UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

TEORAS ADMINISTRATIVAS Y ORGANIZACIONALES

GUA 1. ADMINISTRACIN, PLANEACIN Y ANLISIS ORGANIZACIONAL:
PROCESO ADMINISTRATIVO

AUTOR
VIVIAN JONES

TUTOR
WALTER ROJAS LVAREZ

BOGOT, D.C., 06 DE FEBRERO DE 2015

COLABORADORES GRUPO START UP

ANDREA MILENA ROS

WILLIAM JORDAN
VIVIAN JONES

CONTENIDO

INTRODUCCION...............................................................................................................7
1. ACTIVIDAD 1 PARTE A. ADMINISTRACIN, PLANEACIN Y ANLISIS
ORGANIZACIONAL: PROCESO ADMINISTRATIVO.....................................................8
1.1 Resumen ejecutivo...................................................................................................8
1.2 Seleccin de empresa..............................................................................................9
1.2.1 Planeacin estratgica.....................................................................................10
1.3 Seleccin de un proceso especfico.......................................................................11
1.3.1 Planeacin tctica............................................................................................11
1.3.2 Alineacin.........................................................................................................11
1.3.3 Control..............................................................................................................12
1.4 Diferencias entre la planeacin tctica y la estratgica.........................................13
1.5 Problemas de control.............................................................................................13
1.6 PODC.....................................................................................................................15
1.7 PHVA......................................................................................................................16
1.8 Metodologa adecuada...........................................................................................17
1.9 Metodologa alternativa..........................................................................................17
1.10 Organizational structure advantages and disadvantages....................................18
1.11 Mapa mental.........................................................................................................20
2. ACTIVIDAD 1 PARTE B. ADMINISTRACIN Y PLANEACIN..........................21
2.1

Lectura Sanabria, M. (2006)...............................................................................21

2.1.1 La organizacin................................................................................................21
2.1.2 Dimensin metodolgica..................................................................................22
2.1.3 Perspectiva sistmica......................................................................................23

2.2 Mapa mental...........................................................................................................23

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...............................................................................25

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Oracle Corporation.............................................................................................9

Figure 2. Oracles Organizational Structure....................................................................19
Figure 3. IBMs Organizational Structure.........................................................................19
Figura 4. Mapa mental proceso administrativo...............................................................20
Figura 5. Mapa mental de la Administracin...................................................................24

Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

INTRODUCCION
Esta gua tiene como propsito identificar el proceso administrativo en la empresa
seleccionada y validar que sus procesos sigan las metodologas PODC y PHVA, dar
recomendaciones de mejora en los procesos, sugerir una tercera metodologa que le
permita a la organizacin cumplir con sus metas y planes trazados.
Finalmente, busca identificar el objeto de estudio de la administracin como
profesin, profundizar en la dimensin metodolgica de las organizaciones y validar el
uso de la observacin de las organizaciones desde la perspectiva sistmica.

Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

1. ACTIVIDAD 1 PARTE A. ADMINISTRACIN, PLANEACIN Y ANLISIS
ORGANIZACIONAL: PROCESO ADMINISTRATIVO
El propsito de esta actividad es apropiar las fases de planeacin y control, que se
complementan de manera integral con las actividades que estn relacionadas con las
fases de organizacin y direccin.
1.1 Resumen ejecutivo
Presenten el resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones
que le presentaran a la gerencia general despus de analizar la organizacin
seleccionada. Recuerden que el resumen ejecutivo es una de las ltimas tareas que se
realizan; sin embargo, es lo primero que se presenta en el cuerpo del informe.
El presente documento busca presentarle a la gerencia general un estudio detallado de
su proceso comercial desde la perspectiva de dos metodologas del proceso
administrativo. La primera desde la perspectiva PODC, donde podemos evidenciar un
proceso de planeacin estratgica slido, una estructura organizacional simple que
beneficia la toma de decisiones y unos ejecutivos de ventas con mucha experiencia en
gestin de multinacionales que motivan constantemente a sus vendedores para el
cumplimiento de sus cuotas de ventas; cuenta igualmente con unos procedimientos y
herramientas que permiten la verificacin del cumplimiento de las metas de manera
objetiva y a tiempo para poder corregir cualquier rumbo que se salga del plan tctico y
as volver a los lineamientos que permiten cumplir las metas de largo y mediano plazo.
La segunda desde la perspectiva PHVA, donde vemos una planeacin del rea
comercial muy estructurada y con metas claras, pero que a la hora de ejecutar las
tareas se orientan al cierre de las oportunidades de ventas sin importar el cliente, la
solucin o el impacto que esta tenga en los procesos, solo buscando el cumplimiento
de la cuota de ventas; la verificacin semanal del pronstico de ventas se hace de
manera rigurosa e identifica posibles fallas en la maduracin de las oportunidades de
ventas, lo que le permite a los directores tomar decisiones y recomendar a sus
vendedores correcciones en sus actividades semanales, pero estos ltimos por
concentrarse en lo urgente, dejan de lado lo importante que es cumplir con las

Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

recomendaciones y puntos de mejora que se evidencian en los seguimientos
semanales y que haran cumplir el plan tctico del rea comercial.
Como gran conclusin le recomendamos a la gerencia general adoptar la
metodologa continua a cambio de la PHVA, lo que le permitir al rea comercial
evaluar permanentemente su proceso de negocio, ajustarlo, probarlo y volver a
revisarlo garantizando que cada vez sea mejor, usando la mejor practica y logrando la
excelencia operacional.
1.2 Seleccin de empresa
Seleccionen una empresa o dependencia (departamento, rea, unidad, seccin, grupo,
etc.) de la organizacin donde algn integrante del grupo labore actualmente o en
una donde les sea posible accede a la informacin y mediante la observacin de los
hechos y/o entrevistas, describan en trminos generales cmo se evidencia su proceso
de planeacin estratgica.
La empresa seleccionada fue Oracle Colombia (ver Figura 1).
Figura 1. Oracle Corporation

Fuente. Material fotogrfico de Vivian Jones

Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

1.2.1 Planeacin estratgica
La planeacin estratgica de Oracle Colombia y su seguimiento se realiza una vez al
ao al inicio del ao fiscal (Junio 01 a Mayo 31) e incluye no solo al gerente general
para Colombia y sus directores sino tambin a los vicepresidentes de Latinoamrica,
regin que le reporta directamente al CIO de Oracle Corporation.
Dicha actividad incluye la definicin de lineamientos estratgicos tales como:
soluciones que tendrn mayor foco a futuro, estrategia de llegada al mercado, objetivos
de crecimiento de mediano y largo plazo, etc.
La planeacin estratgica de Oracle Colombia debe estar 100% alineada a la
planeacin estratgica de Oracle Latinoamrica, ya que los resultados de Colombia
afectaran directamente los resultados de la regin;

por lo que los vicepresidentes

regionales dan los lineamientos principales que debe cumplir cada pas y el gerente
general para Colombia los ajusta para cumplir con este lineamiento.
Una vez definida la planeacin estratgica de Oracle Colombia con sus objetivos
y metas, cada una de las lneas de negocio (Licencias, Hardware, Servicios,
Consultora, Capacitacin, Soporte tcnico, Financiacin, Alianzas, Mercadeo, etc.)
hace su planeacin tctica individual para apoyar el cumplimiento de los objetivos
generales.
Uno de los aspectos ms importantes de la planeacin estratgica es fijar los
objetivos de crecimiento de mediano y largo plazo y la rentabilidad de la subsidiaria, ya
que esto desencadena el proceso de asignacin de cuotas de ventas a cada vendedor,
director y vicepresidente dentro de cada lnea de negocio (planeacin tctica).
Para clientes muy importantes por su tamao, nivel de compras a Oracle y
cubrimiento regional o global, se asigna un vendedor dedicado a ese solo cliente y una
de sus responsabilidades es desarrollar su propia planeacin estrategia que tiene un
periodo de vigencia de tres aos y en donde debe tener en cuenta todas las lneas de
negocio de Oracle.

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Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

1.3 Seleccin de un proceso especfico
Escojan un proceso especfico de la organizacin seleccionada.
El proceso seleccionado es el de ventas, gestionado por las reas comerciales
de Oracle.
1.3.1 Planeacin tctica
Describan de manera argumentativa cmo fue la planeacin tctica del mismo.
Cada ao al inicio del ao fiscal, cada rea comercial define su planeacin
tctica, la cual revisa de manera semestral y en la cual se definen los territorios de
ventas y crecimiento de recursos humanos en dichos territorios, estrategias con
clientes regionales y cuotas de ventas por lnea de negocio.
Si bien cada rea comercial de Oracle (Licencias, Hardware, Servicios,
Consultora, Capacitacin, etc.) hace su propia planeacin tctica y jerrquicamente le
reporta a unidades de negocio regionales, estas se alinean al cumplimiento de la
planeacin tctica de la gerencia general de Oracle Colombia.
Uno de los aspectos ms importantes de la planeacin tctica de las reas
comercial es la definicin de cuotas de ventas por lnea de negocio, ya que esto
dispara la asignacin de cuotas de ventas a cada vendedor, director y vicepresidente
de cada lnea de negocio y finalmente que cada vendedor desarrolle su planeacin
operativa, lo que en Oracle se denomina el plan de territorio y/o plan de cuenta
(cliente).
1.3.2 Alineacin
El proceso tctico se encuentra alineado con la estrategia de la organizacin?
Expliquen con buena redaccin y argumentos slidos.
Si bien los planes tcticos en su concepcin buscan estar alineados a la
estrategia de la organizacin y en sus primeras definiciones lo logran, con el pasar del
tiempo y la ejecucin del da a da se empiezan a desvirtuar y terminan dejndose a un
lado para enfocarse en la ejecucin pura de ventas, ya que si al final el numero
esperado de ventas se cumple, a los directivos regionales no les importa cmo se
cumpli; para ejemplificarlo mejor es como si la planeacin estratgica y tctica fueran

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Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

los sueos, pero al despertar se vuelve a la cruda realidad de la ejecucin sin rumbo
concreto.
1.3.3 Control
Cules elementos de control (enlistar y explicar argumentativamente) fueron
diseados para garantizar el buen desarrollo de las actividades propias del proceso?
Son adecuados? Son suficientes?.
El principal elemento de control para garantizar el buen desarrollo de las actividades
propias del proceso comercial es el CRM (Customer Relationship Management) ya que
en este quedan plasmadas todas las interacciones de la fuerza comercial con los
clientes, tales como: calendario de citas, oportunidades, tareas, contactos, clientes,
pronostico de ventas, etc. Este a su vez sirve de apoyo para que los directores y
vicepresidentes hagan seguimiento al pronstico de ventas semanal con el fin de
identificar oportunidades de venta que estn en etapas de: identificacin, calificacin,
presentacin, definicin o cierre y conociendo los ciclos de venta de cada producto
poder pronosticar de la mejor manera la cifra final de ventas del trimestre y del ao
fiscal.
Otro elemento importante de control en el proceso de ventas son las
herramientas de CPQ (Configure, Price, Quote) donde el vendedor puede entrar a
seleccionar los productos de su oferta, pedir los descuentos que requiere para competir
y cotizar al cliente.

Este proceso queda almacenado en el sistema y luego los

directores pueden llevar el control de cuantas configuraciones de soluciones se

volvieron pedidos de descuento para incluirle el precio final y cuntos de estos se
volvieron cotizaciones a clientes, y unido con el CRM se puede ver finalmente cuantas
cotizaciones se volvieron rdenes de compra de los clientes y as medir el porcentaje
de conversin de los vendedores y ver si para llegar a los objetivos del mes, trimestre,
semestre o ao se requieren ms o menos cotizaciones que de acuerdo a su tasa de
conversin llegaran a cumplir su cuota de ventas.
Estos dos elementos de control son los adecuados y cada da liberan nuevas
funcionalidades que hacen que el proceso de ventas sea ms fcil.

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Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

Nunca un vendedor o director o vicepresidente asociado al rea comercial
aceptar que es suficiente cualquier herramienta o proceso que le ayude en la venta,
ya que lo ideal sera contar con herramientas que se anticipen a lo que est pensando
cada cliente y poder as ganar todas las oportunidades de negocio que se tengan; pero
siendo ms realistas si serviran herramientas analticas que ayuden a identificar cual
sera la siguiente mejor oferta que le debera enviar a cada cliente, de acuerdo a su
comportamiento de compra, los productos que tiene y cuales le complementaran ms,
que productos ya tiene de la competencia y segn su estrategia que soluciones le
serviran ms para cumplirla.
1.4 Diferencias entre la planeacin tctica y la estratgica
Enlisten y describan las diferencias entre la planeacin estratgica y tctica que se
desarrolla en el rea de su trabajo o en la empresa escogida para estudio.
Si bien las dos buscan el cumplimiento de objetivos de la organizacin, sus principales
diferencias son:
La planeacin estratgica la realizan los altos directivos de la organizacin (gerente
general, directores, vicepresidentes regionales), analizan la estrategia de largo plazo
(dos o tres aos) de toda la organizacin (Oracle Colombia).
La planeacin tctica la realizan los directores con sus reportes directos, en el
caso del rea comercial con sus vendedores y preventas, analizan el mediano y corto
plazo (un ao o un semestre) y se hace para cada rea de la organizacin por
separado.
1.5 Problemas de control
Identifiquen qu problemas se presentan en la funcin de control al interior de la
organizacin. Se sugiere enlistarlos, describirlos, y luego indicar: Qu medidas
tomaran para subsanar dichos problemas? (Es necesario explicar en qu consistiran
dichas medidas).

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Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

Los principales problemas de control en el proceso comercial son:
1. Conocer la base instalada de productos que tiene un cliente: la base instalada
significa el listado de productos que un cliente ha adquirido en toda su historia
de relacin con Oracle, que sirve en los procesos comerciales para hacer upselling o cross-selling. Las medidas correctivas estaran asociadas a contar con
una solucin de software que almacene dicho inventario, que sea de acceso
restringido a los vendedores o sus gerentes y que cuente con reportes de
recomendacin de up-sell o cross-sell.
2. Tener fcil acceso a los contratos firmados con los clientes: finalmente despus
de la firma de las ordenes de pedido por parte de los clientes una de las copias
se queda en Oracle y un rea llamada Deal Management los digitaliza y los
almacena en un repositorio de informacin pero las reas comerciales no tienen
acceso a los mismos y sirven mucho a la hora de renovar un contrato o querer
ampliar sus condiciones (ms tiempo, ms productos, ms cantidades de
productos existentes o ms empresas subsidiarias del cliente que puedan hacer
uso de los productos).

Las medidas correctivas estaran asociadas a poder

tener acceso desde el rea comercial a ese repositorio de contratos

digitalizados.
3. Contar con informacin de calidad en el CRM: durante el proceso de ventas,
cada vendedor debe crear las oportunidades en el CRM y alimentarlo
frecuentemente (por lo menos una vez a la semana) con la informacin
requerida y mantenerlo actualizado para que se pueda hacer el seguimiento
correcto al pronstico de ventas y al momento del cierre del negocio se enlace
con los sistemas de procesamiento de ordenes de pedido y con el sistema de
compensacin de incentivos de ventas. Las medidas correctivas estaran
asociadas a poder imponer una cultura de mantenimiento de la informacin del
CRM por parte de los vendedores, teniendo las oportunidades con los productos,
cantidades, fecha de cierre, estado de la oportunidad, actividad de marketing,
partner, competencia y nivel de madurez adecuados, con el fin de enfocar las
actividades correctivas adecuadas en los negocios correctos, reduciendo el ciclo

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Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

de cierre, aumentando la tasa de conversin de oportunidades en negocios
cerrados y maximizando los recursos (humanos, materiales y econmicos).
1.6 PODC
Describan en detalle y mediante un ejemplo concreto, la manera como se pone en
prctica cada una de las etapas del proceso administrativo desde la perspectiva PODC
(planear, organizar, dirigir y controlar) en la empresa escogida para el estudio.
En Oracle la etapa de planear, donde se definen los objetivos y se establecen las
estratgicas para lograrlos, la realiza el gerente general en conjunto con sus directores
y vicepresidentes regionales, durante la denominada planeacin estratgica explicada
en puntos anteriores, luego de la cual cada rea de negocio realiza la planeacin
tctica trimestral.
La etapa de organizacin sucede cuando despus de planear, los directores
definen las tareas a ejecutar para cumplir con las metas planteadas en la planeacin,
quien las ejecutar (vendedores o preventas) y donde se tomaran las decisiones.
La etapa de dirigir tiene que ver con las personas (contribuidores individuales) y
como los directores orientan a estas para cumplir las tareas que tienen asignadas
orientadas al cumplimiento de las metas.

Los directores reciben entrenamiento

permanente para que puedan motivar a sus colaboradores (coaching), los ayuden a
resolver conflictos tanto internos (entre empleados) como externos (con sus clientes) y
trabajen en equipo a la hora de construir soluciones complejas para un cliente.
El control se lleva permanentemente: semanal en la revisin del pronstico de
ventas (forecast), mensual en las revisiones del comit ejecutivo, trimestral en la
revisin de los planes tcticos, y semestral y anual en la revisin de los planes
estratgicos. Existe tambin una metodologa de reuniones uno a uno, donde gerente
y subalterno intercambian retroalimentacin, ya sea destacando lo bueno del empleado
para que siga por ese camino y replique en otros clientes las buenas experiencias o
revisando lo regular o malo para corregirlo en el momento adecuado y evitar que se
profundice el problema; estas reuniones son solicitadas por demanda, tanto por el
empleado como por su jefe, dependiendo de quin requiera dar o recibir
retroalimentacin.
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Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

1.7 PHVA
Para la empresa que ya vienen analizando en esta gua, y respecto al mismo proceso
elegido en numerales anteriores diseen de manera argumentativa las etapas del
proceso administrativo desde la perspectiva PHVA (planear, hacer, verificar y actuar).
Dentro del rea comercial de Oracle Colombia la etapa de planeacin se realiza
durante el desarrollo del plan tctico trimestral, donde se identifican las principales
oportunidades de venta (cliente, productos, precio final, madurez, etc.), el vendedor
responsable de las mismas y que tanto le hace falta para cumplir con su cuota de
ventas y finalmente se definen las tareas a ejecutar y sus responsables para cumplir
con dicho plan.
La etapa de hacer se da cuando cada responsable de las actividades
planeadas en el paso anterior las ejecuta, esto se refiere a desarrollar los eventos de
mercadeo que fueron planeados para madurar las oportunidades de venta, ejecutar los
talleres (workshops) a los clientes para mostrar las funcionalidades de nuestra solucin
y sus diferenciadores, elaborar las diferentes propuestas tcnicas y econmicas y
agendar y ejecutar las diferentes reuniones de cierre con los ejecutivos que toman las
decisiones en los clientes.
La verificacin se da semanalmente en la reunin de forecast entre los
directores y sus vendedores a cargo, donde se revisa la salud del pronstico de ventas
del trimestre, que negocios vienen madurando de la manera que se plane, que otros
se perdieron (por la razn que sea) y cuales otros pudisemos acelerar su proceso de
cierre para cubrir las prdidas y cumplir con el forecast trimestral y anual.
La etapa de actuar ocurre cuando se toman acciones correctivas en las
oportunidades de ventas que se desviaron del plan tctico previsto al inicio del trimestre
tomando la retroalimentacin dada en el forecast semanal. En Oracle durante esta
etapa se supervisa mucho que se cumplan los nuevos compromisos (volver el proceso
un circulo virtuoso regresando al hacer).

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Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

1.8 Metodologa adecuada
Cul de las dos metodologas (PODC o PHVA) es ms adecuada para la empresa
objeto de estudio? Sustenten slidamente sus razones.
Analizando las dos metodologas y el proceso comercial de Oracle Colombia vemos
que las dos aplican perfectamente en procesos organizacionales diferentes;

la

metodologa PODC aplica mejor en el proceso de administracin global, donde es

Oracle Corporation quien da los lineamientos estratgicos macro, define un
organigrama

de

trabajo

con

los

diferentes

roles

de

ejecucin

controla

permanentemente la ejecucin. La metodologa PHVA aplica mejor en los procesos

locales (ventas, mercadeo, servicio al cliente, etc.) donde cada rea de negocio define
su planeacin tctica, en el caso del rea comercial, los vendedores salen a identificar,
madurar y cerrar sus oportunidades de ventas, los directores verifican el cumplimiento
semanal del plan tctico y de acuerdo a su retroalimentacin actan mejorando el
forecast de ventas.
1.9 Metodologa alternativa
Teniendo en cuenta los conceptos tericos adquiridos, presenten una propuesta de
metodologa alternativa a las dos planteadas. Presenten el propsito y filosofa de esta
nueva metodologa, as mismo, argumenten suficientemente cada paso del nuevo
proceso propuesto.
Como metodologa alternativa a la dos planteadas hemos elegido la metodologa de
Mejora Continua:
La mejora continua es un proceso que se utiliza para mejorar procesos, productos y
servicios. Su propsito es evaluar un proceso, mejorarlo, dar resultados y volver a
evaluarlo de manera constante con el fin de que sea perfecto siempre.
sta se basa en cinco simples pasos que son:
1. Identificar las restricciones: analizar y encontrar los problemas dentro de la
empresa.
2. Aprovechar todos los recursos: como obtener lo ms que se pueda, con base
en el problema tomar acciones y ver de qu modo se pueden tomar los recursos

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Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

que se tienen en la empresa y poder aprovecharlos (reduccin de costos,
materiales, proveedores ms econmicos ,etc.)
3. Establecer prioridades: De acuerdo a las decisiones que se toman, se
establece qu pasos se deben priorizar para favorecer a la empresa, corrigiendo
algunas acciones y mejorando las utilidades, los procesos de la empresa, la
comunicacin interna, etc.
4. Elevar restricciones: con el fin de tener un mayor nivel de productividad y
desempeo.
5. Regresar al paso uno: Despus de todo el proceso y que ya se solucion la
restriccin se retorna para encontrar una nueva, el nuevo reto a superar.
1.10 Organizational structure advantages and disadvantages
Analyze the organizational structure of the company selected for the study and another
structure in the same sector and identify and compare the advantages and
disadvantages of each one. Include in the report the two charts. Please write the
answer in English.
At this point we will explain the different between the organizational structure of Oracle
(Figure 2) and IBM (Figure 3) and its advantages and disadvantages.
Oracle has a simple organizational structure, e.g. you can find only five levels of
hierarchy between a sales representative and the CEO of the company; this kind of
structure help the decision making because is too easy to scale an urgent situation to
the right level in the organization to approve a decision.
In the other side, IBM has a bureaucratic organizational structure with many
levels of hierarchy, making the decisions a slow process, impacting the business
traction with customers when they expect an answer ASAP.
Another important different between the Oracle and the IBM organizational
structure is the lines of reporting in the hierarchy; Oracle has simple reporting lines
between an employee and his first level of reporting (an employee only has one
manager reporting to), but IBM has a matrix as its organizational structure (an employee
can has two or more direct managers reporting to) adding complex to the employees in

18

Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

the base of the pyramid, delaying the decision making and losing time trying to keep
glad more than one boss at the same time.
Figure 2. Oracles Organizational Structure
Oracle
Corporation

CEO

Latin
American
Executive VP

America
Executive VP

Europe
Executive VP

Asia
Executive VP

Licences
Senior VP

Sales
Director
Sales
Representati
ve

Source. Own creation.

Figure 3. IBMs Organizational Structure

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Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

IBM Corp
CEO
America
Executive VP

Latin American Executive VP

Brasil VP

Mexico VP

Europe
Executive VP

Asia
Executive VP

Spanish South America VP

Colombia Sales Senior Director

Bogota Sales Director

Software Sales
Manager

Hardware
Sales Manager

Sales
Representative
1

Sales
Representative
1

Source. Own creation.

1.11 Mapa mental
Elaboren un mapa mental con los conceptos analizados en la presente gua de estudio.
Empleen herramientas de construccin de mapas mentales disponibles en la red.
Recuerden plasmar el mapa mental en el documento base de esta actividad.
El mapa mental con los conceptos del proceso administrativo se pueden observar en la
figura 4.
Figura 4. Mapa mental proceso administrativo

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Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

Fuente. Elaboracin propia.

21

Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

2. ACTIVIDAD 1 PARTE B. ADMINISTRACIN Y PLANEACIN
El propsito principal de este apartado es conocer su anlisis, sus opiniones y evaluar
su capacidad reflexiva y analtica a partir de las lecturas propuestas
2.1

Lectura Sanabria, M. (2006)

Realice la lectura de Sanabria (2006) y de forma individual, basndose estrictamente
en la lectura de referencia, realice un escrito (entre 3 y 4 pginas) respondiendo todas
y cada una de las siguientes preguntas:
2.1.1 La organizacin
De acuerdo con lo planteado por el autor Por qu el objeto de estudio de la
administracin es la organizacin? Por qu plantea el autor que no puede ser
cualquier organizacin? Est de acuerdo o en desacuerdo con esta ltima expresin?
Explique.
De acuerdo a Sanabria, M (2006) algunos estudiosos de la administracin han
sealado diferentes objetos de estudio, tales como: (a) la gerencia, (b) la direccin, (c)
la coordinacin de esfuerzos, comportamientos, recursos y tareas, (d) el trabajo o la
tarea, (e) la empresa, (f) los negocios, o (g) al gobierno de las organizaciones. Sin
embargo el autor concluye que estos son solo piezas de un todo y ese todo lo
denomina la organizacin, pero no cualquier organizacin, ya que organizacin hay en
muchas partes (en el sistema solar, en el ser humano, en cualquier agrupacin de
animales, etc.), as que el objeto de estudio de la administracin se refiere a las
organizaciones sociales, aquellas que han conformado los seres humanos y que son
tan antiguas como su propia existencia; dichas organizaciones sociales, tales como:
las tribus, los pueblos, la familia, el estado, la iglesia y entre las ms modernas, a la
empresa son las que se convierten en objeto de estudio de la administracin. Si nos
enfocamos en las empresas, como aquellas organizaciones sociales objeto principal de
estudio de la administracin, encontramos que en el siglo XIX aparecieron los primeros
profesionales de la administracin, como aquellos que estaban en medio de
trabajadores (abajo) y empleadores o dueos de empresas (arriba) y que tenan la
responsabilidad de administrar los recursos de la empresa (incluidos los humanos) para
maximizar la rentabilidad de los capitalistas.
22

Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

Teniendo en cuenta los planteamientos del autor estoy de acuerdo en que no
puede ser cualquier organizacin y tomo su postulado, extrado de Sanabria, M (2006),
como el ms concreto en torno a que se tome el objeto de estudio de la administracin
a la organizacin en tanto sistema social complejo, histrico y temporal; conformado
por seres humanos individuales que se integran, interrelacionan e interactan
esencialmente en procesos comunicativos mediados por el lenguaje, de formas
particulares, dialgicas, dinmicas y relativamente conjuntas, para el logro de ciertos
fines y objetivos tanto deliberados como emergentes; cuya consecucin, est mediada
por la accin individual y colectiva, por los recursos con los que se dispone en el medio
interno y externo y por el encuentro de distintas lgicas, construcciones de significados,
representaciones organizacionales particulares y colectivas, comportamientos e
intereses que se articulan en el marco de una permanente interaccin con el entorno.
Como conclusin se puede decir que las organizaciones sociales, se conforman
de personas que buscan un objetivo comn, con tareas particulares a cada actor dentro
del entorno y que una vez se interrelacionan mediante la comunicacin se logran metas
para la empresa, sus empleados, sus administradores y sus socios (capitalistas).
2.1.2 Dimensin metodolgica
Cules con las implicaciones para usted como gerente de concebir la dimensin
metodolgica de la organizacin?
La dimensin metodolgica de la organizacin vista desde el modelo para la
compresin organizacional se muestra como la accin de cmo intervenir que como
gerente implica el proceso de gestin de la organizacin y que este a su vez conlleva
las tareas de: (a) planeacin, (b) organizacin, (c) direccin, y (d) control.
Las implicaciones a la hora de gestionar la empresa estn primero en definir una
buena planeacin (estratgica y tctica), luego muy alineada a la planeacin, definir la
organizacin que lograr dichos objetivos y metas y lograr un proceso directivo con las
personas correctas en cada posicin de la organizacin que lleven un minucioso
proceso de control que permita identificar los problemas a tiempo para dar
retroalimentacin y corregirlos a tiempo.
La implicacin principal entonces como gerente se vuelve la de gestionar la
organizacin y esta implica el conocimiento profundo de la misma y de sus
23

Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

colaboradores, as como de las metas que esperan los accionistas que su gerente
cumpla, de lo contrario estaremos navegando un barco sin saber su puerto de llegada,
el peso de la carga, la cantidad de personas a bordo o el pronstico del clima y por
consiguiente los resultados sern inesperados.
2.1.3 Perspectiva sistmica
Qu opinin le merece la propuesta de Jean Louis Le Moigne de observar la
organizacin desde una perspectiva sistmica y no analtica?
Comparando las dos perspectivas, donde la analtica se sustenta en el paradigma
positivista y la sistmica en el paradigma constructivista y teniendo en cuenta que las
organizaciones son sistemas complejos, se concluye segn el autor, que la
modelizacin sistmica es ms comprensiva del fenmeno del conocimiento y una
visin tradicionalmente implementada por el campo administrativo en su aproximacin
a su objeto de inters.
Como conclusin podemos tener que las organizaciones se deben observar
desde una perspectiva sistmica porque estas estn compuestas de personas, que en
su actuar influyen de manera positiva o negativa y que su proceso de interaccin se
convierte en un fenmeno complejo e impredecible, ms social (sistmico) que
econmico (analtico).
2.2 Mapa mental
Elabore un mapa mental con los conceptos planteados por la lectura de Sanabria
(2006). Emplee herramientas de construccin de mapas mentales disponibles en la
red. Recuerde plasmar el mapa mental en el documento base de esta actividad como
una imagen.
El mapa mental con los conceptos de la lectura se pueden observar en la Figura 5.

24

Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

Figura 5. Mapa mental de la Administracin

Fuente. Elaboracin propia.

25

Gua 1. Administracin, planeacin y anlisis organizacional: proceso administrativo

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Gitlow, H. (1994). A Comparison of Japanese Total Quality Control and Deming's

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