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EL MARCO VRIO

Armado con la RBV, es posible desarrollar un conjunto de herramientas para el anlisis de los
diferentes recursos y capacidades de una empresa puede poseer y el potencial de cada uno de
estos para generar ventajas competitivas. De esta manera, ser posible identificar las fortalezas
internas de una empresa y sus debilidades internas. La herramienta principal para llevar a cabo
este anlisis interno que se llama el marco VRIO 5 El acrnimo, VRIO en marco VRIO significa
cuatro preguntas uno debe preguntar acerca de un recurso o capacidad para determinar su
potencial competitivo: la cuestin del Valor, la cuestin de la rareza, la cuestin de imitabilidad,
y la cuestin de la Organizacin. Estas cuatro preguntas se resumen en la Tabla 3.1.
Tabla 3.1 Preguntas necesarios para realizar un Anlisis de recursos basados en las fortalezas
y debilidades internas de una empresa
1. La cuestin de valor. Tiene un recurso permite a una empresa para explotar una
oportunidad ambiental y / o neutralizar una amenaza ambiental?
2. La cuestin de la rareza. Es un recurso actualmente controlada por slo un pequeo
nmero de empresas que compiten?
3. La pregunta de imitabilidad. Haz empresas sin un recurso frente a una desventaja de costes
en la obtencin o desarrollarla?
4. La cuestin de la Organizacin. Estn las dems polticas y procedimientos de una
empresa organizada para apoyar la explotacin de sus valiosos, raros, y costosa, para imitar
los recursos?

La cuestin del valor


La cuestin del valor es: "Haz recursos y capacidades permiten a una empresa para explotar una
oportunidad externa o neutralizar una amenaza externa?" Si una empresa responde a esta
pregunta con un "s", entonces sus recursos y capacidades son valiosos y pueden ser
considerados puntos fuertes. Si una empresa responde a esta pregunta con un "no", sus recursos
y capacidades son debilidades. No hay nada intrnsecamente valiosa acerca de los recursos de
una empresa y capacidades- Ms bien, ellos slo son valiosos en la medida en que permiten a
una empresa para mejorar su posicin competitiva. A veces, los mismos recursos y capacidades
pueden ser fuertes en un mercado y debilidades en otro. La funcin de Perspectivas Globales
discute este tema con ms detalle.

Valiosos recursos y desempeo de las empresas


A veces es difcil saber a ciencia cierta si los recursos y capacidades de una empresa realmente
le permiten explotar sus oportunidades externas o neutralizar sus amenazas externas.A veces
esto requiere informacin operativa detallada que puede no estar fcilmente disponible. Otras
veces, el impacto total de los recursos y capacidades de una empresa sobre sus oportunidades y
amenazas externas no pueden ser conocidos por algn tiempo.
Una forma de realizar el seguimiento del impacto de los recursos y capacidades de una empresa
sobre sus oportunidades y amenazas es examinar el impacto del uso de estos recursos y
capacidades de los ingresos y los gastos de una empresa. En general, las empresas que utilizan
sus recursos y capacidades para aprovechar las oportunidades o neutralizar amenazas vern un
aumento en sus ingresos netos, o una disminucin en sus costos netos, o ambos, en comparacin
con la situacin en la que no estaban usando estos recursos y capacidades para aprovechar las

oportunidades o neutralizar las amenazas. Es decir, el valor de estos recursos y capacidades


generalmente manifestarse en cualquiera de los ingresos ms altos o ms bajos costos o ambos,
una vez que una empresa se inicia usarlos para aprovechar las oportunidades o neutralizar
amenazas.
La aplicacin de la cuestin del valor
Para muchas empresas, la respuesta a la cuestin del valor ha sido "s". Es decir, muchas
empresas tienen recursos y capacidades que se utilizan para aprovechar las oportunidades y
neutralizar las amenazas y el uso de estos recursos y capacidades permite a estas empresas para
aumentar sus ingresos netos o disminuir sus costos netos. Por ejemplo, Sony tiene una gran
experiencia en el diseo, fabricacin y venta de tecnologa electrnicos miniaturizados. Sony ha
utilizado estos recursos y capacidades para aprovechar las oportunidades, incluyendo juegos de
video, cmaras digitales, ordenadores y perifricos, ordenadores de mano, vdeo y audio para el
hogar, audio porttil y audio del coche. 3M ha utilizado sus recursos y capacidades en sustratos,
recubrimientos y adhesivos, junto con una cultura organizacional que recompensa la toma de
riesgos y la creatividad, para aprovechar las oportunidades en productos de oficina, incluyendo
la cinta invisible y notas Post-It. Sony y 3M de recursos y capacidades, incluyendo sus
habilidades tecnolgicas especficas y sus organizativas creativas culturas han hecho posible
que estas empresas para responder a, e incluso crear nuevas oportunidades. 6
Desafortunadamente, para otras firmas de la respuesta a la cuestin del valor parece ser "no". Se
supona que la fusin de AOL y Time Warner crear un nuevo tipo de entretenimiento y la
compaa de medios de comunicacin; en la actualidad se reconoce ampliamente que Time
Warner ha sido incapaz de reunir los recursos necesarios para crear valor econmico. Time
Warner escribi-off $ 90 mil millones en valor en el ao 2002; precio de sus acciones ha estado
a
mnimos histricos, y ha habido rumores de que ser disuelta. Irnicamente, muchos de los
segmentos de este diverso conglomerado de medios siguen para crear valor. Sin embargo, la
empresa en su conjunto no ha dado cuenta de las sinergias que se espera que genere cuando fue
creado. Dicho de otra manera, estas sinergias, como los recursos y al parecer no capacidades son
valiosos. 7
Uso del anlisis de cadenas de valor para identificar los recursos potencialmente valiosos y
Capacidades
Una forma de identificar los recursos potencialmente valiosos y capacidades controladas por
una empresa es estudiar la cadena de valor de esa firma. Cadena de valor de una empresa es el
conjunto de actividades de negocio en el que se compromete a desarrollar, producir y
comercializar sus productos o servicios. Cada paso en la cadena de valor de una empresa
requiere de la aplicacin e integracin de los diferentes recursos y capacidades. Debido a que
diferentes empresas pueden tomar decisiones diferentes sobre qu actividades cadena de valor
van a participar en, pueden llegar a desarrollar diferentes conjuntos de recursos y
capacidades. Este puede ser el caso incluso si estas empresas estn operando en la misma
industria. Estas opciones pueden tener implicaciones para las estrategias de una empresa, y,
como se describe en la funcin tica y estrategia, sino que tambin puede tener implicaciones
para la sociedad en general.
Consideremos, por ejemplo, la industria del petrleo. Figura 3.2 proporciona una lista
simplificada de todas las actividades de negocio que deben completarse si el petrleo crudo es a
convertirse en productos de consumo, tales como gasolina. Estas actividades incluyen la
exploracin de petrleo crudo, extraccin de petrleo crudo, el bombeo de petrleo crudo, el
envo de petrleo crudo, la compra de petrleo crudo, refinado de petrleo crudo, la venta de

productos refinados a los distribuidores, el envo de productos refinados, y venta de productos


refinados a los clientes finales.
Diferentes empresas pueden tomar decisiones diferentes sobre cul de estas etapas en la
industria del petrleo que quieren operar. Por lo tanto, las empresas de la industria del petrleo
pueden tener muy diferentes recursos y capacidades. Por ejemplo, la exploracin de petrleo
crudo es muy caro y requiere importantes recursos financieros. Tambin requiere acceso a la
tierra (un recurso fsico), la aplicacin de conocimientos cientficos y tcnicos (recursos
individuales) sustanciales, y un compromiso de la organizacin para la toma de riesgos y la
exploracin (recursos de la organizacin). Las empresas que operan en esta etapa del negocio
del petrleo es probable que tengan muy diferentes recursos y capacidades que las que, por
ejemplo, venden productos de petrleo refinado a los clientes finales. Para tener xito en el
comercio al por menor de esta industria, una empresa necesita puntos de venta (por ejemplo,
tiendas y estaciones de servicio), que son costosas de construir y requieren recursos financieros
y fsicos. Estos puntos de venta, a su vez, tienen que ser atendido por
Exploracin de petrleo crudo
yo
T
La extraccin de petrleo crudo
yo
V
El bombeo de petrleo crudo
V
Envos crudo
V
La compra de petrleo crudo
V
Crudo Refinacin
V
La venta de productos refinados a los distribuidores
V
Envo refinned productos
V
La venta de productos refinados a los clientes finales
Figura 3.2 Una cadena de valor simplificado de Actividades de base de aceite los productos
refinados como la gasolina y aceite de motor
recursos-y-vendedores individuales comercializacin de estos productos a los clientes a travs
de anuncios y otros medios pueden requerir un compromiso con la creatividad, un recurso
organizacional.

Sin embargo, incluso las empresas que operan en el mismo conjunto de actividades de la cadena
de valor en una industria pueden acercarse a estas actividades de manera muy diferente, y por lo
tanto se puede desarrollar muy diferentes recursos y capacidades asociadas a estas
actividades. Por ejemplo, dos empresas pueden vender productos de petrleo refinado a los
clientes finales.
Sin embargo, una de estas empresas pueden vender slo a travs de puntos de venta de su
propiedad, mientras que el segundo puede vender slo a travs de puntos de venta no son
propias. Recursos financieros y fsicos La primera de firmes es probable que sean muy
diferentes de la segunda firma de, aunque estas dos empresas pueden tener los recursos
individuales y organizacionales similares.
El estudio de las fuerzas estadounidenses de la cadena de valor de una empresa para pensar
acerca de los recursos firmes y capacidades de manera desagregada. Aunque es posible
caracterizar los recursos y capacidades de una empresa de manera ms amplia, por lo general es
ms til pensar en cmo cada una de las actividades de una empresa se dedica a efectos de su
financiera, fsica, individual, y recursos de la organizacin. Con este entendimiento, es posible
empezar a reconocer las posibles fuentes de ventaja competitiva para una empresa de una
manera mucho ms detallada.
Debido a que este tipo de anlisis puede ser tan til en la identificacin de los recursos y
capacidades controladas por una firma financieros, fsicos, individuales y organizacionales, se
han desarrollado varias cadenas de valor genricas para su identificacin.
El primero, propuesto por la empresa de gestin de consultora McKinsey and Company, se
presenta en la Figura 3.3 8 Este modelo relativamente simple sugiere que la creacin de valor
casi siempre involucra seis actividades distintas:. De desarrollo de tecnologa, diseo de
productos, fabricacin, comercializacin, distribucin, y el servicio. Las empresas pueden
desarrollar capacidades distintivas en cualquiera o cualquier combinacin de estas actividades.
Michael E. Porter ha desarrollado una segunda cadena de valor genrica 9 Esta cadena de valor,
se presenta en la Figura 3.4, divide las actividades de creacin de valor en dos grandes
categoras:. Actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades principales incluyen
la logstica de entrada (compras, inventario, etc.), produccin, logstica de salida
(almacenamiento y distribucin), ventas y marketing, y servicio (apoyo de distribuidores y
servicio al cliente). Las actividades de apoyo incluyen infraestructura (planificacin, finanzas,
servicios de informacin, legal), desarrollo de tecnologa (investigacin y desarrollo, diseo de
producto), y la gestin de los recursos humanos y el desarrollo. Las actividades primarias estn
directamente asociados con la fabricacin y distribucin de un producto. Actividades de apoyo
ayudan a una empresa en el cumplimiento de su principal
Figura 3.3 El Genrico
actividades. Al igual que con la cadena de valor de McKinsey, una firma puede desarrollar
fortalezas o y una cadena ue i bv Desarrollado
McKinsey and Company
Tecnologa
desarrollo

Diseo
producto

Fuente

Funcin

Sofisticacin Fsica

de

Fabricacin

Comercializaci
Distribucin
n

Integracin

Precios

Canales

Materias primas Publicidad


/ Integracin
Promocin de la

Servicio
Velocidad
Garanta
Cautivo

Capacidad
Localizacin
Patentes
Producto
proceso
opciones

Adquisiciones
/

caractersticas
Esttica
Calidad

Inventario
La produccin
marca la fuerza Almacenamiento independiente
de piezas
de ventas de
Asamblea
paquetes
Transporte
Precios

Figura 3.4 La cadena de valor genrica Desarrollado por Porter


Fuentes: Reproducido con autorizacin de The Free Press, una divisin de Simon & Schuster
Adult Publishing Group, desde Ventaja competitiva: crear y mantener un rendimiento superior
por Michael E. Porter.
Copyright 1985,1998 por Michael E. Porter. Reservados todos los derechos.

debilidades en cualquiera o en cualquier combinacin de las actividades enumeradas en la


cadena de valor de Porter. Estas actividades, y la forma en que estn vinculados entre s,
seleccione los tipos de recursos y capacidades de una empresa es probable que hayan
desarrollado.
La cuestin de la Rareza
Comprender el valor de los recursos y capacidades de una empresa es un importante primer
examen en la comprensin de las fortalezas y debilidades internas de una empresa. Sin embargo,
si un recurso o capacidad especial es controlado por numerosas empresas de la competencia,
entonces es poco probable que sea una fuente de ventaja competitiva para cualquiera de ellos
ese recurso. En cambio, valiosas pero comunes (es decir, no raras) recursos y capacidades son
fuentes de paridad competitiva. Slo cuando un recurso no est controlado por numerosas otras
firmas es probable que sea una fuente de ventaja competitiva. Estas observaciones conducen a la
cuestin de la rareza: "Cuntas empresas competidoras ya poseen determinados recursos y
capacidades valiosos?"
Consideremos, por ejemplo, la competencia entre los canales deportivos de televisin. Todas las
principales cadenas de televisin del deporte. Adems, estn disponibles varios deportes slo
para canales de cable, incluyendo el canal de todos los deportes ms conocidos, ESPN. Hace
varios aos, ESPN comenz televisar lo que se llamaba entonces alternativa deportiva-skate,
snowboard, ciclismo de montaa, y as sucesivamente. La sorprendente popularidad de estos
programas condujo ESPN para empaquetarlos en un concurso anual llamado "X-Games." "X" es
sinnimo de "extrema" y ESPN definitivamente ha llegado al extremo en la inclusin de los
deportes en los X-Games. Los X-Games ahora incluyen deportes como el sky-surf, el buceo de
alta competitividad, saltar cuerda elstica competitivo, y as sucesivamente. ESPN emisiones
tanto un verano X-Games y un invierno X-Games. Ningn otro sports todava ha hecho tal
compromiso a los llamados deportes extremos, y se ha pagado buenos dividendos para los
deportes ESPN-extremos tienen muy derechos de transmisin de bajo costo y dibujar un pblico
bastante grande. Este compromiso con los deportes extremos ha sido una fuente de al menos
una ventaja competitiva temporal para ESPN.
Por supuesto, no todos los recursos y capacidades de una empresa tiene que ser valioso y
raro. De hecho, la mayora de las empresas cuentan con una base de recursos que se compone
principalmente de valiosos pero comunes recursos y capacidades. Estos recursos no pueden ser
fuentes de ventaja competitiva, incluso temporal, pero son esenciales si una empresa es ganar la

paridad competitiva. En condiciones de paridad competitiva, aunque nadie firme gana una
ventaja competitiva, las empresas incrementan su probabilidad de supervivencia.
Consideremos, por ejemplo, un sistema telefnico como un recurso o capacidad. Debido a que
los sistemas de telefona estn ampliamente disponibles, y porque prcticamente todos
las organizaciones tienen acceso a sistemas de telefona, estos sistemas no son raros, y por lo
tanto no son una fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, las empresas que no poseen un
sistema telefnico son propensas a dar a sus competidores una ventaja importante y colocar en
desventaja competitiva.
Qu raro un valioso recurso o capacidad debe ser el fin de tener el potencial para generar una
ventaja competitiva vara de una situacin a otra. No es difcil ver que si los valiosos recursos y
capacidades de una empresa son absolutamente nico entre un conjunto de competidores
actuales y potenciales, Ibey puede generar una ventaja competitiva. Sin embargo, puede ser
posible que un pequeo nmero de empresas en una industria que posee un valioso recurso en
particular o la capacidad y an as obtener una ventaja competitiva. En general, siempre y
cuando el nmero de empresas que poseen un recurso valioso en particular o la capacidad es
menor que el nmero de firmas necesarias para generar dinmicas de competencia perfecta en
una industria, que los recursos o la capacidad pueden ser considerados raros y una fuente
potencial de ventaja competitiva .
La cuestin de la inestabilidad
Las empresas con recursos valiosos y raros son a menudo los innovadores estratgicos, ya que
son capaces de concebir y realizar estrategias que otras empresas no pueden porque carecen de
los recursos y capacidades pertinentes. Estas empresas pueden obtener las ventajas de ser el
primero discutidas en el Captulo 2.
Valiosos recursos de la organizacin y raras, sin embargo, pueden ser fuentes de ventaja
competitiva sostenida slo si las empresas que no poseen ellos se enfrentan a una desventaja de
costes en la obtencin o el desarrollo de ellos, en comparacin con las empresas que ya las
poseen. Este tipo de recursos son imperfectamente mutable 10 Estas observaciones conducen a la
cuestin de la mutabilidad:. "Haz empresas sin un recurso o capacidad se enfrentan a una
desventaja de costes en la obtencin o desarrollarla en comparacin con las empresas que ya lo
poseen?"
Imagnese una industria con cinco firmas esencialmente idnticas. Cada una de estas empresas
fabricantes de los mismos productos, utiliza las mismas materias primas, y vende los productos
a los mismos clientes a travs de los mismos canales de distribucin. No es difcil ver que las
empresas de este tipo de industria tendrn un rendimiento econmico normal. Ahora,
supongamos que una de estas empresas, por cualquier razn, descubre o desarrolla una hasta
ahora desconocida recurso valioso y utiliza ese recurso, ya sea para aprovechar una oportunidad
externa o para neutralizar una amenaza externa. Obviamente, esta firma va a ganar una ventaja
competitiva sobre los dems.
Los competidores de esta empresa pueden responder a esta ventaja competitiva en al menos dos
formas. Primero, pueden ignorar el xito de ste firme y continuar como antes.Esta accin, por
supuesto, los pondr en una desventaja competitiva. En segundo lugar, estas empresas pueden
tratar de entender por qu sta empresa es capaz de tener xito y luego duplicar sus recursos
para implementar una estrategia similar. Si los competidores no tienen desventajas de costes en
la adquisicin o el desarrollo de los recursos necesarios, a continuacin, este enfoque imitativa
generar paridad competitiva en la industria.

A veces, sin embargo, por razones que se discutirn ms adelante, las empresas competidoras
pueden enfrentarse a una importante desventaja de costes en la duplicacin de recursos valiosos
de una empresa exitosa. Si este es el caso, esta empresa innovadora puede obtener una ventaja
competitiva sostenida, una ventaja que no se compiti lejos a travs de la imitacin
estratgica. Las empresas que poseen y explotan costosas a imitar, raros y valiosos recursos en
la eleccin y aplicacin de sus estrategias pueden disfrutar de un perodo de ventaja competitiva
sostenida. 11
Por ejemplo, las redes de otros deportes han observado el xito de X-Games de ESPN y estn
empezando a emitir competiciones similares. NBC, por ejemplo, ha desarrollado su propia
versin de los X-Games, llamado los "Juegos de la gravedad", y hasta los Juegos Olmpicos de
ahora incluye los deportes que se perciban con anterioridad como "demasiado extrema" para
esta competicin deportiva de la lnea principal. Varios canales de deportes Fox emiten
programas que cuentan con los deportes extremos, y al menos un nuevo canal por cable (de
combustible) retransmisiones deportivas nica extremas. Si estos esfuerzos sern capaces de
atraer a los competidores que los X-Games atraer, tanto ganadores en estas otras competiciones
ganarn tanto el estado en sus deportes al igual que los ganadores de los X-Games, y si estos
otros concursos y programas ganarn la reputacin entre los espectadores que disfrutan de
ESPN que recorrer un largo camino para determinar si la ventaja competitiva de ESPN en los
deportes extremos es temporal o sostenida. 12
Formas de imitacin: Duplicacin directa y Sustitucin
En general, la imitacin se produce en una de dos maneras: la duplicacin directa o
sustitucin. Empresas imitando pueden intentar duplicar directamente los recursos que posee la
empresa una ventaja competitiva. Por lo tanto, NBC patrocinando un concurso de juegos
extremos alternativa puede ser pensado como un esfuerzo para duplicar directamente los
recursos que permitieron a los X-Games de ESPN para tener xito. Si el costo de esta
duplicacin directa es demasiado alto, a continuacin, una firma con estos recursos y
capacidades puede obtener una ventaja competitiva sostenida. Si este costo no es demasiado
alta, entonces cualquier ventajas competitivas en este ajuste ser temporal.
Empresas imitando tambin pueden intentar sustituir otros recursos para un costoso recurso de
imitar posedo por una empresa con una ventaja competitiva. Demostraciones de deportes
extremos y un canal de cable de deportes extremos son potenciales sustitutos de la estrategia de
los X-Games de ESPN. Estos espectculos atraen mucho la misma audiencia que los X-Games,
pero que no requieren los mismos recursos que una estrategia de X-Games requiere (por
ejemplo, porque no son competiciones, que no requieren de la red para reunir a un gran nmero
de los atletas todos a la vez). Si existen recursos sustitutos, y si las empresas que imitan no se
enfrentan a una desventaja de costes en la obtencin de ellos, entonces la ventaja competitiva de
otras empresas ser temporal. Sin embargo, si estos recursos no tienen sustitutos, o si el costo de
adquisicin de estos sustitutos es mayor que el costo de la obtencin de los recursos originales,
entonces las ventajas competitivas pueden ser sostenidos.
Por qu podra ser costoso para Imitar Recursos de otra empresa o capacidades?
Varios autores han estudiado por qu podra ser costoso para una empresa a imitar a los recursos
y capacidades de la otra. Se han observado cuatro fuentes de costosos imitacin. 13Se resumen
en la Tabla 3.2 y se discuten a continuacin.
Unique las condiciones histricas. Puede ser el caso de que una empresa fue capaz de adquirir o
desarrollar sus recursos y capacidades de una manera de bajo costo debido a sus condiciones
histricas nicas. La capacidad de las empresas para adquirir, desarrollar y utilizar los recursos a
menudo depende de su lugar en el tiempo y el espacio. Una vez que pase el tiempo y la historia,

las empresas que no tienen espacio y dependiente a tiempo los recursos enfrentan una
desventaja significativa de costos en la obtencin y desarrollo de ellos, ya que al hacerlo les
obligara a volver a crear la historia. 14
Compromiso a principios de ESPN a los deportes extremos es un ejemplo de estas condiciones
histricas nicas. Se cre el estado y la reputacin de los X-Games
Cuadro 3.2 Fuentes de imitacin Costly
Unique las condiciones histricas. Cuando una empresa obtiene acceso a bajo costo a los
recursos debido a su lugar en el tiempo y el espacio, otras empresas pueden encontrar estos
recursos para ser costoso de imitar. Ambas ventajas de ser el primero y dependencia de la
trayectoria pueden crear condiciones histricas nicas.
Causal ambigedad. Cuando los competidores no pueden decir, con seguridad, lo que permite a
una empresa para obtener una ventaja, esa ventaja puede ser costoso de imitar.Fuentes de
ambigedad causal incluyen en ventajas competitivas se basan en "-lucro tomadas concedidos"
los recursos y capacidades, cuando existen mltiples hiptesis nontestable acerca de por qu una
empresa tiene una ventaja competitiva, y cuando las ventajas de una empresa se basa en
complejos conjuntos de capacidades interrelacionadas.
Complejidad Social. Cuando los recursos y capacidades de una empresa utiliza para obtener una
ventaja competitiva involucrar a las relaciones interpersonales, la confianza, la cultura y otros
recursos sociales que son costosos de imitar en el corto plazo.
Patentes. Slo una fuente de ventaja competitiva sostenida en unas pocas industrias, incluyendo
productos farmacuticos y productos qumicos especiales.
porque ESPN pas a ser la primera toma de los deportes ms importantes que tom en serio
estas competiciones. Los X-Games se convirti en la competicin ms importante en muchos de
estos deportes extremos. De hecho, para los snowboarders, ganando una medalla de oro en los
Juegos X- es casi tan importante, si no ms importante, como ganar una medalla de oro en los
Juegos Olmpicos de Invierno. Otros puntos de venta de los deportes que esperan ser capaces de
competir con los X-Games tendrn que superar tanto el estado de ESPN como "el lder mundial
en deportes" y su ventaja histrica en deportes extremos. La superacin de estas ventajas es
probable que sea muy costoso, por lo que las amenazas competitivas de la duplicacin directa,
al menos, menos significativa.
Por supuesto, las empresas tambin pueden actuar para aumentar la suntuosidad de imitar a los
recursos y capacidades que controlan. ESPN est haciendo esto mediante la ampliacin de su
cobertura de los deportes extremos y mediante la participacin en una "base" campaa de
marketing que involucra a jvenes "atletas extremos" en las competiciones locales. El objetivo
de estos esfuerzos es claro: para mantener el estado de ESPN como la fuente ms importante de
las competiciones de deportes extremos intactos 15.
Circunstancias histricas nicas pueden dar una empresa una ventaja competitiva sostenida en
al menos dos maneras. En primer lugar, es posible que una empresa en particular fue el primero
en una industria de reconocer y aprovechar la oportunidad, y ser el primero dio la firma de uno
o ms de las ventajas de ser el primero discutidas en el Captulo 2. Por lo tanto, si bien, en
principio, otras empresas una industria podra haber aprovechado la oportunidad, de que slo
una empresa no lo hace ms costoso para otras empresas a imitar la firma inicial.
Una segunda manera de que la historia puede tener un impacto en una empresa se basa en el
concepto de dependencia de la trayectoria. 16 Un proceso se dice que es dependiente de la
trayectoria cuando los acontecimientos temprano en la evolucin de un proceso tienen efectos
significativos sobre los acontecimientos posteriores. En la evolucin de la ventaja competitiva,

dependencia de la trayectoria sugiere que una empresa puede obtener una ventaja competitiva
en el perodo actual, basado en la adquisicin y desarrollo de los recursos en perodos
anteriores. En estos perodos anteriores, no suele estar claro cul ser el valor futuro lleno de
recursos particulares. Debido a esta incertidumbre, las empresas son capaces de adquirir o
desarrollar estos recursos por menos de lo que va a llegar a ser todo su valor. Sin embargo, una
vez que el valor total de estos recursos
se revela, otras empresas que pretenden adquirir o desarrollar estos recursos tendrn que pagar
su valor conocido completo, que (en general) ser mayor que los gastos efectuados por la
empresa que adquiere o desarrolla estos recursos en un perodo anterior. El costo de adquirir
tanto duplican y recursos sustitutivos aumentara una vez todo su valor lleg a ser conocido.
Consideremos, por ejemplo, una empresa que compr la tierra para la ganadera hace algn
tiempo y descubri un rico suministro de petrleo en este pas en el perodo actual.La diferencia
entre el valor de esta tierra como un proveedor de petrleo (alta) y el valor de esta tierra para la
ganadera (bajo) es una fuente de ventaja competitiva para esta firma.Por otra parte, otras
empresas que tratan de adquirir tal o terrenos adyacentes ahora tendrn que pagar por la
totalidad del valor de la tierra en su uso como suministro de petrleo (alto), y por lo tanto va a
estar en desventaja costo en comparacin con la empresa que lo adquiri Hace algn tiempo
para que la ganadera.
Causal ambigedad. Una segunda razn por la cual los recursos y capacidades de una empresa
puede ser costoso de imitar es que las empresas que imitan pueden no entender la relacin entre
los recursos y capacidades controladas por una empresa y la ventaja competitiva de esa
firma. En otras palabras, la relacin entre los recursos y capacidades de la empresa y la ventaja
competitiva puede ser causalmente ambigua.
Al principio, parece poco probable que la ambigedad causal sobre las fuentes de ventaja
competitiva para una empresa volvera a existir. Los directivos de una empresa parecen
propensos a entender las fuentes de su propia ventaja competitiva. Si los administradores de una
empresa a entender la relacin entre los recursos y ventajas competitivas, a continuacin, parece
probable que los directivos en otras empresas tambin seran capaces de descubrir estas
relaciones y por lo tanto tendra un claro entendimiento de que los recursos y capacidades que
deben duplicar o buscar sustitutos para . Si no hay otras fuentes de desventaja de costes para
imitar las firmas, la imitacin debe conducir a la paridad competitiva y el rendimiento
econmico normal. 17
Sin embargo, no es siempre el caso de que los administradores de una empresa en particular
comprendan plenamente la relacin entre los recursos y capacidades que controlan y ventaja
competitiva. Esta falta de comprensin podra ocurrir por al menos tres razones. En primer
lugar, es posible que los recursos y capacidades que generan ventajas competitivas estn tan
toman por sentado, por lo tanto una parte de la experiencia del da a da de los gerentes en una
empresa, que estos directivos son conscientes de ellos 18recursos organizacionales. Y
capacidades tales como el trabajo en equipo entre los altos directivos, cultura organizacional, las
relaciones entre los otros empleados, y las relaciones con clientes y proveedores pueden ser casi
"invisible" para los gerentes en una empresa. 19 Si los gerentes en empresas que tienen esas
capacidades no entienden su relacin con la competencia ventaja, los gerentes de otras empresas
se enfrentan a retos significativos en la comprensin que los recursos que deberan imitar.
En segundo lugar, los administradores pueden tener mltiples hiptesis sobre qu recursos y
capacidades permiten a su empresa para obtener una ventaja competitiva, pero pueden ser
incapaces de evaluar cul de estos recursos y capacidades, solos o en combinacin, en realidad
crear la ventaja competitiva. Por ejemplo, si uno pregunta empresarios de xito lo que les
permiti tener xito, es probable que responder con varias hiptesis, como "trabajo duro, la

voluntad de asumir riesgos, y un equipo de gestin superior de alta calidad." Sin embargo, si
uno se pregunta qu pas con los empresarios sin xito, ellos tambin son propensos a sugerir
que sus empresas se caracterizan por "trabajo duro, la voluntad de asumir riesgos, y un equipo
de gestin superior de alta calidad." Puede darse el caso de que "el trabajo duro, la disposicin a
tomar riesgos, y un equipo de gestin superior de alta calidad" son los recursos y las
capacidades para el xito empresarial firme importantes, pero otros factores tambin pueden
desempear un
papel. Sin experimentos rigurosos, es difcil establecer cul de estos recursos tiene una relacin
causal con la ventaja competitiva y la que no lo hacen.
Por ltimo, puede ser que no slo unos pocos recursos y capacidades permiten a una empresa
para obtener una ventaja competitiva, pero que literalmente miles de estos atributos
organizacionales, agrupados, generan estas ventajas. Cuando los recursos y capacidades que
generan ventajas competitivas son complejas redes de relaciones entre los individuos, los grupos
y la tecnologa, la imitacin puede ser costoso.
Siempre que las fuentes de ventaja competitiva son ampliamente difundidos a travs de las
personas, lugares y procesos en una empresa, las fuentes sern costosas a imitar. Tal vez el
mejor ejemplo de un recurso de este tipo es el conocimiento mismo. En la medida en que el
conocimiento valiosa acerca de los productos de una empresa, procesos, clientes, etc., est
ampliamente difundido en toda la organizacin, los competidores tendrn dificultades para
imitar ese conocimiento, y puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. 20
Complejidad Social. Una tercera razn por la que los recursos y capacidades de una empresa
puede ser costoso de imitar es que pueden ser fenmenos sociales complejos, ms all de la
capacidad de las empresas para gestionar de forma sistemtica e influencia. Cuando ventajas
competitivas se basan en este tipo de fenmenos sociales complejos, la capacidad de otras
empresas a imitar a estos recursos y capacidades, ya sea a travs de la duplicacin directa o
sustitucin, se ve limitado de manera significativa. Los esfuerzos para influir en este tipo de
fenmenos son probablemente mucho ms costoso de lo que seran si estos fenmenos
desarrollan de forma natural con el tiempo en una empresa. 21.
Una amplia variedad de recursos y capacidades de la empresa puede ser socialmente
compleja. Los ejemplos incluyen las relaciones interpersonales entre los directivos de una
empresa, la cultura de una empresa, y la reputacin de la empresa entre los proveedores y los
clientes. 22 Tenga en cuenta que en la mayora de estos casos, es posible especificar cmo estos
recursos socialmente complejos agregan valor a una empresa. Por lo tanto, hay poca o ninguna
ambigedad causal que rodea el vnculo entre estos recursos y capacidades de la empresa y la
ventaja competitiva. Sin embargo, la comprensin de que una cultura organizacional con ciertos
atributos o relaciones de calidad entre los administradores puede mejorar la eficiencia y la
eficacia de una empresa no necesariamente implican que las empresas que carecen de estos
atributos pueden participar en un esfuerzo sistemtico para crear ellos, o que los sustitutos de
bajo costo para ellos existen. Por el momento, como la ingeniera social puede ser ms all de
las capacidades de la mayora de las empresas. Por lo menos, como la ingeniera social es
probable que sea mucho ms costosa de lo que sera si los recursos socialmente complejas
evolucionaron naturalmente dentro de una empresa. 23
Es interesante destacar que las empresas que buscan imitar la tecnologa fsica compleja a
menudo no enfrentar las desventajas de costes de imitacin de fenmenos sociales
complejos. Una gran parte de la tecnologa fsica (mquinas-herramienta, robots, etc.) se pueden
comprar en los mercados de suministro. Incluso cuando una empresa desarrolla su propia
tecnologa fsica nica, la ingeniera inversa tiende a difundir esta tecnologa entre las empresas
que compiten en una manera de bajo costo. De hecho, los costos de la imitacin de una

tecnologa fsica xito suelen ser ms bajos que los costos de desarrollo de una nueva
tecnologa. 24
Aunque la tecnologa fsica por lo general no es costoso de imitar, la aplicacin de esta
tecnologa en una empresa es probable que llame para una amplia variedad de recursos de la
organizacin social compleja y capacidades. Estos recursos de la organizacin pueden ser
costosas para imitar, y, si son valiosos y raros, la combinacin de los recursos fsicos y
socialmente complejas puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. La importancia de
los recursos y capacidades de la empresa socialmente complejas
el rendimiento se ha estudiado en detalle en el campo de la gestin estratgica de los recursos
humanos, como se describe en la caracterstica relevante Hecho Investigacin.
Patentes. A primera vista, podra parecer que las patentes de una empresa hara muy costoso
para los competidores para imitar sus productos. 2 ^ Las patentes tienen este efecto en algunas
industrias. Por ejemplo, las patentes en la industria qumica farmacutica y especialidad
excluyen efectivamente otras empresas de la comercializacin de los mismos productos hasta
que expiren las patentes de una empresa. Como se sugiere en el captulo 2, las patentes pueden
elevar el costo de la imitacin en una variedad de otras industrias tambin.
Sin embargo, desde otro punto de vista patentes de una empresa pueden disminuir, en lugar de
aumentar, los costos de la imitacin. Cuando una firma de archivos para la proteccin de
patentes, que se ve obligado a revelar una cantidad significativa de informacin acerca de su
producto. Los gobiernos necesitan esta informacin para asegurar que la tecnologa en cuestin
es patentable. Con la obtencin de una patente, una empresa puede proporcionar informacin
importante a los competidores sobre la manera de imitar a su tecnologa.
Por otra parte, la mayora de los avances tecnolgicos en una industria se difunden a lo largo de
las empresas de esa industria en un perodo relativamente breve de tiempo, incluso si la
tecnologa en cuestin est patentado, porque la tecnologa patentada no es inmune a la
imitacin de bajo costo. Las patentes pueden restringir la duplicacin directa durante un tiempo,
pero que en realidad pueden aumentar las posibilidades de sustitucin por tecnologas
funcionalmente equivalentes. 26
La cuestin de la Organizacin
Potencial de una empresa para la ventaja competitiva depende del valor, rareza, y imitabilidad
de sus recursos y capacidades. Sin embargo, para realizar plenamente este potencial, una
empresa debe estar organizada para explotar sus recursos y capacidades. Estas observaciones
llevan a la cuestin de la organizacin: "Es una empresa organizada para explotar el potencial
competitivo completo de sus recursos y capacidades?"
Numerosos componentes de la organizacin de una empresa son relevantes para la cuestin de
la organizacin, incluyendo su estructura formal de informes, sus sistemas formales e
informales de control de gestin, y sus polticas de compensacin. Estructura de informes
formales de una empresa es una descripcin de lo que en la organizacin informa a quin; a
menudo se materializa en el organigrama de la empresa. Sistemas de control de gestin incluyen
una serie de mecanismos formales e informales para garantizar que los directivos se estn
comportando de manera consistente con las estrategias de la empresa. Controles de gestin
formales incluyen presupuestacin y presentacin de informes de actividades de una empresa
que mantienen a la gente ms arriba en el organigrama de una empresa informada sobre las
medidas adoptadas por las personas ms abajo en el organigrama de la empresa. Controles de
gestin informales podran incluir la cultura de una empresa y la disposicin de los empleados
para monitorear el comportamiento de los dems. Las polticas de compensacin son las formas

en que las empresas pagan a los empleados. Dichas polticas crean incentivos para que los
empleados se comporten de cierta manera.
Estos componentes de la organizacin de una empresa son a menudo llamados los recursos y
capacidades complementarias, ya que tienen una capacidad limitada para generar ventajas
competitivas en el aislamiento. Sin embargo, en combinacin con otros recursos y capacidades
que pueden permitir a una empresa para desarrollar todo su potencial de ventaja competitiva. 27
Por ejemplo, ya se ha sugerido que ESPN puede tener una ventaja competitiva sostenida en el
segmento de deportes extremos de la industria de la transmisin de deportes. Sin embargo, si la
gestin de ESPN no haba aprovechado sus oportunidades en los deportes extremos mediante la
ampliacin de la cobertura, lo que garantiza que los mejores competidores vienen con las
competiciones de ESPN, aadiendo competencias adicionales,
y cambiando hasta competiciones de mayor edad, a continuacin, su potencial de ventaja
competitiva no se habra dado cuenta plenamente. Por supuesto, la razn por la que ESPN ha
hecho todas estas cosas es porque tiene una estructura adecuada de organizacin, controles de
gestin y polticas de compensacin de los empleados. Por s mismos, estos atributos de
organizacin de ESPN no podan ser una fuente de ventaja competitiva; sin embargo, fueron
esenciales para ESPN para darse cuenta de su potencial ventaja competitiva.
Tener una organizacin apropiada en su lugar ha permitido ESPN para darse cuenta de la
ventaja competitiva potencial completo de sus otros recursos y capacidades. Tener una
organizacin apropiada en el lugar impidi Xerox aprovechar plenamente de algunos de sus ms
crticos valiosos, raros y costosos de imitar los recursos y capacidades.
A travs de la dcada de 1960 y principios de 1970, Xerox ha invertido en una serie de
esfuerzos de investigacin de desarrollo de tecnologa muy innovador. Logr estos esfuerzos
mediante la creacin de un centro de investigacin independiente en Palo Alto, California (Palo
Alto Centro de Investigacin-PARC) y la dotacin de personal con un gran grupo de cientficos
e ingenieros altamente creativos e innovadores. Abandonados a su suerte, estos cientficos e
ingenieros de Xerox PARC desarrollaron una increble variedad de innovaciones tecnolgicas:
la computadora personal, el "ratn", el software de tipo de Windows, la impresora lser, la
"oficina sin papeles", Ethernet, etc. . En retrospectiva, es evidente que el potencial de mercado
de estas tecnologas fue enorme. Por otra parte, debido a que se han desarrollado en el Xerox
PARC, eran raros. Xerox podra haber sido capaz de obtener algunas importantes ventajas de ser
el primero, si la organizacin haba sido capaz de traducir estas tecnologas en productos, lo que
aumenta el costo a otras empresas de la imitacin de estas tecnologas.
Xerox posee los recursos y capacidades, pero no tienen una organizacin en lugar de tomar
ventaja de ellos. Ninguna estructura existente mediante el cual las innovaciones de Xerox PARC
podran llegar a ser conocida a los gerentes de Xerox. De hecho, la mayora de los gerentes de
Xerox incluso muchos altos directivos-no tenan conocimiento de estos avances tecnolgicos a
travs de mediados de la dcada de 1970. Una vez que finalmente se dieron cuenta de ellos, el
proceso de desarrollo de productos altamente burocrtica de Xerox, un proceso mediante el cual
se dividieron los proyectos de desarrollo de productos en cientos de tareas hora y los progresos
en cada tarea fue revisado por decenas de comits grandes muy pocas de las tecnologas
sobrevivieron. Innovaciones Incluso los que sobrevivieron al proceso de desarrollo de productos
no fueron explotadas por los gerentes de Xerox, porque la compensacin gestin en Xerox
dependa casi exclusivamente en la maximizacin de los ingresos corrientes. La rentabilidad a
corto plazo fue relativamente menos importante en los clculos de compensacin, y el
desarrollo de mercados para futuras ventas y la rentabilidad era esencialmente
irrelevante. Estructura de Xerox formal de presentacin de informes, sus explcitas sistemas de
control de gestin, y sus polticas de compensacin eran incompatibles con la explotacin del

valioso, raro, y costoso de imitar los recursos que haba desarrollado. No en vano, la empresa no
pudo explotar cualquiera de sus posibles fuentes de ventaja competitiva sostenida. 28
Aplicando el Marco VRIO
Las cuestiones de valor, rareza, imitabilidad, y la organizacin se pueden reunir en un marco
nico para entender el potencial de rentabilidad asociada a la explotacin de cualquiera de los
recursos o capacidades de una empresa. Esto se hace en la Tabla 3.3.
Tabla 3.3 El Marco VRIO
Es un recurso o capabilit y:
Caro

Explotados por Competitiva

Valioso? Raro?

imitar?

organizacin? implicaciones

Sin

Sin

Sin

Sin

Desventaja competitiva
k

Paridad competitiva
Temporal competitiva

ventaja

Sostenida competitiva

ventaja
La relacin del marco VRIO a las fortalezas y debilidades se presenta en la Tabla 3.4.
Si un recurso o capacidad controlada por una empresa no es valiosa, no va a permitir que una
empresa de elegir o aplicar estrategias que aprovechan las oportunidades ambientales o
neutralizan las amenazas ambientales. La organizacin de explotar este recurso aumentar los
costos de una empresa o disminuir sus ingresos. Este tipo de recursos son debilidades. Empresas
o bien se tiene que corregir estas debilidades o evitar el uso de ellos al momento de elegir y
aplicar estrategias. Si las empresas hacen explotar este tipo de recursos y capacidades, que
pueden esperar para poner en desventaja competitiva en comparacin con aquellos que, o bien
no poseen estos recursos nonvaluable o no utilizan ellos en la concepcin y aplicacin de
estrategias.
Si un recurso o capacidad es valioso, pero no es raro, la explotacin de este recurso en la
concepcin y aplicacin de estrategias generar paridad competitiva. La explotacin de este tipo
de recursos en general, no va a crear ventajas competitivas, pero la falta de explotacin de los
mismos puede poner una firma en una desventaja competitiva. En este sentido, los recursos
valiosos-pero-no-raros pueden ser considerados como fortalezas organizacionales.
Si un recurso o capacidad es valioso y raro pero no costoso de imitar, explotando este recurso
generar una ventaja competitiva temporal para una empresa. Una empresa que explota este tipo
de recursos es, en un sentido importante, ganando una ventaja del primer movimiento, porque es
la primera empresa que es capaz de explotar un recurso en particular. Sin embargo, las
empresas, una vez que compiten observan esta ventaja competitiva, que ser capaz de adquirir o
desarrollar los recursos necesarios para implementar esta estrategia a travs de la duplicacin
directa o sustitucin sin desventaja de costes, en comparacin con el primer movimiento
firme. Con el tiempo, toda ventaja competitiva que el primer motor obtiene se compiti a
medida que otras empresas imiten los recursos necesarios para competir. En consecuencia, este

tipo de recurso o capacidad puede ser pensado como una fuerza organizativa y como
competencia distintiva.
Si un recurso o capacidad es valioso, raro y costoso de imitar, explotando va a generar una
ventaja competitiva sostenida. En este caso, las empresas competidoras enfrentan una
desventaja significativa de costos en la imitacin de los recursos y capacidades de una empresa
exitosa. Como se sugiri anteriormente, esta ventaja competitiva puede reflejar la historia nica
de la empresa de xito, la ambigedad causal sobre el cual los recursos de imitar, los
socialmente compleja naturaleza de estos recursos y capacidades, o cualquier
Tabla 3.4 Relacin entre el Marco VRIO y Fortalezas y debilidades de organizacin
Es un recurso o capacidad:
Caro

Explotados por Fuerza o

Valioso? Raro?

imitar?

organizacin?

debilidad

Sin

Sin

Debilidad

Sin

Sin

k.

Fuerza

La
fuerza
y
la
competencia distintiva

Fuerza y sostenible

ventajas de patentes de una empresa puede poseer. En cualquier caso, los intentos de competir
de distancia de las ventajas de las empresas que explotan estos recursos no va a generar ventaja
competitiva, o incluso paridad competitiva, para imitar las empresas. Incluso si estas empresas
son capaces de adquirir o desarrollar los recursos o capacidades que se trate, los altos costos de
hacerlo pondra en desventaja competitiva. Este tipo de recursos y capacidades son los puntos
fuertes de la organizacin y las competencias distintivas sostenibles.
La cuestin de la organizacin funciona como un factor de ajuste en el marco VRIO. Por
ejemplo, si una empresa tiene un valioso, raro, y costosa a imitar los recursos y la capacidad,
pero no logra organizarse para sacar el mximo provecho de este recurso, algo de su ventaja
competitiva potencial podra perderse (este es el ejemplo de Xerox) .Extremadamente mala
organizacin, en este caso, en realidad podra conducir una empresa que tiene el potencial de
ventaja competitiva para ganar la paridad nica competencia o desventajas competitivas.
Aplicando el Marco VRIO de Southwest Airlines
Para examinar cmo se puede aplicar el marco VRIO en el anlisis de situaciones estratgicas
reales, cuenta la posicin competitiva de Southwest Airlines. Southwest Airlines ha sido la
aerolnea nica consistentemente rentable en los Estados Unidos en los ltimos 30
aos. Mientras que muchas compaas areas estadounidenses han entrado y salido de la
bancarrota, Southwest ha seguido siendo rentable. Cmo ha sido capaz de ganar esta ventaja
competitiva?
Las fuentes potenciales de esta ventaja competitiva se dividen en las dos grandes categoras:
opciones operativas Southwest ha hecho y de aproximacin del suroeste de la gestin de su
gente. En la parte operativa, Southwest ha elegido a volar un solo tipo de avin (Boeing 737),
slo vuela a aeropuertos ms pequeos, ha evitado complicados sistemas de rutas hub-andspoke, y, en cambio, las moscas un sistema punto a punto . En el lado de la gestin de personas,
a pesar de ser altamente sindicalizado, Southwest ha sido capaz de desarrollar un sentido de
compromiso y lealtad entre sus empleados. No es raro ver a los empleados de Southwest van

mucho ms all de sus responsabilidades de trabajo estrechamente definidos, ayudando en todo


lo que es necesario para conseguir un avin fuera de la tierra de manera segura ya tiempo. Cul
de estas opciones operativo o el enfoque del suroeste de la gestin de su gente, son ms
propensos a ser una fuente de ventaja competitiva sostenida?
Las opciones operacionales de Southwest y Ventaja Competitiva Considere opciones operativas
primera de Southwest. En primer lugar, hacen estas opciones operativas reducen los costos de
Southwest o aumentar la disposicin de sus clientes a pagar, es decir, son estos Oferta de
operativos valioso? Se puede demostrar que la mayora de las opciones operativas de Southwest
tienen el efecto de reducir sus costos. Por ejemplo, al volar un solo tipo de aerolneas,
Southwest es capaz de reducir el costo de la capacitacin de su personal de mantenimiento,
reducir su inventario de piezas de repuesto, y reducir el tiempo de sus aviones se estn
reparando. Al volar en aeropuertos ms pequeos, Southwest reduce las tasas sera de otra
manera tendran que pagar a la tierra en los aeropuertos ms grandes. Su sistema de rutas de
punto a punto evita los costos asociados con el establecimiento de gran cubo y sistemas
habl. En general, estas opciones operativas son valiosos.
En segundo lugar, son raras estas decisiones operativas? Durante la mayor parte de su historia,
las opciones operacionales de Southwest han sido raros. Slo recientemente han aerolneas
grandes titulares y los nuevos operadores ms pequeos comenzado a implementar opciones
operacionales similares.
En tercer lugar, estas son las opciones operativas costoso de imitar? Varias empresas areas
tradicionales han establecido filiales diseados para emular la mayora de decisiones operativas
de Southwest. Por ejemplo, Continental cre la divisin Continental Lite, Estados cre la
divisin de Ted, y Delta cre la divisin de cancin. Todos estos divisin eligi un solo tipo de
avin para volar, vol en aeropuertos ms pequeos, adopt un punto a otro estructura de rutas,
y as sucesivamente.
Adems de estas lneas areas titulares, muchos nuevos participantes en la lnea area de la
industria, tanto en los Estados Unidos y en otros lugares, han adoptado decisiones operativas
similares a las del suroeste. En los Estados Unidos, estos nuevos participantes incluyen AirTran
Airlines, Allegiant Airlines, Jet Blue, Skybus Airlines, Spirit Airlines y Virgin American
Airlines.
As, mientras que las opciones operativas de Southwest son valiosos y han sido poco frecuentes,
que al parecer no son costosos de imitar. Esto no es sorprendente, ya que estas decisiones
operativas tienen algunos de los atributos de los recursos o capacidades que son costosos de
imitar. Ellos no se derivan de la historia nica de una empresa, no son dependiente de la
trayectoria, no son causalmente ambigua, ni son socialmente compleja.
Por ltimo, se organiz suroeste de explotar plenamente sus decisiones operativas? La mayora
de los observadores coinciden en que la estructura del suroeste, controles de gestin y polticas
de compensacin son consistentes con sus opciones operativas.
En conjunto, este anlisis de opciones operacionales de Southwest sugiere que son valiosos, han
sido raros, pero no son costosos de imitar. Mientras Southwest es organizada para explotar estas
oportunidades, es probable que sea slo una fuente de ventaja competitiva temporal para
Suroeste.
Gestin de Personas del Suroeste y Ventaja Competitiva
Un anlisis VRIO similar se llev a cabo para la aproximacin de suroeste a la gestin de
personas. En primer lugar, es el enfoque de valor, es decir, no es reducir los costos de Southwest
o aumentar la disposicin de sus clientes a pagar?

Compromiso de los empleados y la lealtad en Southwest es una explicacin de por qu


Southwest es capaz de obtener mayores niveles de productividad de los empleados que la
mayora de las aerolneas estadounidenses. Este aumento de la productividad se muestra en
numerosas formas. Por ejemplo, el tiempo medio de respuesta para los vuelos de Southwest es
de alrededor de 18 minutos. El cambio promedio en todo momento de la aerolnea
estadounidense promedio es de 45 minutos. Empleados de Southwest Airline son simplemente
ms eficaz en la carga y descarga de equipaje, abastecimiento de combustible y catering sus
aviones de los empleados en otras compaas areas. Esto significa que, Southwest Airlines
aviones estn en el suelo por menos tiempo y en el tiempo en el aire ms de sus
competidores. Por supuesto, un avin solamente est haciendo el dinero si est en el aire. Este
aparentemente simple idea es un valor de cientos de millones de dlares en costos ms bajos a
suroeste.
Ha sido raros tales lealtad y el trabajo en equipo en la industria area de Estados Unidos? En los
ltimos 15 aos, la industria de las aerolneas de Estados Unidos ha sido sacudido por las luchas
empleo. Muchas lneas areas han tenido que reducir el empleo, reducir los salarios, y de otras
maneras tensar la relacin con sus empleados. En general, en comparacin con las compaas
areas titulares, la relacin que Southwest mantiene con sus empleados ha sido raro.
Es esta relacin costoso de imitar? Ciertamente, las relaciones entre una lnea area y sus
empleados tienen muchos de los atributos que debe hacerlos costoso de imitar.Emergen en el
tiempo, son dependiente de la trayectoria, causalmente ambigua, compleja y socialmente. Es
razonable esperar que las compaas areas titulares, las aerolneas que ya tensas relaciones con
sus empleados, tendran dificultades para imitar la relacin suroeste disfruta con sus
empleados. As, en comparacin con las compaas areas titulares, el enfoque del suroeste de
la gestin de su gente es probablemente valioso, raro y costoso de imitar. Suponiendo que se
organiza adecuadamente (y esto parece ser el caso), esto significara que, en relacin con
titulares aerolneas Southwest tiene una ventaja competitiva sostenida.
La situacin puede ser algo diferente para los nuevos participantes en la industria de las
aerolneas de Estados Unidos. Estas aerolneas pueden no tener una historia de relaciones tensas
empleados. Como nuevas empresas, que sean capaces de desarrollar ms valiosa relacin
empleado desde el principio. Esto sugiere que, en relacin con los nuevos participantes, el
enfoque del suroeste de la gestin de personas puede ser valioso y raro, pero no costoso de
imitar. Una vez ms, en el supuesto de Southwest se organiza adecuadamente, con respecto a
nuevos participantes en la industria de las aerolneas de Estados Unidos, las capacidades de
gestin de personas de Southwest pueden ser una fuente de tan slo una ventaja competitiva
temporal.
La imitacin y la dinmica competitiva en una industria
Supongamos que una empresa en una industria ha llevado a cabo un anlisis de sus recursos y
capacidades, concluye que posee algunos recursos y capacidades valiosos, raros y costosos aimitar, y las utiliza para elegir una estrategia que se implementa con la estructura organizativa
adecuada , controles formales e informales de gestin y polticas de compensacin. La RBV
sugiere que esta empresa va a ganar una ventaja competitiva, an si no est funcionando en lo
que un anlisis de cinco fuerzas (vase el Captulo 2) sugerira es una industria muy poco
atractivo. Los ejemplos de empresas que tienen ventajas competitivas en sectores poco
atractivos incluyen Southwest Airlines, Nucor Steel, Wal-Mart y Dell, por nombrar algunos.
Teniendo en cuenta que una determinada empresa en una industria tiene una ventaja
competitiva, cmo deben responder a otras empresas? Las decisiones tomadas por otras
empresas, dadas las decisiones estratgicas de una empresa en particular definen la naturaleza
de la dinmica competitiva que existen en una industria. En general, otras empresas en una

industria pueden responder a las ventajas de un competidor en una de tres maneras. En primer
lugar, pueden optar por limitar su respuesta. Por ejemplo, cuando Airbus decidi construir un
avin sper jumbo diseado para dominar a los viajes internacionales para los prximos 30
aos, Boeing limitar sus respuestas a redisear algunos aspectos de dos de sus aviones
existentes, el 777 y el 747. En segundo lugar, pueden elegir para alterar algunas de sus tcticas
de negocio. Por ejemplo, cuando Southwest Airlines comenz a operar desde el aeropuerto de
Filadelfia y acusados tarifas muy bajas, US Airways -la aerolnea que utiliza para dominar el
mercado de Filadelfia-redujo sus tarifas tambin. Por ltimo, se puede optar por cambiar su
estrategia en su teora de cmo obtener una ventaja competitiva (vase el captulo 1). Por
ejemplo, al enfoque directo y basado en Internet de Dell de venta de ordenadores personales se
hizo dominante, Gateway decidi abandonar sus tiendas al por menor en favor de un enfoque
basado en directo y en Internet. 29respuestas de una empresa determina la estructura de la
dinmica competitiva en una industria .
Mot Respondiendo a la ventaja competitiva de otra empresa
Una empresa puede no responder a la ventaja competitiva de otra empresa durante al menos tres
razones. En primer lugar, esta empresa podra tener su propia ventaja competitiva.Al responder
a la ventaja competitiva de otra empresa, podra destruir o, al menos, el compromiso, sus
propias fuentes de ventaja competitiva. Por ejemplo, la hora normal digital ha hecho relojes
precisos disponibles para la mayora de los consumidores a precios razonables. Empresas como
Casio tienen una ventaja competitiva en este mercado debido a su miniaturizacin y capacidades
electrnicas. De hecho, la cuota de mercado de Casio y el rendimiento en el negocio del reloj
siguen aumentando. Cmo debe Rolex-un fabricante de, no electrnicos muy caros relojes
responder a Casio? La decisin de Rolex ha sido: No, en absoluto. Rolex apela a un segmento
de mercado muy diferente al de Casio. En caso de Rolex cambiar sus estrategias, incluso si se
sustituye su diseo mecnico de carga automtica con el diseo que podra comprometer
fcilmente su ventaja competitiva digitales tecnolgicamente superior en su propio nicho de
mercado. 30 En general, cuando una empresa ya posee sus propias fuentes de competitividad
ventaja, no va a responder a las diferentes fuentes de ventaja competitiva controladas por otra
empresa.
En segundo lugar, una empresa no puede responder a la ventaja competitiva de otra empresa, ya
que no cuenta con los recursos y capacidades para hacerlo. Una empresa con los recursos y las
insuficientes o inadecuadas capacidades ya sean fsicos, financieros, humanos, o profesional de
organizacin por lo general no ser capaz de imitar a los recursos de una empresa exitosa, ya sea
a travs de la duplicacin directa o sustitucin. Esto puede muy bien ser el caso de US Airways
y Southwest Airlines. Puede ser simplemente ms all de la capacidad de US Airways de imitar
a los recursos y capacidades de gestin de Southwest. En esta configuracin, US Airways es
probable que encuentre en desventaja competitiva sostenida. 31
Por ltimo, una empresa no puede responder a las ventajas de un competidor, ya que est
tratando de reducir el nivel de rivalidad en una industria. Cualquier accin de una empresa lleva
a que tienen el efecto de reducir el nivel de rivalidad en una industria y que tampoco requieren
firmas en una industria para comunicarse directamente o negociar entre s pueden ser
considerados como la cooperacin tcita. Cooperacin explcita, donde las empresas se
comunican directamente y negociar entre s, se discute en detalle en el anlisis de las alianzas
estratgicas Captulo de 9.
Reducir el nivel de rivalidad en una industria puede beneficiar a todas las empresas que trabajan
en esa industria. Esta decisin puede tener el efecto de reducir la cantidad de bienes y servicios
prestados en una industria por debajo del nivel competitivo, las acciones que tendrn el efecto
de aumentar los precios de estos bienes o servicios. Cuando la cooperacin tcita tiene el efecto

de reduccin de la oferta y el aumento de los precios, es conocida como la colusin


tcita. Colusin tcita puede ser ilegal en algunos lugares. Sin embargo, las empresas tambin
pueden cooperar de manera tcita a lo largo de otras dimensiones, adems de cantidad y
precio. Estas acciones tambin pueden beneficiarse todas las empresas de una industria y por lo
general no son ilegales. 32
Por ejemplo, puede ser que las empresas pueden ponerse de acuerdo tcitamente no invertir en
ciertos tipos de investigacin y desarrollo. Algunas formas de I + D son muy caros, y aunque
estas inversiones podran llegar a generar productos o servicios que podran beneficiar a los
clientes, las empresas an podran preferir evitar el gasto y riesgo. Las empresas tambin
pueden tcitamente de acuerdo en no comercializar sus productos en ciertas maneras. Por
ejemplo, antes reglamentos ellos obligados a hacerlo, las empresas most'tobacco ya haba
decidido no poner mquinas expendedoras de cigarrillos en lugares habitualmente frecuentados
por nios, a pesar de que estas mquinas podran haber generado ingresos
significativos. Adems, las empresas pueden cooperar tcitamente al acordar no participar en
Tabla 3.5 Atributos de Estructura de la industria que faciliten el desarrollo de la cooperacin
tcita
1. pequeo nmero de empresas competidoras
2. Productos y Costos homogneos
3. Participacin de Mercado Lder
4. altas barreras de entrada
ciertas prcticas de fabricacin, tales como la contratacin externa para los pases en desarrollo
y la participacin en prcticas ecolgicamente irracionales.
Todas estas acciones pueden tener el efecto de reducir el nivel de rivalidad en una industria. Y
reducir el nivel de rivalidad puede tener el efecto de aumentar el nivel medio de rendimiento
para una empresa en una industria. Sin embargo, las relaciones de cooperacin tcita entre las
empresas son a veces difciles de mantener. Por lo general, a fin de que la cooperacin tcita a
trabajar en una industria debe tener los atributos estructurales descritos en la Tabla 3.5. En
primer lugar, la industria debe tener relativamente pocas empresas.Informalmente comunicando
y coordinar estrategias entre unas pocas empresas es bastante difcil; es an ms difcil cuando
la industria tiene un gran nmero de empresas. Por esta razn, la cooperacin tadt es una
estrategia viable slo cuando una industria es un oligopolio (vase el captulo 2).
En segundo lugar, las empresas de esta industria deben ser homogneos con respecto a los
productos que venden y su estructura de costos. Tener productos heterogneos hace que sea muy
fcil para una empresa para "hacer trampa" en sus acuerdos tadtly cooperativas modificando sus
productos, y el costo heterogneo significa que el nivel ptimo de produccin para una empresa
en particular puede ser muy diferente del nivel acordado, mediante la cooperacin tcita . En
este contexto, una empresa puede tener un fuerte incentivo para aumentar sus acuerdos de
cooperacin de salida y malestar.
En tercer lugar, una industria normalmente tiene que tener por lo menos un lder fuerte cuota de
mercado si las empresas van a cooperar de manera tcita. Esto sera una relativamente gran
empresa que ha establecido un ejemplo de la clase de comportamiento que ser efidal
mutuamente ben- en la industria, y otras empresas de la industria a veces caen en lnea con este
ejemplo. De hecho, a menudo es el lder del mercado de acciones A que optar por no responder
a las acciones competitivas de otra empresa en la industria con el fin de mantener relaciones de
cooperacin.

Por ltimo, el mantenimiento de la cooperacin tcita en una industria casi siempre requiere la
existencia de altas barreras de entrada. Si la cooperacin tcita tiene xito, el rendimiento
promedio de las empresas en una industria mejorar. Sin embargo, este mayor nivel de
rendimiento puede inducir a otras empresas para entrar en esta industria (vase el captulo
2). Esta entrada se incrementar el nmero de empresas en una industria y hacer que sea muy
difcil mantener relaciones de cooperacin tcita. Por lo tanto, debe ser muy costoso para las
nuevas empresas que entran en una industria para los que estn en esa industria para mantener
su cooperacin tcita. Cuanto ms alto estos costos, mayores son los obstculos a la entrada.
Cambio de tcticas en respuesta a la ventaja competitiva de otra empresa
Las tcticas son las acciones especficas de una empresa necesita para poner en prctica sus
estrategias. Ejemplos de tcticas incluyen decisiones empresas hacen sobre diversos atributos de
sus productos, incluyendo el tamao, forma, color, y los enfoques publicitarios de precio
especfico
adoptada por una empresa, y las ventas y esfuerzos de marketing especfico. En general, las
empresas cambian sus tcticas con mucha ms frecuencia de lo que cambian sus estrategias. 33
Cuando las empresas competidoras estn llevando a cabo aproximadamente las mismas
estrategias, las ventajas competitivas que cualquier empresa puede disfrutar en un punto dado en
el tiempo son muy probablemente debido a las tcticas que esa empresa persigue. En este
contexto, no es raro que las empresas que compiten a cambiar sus tcticas imitando las tcticas
de la empresa con una ventaja con el fin de reducir la ventaja de esa firma. Aunque el cambio de
las propias tcticas de esta manera slo generar paridad competitiva, esto suele ser mejor que
la desventaja competitiva de estas empresas estaban experimentando.
Varias industrias proporcionan excelentes ejemplos de este tipo de interacciones tcticas. En
bienes de consumo, por ejemplo, si una compaa aumenta sus ventas mediante la adicin de un
"olor a limn" de detergente para la ropa, luego aromas de limn empiezan a aparecer en
detergente para la ropa de todos. Si Coke empieza a vender cantidades significativas de C2-un
refresco con la mitad del azcar y la mitad de los carbohidratos de regular de Coca-Cola puede
bajo en azcar / producto bajo en carbohidratos de Pepsi estar muy lejos? Y cuando Delta
Airlines recorta tarifas areas, pueden American y United estar muy lejos? No es sorprendente
que este tipo de cambios tcticos, ya que inicialmente puede ser valiosa y rara, rara vez son
costosos de imitar, y por lo tanto suelen ser nicas fuentes de ventaja competitiva temporal.
A veces, en lugar de simplemente imitando las tcticas de una empresa con una ventaja
competitiva, una empresa en situacin de desventaja puede "saltar la rana" a sus competidores
mediante el desarrollo de un nuevo conjunto de tcticas. Procter & Gamble dedican a esta
estrategia cuando introdujo su detergente para la ropa, Marea, en una nueva frmula
concentrada. Esta nueva formulacin requiere nuevo equipo de fabricacin y empaquetado de la
caja ms pequea no poda ser llenado en las lneas de fabricacin actuales en la industria, lo
cual significaba que los competidores de mareas tenan que tomar ms tiempo en imitar la
tctica detergente concentrado que otras tcticas perseguidos en esta industria . Sin embargo,
dentro de pocas semanas otras empresas en este mercado estaban introduciendo sus propias
versiones de detergente concentrado.
De hecho, algunas empresas pueden llegar a ser tan hbil en la innovacin de nuevos productos
y otras tcticas que esta capacidad innovadora puede ser una fuente de ventaja competitiva
sostenida. Consideremos, por ejemplo, el rendimiento de Sony. La mayora de los observadores
coinciden en que Sony posee algunas habilidades de gestin y coordinacin especiales que le
permiten concebir, disear, y la produccin de alta calidad miniaturizado electrnica de
consumo. Sin embargo, prcticamente cada vez que Sony saca un nuevo producto miniaturizado

varios de sus competidores duplicar rpidamente que el producto a travs de la ingeniera


inversa, reduciendo as la ventaja tecnolgica de Sony. De qu manera pueden los recursos
miniaturizacin socialmente complejos de Sony y capacidades de ser una fuente de ventaja
competitiva sostenida cuando la mayora de los productos de Sony son imitados rpidamente a
travs de la duplicacin directa?
Despus Sony presenta cada nuevo producto, que experimenta un rpido aumento en las
ganancias atribuibles a las caractersticas nicas de la nueva de productos. Este incremento, sin
embargo, conduce a otras empresas para realizar ingeniera inversa del producto de Sony e
introducir sus propias versiones. El aumento de los resultados de la competencia en una
reduccin de los beneficios asociados con un producto nuevo. Por lo tanto, en el nivel de los
productos individuales, Sony aparentemente goza de ventajas competitivas slo temporal. Sin
embargo, mirando a los rendimientos totales obtenidos por Sony a travs de todos sus nuevos
productos con el tiempo deja claro
la fuente de ventaja competitiva sostenida de Sony: Mediante la explotacin de sus recursos y
capacidades en la miniaturizacin, Sony es capaz de introducir constantemente nuevos y
emocionantes productos electrnicos personales. No solo producto genera una ventaja
competitiva sostenida, pero, con el tiempo, la mayora de tales introducciones de productos,
recursos y capacidad ventajas de Sony conducen a ventajas competitivas sostenidas. 34
Cambio de Estrategias de Respuesta a la ventaja competitiva de otra empresa
Por ltimo, las empresas a veces responden a la ventaja competitiva de otra empresa, cambiando
sus estrategias. Obviamente, esto no ocurre muy a menudo, y que por lo general slo se produce
cuando las estrategias de otra empresa usurpan la ventaja competitiva de una empresa. En este
contexto, una empresa no ser capaz de obtener la paridad competitiva, incluso si mantiene su
estrategia, incluso si se aplica esa estrategia muy eficaz.
Los cambios en los gustos del consumidor, en la demografa de la poblacin, y en las leyes que
rigen un negocio todos pueden tener el efecto de hacer lo que una vez fue una estrategia valiosa
como sin valor. Sin embargo, el impacto ms frecuente son los cambios en la tecnologa. Por
ejemplo, no importa lo bien que hizo una calculadora mecnica es, es simplemente inferior a
una calculadora electrnica. No importa qu tan eficiente el telgrafo fue en su da, se trata de
una tecnologa inferior al telfono. Y no importa lo rpido que los dedos se pueden mover las
bolas en un baco, una caja registradora electrnica es una mejor manera de hacer el
seguimiento de las ventas y hacer el cambio en una tienda.
Cuando las empresas cambian sus estrategias, deben proceder a travs de todo el proceso de
gestin estratgica, tal como se describe en el captulo 1. Sin embargo, estas empresas a menudo
tienen dificultades para abandonar sus estrategias tradicionales. Para la mayora de las
empresas, su estrategia de ayuda a definir lo que hacen y lo que son.Cambiando su estrategia a
menudo requiere una empresa para cambiar su identidad y sus propsitos. Estos son cambios
difciles de hacer, y muchas empresas esperan cambiar su estrategia hasta absolutamente
obligado a hacerlo por los resultados financieros desastrosos. Para entonces, estas empresas no
slo tienen que cambiar su estrategia con todo lo que implica, tienen que hacerlo en la cara de
las presiones financieras importantes.
La capacidad de prcticamente todas las estrategias para generar ventajas competitivas
tpicamente expira, tarde o temprano. En general, es mucho mejor para una empresa a cambiar
su estrategia antes de que la estrategia ya no es viable. De esta manera, una empresa puede
hacer un movimiento planeado una nueva estrategia que mantiene todos los recursos y
capacidades que an posee, mientras se desarrolla los nuevos recursos y capacidades que
necesitar para competir en el futuro.

Implicaciones de la Vista de recursos basada en


La RBV y el marco VRIO se pueden aplicar a las empresas individuales para comprender si
estas empresas obtendrn ventajas competitivas, cun sostenible es probable que sean estas
ventajas competitivas, y cules son las fuentes de estas ventajas competitivas son. De esta
manera, la RBV y el marco VRIO pueden entenderse como un complemento importante a las
amenazas y oportunidades de anlisis descritos en el captulo 2.
Tabla 3.6 ms amplio Implicaciones de la Vista de recursos basada en
1. La responsabilidad de la ventaja competitiva en una empresa:
La ventaja competitiva es responsabilidad de cada empleado.
0.2. La paridad competitiva y la ventaja competitiva:
Si todo una empresa que hace es lo que hace la competencia, se puede ganar solamente paridad
competitiva. En la obtencin de ventajas competitivas, es mejor para una empresa para explotar
sus propios valiosos ,, raras y costosas a imitar recursos que imitar al. recursos valiosos y raros
de un competidor.
3. difciles de implementar estrategias:; ^
; Mientras que el costo de la implementacin de la estrategia es menor que el valor de la
implementacin de la estrategia, el costo relativo de la implementacin de una estrategia es ms
importante para la ventaja competitiva que el costo total de la implementacin de una estrategia.
Las empresas pueden sobrestimar sistemtica y subestimar su singularidad.
4. Recursos Socialmente complejos:
: c

No slo puede el empoderamiento de los empleados, la cultura organizacional y trabajo en


equipo .be valiosa; tambin pueden ser fuentes de ventaja competitiva sostenida.
5. El papel de la organizacin:
Organizacin debe apoyar el uso de valiosos, raros y costosos a imitar recursos. Si surgen
conflictos entre estos atributos de una empresa, cambiar la organizacin.
Sin embargo, ms all de lo que estos marcos pueden decir sobre el desempeo competitivo de
una empresa en particular, la RBV tiene algunas implicaciones ms amplias para los gerentes
que buscan obtener ventajas competitivas. Algunas de estas implicaciones ms amplias se
enumeran en la Tabla 3.6 y discuten en la siguiente seccin.
De dnde viene la responsabilidad de la ventaja competitiva de una firma Reside?
En primer lugar, la RBV sugiere que las ventajas competitivas se pueden encontrar en varios de
los diferentes recursos y capacidades controladas por la firma. Estos recursos y capacidades no
se limitan a los que son controlados directamente por los altos directivos de una empresa. Por lo
tanto, la responsabilidad de crear, alimentar y explotar valiosos, raros, y costoso-imitar recursos
y capacidades para la ventaja competitiva no se limita a los altos directivos, pero cae en todos
los empleados de una empresa. Por lo tanto, los empleados deben ir ms all de la definicin de
sus puestos de trabajo en trminos funcionales y en lugar de definir sus puestos de trabajo en
trminos competitivos y econmicos.
Consideremos un ejemplo sencillo. En una reciente visita a una planta de fabricacin de
automviles de gran xito, se le pidi al gerente de la planta para describir sus responsabilidades
laborales. l dijo: "Mi trabajo es manejar esta planta con el fin de ayudar a la empresa marca y

vender los mejores coches del mundo." En respuesta a una pregunta similar, la persona a cargo
de la lnea de fabricacin, dijo: "Mi trabajo consiste en gestionar esta lnea de fabricacin con el
fin de ayudar a la empresa marca y vender los mejores coches del mundo." Tambin se pidi un
conserje para describir sus responsabilidades laborales. A pesar de que no haba estado presente
en las dos entrevistas anteriores, el portero respondi: "Mi trabajo es mantener esta instalacin
limpia con el fin de ayudar a la empresa marca y vender los mejores coches del mundo."
Cul de estos tres empleados es ms probable que sea una fuente de ventaja competitiva
sostenida para esta firma? Ciertamente, el gerente de la planta y el gerente de lnea de
fabricacin deben definir sus puestos de trabajo en trminos de ayudar a la empresa marca y
vender los mejores coches del mundo. Sin embargo, es poco probable que sus respuestas a esta
pregunta sera diferente de las respuestas de otros altos directivos en otras plantas de fabricacin
en todo el mundo. Dicho de otra manera, aunque la definicin de puestos de trabajo de estos dos
directivos en trminos de permitir a la empresa para fabricar y vender los mejores coches del
mundo es valiosa, es poco probable que sea raro, y por lo tanto es probable que sea una fuente
de paridad competitiva , ventaja no competitivo. Sin embargo, un portero que define su trabajo
como ayudar a la firma de la marca y vender los mejores coches del mundo en lugar de
simplemente para limpiar la instalacin es, la mayora estara de acuerdo, bastante
inusual. Debido a que es poco frecuente, puede ser una fuente de al menos una ventaja
competitiva temporal. 35
El valor creado por uno conserje definir su trabajo en trminos competitivos en lugar de
trminos funcionales no es enorme, pero supongamos que todos los empleados de esta planta
definen sus puestos de trabajo en estos trminos. De repente, el valor que podran ser creado
podra ser sustancial. Por otra parte, la cultura organizacional y la tradicin en una empresa que
lleve a los empleados a definir sus puestos de trabajo de esta forma es probable que sea costoso
para otras empresas imiten. Por lo tanto, si este enfoque para definir las responsabilidades del
trabajo se difunde ampliamente en una planta en particular, parece probable que sea valioso,
raro y costoso de imitar, y por lo tanto una fuente de ventaja competitiva sostenida, suponiendo
que la empresa est organizada para tomar ventaja de esta recurso inusual.
Al final, es claro que la ventaja competitiva es demasiado importante como para seguir siendo
propiedad exclusiva de la alta direccin. En la medida en que los empleados de toda la
organizacin estn facultados para desarrollar y explotar valiosos, raros, y costoso de imitar los
recursos y capacidades en el cumplimiento de sus responsabilidades de trabajo, una empresa
puede llegar a ser capaz de obtener ventajas competitivas sostenibles.
Paridad competitiva y ventaja competitiva
En segundo lugar, la RBV sugiere que si toda una empresa que hace es crear valor en la misma
forma que sus competidores, el mejor rendimiento que nunca puede esperar ganar es la paridad
competitiva. Para hacer mejor que la paridad competitiva, las empresas deben participar en
actividades valiosas y raras. Tienen que hacer cosas para crear valor econmico que otras
empresas ni siquiera han pensado, y mucho menos aplicado.
Esto es especialmente importante para las empresas que se encuentran en desventaja
competitiva. Dicha firma sin duda debe examinar su competencia ms exitosa, entender lo que
ha hecho esta competencia tanto xito, y, si la imitacin es muy bajo costo, imitar las acciones
exitosas de sus competidores. En este sentido, la evaluacin comparativa de rendimiento de la
empresa en contra de la actuacin de sus competidores puede ser extremadamente importante.
Sin embargo, si esto es todo lo que una empresa hace, slo puede esperar ganar la paridad
competitiva. Ganando ventaja competitiva depende de una firma de descubrir sus propios
recursos y capacidades nicas y cmo pueden ser utilizados en la eleccin e implementacin de

estrategias. Para una empresa en busca de la ventaja competitiva, es mejor ser excelentes en
cmo se desarrolla y explota sus propios recursos y capacidades nicas de lo que es ser
excelente en la forma en que imita los recursos y capacidades de otras empresas.
Esto no implica que las empresas deben ser siempre pioneros para obtener ventajas
competitivas. Algunas empresas desarrollan valioso, raro, y costoso de imitar los recursos y
capacidades en ser segundo movers-que eficiente es, en imitar rpidamente y mejora del
producto y las innovaciones tecnolgicas de otras empresas. En lugar de lo que sugiere que las
empresas deben ser siempre pioneros, la RBV sugiere que, con el fin de obtener ventajas
competitivas, las empresas deben implementar estrategias que se basan en valiosos, raros y
costosos a imitar los recursos y capacidades, sean cuales sean esas estrategias o recursos podran
ser.
Estrategias de difcil lmplement
En tercer lugar, ya que las empresas contemplan diferentes opciones estratgicas, a menudo se
preguntan lo difcil y costoso ser para implementar diferentes estrategias. Mientras que el costo
de la implementacin de una estrategia es menor que el valor que crea una estrategia, la RBV
sugiere que la pregunta crtica que enfrentan las empresas no es "Es una estrategia fcil de
implementar o no?" sino ms bien "Es esta estrategia ms fcil para nosotros implementamos
lo que es para nuestros competidores para poner en prctica?" Las empresas que ya poseen los
valiosos, raros y costosos a imitar los recursos necesarios para implementar una estrategia sern,
en general, les resulta ms fcil (es decir, menos costosa) para implementar una estrategia que
las empresas que primero tienen que desarrollar los recursos necesarios y a continuacin, poner
en prctica la estrategia propuesta.Para las empresas que ya poseen un recurso, implementacin
de la estrategia puede ser natural y rpida.
En la comprensin de los costos relativos de implementar una estrategia, las empresas pueden
hacer dos errores. Primero, pueden sobreestimar la peculiaridad de los recursos que
controlan. Aunque la historia de cada empresa es nica y no hay dos equipos de gestin son
exactamente los mismos, esto no siempre significa que los recursos y capacidades de una
empresa sern raros. Las empresas con historias similares que operan en industrias similares
suelen desarrollar capacidades similares. Si una empresa sobreestima la rareza de sus recursos y
capacidades, puede sobreestimar su capacidad para generar ventajas competitivas.
Por ejemplo, cuando se le pregunt cules son sus fuentes ms importantes de la ventaja
competitiva son, muchas empresas se cite la calidad de su equipo de alta direccin, la calidad de
su tecnologa y su compromiso con la excelencia en todo lo que hacen. Cuando se empuja sobre
sus competidores, estas mismas empresas admiten que ellos tambin tienen equipos de alta
calidad de gestin de la parte superior, tecnologa de alta calidad, y un compromiso con la
excelencia en todo lo que hacen. Aunque estos tres atributos pueden ser fuentes de la paridad
competitiva, no pueden ser fuentes de ventaja competitiva.
En segundo lugar, las empresas a veces puede subestimar su singularidad y por lo tanto hay que
subestimar el grado en que las estrategias que persiguen pueden ser fuentes de ventaja
competitiva sostenida. Cuando las empresas poseen valiosos, raros y costosos-a-imitan recursos,
implementacin de la estrategia puede ser relativamente fcil. En este contexto, parece
razonable esperar que otras empresas podrn rpidamente imitar esta estrategia "fcil de
implementar". Por supuesto, este no es el caso si estos recursos controlados por una empresa
son, de hecho, poco frecuente y costoso de imitar.
En general, las empresas deben tener mucho cuidado de no sobreestimar o subestimar su
singularidad. Una evaluacin precisa del valor, rareza, y la mutabilidad de los recursos de una
empresa es necesario desarrollar una comprensin exacta de los costos relativos de la

implementacin de estrategias de una empresa, y por lo tanto la capacidad de esas estrategias


para generar ventajas competitivas. A menudo, las empresas deben emplear la ayuda externa
para ayudarles a describir la rareza y imitabilidad de sus recursos, a pesar de que
gerentes en las empresas en general, ser mucho ms familiarizados con los recursos
controlados por una empresa de los forasteros. Sin embargo, los extranjeros pueden
proporcionar una medida de la objetividad en la evaluacin de la singularidad de una empresa.
Recursos Socialmente Complejo
Durante las ltimas dcadas, se ha escrito mucho sobre la importancia de la capacitacin de los
empleados, la cultura organizacional y trabajo en equipo para el desempeo de las empresas. La
mayor parte de este trabajo sugiere que las empresas que capacitan a los empleados, que tienen
una cultura favorable, y que fomentan el trabajo en equipo ser, en promedio, tomar mejores
decisiones estratgicas e implementar de manera ms eficiente que las empresas sin estos
atributos organizacionales. Usando el lenguaje de la RBV, la mayor parte de este trabajo
tiene su gg es ted que el empoderamiento de los empleados, la cultura organizacional y el trabajo
en equipo, al menos en algunos lugares, son econmicamente valiosos. 36
Lgica basada en Recursos reconoce la importancia del valor de estos atributos
organizacionales. Sin embargo, tambin sugiere que estos recursos y capacidades socialmente
complejas pueden ser raro y costoso de imitar y son estos atributos que hacen posible que los
recursos y capacidades socialmente complejas para ser fuentes de ventaja competitiva
sostenida. Dicho de otra manera, la RBV en realidad se extiende y ampla los anlisis
tradicionales de los socialmente complejos atributos de las empresas. No slo pueden estos
atributos ser valioso, pero tambin pueden ser raros y costosos de imitar, y por lo tanto fuentes
de ventaja competitiva sostenida.
El papel de la Organizacin
Por ltimo, la lgica basada en los recursos sugiere que la estructura de una organizacin, los
sistemas de control, y las polticas de compensacin deben apoyar y permitir a los esfuerzos de
una empresa para explotar plenamente los valiosos, raros y costosos de imitar los recursos y
capacidades que controla. Estos atributos de organizacin, por s solos, por lo general no son
fuentes de ventaja competitiva sostenida.
Estas observaciones sugieren que si hay un conflicto entre los recursos a los controles de
Organizaciones y de esa firma, la organizacin debe cambiar. Sin embargo, es a menudo el caso
de que se ponen una vez que la estructura de la empresa, sistemas de control, y compensacin
polticas en su lugar, tienden a permanecer, con independencia de que sean compatibles con los
recursos y capacidades subyacentes de una empresa. En tales contextos, una empresa no ser
capaz de darse cuenta del potencial competitivo lleno de su base de recursos subyacente. En la
medida en que los recursos y capacidades de una empresa estn en continua evolucin, su
estructura organizativa, sistemas de control, y compensacin polticas tambin deben
evolucionar. Para estos atributos de la organizacin a evolucionar, los directivos deben ser
conscientes de su vnculo con los recursos y capacidades de una empresa y de alternativas de
organizacin.
Anlisis Interno en un contexto internacional
La RBV y el marco VRIO tambin se pueden aplicar en el anlisis de las decisiones firmes para
entrar en los mercados internacionales. Esta lgica sugiere dos grandes razones por las que las
empresas pueden comenzar a operar en mltiples negocios: (1) para aprovechar las ventajas de
los recursos y la capacidad de corriente en nuevos mercados geogrficos y (2) desarrollar
nuevas ventajas de los recursos y la capacidad de prin-

peldao para operar en nuevos mercados geogrficos. La organizacin para implementar estas
estrategias internacionales tambin es importante. Sin embargo, debido a la explotacin de los
mercados internacionales es casi siempre un ejemplo especfico de una estrategia de
diversificacin empresarial, la discusin sobre la forma de organizar este tipo de iniciativas
internacionales se retrasar hasta el captulo 8 anlisis de la implementacin de estrategias de
diversificacin empresarial.
Explotando Ventajas de recursos actuales en Mew Mercados
Supongamos que una empresa ya tiene una ventaja competitiva sostenida en su mercado
interno. Una forma lgica para una empresa con tal ventaja para aumentar su crecimiento y
rentabilidad es explotar esas mismas capacidades en nuevos mercados geogrficos al comenzar
las operaciones internacionales. Sin embargo, que los recursos de una empresa son valiosos,
raros y costosos de imitar en un pas no significa necesariamente que ser en un pas diferente.
Varias empresas han tenido xito en el uso de su ventaja competitiva en un pas para obtener
ventajas competitivas en otro pas. Coca-Cola, por ejemplo, ha utilizado su fuerte nombre de
marca Coca-Cola, como una manera de entrar en los mercados de todo el mundo. Actualmente,
Coca-Cola en realidad vende ms productos de Coca-Cola fuera de los Estados Unidos de lo
que vende en el pas. Sony utiliza sus capacidades tcnicas e innovadoras para convertirse en un
jugador dominante en el mercado de la electrnica de consumo de Estados Unidos. BMW
utiliza sus habilidades de ingeniera desarrollados por la construccin de automviles para
correr a 120 kilmetros por hora en la autopista alemana para convertirse en una parte
importante del mercado de sedn deportivo de lujo en Estados Unidos. En todos estos casos, lo
que eran valiosos, raros, y costoso, imitar a los recursos o capacidades en el mercado local de
una empresa tambin result ser valioso, raro, y costoso, imitar a los recursos en los mercados
no domsticos tambin.
Sin embargo, que un recurso o capacidad es una fuente de ventaja competitiva sostenida en un
pas no garantiza que tambin ser valioso, o valioso y raro, o valioso, raro y costoso de imitar
en otro pas. Por ejemplo, Disney ha tratado de aprovechar su marca y su capacidad para crear y
gestionar parques temticos a nivel internacional. Su parque temtico en Asia, Tokio
Disneyland, ha sido un xito financiero significativo. Sin embargo, la Compaa Disney tiene
slo una pequea participacin financiera en Tokyo Disneyland, por lo que el xito financiero
de este parque temtico no se ha beneficiado de Disney que mucho. Por el contrario, el parque
temtico de Disney en Europa, Eurodisney, situado a las afueras de Pars, Francia, ha sido un
lastre financiero de la compaa Disney. Despus de varios esfuerzos de reestructuracin
financiera, EuroDisney finalmente est comenzando a tener un impacto positivo en la situacin
financiera de la compaa Disney. Pero ha tomado muchos aos y muchos millones de dlares
para conseguir EuroDisney en pie de seguridad econmica. Al parecer, la "experiencia Disney"
en EuroDisney simplemente no es tan valiosa como la "experiencia Disney" en Florida,
California, o Tokio. 37Es demasiado pronto para saber si el parque temtico de Disney Hong
Kong seguir los pasos de Tokyo Disneyland o EuroDisney.
Cuando se contempla la explotacin de los de una empresa valioso, raro, y costly- a-imitar a los
recursos y capacidades en un nuevo mercado geogrfico, las cuatro preguntas VRIO son
importantes. Ciertamente, el valor de los recursos de una empresa en un nuevo mercado puede
diferir del valor de esos mismos recursos en su mercado domstico.EuroDisney es un ejemplo
de este problema. Adems, si una empresa est contemplando la entrada en un mercado ms
competitivo que su mercado de origen, es probable que lo que eran raros y costosos de imitar
los recursos en el mercado interno ser menos
raro y menos costoso de imitar en un nuevo mercado, ms competitivo, geogrfica. Como han
observado algunos autores, las empresas que buscan sacar provecho de sus recursos en nuevos

mercados geogrficos tienen ms probabilidades de tener xito si sus mercados nacionales son
altamente competitivos en el primer lugar. 38 Si los recursos valiosos de una empresa son una
fuente de ventaja competitiva sostenida en un mercado interno altamente competitivo, es ms
probable que sean fuentes de ventaja competitiva sostenida en otros mercados, suponiendo
geogrficas menos competitivos, por supuesto, son igualmente valiosos.
El desarrollo de los Recursos y Capacidades Mew Mew en Mercados
Una de las razones ms convincentes para las empresas, para empezar las operaciones fuera de
sus mercados nacionales es el desarrollo de nuevos recursos y capacidades. Al comenzar este
tipo de operaciones, las empresas pueden obtener una mayor comprensin de sus fortalezas y
debilidades. Al exponer estos recursos y capacidades a nuevos contextos competitivos, recursos
tradicionales pueden ser modificados y nuevos recursos se pueden desarrollar.
Por supuesto, para las operaciones internacionales para afectar los recursos y capacidades de
una empresa, las empresas deben aprender de sus experiencias en los mercados no
domsticos. El aprendizaje en este contexto es cualquier cosa menos automtica. Muchas
empresas que comienzan a operar en un encuentro no domsticos retos del mercado y las
dificultades y luego se retiran inmediatamente de sus actividades internacionales. Otras firmas
siguen tratando de operar internacionalmente, pero no son capaces de aprender a modificar y
cambiar los recursos bsicos. Un estudio identific tres factores determinantes de la capacidad
de una empresa para desarrollar nuevos recursos y capacidades a travs de sus operaciones
internacionales:. La intencin de aprender, la transparencia de los socios de aprendizaje, y la
receptividad para el aprendizaje 39
Una empresa que tiene una fuerte intencin de aprender de sus operaciones internacionales es
ms probable que aprender que una empresa sin esta intencin. Por otra parte, esta intencin
debe ser comunicada a todos los que trabajan en las actividades internacionales de la
empresa. Comparar, por ejemplo, una cita de un gerente cuya firma no logr aprender de sus
operaciones internacionales con una cita de un gerente cuya firma fue capaz de aprender de
estas operaciones: 40
Nuestros ingenieros eran tan bueno como [de nuestro socio]. De hecho, ellos fueron ms
estrecho tcnicamente, pero tenan una comprensin mucho mejor de lo que la compaa estaba
tratando de lograr. Ellos saban que estaban all para aprender, nuestro pueblo no lo hicieron.
Queramos que el aprendizaje sea una disciplina automtica. Le pedimos al personal todos los
das, "Qu aprendiste de [nuestro socio] hoy en da?" El aprendizaje se monitoriz y registr
cuidadosamente.
Obviamente, la segunda empresa se encontraba en una posicin mucho mejor que el primero de
aprender de sus operaciones internacionales y el desarrollo de nuevos recursos y capacidades.
La transparencia de los socios de aprendizaje es tambin un factor determinante de la capacidad
de desarrollar nuevos recursos y capacidades de las operaciones internacionales.Algunos socios
de negocios internacionales son ms abiertos y accesibles que otros. Estas diferencias pueden
reflejar diferentes filosofas organizacionales, prcticas y procedimientos, as como las
diferencias en la cultura del pas de origen de la empresa. Por ejemplo, el conocimiento de otras
culturas asiticas japoneses y muchos tiende a ser el contexto especfico y profundamente
incrustadas en el sistema social ms amplio. Esto hace que el DIF
cil para muchos gerentes occidentales para entender y apreciar la sutileza de las prcticas
comerciales japonesas y la cultura japonesa. Esto, a su vez, limita la capacidad de los gerentes
occidentales para aprender de sus operaciones en el mercado japons o de sus socios
japoneses. 41

Por el contrario, el conocimiento en la mayora de las culturas occidentales tiende a ser menos
contexto especfico, menos profundamente incrustado en el sistema social ms amplio. Tal
conocimiento puede ser escrito, enseado en las clases, y se transmitir, todo a un costo
relativamente bajo. Gerentes japoneses que trabajan en las economas occidentales tienen ms
probabilidades de ser capaces de apreciar y comprender las prcticas empresariales
occidentales, y por lo tanto ms capaces de aprender de sus operaciones en Occidente y de sus
socios occidentales.
Por ltimo, las empresas varan en su receptividad a aprender sobre los nuevos recursos y
capacidades. Receptividad de una empresa de este tipo de aprendizaje se ve afectado por su
cultura, sus operaciones, y su historia. La investigacin sugiere que, antes de que las empresas
pueden aprender de sus operaciones internacionales, deben estar dispuestos a
desaprender. Desaprender requiere una empresa para modificar o abandonar las formas
tradicionales de participacin en el negocio. Desaprender puede ser difcil, especialmente si una
empresa tiene una larga historia de xito usando viejos patrones de comportamiento y si esos
viejos patrones de conducta se refleja en su estructura organizativa, los controles formales e
informales de gestin y polticas de compensacin.

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