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9 fases clave para el diseo de un programa de Gestin de

Talento Humano
Publicado: 29/11/2010
por Alejandro Delobelle
RESUMEN EJECUTIVO
Por qu ser que disear e implementar un programa de talento humano en las
organizaciones es una experiencia costosa, compleja y no tan satisfactoria para
algunos equipos de HR mientras que para otros ha pasado a convertirse en una
prctica sistemtica, metdica y potenciadora del clima interno, la marca HR y los
resultados? Las razones, segn el autor, se reducen a tres variables: un mirada
holstica del proceso, un coraje inusual en los responsables de llevarlo a cabo y una
resiliencia tal que permite seguir adelante con la Misin de ese grupo, a pesar de
que en esta guerra por el talento, no faltan ocasiones en las que las propias
empresas se convierten en sus ms peligrosos adversarios internos. Las 9 fases
que se describen a continuacin, junto con las 18 acciones y las preguntas que
alientan a salir de la zona cmoda, buscan ordenar y provocar a CEOs o gente de
Recursos Humanos, para comenzar a integrar, en un solo modelo, la naturaleza
estratgica de un Plan de Talento.
Introduccin
Le han pedido que disee e implemente un programa de desarrollo del talento
humano y no est seguro por dnde empezar? Ha descubierto usted mismo que los
problemas actuales de su compaa pasan por la no existencia del viejo plan de
carrera? Emergi de la encuesta de clima que la capacitacin, el desarrollo, la
comunicacin, el reconocimiento y las relaciones con los jefes directos son las reas
en las que la gente pide a gritos una intervencin sistemtica y urgente de la
organizacin? Si as fuera, aqu le ofrezco 9 fases por las que transitar
indefectiblemente durante el proceso que est pensando a encarar, y lo haga con
xito. Mi deseo es que pueda contar con un orden y un modelo, una especie de
check list conversado de lo que tendr que hacer y lo que tendr que cambiar, para
que pueda cumplir su propsito, que seguramente va ms all de dar respuesta a
una encuesta de clima.
Ya pasaron algunos aos desde el momento en que dimos aquel gran primer paso,
en un proyecto de desarrollo de recursos humanos, en esa importante compaa
multinacional. Todo comenz cuando nos preguntaron si podamos ayudarlos con el
tema de la gente ya que, por distintas razones, venan asistiendo a la partida de
personal clave- ubicado en posiciones crticas - sin motivo aparente. Manifestaron
con intencin conjunta y decidida que queran algo proactivo, integral, conectado,
de ms largo plazo, que los prepare para los desafos establecidos en nuestra
Misin e Intento Estratgico.
(bueno, pens, algo parecido a lo que me pas a mi, estando de ese lado, cuando
tambin tuve que implementar un proceso de ese magnitud, como Gerente de
Desarrollo de Recursos Humanos en otra empresa multinacional). A partir de eso,
comenzamos a trabajar.
Algunas diferencias entre el hoy y ese momento pasado-cercano tiene que ver con
que recin se comenzaba a acuar el trmino war of talent (la guerra del Talento),
por ejemplo, o que no se contaba con las herramientas que estn a disposicin
ahora ni con que tampoco haba tanta experiencia con respecto a cmo llevar
adelante un proyecto de este tipo, era todo ms bien a prueba y error. As las
cosas, me encontr con ms de un obstculo, con ms de un intento de abandonar,
con ms de un doble mensaje matricial En resumen, quienes se supone debamos

saber cmo hacerlo, quienes debamos tener ese know-how de proceso, no lo


tenamos, an lo estbamos buscando. Afortunadamente, hoy todo ese aprendizaje
ya se capitaliz, tom cuerpo de conocimiento y mi idea es compartirlo en este
documento. Es por eso que escribir este whitepaper (documento tcnico) con dos
sombreros a la vez, que alternar para una mayor identificacin con Usted:
CONSULTOR o GERENTE RH. Y asumo que usted, lector, ser alguien con alta
responsabilidad personal y compromiso por disear, implementar, medir y mejorar
un proyecto para el desarrollo de sus recursos humanos. Si todo sale bien, el eco
de ese compromiso resonar para que pueda ser percibido por sus colegas y/o line
managers como un legtimo Business Partner, que los apoya en el logro de sus
objetivos, a travs de la potenciacin de sus equipos.
Y a usted lo considerar tambin con un doble sombrero, como CEO o como
responsable de Recursos Humanos, y a cada uno le dar sugerencias distintas, para
que se personifique con el rol que ms precise.
Yo, durante el transcurso de este escrito me parar la mayor parte del tiempo
desde el lugar de Consultor, como para darle una mirada profesional y analtica al
proceso y, cuando se trate de prevenirlo y hacerlo abrir bien los ojos, me pondr en
ese lugar en el que usted se encuentra hoy. Empezamos?
Hay 9 Fases por las que debe atravesar, inexorablemente, un Programa de
Gestin de Talento (y el orden no es lo de menos).
Fase 0 > Entienda las verdaderas razones que (lo) impulsan a embarcarse
en un programa tan delicado como ste.
Esta fase es tan simple como esencial, y parte de con una sugerencia: no va a
encontrar aliados por todos lados, no va a ser econmico precisamente y no le
resultar muy sencillo vender a priori el retorno del Programa. An quiere hacerlo?
Esa determinacin, no menos que eso, se necesita para seguir adelante. Si usted es
el owner del proyecto (dueo, presidente o CEO), todo lo que ley o alguien le
cont sobre Dave Ulrich, sobre convertirse en un change champion (promotor del
cambio) en su organizacin, tendr que aplicarlo. O si usted y su equipo quieren
avanzar varios casilleros para convertirse en legtimos business partners, este es
el momento y no hay mejor proyecto, que agregue ms valor, que ste.
Ahora, lo que suele no quedar claro desde el primer momento y ste es el mejor
momento para que quede claro es cul es el alcance que se persigue para el
proyecto. Yo se lo preguntar, pero usted debe tenerlo pensado de antemano.
Algunas pistas: Pretende que el entregable ltimo sea un cuadro de sucesin, con
sus espacios cubiertos de nombres y tiempos? O busca contar con diversos
Reportes de Potencial, Comportamientos y Conductas sobre sus actuales jefes y
managers? O busca slo cumplir con requerimientos corporativos? O quiere
establecer KPIs, monitorear el impacto en el negocio y generar un clima de
realizacin profesional, digno de un great place to work (gran lugar para trabjar)?
Su decisin, crame, trascender el alcance para comenzar a hablar de otras
cosas, de sentido, de propsito, de impacto esperado, en otras palabras, de su
propia visin.
Resumen Fase 0

Entienda el propsito real del programa y encuentre sus propios motivos


antes de pasar a la accin

Visualice a priori los resultados que quiere lograr

FASE I > Comparta, comunique y asegrese que se entienda en cascada el Intento Estratgico y los Objetivos su Grupo / Empresa
No lo conozco, pero si quien est leyendo es el nmero uno de la empresa (o
alguien del nivel siguiente de reporte) no de por descontado que el team (equipo)
de Recursos Humanos sabe sobre los planes de cada unidad de negocios, ni que
saben de la estrategia, ni que saben concretamente cmo gana dinero la compaa,
o que saben del rol (real) que juega cada stakeholder(Partes intersadas) al
menos al nivel de detalle que necesitarn para este proyecto -, y tampoco piense
que ya han comunicado esto a toda la organizacin; en todo caso, cercirese. RH
podra haber estado poniendo el foco seguramente en otras cuestiones, crticas por
cierto, como ser la negociacin sindical, el solapamiento salarial o los reportes a
casa matriz, de todas formas y de todo tipo. Eso es urgente, por lo que, aunque
hubieran querido, cuestiones de talento ocuparon el margen de sus agendas. Por
esto, pdales que le ayuden, a usted, a transmitir esa estrategia. Ahora, si quien lee
esto es alguien de RH, lo aliento a que sorprenda al CEO con preguntas que se
relacionen con la calidad, la reputacin corporativa, los clientes, el Ebitda
(rentabilidad) y la cadena de valor. No por curiosidad, sino como condicin esencial
para entender lo que sigue en la siguiente fase, en trminos de talento; en otras
palabras, para poder definir con buen grado de certeza cules son las posiciones
fundamentales en el organigrama aquellas que acercan al grupo al cumplimiento
de su Misin. Y sea usted, por otro lado, el que repase y refuerce, en la mente del
nmero uno, cmo los temas de capital humano afectan al negocio y los resultados.
Insista hasta que logre coincidencia casi total entre los Directores y Managers en
cuanto a qu se entiende por talento, y logre que el CEO conjugue lo mejor de
todas las intervenciones con un concepto que todos entiendan y compartan. Hgalo
hasta que pueda corroborar que su intencin qued clara. El CEO debe alinease en
esta etapa temprana, con la importancia, mensaje y prioridad que usted le quiere
imprimir al programa. Una vez ms, este es un tema de negocios, no un tema de
Recursos Humanos. De negocios. Del negocio del talento, si prefiere llamarlo as, o
de lo que el talento puede hacer para crear (o reinventar) una organizacin
sustentable, que crea su propio potencial para alcanzar resultados y expande sus
ventajas competitivas. Recin all, tome su mejor lpiz y comience a bosquejar su
plan con su equipo; no antes.
Resumen Fase 1

Asegrese de que la estrategia ha sido compartida con los gerentes y


transmitida a sus equipos

Vender el Programa de Talento como un tema de negocios, no de Recursos


Humanos

FASE II > Establezca cules posiciones crticas, debern ser cubiertas con
Talento.
Significa que el nmero uno (dueo, presidente o country manager) deber
juntarse con sus reportes directos y Recursos Humanos para determinar dos cosas:
1. qu se necesita saber y poder hacer HOY para cumplir con las demandas
que surgen del actual intento estratgico y

2. qu se debera saber y poder hacer en el corto plazo (consideremos de ac a


tres aos).
Usted entiende: determinar cules son, dnde estn, las palancas que hoy mueven
la empresa. La idea es tambin hacer un esfuerzo mental para visualizar y
consensuar cules sern las que lo harn de ac a un lapso determinado. Si
observa con atencin, ver que cada uno de los responsables de las distintas reas
caern en la tentacin de decir la gran mayora de las posiciones de MI rea, son
claves (sino todas), y seguramente defendern sus argumentos en forma
vehemente, con justificaciones que marca la lgica y defiende el ego.
No se estrese. Analizar una posicin implica entender cunto le costara, en tiempo
y dinero, reemplazar a ese colaborador que hoy tiene, por otro de una calidad (en
trmino de competencias) similar. Piense que esa persona dispone de un know-how
especfico que le permite hacer o llevar adelante determinado proceso clave. Un
buen anlisis de la posicin puede culminar con que tal posicin requiere ser
cubierta en forma interna, preferentemente. O no. O puede definir que ser
mandatorio y habr que buscar a alguien del mercado. O puede sugerir que esa
posicin consolide el trabajo de otras dos de menor nivel. Las opciones son varias.
El punto fundamental aqu es entender ayudar a las reas de negocio a entender el
VALOR de la posicin, en trminos de lo difcil que sera cubrirla (hoy o en el
futuro).
SE ANIMA?...

a encarar uno a uno a sus lderes actuales y pedirles - o venderles mejor


dicho - el viejo WIIFM (whats in it for me) (lo que hay para mi) para que
se conviertan en los primeros embajadores de un programa de este tipo, con
la responsabilidad que eso conlleva?

a preguntarles entonces en qu tipo de accin se manifestar ese


comportamiento distintivo, para que haya coherencia entre aquello que
dirn y aquello que harn?

a pedir, una vez finalizados, el reporte por reas que surge de ese
relevamiento, de manera de comprender los modelos mentales y visiones
personales de sus reportes directos?

Resumen Fase 2

Identifiqu las posiciones clave de hoy y pronostique las futuras

Integre al Management team (Equipo de gestin) en este trabajo; ser


tiempo bien invertido

FASE III > Identifique quin es quin de su pool actual de colaboradores


Por qu debera scanear a su gente, a nivel de comportamientos, conductas,
estilos y expectativas? La razn fundamental es que realmente no los conoce! Y si
no los conoce no podr asignarlos a puestos de mayor responsabilidad, mayor
complejidad o mayor valor estratgico, al menos con una lgica y una expectativa
razonable de xito. Puede conocerlos por haber trabajado con ellos, en el mejor de
los casos, o por comentarios de jefes, colegas y/ subordinados. Pero no es lo
mismo. Haga la prueba: pregntele a cinco personas diferentes cules cree que son
las habilidades y expectativas de Peter y ver que obtiene percepciones

diferentes. Porque lo que le expresen estar teido por la subjetividad de quien lo


expresa y otros filtros que poco contribuyen a darle seriedad y equidad al proceso.
Lo que aqu interesa es lo que est debajo de la superficie visible del iceberg y, por
eso, hay que salir a buscarlo deliberadamente.
De no hacerlo lo ver corriendo a buscar externamente un recurso, una estrella que
muestre en su CV todo lo que usted piensa que adentro de su organizacin no
tiene. Recuerde que el potencial futuro de alguien debe empezar a construirlo ya.
Si usted es el CEO, lo que recibir en este fase es un reporte de quin es quin,
pero debe pedirle a RH que le prepare un mapa de las habilidades y/o
conocimientos que faltan para cubrir esas posiciones que fueron definidas en el
punto anterior como claves, nada ms y nada menos que por contribuir en forma
fundamental al logro de sus objetivos estratgicos. Indquele que utilice las
competencias claves de xito para cada cargo y que utilice el diccionario de
competencias.
Si usted est en RH, asegrese de utilizar alguna herramienta actitudinal de las
ms conocidas y testeadas en el mercado (hay muy buenas) y de complementarla
si es posible con un Feedback 360, de manera de contar con un reporte que se
nutre, por un lado, de las respuestas del propio individuo y por otro, de la
percepcin de la gente con la cual ese individuo trabaja da a da. Cuanta ms
precisin en el reporte, mejor, porque si su criterio cambiara de una herramienta a
la otra, de un ao al otro, se quedar sin una base comparativa; y si no tiene una
base comparativa, tampoco podr medir el progreso y evolucin de su gente, ni
tampoco el suyo propio, como impulsor del proyecto.
SE ANIMA?...

a pensar en su gente como algo ms que un check list de competencias,


conductas y habilidades, y dedicarle tiempo a combinar, de la mejor manera
posible y en funcin de los recursos disponibles, los resultados del reporte
para potenciar el valor de cada uno de ellos?

a hacerle una devolucin uno a uno a su gente, para que reciban feedback
valioso de esa fuente imparcial? No es una cuestin de coraje aunque a
veces s sino de tener la decisin poltica de dedicarle horas a este subproceso, valorado por cierto por la gente (ms cuando su jefe directo nunca
se lo da!).

Resumen Fase III

Conozca a su gente, tanto formal (con herramientas psicomtricas) como


informalmente (conversaciones)

Cumpla con la devolucin de cualquier herramienta que hubiera usado y


pudiera servirle a su gente para re-afirmar sus fortalezas (y planear sus
reas de mejora).

Fase IV > Lleg el momento: relacione posicin-persona


En grandes rasgos significa que, cuanto mayor es la coincidencia entre el talento
requerido por la posicin y las fortalezas personales del individuo y obviamente,
su posibilidad de aplicarlas mayor ser la probabilidad de que el mismo sienta
orgullo personal, satisfaga los deseos que estimulan la accin y cree un espiral
positivo de auto-realizacin y motivacin, que redunde en beneficios para la

organizacin. En otras palabras, aqu tiene que comparar las habilidades y


conocimientos especficos de su gente con el valor que ellas aportan a la
organizacin, a travs de la accin.
Sabiendo esto, cabra recordar que no todo el mundo dispone del mismo conjunto
de habilidades y no todos ellos pueden proveer a la empresa de la ventaja
competitiva que busca en el mediano/largo plazo.
Si usted es el CEO pdale a RH que le presente la informacin en forma de grilla o
matriz, donde se especifique claramente cmo queda diferenciado el capital
humano de su empresa, en trminos de capacidades nicas versus valor de las
mismas para la organizacin. Porque no debera tratar a todos por igual, porque,
para seguir siendo honesto, no todos pueden/quieren transitar la milla extra que
requiere el liderazgo personal.
Ahora, viajemos al futuro cercano mentalmente: supongamos que luego de recibir
el reporte me hizo caso y alguien (RH o el consultor encargado de coordinar el
anlisis del reporte) tuvo esa conversacin con la persona, y le coment los puntos
ms importantes. Bien, lleg ese momento. La persona fue promovida. Se equipar
el talento necesario a las fortalezas del individuo. Todos contentos. Pero por favor:
no cometa el error de abandonar a esa persona en ese lugar: ese colaborador, en
esa nueva posicin, debe obtener resultados y contribuir as con la organizacin si
pretende construir su propia credibilidad. Ya alguien crey en l; ahora comienza a
correr un tiempo en el que l/ella deber cimentar su propia confianza, con
resultados, tambin ante sus colegas. Los sabotajes para probar teoras, en las
organizaciones, tambin existen. Por supuesto, no se trata de obtener quick-wins
(triunfos rpidos) de tipo emocional solamente, sino tambin de que se vaya
aproximando al logro de los objetivos fijados para el perodo. Eso es lo que cuenta
en definitiva. Si no tuviera su goal setting process (establecimiento de las metas del
proceso) andando, deje de leer este artculo y vaya a fijrselos inmediatamente.
SE ANIMA?...

a conversar y discutir con cada responsable de rea dnde quedara


finalmente ubicado cada individuo?

Resumen Fase 4

Compare las habilidades y conocimientos especficos de su gente con el


valor que ellas aportan a la organizacin

Haga un seguimiento de las personas que haya promovido o haya expuesto


en proyectos especiales

Fase V > Ahora s: comience a armar el borrador del Cuadro de Sucesiones


y Reemplazos
Repasando: hasta ahora tendramos acordado el concepto de Talento, transmitida
la misin y la estrategia, discutida qu posiciones son clave para que la estrategia
pueda ser implementada, quines estn en esas posiciones y con qu
competencias, as como quines faltaran para que los objetivos no corran riesgo de
ser incumplidos. Pero mientras uno hizo todo esto alguien se fue a buscar pastos
ms verdes... Alguien se jubil... Alguien no alcanz el desempeo esperado...
Alguno fue tentado por la competencia... Otro decidi perseguir su sueo
emprendedor... La cuestin es que a la organizacin se le fue esa persona que los
reportes haban dato como talentosa, de alto potencial y lista para asumir
posiciones de mayor responsabilidad. Bueno, en realidad lo hizo, para ser irnico,

pero en otra empresa. Sorprenderse primero y felicitarlo despus, sirve a los fines
humanos, pero no a los del proceso, que debera haber contado con un plan
proactivo de retencin y reemplazo.
Vamos a pensarlo.
Ahora que dispone de informacin cualitativa de excelencia, su misin ser buscar
y mirar primero adentro de su organizacin (recin luego mirar al mercado), para
cada vacante que surgiera; y si an no hubiera reemplazos listos ver en qu
personas quisiera arriesgar una oportunidad. Recuerde que es el negocio del talento
y en los negocios tambin se arriesga. Esto no contradice el sentido comn ni el
dicho casa matriz mata cuadro de reemplazo, que sugerira que por determinadas
razones de diversa ndole (poltica por ejemplo) la nica opcin sea el mercado o
un alguien en particular.
Pero recuerde como regla prctica: cuando ms dependa una posicin vacante de
ser cubierta por alguien conocedor de los flujos de relaciones internas, o del
conocimiento de los procesos actuales y/o del sistema organizacional de gestin y
decisin, ms probabilidades tendr la bsqueda interna de prevalecer y ser exitosa
por sobre la externa. Y usted es el que conoce qu tan importante es lo
anteriormente dicho a su organizacin.
Lo importante - y lo que me gustara que recuerde - es que se suele olvidar la
alineacin natural que debe haber entre el proceso de reclutamiento y
seleccin y la decisin que se ha tomado en cuanto a cmo aprovechar el
talento. No importa si usted ya va por el tercer modelo de performance
Management (gestin del rendimiento) o si est por implementar el primero: si sale
a buscar afuera en vez de utilizar la informacin ya recolectada o hacer un job
posting (oferta de empleo) interno que brinde oportunidades, terminar daando la
credibilidad y la confianza que vena siendo puesta a prueba, el walk the talk
(predicar con el ejemplo), que todos los interesados en este proceso, estn
mirando. Y es ms, de optar por la segunda opcin, piense que nada asegura que el
recurso externo pueda aplicar automticamente en su nuevo trabajo aquello que
sabe y le diera resultado en otra organizacin, o que se alinear y estar a gusto en
la cultura interna rpidamente, o que ser capaz de generar con velocidad
Networks (redes) de accin focalizados, colaborativos y productivos con el staff
actual, o que desplegar la suficiente integridad como para que otros colegas le
permitan desplegar sus talentos y seguir, as , mejorando.
El armado en s del plan puede ser tan sofisticado como usted quiera; pero en este
caso es ms importante el contenido que la forma. La informacin contenida en un
MS Excel no se diferenciara en nada de la que le hubiera cargado a un software
especfico, con la diferencia que este ltimo trabaja con pantallas amigables,
visualmente atractivas y reportes cruzados que sirven para el anlisis,
actualizndose automticamente. Es decir, excepto que ponga a alguien con
manejo avanzado de excel para el seguimiento de las planillas, de un ao a otro
tendra que llevar adelante la engorrosa tarea de estar actualizando datos como
antigedad en el puesto, edad u otros conceptos. La segunda opcin es, por
supuesto, ms onerosa.
Qu otra cosa atentara contra el plan? Cualquier evento inesperado si se puede
decir - de M&A (fusiones o adquisiciones) que haga ingresar ms gente al campo
(headcount) (plantilla) o que redunde en una superpoblacin de puestos. Pero an
en estos casos, el contar con esta informacin posiciona bien al individuo, ante
cualquier auditora de procesos: se sabe quin es, con qu fortalezas cuenta y, de
tomar una decisin, habr opciones ya charladas con el colaborador, que podrn
reducir tensiones y facilitarle la transicin a otros puestos.

SE ANIMA?...

a confirmar y comunicar su intencin de usar esta estrategia de talento,


sucesin y reclutamiento a toda la organizacin comenzando con los senior
leaders (alto dirigente), como un mecanismo de desarrollo de habilidades
organizacionales, no slo individuales?

a decirle a la persona (una vez culminado el armado del plan) que ha sido
seleccionado para ocupar determinada posicin, en determinado tiempo
promedio?Lo hara? (pregunta con trampa, pero pinsela)

a redefinir la propuesta de valor X/Y al empleado actual y potencial,


comunicando por qu una persona, de cualquier generacin, querra
ingresar, desarrollarse, crecer y contribuir en su organizacin?

a generar programas de capacitacin para jefes de lnea, donde se les


instruya en cmo detectar gaps (lagunas) de desarrollo y otras habilidades
que hacen a un coaching de talentos efectivo?

a observar con una mirada ms crtica los comportamientos realizados por


los jefes directos de esos individuos definidos como talentosos, de manera
de celebrar y reconocer a aquellos que inspiran a esos talentos en forma
responsable y/o brindarle feedback correctivo a aquellos otros en los que la
inspiracin, la creacin de clima o el aprendizaje en equipo no tuviera lugar?

a remarcar a los Jefes que los recursos humanos no son propiedad de


ningn rea, sino que permanecen en una porque all agregan valor, pero lo
harn hasta que haya otra donde ese valor pueda potenciarse (o a
establecer esto a partir de un tiempo mximo de permanencia)?

Resumen Fase 5

Mire dentro de la organizacin antes de comenzar cualquier cobertura


externa

Arme el cuadro de reemplazos, con el input de aquellos que podran ser


impactados, directa o indirectamente, por alguna movilidad

Fase VI > Retenga a su gente ms valiosa, buscando que, los que an no lo


son, lo sean; y que los que agregan valor, encuentren motivos para
quedarse
Con todo el trabajo realizado hasta ahora, seguramente usted no querr perder a
aquellos que ha venido conociendo y ranquearon alto en el reporte de potencial,
pero seguro tampoco querr perder a esos colaboradores que ya han demostrado
liderazgo en algn proyecto y ahora podran estar un poco desmotivados, en
posiciones de mando medio. Si usted es el CEO, pdale a RH que le presente alguna
matriz que incluya dos criterios: el valor de su gente y la posibilidad de que deje
la compaa. Asignndole un criterio (alto, medio, bajo) a ambas coordenadas,
podr visualizar una grilla interesante para la toma de decisiones sobre
intervenciones tempranas.
Cabe destacar ac que usted siempre tendr dos tipos de personas en su
organizacin, las que estn satisfechas, y valoran factores tales como el sueldo, el
horario de oficina, los beneficios de salud, la seguridad en el trabajo y las
vacaciones (las cuales son importantes, pero tienen poco impacto en la
productividad o la performance ) y otras que estn comprometidas, que valoran

lo que perciben que pueden crecer, el desafo por lograr algo ms, las
oportunidades en el exterior la capacitacin, que se les reconozca la innovacin o la
exposicin en proyectos. El orgullo por decir que trabajan all puede estar en los
dos, pero no me refiero a eso. En definitiva, los empleados que tienen una clara
visin de lo que podran esperar con su desarrollo y progreso, tienden a quedarse
en las organizaciones.
SE ANIMA?...

a pensar: a quin estara dispuesto a perder? (pensar a quin querra


conservar ya lo debe de haber hecho)

Resumen Fase 6

Mantenga en su mente una matriz actualizada del tipo [valor de la persona x


probabilidades de abandono]. Tome decisiones, o influya a quien lo haga, de
ser necesario

Retenga en forma distintiva a aquellos que slo estn satisfechos de


aquellos que estn comprometidos.

Fase VII > Implemente los cambios


Fcil de decir, difcil de hacer, pero debe ser hecho deca Alberto Levy.
Promover a la gente desde adentro enva un mensaje motivador a la organizacin,
la cual continuamente busca, traduce y decodifica seales, con la intencin
profunda de convertirlas en mensajes de valor, que digan algo as como: mire,
haciendo las cosas bien (respetando valores comunes y comportamientos
aceptados) y persiguiendo (aunque no todo el tiempo los alcance) los resultados
con determinacin (en trmino de performance), usted mismo comienza a construir
su propio mapa de carrera. Ya lo conocemos, hemos acordado qu y para qu tiene
potencial y, apenas surjan opciones, trabajaremos con su perfil para que su
desarrollo profesional no se detenga
Es en este proceso donde HR se posiciona como business partner(socio del negocio)
y alienta / capacita a la lnea para que acten como talent Readers (los lideres del
talento).
Si usted es de Recursos Humanos, sepa que una vez que empieza esto, no puede
volver atrs. No se debera escuchar, a partir de la implementacin del programa,
tal cosa como antes me decan cmo iba mi performance y ahora no, o alguna
vez me hicieron una evaluacin de perfil de competencias, pero hace mucho que no
la vuelven a hacer o antes sabas dnde estabas, potencial para qu tenas y
sabas que, tarde o temprano, competiras internamente por una posicin; ahora
ingresan todos de afuera y, encima, ganan ms.
Por esto mismo, mantenga encendido el espritu del programa con reportes
trimestrales de cambios, evaluaciones de desempeo parciales (cada 6 meses, si
esto le es posible), fijacin de objetivos, campaas de comunicacin sobre ingresos,
promociones, desayunos con el Presidente y todo lo que se le ocurra que vaya
sellando y grabando a fuego el compromiso con el programa. No se olvide de
linkear dichas intervenciones con este proyecto.
An as, empiece de a poco. Posiciones el proyecto en su mente, pero despliguelo
en fases, no se presione. Es un elefante grande como para pasearlo sin romper
algo

Vaya priorizando, vaya paso por paso, empiece por lo que agrega ms valor o por
lo que tenga ms necesidad (o facilidad de implementacin si prefiere) pero sepa
que debe estar todo interconectado; no es slo un cambio de modelo lo que est
proponiendo, sino todo un modelo de administracin efectiva del talento que
impactar definitivamente en los resultados de su organizacin. Recuerde un
principio bsico de manejo del cambio: todos ayudaron a estar donde hoy estn, el
status quo lo armaron entre todos. Entienda por lo tanto, que lo que planee
introducir generar alguna especie de caos, por llamarlo de alguna manera. Planee
sistemticamente y vaya asimilando conocimiento mientras camina: aunque el plan
no supere el primer momento de verdad, de todas maneras se encontrar ms
preparado para liderar el desconcierto y la duda.
SE ANIMA?...

a realizar Workshops(talleres) de manejo del cambio para sus senior


Readers (altos dirigentes) hasta su lnea media, de manera de
predisponerlos activamente en el proyecto y hacer que emerjan creencias y
diversos bloqueos que ms vale sean descubiertos en etapas tempranas del
proyecto?

a entrenar a sus mandos medios como coaches? [en verdad, o actan de


esa manera o esto no funcionar].

a pedirle a Recursos Humanos que ate este proceso a recompensa y


reconocimiento y a capacitacin y a induccin y a.. ( ) y le prepare una
propuesta? No agregue procesos que trabajen autnomamente, por ms
buenos que sean, sin potenciar al resto!

Resumen Fase VII

Obtenga quick wins (ganancias rpidas), al monitorear y alcanzar los


indicadores especificados ; potencia programas entre s y comunique
avances.

Preste atencin a la interconexin y al eco que produce cada decisin


relacionada al programa. Sea flexible.

Fase VIII > Haga Seguimiento y un Anlisis de Indicadores


Mida la movilidad de la gente, la posiciones cubiertas con gente en el cuadro de
sucesin, la capacitacin que se le brinda a aquellos que estn en el programa, la
rotacin, el dinero invertido, el clima organizacional antes y despus y, en general,
toda mtrica que tenga eco en la estrategia corporativa. Tendr que hacer ajustes,
hgalos, con la actitud correcta. No hay muchas mejores prcticas al respecto en
este tema y usted estar ayudando a crearlas.
Brndeles, por sobre todo, oportunidades de aprendizaje a los que haya considerado
de alto valor, en forma de proyectos, mentoring (tutora), coaching, educacin
externa, rotacin de puestos o participacin espordica en reuniones de nivel
superior. Eso, definitivamente, retiene.
Resumen Fase 8

Aprenda de su proceso. Convierta este programa (de cambio, en definitiva)


en una mejor prctica corporativa.

10

Pdale feedback a sus colaboradores (a los empleados) para mejorar el


proceso. Ellos son sus verdaderos clientes. Involcrelos siempre que pueda.

Resumen
Usted debe ser el creador de sus mejores prcticas, por eso, adopte y adapte estas
Fases slo como un disparador de ideas, a partir de la experiencia real de alguien
que ya lo hizo (y lo volvera a hacer!) . Debera implementar el proceso sabiendo de
antemano cmo impactar en los objetivos del negocio: no mida aquello que poco
valor agrega (cantidad de evaluaciones realizadas, por ejemplo) pero s mida el
impacto que tendra en la atencin al cliente.
Focalcese en lo ms prioritario y empiece de a poco. El xito de este programa
depender, en gran medida, de qu tan bien usted es capaz de explicar de qu se
trata todo este proceso y de cmo lo traduce a actividades concretas y resultados.
Refuerce que todo comienza y termina con la gente: la tecnologa, las polticas, los
procedimientos y las operaciones, son ejecutadas por gente que las disea,
entiende y aplica (o no); el compromiso se logra de una persona a la vez.
Y para los SE ANIMA? tenemos propuestas, si usted tiene el deseo y la voluntad
poltica de hacerlo. Sabemos cmo se debera hacer, as como qu disparadores
usar para renovar la autoconfianza de la gente, y ayudarlos a volver a creer en un
proyecto de carrera, pero en su compaa, no en otra.
Poner en prctica lo mencionado anteriormente ha funcionado con xito en otras
compaas; cada una de ellas puso en prctica algunos (o todos) los conceptos de
las Fases. Si las utiliza como gua usted tambin, muy probablemente logre
incrementar el nivel de performance de su gente, y alcanzar as sus objetivos.
Algo es seguro: AHORA ES CUANDO MAS NECESITA A SU GENTE, O NO?

ANEXO: 18 acciones para 8 fases


1. Entienda el Propsito real del programa y encuentre sus propios Motivos
antes de pasar a la accin.
2. Visualice a priori los resultados que quiere lograr
3. Asegrese de que la estrategia ha sido compartida con los gerentes y
transmitida a sus equipos.
4. Venda el Programa de Talento como un tema de negocios, no de Recursos
Humanos.
5. Identifique las posiciones clave de hoy y pronostique las futuras.
6. Integre al management team en este trabajo; ser tiempo bien invertido.
7. Conozca a su gente, tanto formal (con herramientas psicomtricas y
proyectivas) como informalmente (conversaciones).
8. Cumpla con la devolucin de cualquier herramienta que hubiera usado y
pudiera servirle a su gente para reafirmar sus fortalezas (y planear sus
reas de mejora).

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9. Compare las habilidades y conocimientos especficos de su gente con el


valor que ellas aportan a la organizacin.
10. Haga un seguimiento de las personas que haya promovido o haya expuesto
en proyectos especiales.
11. Arme el cuadro de reemplazos, con el input de aquellos que podran ser
impactados, directa o indirectamente, por alguna movilidad.
12. Mire dentro de la organizacin antes de comenzar cualquier cobertura
externa.
13. Mantenga en su mente una matriz actualizada del tipo [valor de la persona
*probabilidad de abandono]. Tome decisiones, o influya a quien lo haga, de
ser necesario.
14. Retenga en forma distintiva a aquellos que slo estn satisfechos de
aquellos que estn comprometidos.
15. Obtenga quick wins, al monitorear y alcanzar los indicadores especificados;
potencie programas y comunique avances.
16. Preste atencin a la interconexin y al eco que produce cada decisin
relacionada al programa. Sea flexible.
17. Aprenda de su proceso. Convierta este programa (de cambio, en definitiva)
en una mejor prctica corporativa.
Pdale feedack a sus colaboradores (a los empleados) para mejorar el proceso. Ellos
son sus verdaderos Clientes. Involcrelos siempre que pueda.

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