que den al cliente una exclusiva
combinacin de valor. Como ejemplo podemos citar a Southwest Airlines Company
que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades 8 y las ciudades de
mediano tamao. La aerolnea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre slo
rutas de corta distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de clase
media y estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas atraen a pasajeros que
de otra forma tendran que viajar en autobs o en auto.
La mayora de los gerentes describen su posicionamiento estratgico de acuerdo a
su target como lo hace la aerolnea con su eslogan Al servicio del precio y de
los viajeros son sensibilidad. Pero la verdadera esencia de la estrategia est en
los procesos exclusivos que se realicen para que no se convierta la estrategia slo
en un eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia.
El servicio de una aerolnea grande es la de transportar pasajeros desde y hacia
cualquier lugar, luego son compaas que tienen convenios de conexin a
diferentes destinos en ciertos aeropuertos claves. Para atraer pasajeros con poder
adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los pasajeros de
vuelos largos les tienen un servicio completo de atencin a bordo (cine, comidas,
msica, revista, licores, telfonos celulares, etc.).
Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez ms econmicas con un servicio
adecuado a bordo y un buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves. Con cortos
perodos en plataforma (15 minutos en promedio), la aerolnea puede realizar ms
vuelos diarios utilizando un menor nmero de aviones Boeing 737; adems, no
ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas ni servicio de
primera clase. Tambin evita a los intermediarios al vender en forma directa sus
pasajes en el aeropuerto por dispensadores.
Lo que realiza Southwest no podra hacerlo una aerolnea grande. Sucede lo mismo
con Ikea, compaa sueca de muebles para el hogar. Sus procesos son nicos,
basados en catlogos con diversos modelos y estilos en muebles. Una vez el cliente
escoge a su medida y estilo el producto (prcticamente l lo disea, lo personaliza),
la compaa lo manda a fabricar a terceros, entregndole al cliente su producto
seis semanas despus. El servicio exclusivo lo basan en precios altos, y cada cliente
es nico. Ofrece horarios extendidos, guardera para nios y atencin especializada
entre semana a matrimonios de ejecutivos.
El origen del posicionamiento estratgico
Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera, es
que el posicionamiento puede basarse de un conjunto de servicios o productos. Es
muy conveniente para las empresas que pueden manejar adecuadamente productos
nicos con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento por variedad 9.
Jifty Lube International se especializa en lubricantes para automviles (a precios
bajos) y no ofrece ningn otro servicio adicional. Por su parte el Vanguard Group,
con su administracin de capitales monetarios, ofrece durante cualquier ao los
intereses promedios del mercado, desechando as las mejores oportunidades que
son cclicas o fortuitas. As, muchos inversionistas tienen en su carpeta de
8
9

Pero desde aeropuertos secundarios.

Varieted-based positioning.

Peter F. Drucker
inversiones a Vanguard por seguridad mientras realizan otras inversiones ms
agresivas y de mayor riesgo, donde obtener un mayor rendimiento o que tambin
pueden reportar una gran prdida. Para Vanguard, estas ltimas inversiones no son
su competencia para su operacin normal.
La personas que utilizan los servicios de Jiffy Lube o de Vanguard saben que pagan
por servicios especficos y no esperan ms por ellos. Esta es una forma de
posicionarse en el mercado para clientes que forman parte del grueso de la
demanda sin necesidad de diversificar ofreciendo lo que no saben hacer bien.
El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un
grupo determinado de clientes. Esto lo llamo posicionamiento por necesidades 10. El
ejemplo idneo es la empresa de muebles Ikea, que con sus clientes dispuestos a
pagar por sus servicios (sin importar el precio) tiene la solucin para cualquier
pedido que le soliciten.
Cuando es necesario atender a un cliente en su propio yate
Este posicionamiento es el que atiende a la misma persona que en un momento
dado necesita ciertos servicios para viajar de turista y luego otros para viajes de
negocios. En la banca privada, el Bessemer Trust Company maneja slo cuentas de
inversin que superen los US$5 millones por cliente. El servicio es tan
personalizado que los clientes son atendidos en sus yates, en sus aviones privados
o en sus lugares de descanso en cualquier parte del mundo por fuera de las oficinas
de Bessemer. Las oportunidades de inversin para sus clientes son tan exclusivas
que incluyen proyectos petrolferos y de aviacin o tecnologa espacial. Los
intereses anuales no son el resultado que esperan los clientes de Bessemer; ms
bien buscan acciones o porcentajes en las utilidades de los proyectos a los que
estn aportando capital. Esta es una forma de satisfacer las necesidades de un
segmento de clientes nico.
El Citibank ofrece el servicio a sus clientes con cuentas promedio de
US$250.000.oo, los cuales buscan utilidades anuales. Cuando uno de estos clientes
solicita de servicios adicionales, es enviado a otras divisiones del banco que se
especializan en lo que requiere el cliente. Tanto Bessemer como el Citibank
satisfacen las necesidades de diferentes clientes de la banca privada. Una sola
organizacin bancaria no podra atender a ambos tipos de clientes.
La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes
que pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son
similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su satisfaccin son
diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso11.
El posicionamiento involucra procesos nicos en productos y servicios
El acercamiento al cliente puede ser debido a su localizacin geogrfica o por
cualquier actividad que requiera actividades exclusivas para su servicio. Esta
categora de posicionamiento por acceso es la menos practicada y la que tiene ms
dificultades de interpretacin. Carmike Cinemas opera salas de cine slo en
ciudades de menos de 200.000 habitantes. Cmo puede ser rentable esta
operacin en un mercado tan pequeo que no compite con los precios de la
boletera de las grandes ciudades? Lo hace con salas que no requieren tecnologas
avanzadas, ni la mejor silletera y para un pblico que desea ver pelculas del oeste,
10
11

Needs-based positioning.
Access-based positioning.

Documento de investigacin
comedias o de accin12. Tampoco Carmike requiere un nmina grande o
especializada, ni costos fijos elevados. Esta es una forma de evitar la competencia
pues muy seguramente es el nico teatro del pueblo o de la comunidad.
Este posicionamiento de Carmike, satisface la mayor necesidad de los clientes,
pero con formas diferentes de hacerlo de las grandes compaas. Cualquiera que
sea la base por la variedad, por la necesidad o por el acceso o incluso por la
combinacin de los tres, el posicionamiento debe involucrar actividades que slo
son propias de la empresa de forma exclusiva. Una vez definido cul es el
posicionamiento, podemos entrar a responder cul es la estrategia. Sencillamente
es la creacin de un posicionamiento de valor nico. Si slo existiera una posicin
ideal, no habra la necesidad de poseer la estrategia. La esencia del
posicionamiento estratgico es la de escoger actividades diferentes de la
competencia.

III. Un posicionamiento estratgico que perdure requiere asumir

determinaciones
Elegir una posicin de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo
posicionamiento cautiva la imitacin de la competencia de dos maneras. En primer
lugar, la competencia puede reposicionarse por si sola. Es el caso de J.C. Penney
que dej a un lado a Sears y se convirti en un mayorista ms orientado hacia las
tendencias predominantes de la moda.
La competencia puede apropiar una posicin ventajosa sin dejar la propia
La segunda forma de imitacin es la adaptacin. A travs de ella la competencia
toma como suya una posicin exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando
nuevos servicios y tecnologas. Para quien argumenta que cualquier
posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolneas es un perfecto caso de
anlisis. Podra decirse que cualquier lnea area puede ofrecer los mismos planes
que la competencia y ofrecer los mismos servicios en tierra y a bordo.
Continental Airlines trat de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest
Airlines. Sin dejar de lado su servicio de aerolnea grande, Continental entr en
competencia con Southwest para volar en rutas cortas entre ciudades secundarias,
bautizando el servicio como Continental Lite. Elimin en esas rutas el servicio de
primera clase y las comidas; increment la frecuencia de vuelos y redujo tarifas.
Sin embargo por mantener su servicio similar, Continental sigui trabajando con
todos los mismos servicios adicionales.
Pero una posicin no es sostenible a menos que sea coherente con las dems. Esto
sucede cuando las actividades son incompatibles. Esta modalidad, en resumen,
significa que hay actividades que no necesitan de otras. Una aerolnea puede
ofrecer comidas a bordo, con pasajes ms costosos y un servicio de espera en
plataforma, o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y
mayores costos.
Este liderazgo obliga a la seleccin y mantenimiento de una posicin, la cual es,
adems, su garanta para las imitaciones. Neutrogena Corporation administra su
posicionamiento por variedad en concordancia con su eslogan suave con tu piel
para un jabn con Ph neutro. Con el apoyo de buenos comentarios especializados
de dermatlogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena le favorece una imagen
de compaa farmacutica ms que un fabricante de artculos de cuidado personal.
12

No se proyectan pelculas con un contenido intelectual.

Peter F. Drucker
Su pauta publicitaria se encuentra en revistas especializadas, posiciona su venta en
drogueras fuera de promociones y patrocina conferencias e investigaciones
cientficas en su Instituto Skincare. La elaboracin de su jabn es ms compleja
que la elaboracin de otras compaas, pero es parte del costo de su imagen.
Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros elementos
para el cuidado de la piel en su jabn. Evita la venta en grandes cadenas, asume
sus limitaciones en la venta y la complejidad en su fabricacin. Con esto,
Neutrogena crea una barrera con sus sacrificios que le garantiza y protege de
imitaciones.
Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia
entre la imagen y el renombre la compaa. En el caso del jabn Ivory, su
transformacin a un jabn con la imagen mdica de Neutrogena sera casi
imposible y le podra costar cientos de millones de dlares.
La segunda razn para identificar que tipo de sacrificios se deben realizar, nace
directamente de las actividades de la operacin. Las diferentes alternativas
requieren de una nueva configuracin del producto y consecuentemente una nueva
tecnologa, lo mismo que una mano de obra y administracin ms especializada.
Cualquiera que sea la estrategia no se puede implementar de manera inmediata en
cualquier organizacin puesto que los nuevos cambios representan un costo
significativo. Por ejemplo, la empresa sueca Ikea, al tratar de bajar sus costos, lo
ms rpido posible sacrific su calidad y su buen servicio, que la distingua entre
sus clientes.
Sin embargo, el diseo de la estrategia puede ser ms simple. Por lo general,
cualquier actividad pierde su capacidad de generar valor si est sobre diseada.
Analizando el caso de una compaa de ventas, que an cuando maneja una
excelente capacidad de atencin con sus clientes y an as, no logra tenerla con
algunos, su capacidad de atencin se encuentra desaprovechada. Es as como la
productividad de una actividad aumenta cuando su realizacin es homognea y no
se permiten excepciones.
Al final, las determinaciones estratgicas se generan por limitantes en la
coordinacin y en el control interno. Cuando un gerente decide competir, define sus
prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de hacer de todo y lograr todo para
sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse al momento de
decidir en el da a da. Las determinaciones estratgicas obligan a tomar decisiones
innovadoras y definen nuevos grados de libertad para las acciones que una
compaa puede tomar, evitando las acciones repetitivas dadas por la costumbre y
por el valor asociado de su estatus quo.
En el caso de Continental Lite, la empresa perdi cientos de millones de dlares y
las directivas sus cargos. La operacin de sus aviones no logr adaptarse a la
nueva estrategia, puesto que se atrasaban al cumplir con las rutas del servicio
normal en los aeropuertos congestionados, generando mayores tiempos de
mantenimiento. Su resultado fue, pasajeros molestos con el servicio tradicional y
las agencias de viajes insatisfechas.
Continental trat de competir de dos maneras, al ofrecer rutas econmicas y rutas
con todos los servicios tanto en tierra como abordo. Debido a un mal diseo de la
operacin de estos procesos, la aerolnea no tuvo xito, algo que las compaas no
pueden obviar es que la calidad no es gratuita. Una fortaleza de Southwest al
respecto, es que dise una estrategia alrededor de la comida, de las reservas con

Documento de investigacin
sillas numeradas y por clase, con facilidades de conexin a otros destinos no
cubiertos por ellos. Es decir, no se preocup por disear una estrategia mayor, para
generar un mayor valor en sus clientes.

No hay
comidas
a bordo

No hay
sillas
numeradas

No hay
transferencia de
equipaje

Servicio
integral
al pasajero
Flota
Estndar
Boeing 737

Tiempo en
plataforma de
15 minutos

Rutas de
mayor
frecuencia

Uso limitado
de agencias

Flexibilizacin
salaria l

Empleados
accionistas

Rutas cortas,
ciudades
Intermedias,
Aeropuertos
secundarios

Dispensadores
de tiquetes
en aeropuertos
Bajos precios
de pasajes

Productividad
en tierra y a ire

Contratos
flexib les
outsourcing

No hay
conexiones co n
otras aerolneas

Alta
disponibilidad
de aviones

La aerolnea
del servicio
econmico

Diagrama 1: Sistema de actividades de Southwest Airlines

Por lo general, los malos diseos de las estrategias entre calidad y precio dejan al
descubierto las ineficiencias en la coordinacin y en la administracin, cuando hay
un gran esfuerzo que no es eficaz. Cuando una organizacin se acerca al lmite de
la productividad es porque de antemano asumi determinaciones que lograron
xito y desarrollaron el conocimiento colectivo necesario, esto es el diseo de una
estrategia adecuada.
Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation despus de gozar de sus
ventajas en productividad, alcanzaron su lmite pero el mercado se resisti a los
altos precios de sus autos. Es as como en 1.995, Honda cambi algunos
proveedores de sus autopartes estadounidenses (por ejemplo los frenos y las sillas
traseras) para reducir los costos de los modelos Civic pensando que sus clientes no
lo notaran.
Toyota trat de vender en Estados Unidos su modelo Corolla con defensas sin
pintura y con sillas ms econmicas. Los clientes identificaron la menor calidad y la
demanda por este modelo cay.
Afortunadamente en la ltima dcada los gerentes que disearon mejor sus
estrategias lograron una mejor efectividad operacional. En el futuro las
compaas que no sean capaces de disear adecuada y con ingenio sus estrategias,
tendrn que trabajar cada vez ms duro para, al menos, conservar su posicin en el
mercado. La estrategia es disear un adecuado balance de la compaa para
competir, escogiendo con acierto qu es lo que no debe hacerse ni lo que no debe
ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habra estrategia y, entonces, cualquier
buena idea sera inmediatamente replicada por la competencia. As, un buen

Peter F. Drucker
desempeo depende exclusivamente de la efectividad operacional alcanzada por un
proceso de madurez administrado.
Informacin
impresa
para el cliente

Para ser
transportada
por el
consumidor

Fcil de
Transportar y
ensamblar

Lmite
de servicio
al cliente

Instalaciones
urbanascon
parqueadero

Supermercados
y tiendasde
Cadena

Promocin
de
Ventas

Auto
seleccin
por los
clientes

Inventario
de
Productos

Ventas
limitadas
Para ensamble
del usuario

Piezas
sin
armado

Variado
para armado
fcil

Inventario
disponible
Mejoramiento
contnuo del
producto

Modelo
de diseo
de partes

Bajos costos
de
manufactura
Diseo basado
en reduccin
de costos

Inventario
anual

Proveedores
de largo
Plazo

Diagrama 2: Mapa de un sistema de actividades

IV. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible

La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder
asumir la responsabilidad de escoger cules son las actividades para realizar; pero
ms importante an es integrarlas. Mientras la efectividad operacional consiste en
lograr la excelencia de las actividades individuales, la estrategia consiste en
balancear e integrar idneamente sus esfuerzos con la experiencia y la situacin de
la compaa.
La eficiencia del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de
Southwest es notable y esencial para lograr su posicionamiento por debajo del
costo de los dems. Pero cmo lo logra? Parte de la respuesta la da el hecho por el
cual su personal de abordo y de tierra mantiene una buena comunicacin y
capacidad de adaptacin. Pero la mayor parte de la respuesta radica en cmo
Southwest ejecuta otras actividades: su manejo para economizar la comida a bordo,
las sillas numeradas y no ofrecer facilidades para el transbordo de equipajes con
otras aerolneas en el aeropuerto, evita una gran cantidad de actividades que
disminuyen su productividad. Adems, selecciona rutas y aeropuertos menos
congestionados para sus Boeing 737. Cul es la clave de su competitividad?
Cules son sus factores claves para el xito? La respuesta es que todo lo que hace
la aerolnea es un sistema integrado de actividades y no es una coleccin de ellas.
El xito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras
para crear, constantemente, un mayor valor econmico real. El manejo de lo

10

Documento de investigacin
adecuado, es una barrera para la imitacin al crear una cadena de actividades
exitosas difciles de reproducir. El costo de una actividad se ve disminuida por el
apalancamiento de otra actividad. Es as como la integracin estratgica genera
ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Tipos de integraciones
La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operacin es una
de las primeras aproximaciones en la definicin de la estrategia. Sin embargo,
paulatinamente ha sido reemplazada. Ms all de un enfoque holstico de ver a la
organizacin como un todo, la administracin actualmente incorpora otros
elementos igualmente importantes como los factores claves del xito, recursos
crticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el ingenio y la habilidad
de integrar las sinergias es uno de los componentes
ms importantes que debe
Bajo uso de
Fondos
utilizarse para lograr estructurar
lo
que
ser
la
ventaja
competitiva.
fond
os
Fond os de
bajo crecimiento

Bonos de
produc tividad a
los empreados
por bajos
costos

Mutuos
Y otros
fondos

Ninguna
asociacin con el
distribuidor

Control
de
costos

No existe una
poltica clara de
comisiones

Distribucin
directa

Pocas redes
de atencin

La tarifa de
reemb olsos frena
los
intercambios

Inversiones
que generan
un adecuado
desempeo

Poco valor
Transferido al
cliente

Mercad o
estable

Internacionales
por su costo e
inestabilidad

Paca
publicidad

Polticas de
manejo de
fondos
moderados

Velocidad de
Comercializacin
Baja

Adecuada
comunic acin
con el cliente

Viticos
de ejecutivos
en clase
econmica

Confianza en
negocios de
palabra

nfasis en bonos
y fond os
mod erados

Entrenamiento
del accionista
en evitar riesgos

Informacin
En lnea

Filosofa
De
vanguardia

Diagrama 3: Sistema de actividades de Vanguard Corporation

La certeza en la definicin de la estrategia es muy delicada porque las actividades y
procesos se afectan mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas
obtiene eficacia si la empresa maneja tecnologa de punta y posee una buena red
de soporte al cliente en el momento de la venta y en la postventa. Un proceso con
altos estndares de produccin opera mejor si est apoyado con un buen sistema
de manejo de inventarios, de planeacin y despacho que minimiza el inventario de
producto terminado, el cual a su vez se sustenta con una buena publicidad y un
equipo de ventas. Esta integracin es vital para la definicin de la estrategia.

11

Peter F. Drucker
La programacin de las actividades o tareas es algo que la mayora de las
organizaciones maneja rutinariamente, pero no para el caso de integracin de la
estrategia con las actividades, el cual se deriva de la definicin de la generacin de
valor. Existen tres tipos de definicin que no necesariamente son excluyentes entre
si.
El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definicin de
la estrategia, lo cual permite que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la
organizacin frente a sus clientes, empleados y socios de negocios. En el caso de
Vanguard Group, todas las actividades se linean en una estrategia de bajos costos.
No requiere de ejecutivos con altos sueldos ni de consultores. No maneja
publicidad alguna y los sueldos de sus empleados estn dados por los mrgenes e
ventas.
El segundo caso de definicin de la estrategia ocurre cuando las actividades se
refuerzan13 unas con otras. En el ejemplo de Neutrogena, la imagen de
presentacin del producto no tiene que perder su empaque original (como s
sucede con otros jabones empacados con el nombre de un hotel, convencin, etc.)
cuando es utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos. All una vez utilizado,
por clientes o asistentes, stos seguramente tratarn de buscarlo en las drogueras
o consultarn, en el mejor de los casos con su mdico personal. Esta es una forma
como las actividades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente
sin necesidad de elevar los costos operativos.
Otro ejemplo, Bic Corporation vende una lnea de bolgrafos de bajo precio a
grandes distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic reafirma su bajo
precio a travs de una publicidad agresiva. La compaa tiene una congruencia
entre sus actividades que, incluso demandan que el diseo del producto sea
pensado en funcin de su planta de produccin. Pero esta consistencia va ms all
de la mera planeacin de las actividades. Por ejemplo, la fuerza de ventas esta
apoyada por las mejoras en el diseo de empaques ms atractivos y por su red en
los almacenes de cadena, un manejo que Bic realiza con gran xito por encima de
sus competidores.
Por ltimo, la tercera definicin de integracin va de la mano de lo que llamo la
excelencia por esfuerzo. The Gap, un distribuidor de ropa informal, considera como
factor crtico de xito en su estrategia la disponibilidad de su ropa en sus puntos de
venta. Ellos bien podran mantener un gran inventario en sus almacenes y
abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo sus costos de
transporte de mercanca. Sin embargo, The Gap optimiz sus procesos de
abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a partir de tres bodegas
de alta circulacin. De esta manera evitan mantener grandes volmenes de
inventario en sus almacenes. The Gap centra su estrategia de mercadeo en algunas
prendas bsicas con pocos colores, los cuales puede renovar hasta siete veces,
mientras que la competencia lo hace tres o cuatro veces al ao. As reduce los
costos que obligan el cambio de ciclo de la moda con una respuesta oportuna en la
reposicin de las existencias en sus almacenes.
La integracin de la informacin en un solo sistema de informacin entre las
diferentes actividades de una organizacin para eliminar redundancias y esfuerzos
en vano, es uno de los pilares de la optimizacin. Pero existen otros como el diseo
del producto para disminuir o evitar el servicio postventa o que los proveedores
13

Se integran a travs de su interdependencia o apalancamiento.

12

Documento de investigacin
sean los encargados de la capacitacin del personal involucrado para evitar as el
esfuerzo logstico de la organizacin.
En cualquiera de los tres casos, la integracin ser el aspecto ms relevante por
encima del funcional o particular. La ventaja competitiva nace de un nico sistema
de actividades que aproveche y comprometa los valores individuales de cada
actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este propsito es
mejor la aproximacin entorno a temas especficos como precios competitivos,
servicio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto terminado. Son
temas, que como una red se conectan con todas las actividades de la organizacin.
La sinergia y la subsistencia
La armona estratgica entre las actividades es fundamental no slo para lograr la
ventaja competitiva sino para asegurar la sobre vivencia de la organizacin. Es muy
difcil, sino imposible, que la competencia imite una buena combinacin en el
diseo tecnolgico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos de
manufactura y la capacidad de gestin de la fuerza de ventas. El posicionamiento
basado en un sistema de actividades es ms duradero que aquel basado en
actividades particulares.
Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia logre la
misma efectividad en una misma actividad es mnima. Las probabilidades de
alcanzar la eficiencia de todo un sistema que ha sido copiado se van reduciendo en
la medida que se implementa 14. Aquellas empresas que entren en la moda de la
imitacin tendrn que adecuar la mayora de sus actividades; y aunque la empresa
sea nueva y no se obligue asumir nuevas estrategias, necesariamente deber
superar inmensas barreras que obligan la imitacin.
Si una compaa basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor
agregado dado por la combinacin de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y
tercer nivel de procesos, garantizar de mejor manera su permanencia en el futuro.
Estos se convierten en productos y servicios difciles de imitar y aunque la
competencia identifique las relaciones importantes, tendr gran dificultad en
reproducirlas. Para lograr la armona idnea se requiere de una adecuada
integracin en la toma de decisiones y acciones en todas las actividades por
independientes que parezcan.
Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con xito una actividad,
gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es ms, su
desempeo puede verse perjudicado. Es el caso de Continental Lite al tratar de
imitar a Southwest. No debe olvidarse lo natural en el diseo de la estrategia
debido a la sinergia en el desempeo de las actividades, por que lo contrario,
puede suceder al tratar de activar el mejoramiento en una actividad y malograrlo,
por su repercusin inmediata en las dems.
Cuando las actividades son complementarias, la imitacin por terceros de todo el
sistema es casi imposible. Las empresas con una excelente eficiencia y
productividad como es el caso de Toys R Us, son exitosas mientras otras con el
mismo sistema no lo pueden ser. Es ms recomendable para las empresas crear su
propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una cadena de
imitacin.
14

Suponga que logra obtener una copia con el 90% de calidad. As 0.9x0.9=0.81, luego al
combinar nuevos elementos lograr 0.9x0.9x0.9x0.9=0.66 y as sucesivamente.

13

Peter F. Drucker
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difciles de reproducir
por su elevado nmero de interrelaciones implcitas. Al analizar la estrategia en
trminos de sistemas de actividades, se aclara el porqu las estructuras
organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratgico a lo especfico. As,
repensar la organizacin en funcin de la estrategia, es la base para la
permanencia en el futuro.
Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratgico debe
ser al menos una dcada. La continuidad y la disciplina permiten reforzar el
desempeo de las actividades y fortalecer la identidad de la organizacin.
Contrariamente, los cambios continuos slo provocan sobrecostos por la
reconfiguracin del sistema de actividades en funcin portafolio de productos y
servicios. Adems, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la organizacin es
cada vez ms elevado.
Qu es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. La
estrategia consiste en lograr la mejor integracin de todas las actividades de la
Empresa. El xito de la estrategia depende en hacer lo ms consistente posible una
serie de actividades e integrarlas, para asegurar su existencia a largo plazo.
Entonces, la gestin es una tarea ms simple al supervisar algunas funciones
independientes, y la efectividad operativa ser el factor que determine el mayor
valor agregado para la empresa.

V. Redescubriendo la estrategia
El fracaso de la seleccin
Por qu la mayora de las empresas fallan al definir una estrategia? Por qu los
gerentes evitan tomar decisiones estratgicas? O habindolas tomado en el pasado,
por qu las evitan ahora? La definicin de la estrategia nace de elementos
externos a la organizacin como cambios en la tecnologa o en los hbitos de
comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede
echar a perder si se tiene una visin errnea del mercado y de la competencia o
por la imprudencia de crecer a cualquier costo.
ltimamente los gerentes se sientes confundidos por la necesidad de tomar
decisiones frente a la complejidad de las actividades de la organizacin. Estos
mismos gerentes deben tener claro que entre ms lejos est su compaa de la
frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente
en el otro lado los gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que
serlo en el futuro sera un sntoma de debilidad. La obsesin de lograr la
efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presin del
desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitacin de las mejores
prcticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnologa por estar de moda.
La tentacin reside en el proceso definido y de gran aplicacin.
Desafortunadamente los gerentes sumidos en la bsqueda de una mejor efectividad
operativa se confunden con la gran cantidad de informacin acadmica y de nuevos
programas para mejorar la eficiencia, ellos estn olvidando la esencia de la
estrategia.
Las compaas de alguna manera tambin evitan tomar decisiones estratgicas por
otras razones. Algunos gerentes slo consideran como vital lograr la flexibilidad de

14

Documento de investigacin
su empresa para responder, errneamente, a todas las necesidades de los clientes o
a todas las solicitudes de su canal de distribucin. As, la realidad organizacional
est en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego por la
incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder quienes fueron buenos directores
frente a un error predecible. Lo mismo sucede con las buenas intenciones de los
nuevos empleados que tratan de mejorar la efectividad operacional de su nueva
empresa.
El sofisma del crecimiento
Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en
detrimento de la organizacin y de su estrategia. Esta puede afectar el crecimiento,
si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a otros creando un
resentimiento y discriminacin. Por ejemplo, definir una estrategia en precios bajos
puede afectar el comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos cambios.
Los gerentes por lo general estn tentados a tomar decisiones que permitan a sus
compaas mejorar su posicionamiento y, en consecuencia, amplan sus portafolios
de productos, crean nuevas presentaciones, reproducen las mejores prcticas y
realizan nuevas adquisiciones.
Por muchos aos Maytag Corporation bas el xito de su marca en sus famosas
lavadoras, secadoras y lavaplatos. En ese sentido y bajo la presin del crecimiento
del mercado, extendieron su lnea de productos a los refrigeradores y otros equipos
de cocina. A la vez, adquiri otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover,
Admiral y Magic Chief. Las ventas superaron los US$684 millones en 1.994, pero
su margen de utilidad baj de 8% y 12% en los 70 y los 80 a menos de 1% entre
1.989 y 1.995. La reduccin de costos puede superar lo anterior, pero los nuevos
productos siguieron anclando la rentabilidad de Maytag. Neutrogena cay en la
misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la venta de sus productos a
travs de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la
empresa cre una variedad de productos (champs y desmaquilladores) en los
cuales no era lder y en donde tena que afrontar la competencia de promociones y
precios de una experimentada competencia.
Una bsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la
virtud y originalidad de la estrategia de una compaa. Tratar de competir
simultneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivacin de toda la
organizacin. Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado tratan
de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al posicionamiento
original de cada uno.

El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compaas despus de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su
meta en el crecimiento. Es comn que este cambio afecte las ventajas competitivas
sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el crecimiento obligado es peligroso
para mantener la estrategia. Cules son los caminos al crecimiento que mantienen
y fortalecen la estrategia? Muchas veces se est ms preocupado por profundizar
en un posicionamiento estratgico que en comprometerse con ste. Una forma de
evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema de
actividades mediante la oferta de nuevos productos y servicios que la competencia

15

Peter F. Drucker
encuentra difcil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben preguntarse
cules son las actividades o formas de competir menos costosas y ms aceptables
para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta las actividades
complementarias que ya desarrollan con xito. Especializar su posicionamiento
requiere hacer ms exclusivas las actividades que desempea una compaa,
fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes principales.
Cualquier adicin mal realizada a la estrategia, puede afectar la subsistencia de la
organizacin, para luego realizar con cuidado el proceso de crecimiento en funcin
del xito.
Carmike, la cadena ms grande de salas de cine en los Estados Unidos, debe su
crecimiento a la dedicacin exclusiva para manejar pequeos mercados. Como
resultado de las adquisiciones, la cadena siempre vende los teatros que son muy
grandes dentro de su estrategia.
La globalizacin de los mercados permite un crecimiento consistente con la
estrategia al abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansin de la
identidad de una organizacin. Dentro de este proceso, una empresa puede evitar
que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con
sus respectivas marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha
esforzado en la aplicacin de este mtodo al organizar en unidades independientes
sus principales marcas, mientras por otro lado cre una sombrilla protectora para
toda la compaa, consistente en desarrollar actividades nter funcionales de
diseo, manufactura, distribucin y servicio al consumidor. Esto hace ms difcil
llegar al estndar. Si una unidad de negocio entra a competir en una posicin con
productos y servicios diferentes, el evitar un conflicto con las dems actividades
nter funcional sera casi imposible.
El rol del liderazgo
El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura
organizacional. Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus
cambios, se requiere de un lder que lleve a buen trmino el proceso que en
principio es de por si abstracto.
En muchas compaas el liderazgo se ha convertido slo en realizar mejoramientos
operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperacin. Pero el papel del lder
debe ser otro: la estrategia. As, se tiene que definir claramente el posicionamiento
de la organizacin y trabajar en la integracin y la sinergia de sus procesos. El
lder debe definir cules son los cambios que se requieren y cuales las necesidades
de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la
estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se requiere, aprender sobre
las mismas.
Pero tambin el liderazgo debe establecer los lmites que no pueden ser
traspasados por la organizacin, decidiendo cul es el nicho de mercado en el que
se trabajar y con cules productos y servicios se contar. Para lograrlo, el lder
debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicacin interna en el
da a da.
Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administracin,
pero no es necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directivas
deben llevar a sus organizaciones a una competitividad convergente en donde se
mezclan la estrategia y la misma efectividad operativa. Pero las agendas de cada
una son diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en todas

16

Documento de investigacin
las partes donde no se presenten definiciones de estrategias. Incluye cambios
continuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores prcticas de trabajo.
La agenda estratgica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el
posicionamiento, la definicin de la sinergia e introducir la colaboracin necesaria
entre las reas funcionales. Lo dinmico de la visin estratgica impide mirar
estticamente a la competencia. La organizacin debe continuamente retar sus
logros en la productividad, para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en el
sector productivo al que pertenece, as la gerencia debe cambiar y ajustar tambin
su estrategia, pero debe hacerlo garantizando su ventaja competitiva ya ganada.

PUNTOS DE REFLEXIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cul es el propsito del posicionamiento estratgico?

En qu consiste la efectividad operacional?
Por qu el diseo de la estrategia se basa en la creacin de una posicin nica y de valor?
El diseo de los procesos cmo puede contribuir al logro de la estrategia?
Cul es el rol del liderazgo y qu actividades debe realizar en funcin de la estrategia?
La diferenciacin operacional lograda por las compaas japonesas, qu les permiti
ofrecer?
7. Cmo describe el autor la frontera de la productividad?
8. En qu consiste la estrategia competitiva?
9. Cules son las tres fuentes que pueden coadyuvar en la definicin del posicionamiento
estratgico?
10. Cul es la esencia del posicionamiento estratgico?
11. Cules son los sacrificios que realiza la empresa Neutrgena, en funcin de su
posicionamiento estratgico?
12. Cuando un gerente decide competir, cul es las caracterstica principal de sus
determinaciones estratgicas?
13. Cmo describira usted, el diseo de una estrategia adecuada?
14. Cul es el xito de la competitividad de Southwest Airlines?
15. Por qu es tan importante el concepto de integracin en la definicin de la estrategia?
16. Cmo una compaa puede asegurar la permanencia de su estrategia en el mercado?
17. Qu es estrategia?
18. Por qu los gerentes evitan tomar decisiones estratgicas?

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