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Harvard Deusto Business Review

Decisiones
estratgicas para
plataformas
multilaterales
Las plataformas multilaterales como eBay y Facebook
crean valor al permitir la interaccin entre dos o ms
grupos de clientes. Sin embargo, crear y gestionar una
plataforma de xito no es una tarea sencilla

Andrei Hagiu

Profesor titular en el Grupo de Estrategia


de la Harvard Business School, en Boston

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as plataformas multilaterales (en adelante,


PML) son las tecnologas, productos o servicios que crean valor al permitir la interaccin
directa entre dos o ms grupos de clientes o
participantes. Algunos ejemplos destacados de PML
y las partes que conectan incluyen Alibaba.com, eBay,
Taobao y Rakuten (compradores y vendedores), Airbnb (propietarios e inquilinos de viviendas), la aplicacin Uber (conductores profesionales y pasajeros),
Facebook (usuarios, anunciantes, terceros o desarrolladores de contenidos y sitios afiliados de terceros),
iOS de Apple (desarrolladores de aplicaciones y usuarios), el sistema operativo Android de Google (fabricantes de dispositivos, desarrolladores de aplicaciones y usuarios), las consolas de videojuegos
PlayStation, de Sony, y Xbox, de Microsoft (desarrolladores de juegos y usuarios), American Express, PayPal y Square (comerciantes y consumidores), centros
comerciales (tiendas minoristas y consumidores),
Fandango (cines y consumidores) y Ticketmaster (espacios para eventos y consumidores)1.
Como ilustran estos ejemplos, entre las PML se encuentran algunas de las empresas ms grandes y de
mayor crecimiento de la ltima dcada. Por qu? Las
PML de xito crean un enorme valor al reducir los
costes de bsqueda o los costes de transaccin (o ambos) para los participantes. Como resultado, las PML
suelen ocupar posiciones privilegiadas en sus respectivas industrias: gran parte del resto de participantes
de la industria gira alrededor y depende de las PML
en aspectos importantes.
En este artculo se presentan un anlisis de cuatro
decisiones estratgicas fundamentales y las compensaciones asociadas que diferencian a las PML de
otros tipos de negocios, as como los elementos que
cada empresario o inversor de una PML debera tener
en cuenta.
Las decisiones conciernen a qu partes invitar a participar, el diseo, la estructura de precios y las reglas
de gobierno.

Caractersticas bsicas
de las plataformas multilaterales
Una caracterstica importante de la mayora de las
PML es que, normalmente, el valor para los clientes
de una de las partes de la plataforma aumenta con el
nmero de clientes que participan en las otras

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partes. Este fenmeno se conoce como efecto de red cruzado, y hace referencia a efectos de red
indirectos2. Un buen ejemplo seran los vendedores
de eBay: cuantos ms compradores tienen, ms valor
obtienen, y viceversa.
Sin embargo, los efectos de red cruzados son un arma de doble filo. Por un lado, pueden crear barreras
de entrada altas, lo que explica por qu las PML de
xito ocupan posiciones privilegiadas, y a menudo
inexpugnables, en sus respectivas industrias. Por otro
lado, erigir esa barrera es difcil a causa del inherente
dilema del huevo y la gallina: ningn equipo se unir
si antes no lo hacen las otras partes. Superar el problema del huevo y la gallina es uno de los retos ms
difciles para muchas PML.
Los efectos de red cruzados no garantizan por s
mismos barreras de entrada altas. Para que una PML
pueda mantener a sus rivales y a los nuevos participantes a raya, ser necesario que una o todas las partes tengan elevados costes de cambio o de pertenencia
a ms de una red competidora.
El caso de Groupon y LivingSocial, los primeros lderes del mercado de ofertas diarias, nos ofrece un
cuento con moraleja. Ambas son PML que conectan comerciantes con consumidores y ambas muestran claramente el efecto de red cruzado: cuantos ms
usuarios se registren para recibir ofertas diarias de
Groupon en el rea de Boston, ms atractivo resultar para los comerciantes con sede en Boston propor-

Una caracterstica importante de la mayora de las PML


es que, normalmente, el valor para los clientes de una
de las partes de la plataforma aumenta con el
nmero de clientes que participan en las otras partes
cionar ofertas a travs de Groupon, y viceversa.
Muchos inversores asumieron que dicho efecto de
red cruzado les llevara a una posicin dominante de
mercado, lo que impuls a Groupon y LivingSocial a
recibir altas valoraciones en un tiempo rcord. La capitalizacin burstil de Groupon era de ms de dieciseis mil millones de dlares poco despus de su salida
a bolsa en noviembre de 2011, mientras que se estima
que LivingSocial fue valorado en cerca de seis mil millones de dlares en una ronda de financiacin privada en diciembre de 2011. En febrero de 2013, estas va-

loraciones se haban reducido drsticamente


(Groupon a menos de cuatro mil millones y LivingSocial a, aproximadamente, mil quinientos millones),
ya que los analistas e inversores se dieron cuenta de
que el bajo coste de cambio a ambos lados de este

mercado (y la facilidad de participar en ms de una


PML) dejaba la puerta abierta a otras webs de ofertas
diarias para competir. Por ejemplo, un artculo de
prensa de 2011 informaba que haba 33 webs de ofertas diarias en Boston y que dicha competencia se haba traducido en una disminucin en la lealtad a Groupon, tanto de empresas como de consumidores.
Aunque no todas, muchas PML exhiben, adems,
economas de escala: el coste medio de servir a un
cliente de una de las partes o de permitir una transaccin individual disminuye con el nmero total de clientes que participan o con las transacciones que estn
activas. Esta es una caracterstica comn de muchas
PML de software, porque suelen suponer elevados costes de desarrollo por adelantado (fijos) y sotes marginales bajos o nulos a medida que ganan usuarios. Las
economas a escala pueden generar barreras de entrada significativas. Por ejemplo, el sistema operativo
Windows de Microsoft tiene enormes economas a
escala debido a los grandes costes de desarrollo que
debe afrontar por adelantado. La combinacin de estas economas de escala con fuertes efectos de red

Decisiones estratgicas para plataformas multilaterales


cruzados entre usuarios y desarrolladores de aplicaciones ha hecho que Windows se convierta en una de
las franquicias ms valiosas en la historia empresarial,
y explica por qu su posicin ha sido tan difcil de desbancar durante ms de treinta aos.

Primera decisin estratgica:


con cuntas partes contar
La primera pregunta que los ejecutivos de cualquier
aspirante a PML deberan hacerse es a cuntas partes debemos invitar a participar de nuestra plataforma? En algunos casos, la respuesta es obvia, y queda
limitada por la eleccin de la industria. Por ejemplo,
eBay no tuvo que pensar mucho antes de identificar
a compradores y vendedores como sus correspondientes partes. A veces, sin embargo, las PML se enfrentan
a una importante eleccin cuando se trata del nmero y de la identidad de las partes que deben atraer. Los
siguientes ejemplos ilustran algunos de los pros y contras de invitar a ms o a menos partes.
LinkedIn, el servicio de redes profesionales ms importante del mundo, actualmente dirige una plataforma de tres partes que conecta a usuarios individuales (profesionales), a encargados de seleccin de
personal y a anunciantes. La compaa genera ingresos significativos de las tres partes: a finales de 2011,
el 20 % de los ingresos provena de las suscripciones
Premium, el 30 %, de soluciones de publicidad y el 50%,

de las contrataciones. Actualmente, la empresa trata


de atraer a dos partes adicionales: a usuarios corporativos (departamentos de Recursos Humanos de empresas que configuran perfiles de LinkedIn para interactuar con sus empleados) y a desarrolladores de

aplicaciones. El problema es que algunos usuarios


individuales podran rechazar la presencia de usuarios corporativos (sus empleadores) y que las aplicaciones tendran que quedar estrictamente restringidas al contexto profesional (en otras palabras: nada
de juegos al estilo de Facebook). As, mientras que la
adicin de dos partes ms podra ayudar a crecer a
LinkedIn potencialmente, tambin aumenta el riesgo
de friccin entre las mltiples partes y, por lo tanto,
los costes de operacin de la compaa.
En la industria de los ordenadores personales, Microsoft funciona con Windows como plataforma de
tres partes que conecta a usuarios, desarrolladores
de aplicaciones de terceros (como Adobe e Intuit) y
fabricantes de hardware de terceros (fabricantes de
equipamiento original, como Dell, Hewlett-Packard
y Toshiba). Por el contrario, Apple siempre ha mantenido un modelo de dos partes: la de los usuarios y la
de los desarrolladores de aplicaciones, a la vez que
produce su propio hardware. La estrategia de Microsoft gener un ecosistema ms grande, que abrum
a Apple y releg a los ordenadores Macintosh

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a una cuota de mercado de PC mucho menor
que la que contena Windows, a pesar de contar con
un diseo supuestamente superior.
Una batalla similar est en marcha en la industria
de los telfonos inteligentes entre la plataforma de
tres partes Android, de Google, e iOS, de Apple, de
dos. A finales de 2012, los dispositivos Android representaron el 70% de la cuota de mercado de telfonos inteligentes en todo el mundo, mientras que el
iPhone tena un 21% del mercado. Las dos plataformas estaban esencialmente vinculadas a la parte
promotora, con ms de ochocientas mil aplicaciones

En la industria de los ordenadores personales, Microsoft


funciona con Windows como plataforma de tres partes
que conecta a usuarios, desarrolladores de aplicaciones
de terceros y fabricantes de hardware de terceros

disponibles cada una. Sin embargo, la plataforma


iOS sigue siendo ms rentable que Android para los
desarrolladores de terceras partes, ya que los dispositivos de Apple, normalmente, consiguen una mayor
lealtad por parte del consumidor y porque los usuarios de iPhone tienden a gastar ms en aplicaciones
que los usuarios de Android.
La primera vez que Microsoft trat de entrar en la
industria de los videojuegos con su Xbox, en 2001, fracas al intentar copiar y pegar su modelo de plataforma de tres partes de la industria del PC. Los fabricantes
de hardware como Dell declinaron la propuesta de Microsoft para producir consolas Xbox a cambio de una
cuota de licencia, sealando que las consolas de videojuegos se venden por debajo del coste y que el dinero se
hace a travs de la venta de juegos, y que, por lo tanto,
sera imposible para cualquier fabricante de equipamiento original lograr mrgenes positivos en la industria del videojuego. Como resultado, Microsoft tuvo
que producir ella misma las consolas Xbox (al igual que
Nintendo y Sony), y, por lo tanto, ajustarse al modelo
de plataforma de dos partes que haba prevalecido en
la industria durante ms de quince aos.
Observando estos ejemplos, las compensaciones
involucradas en la eleccin de si se debe atraer a ms
o a menos partes se hacen evidentes. Cuantas ms
partes, mayores sern los efectos de red cruzados
(como en Windows), la proyeccin y las fuentes de
ingresos potencialmente diversificadas (como en
LinkedIn). Sin embargo, hay por lo menos dos buenas
razones para contar con un menor nmero de partes.
En primer lugar, puede que no sea econmicamente
viable que exista una (o varias) parte de forma independiente. Como se ha descrito anteriormente, la
produccin de hardware de una consola no es rentable como entidad independiente en la industria del
videojuego, lo que significa que tiene que integrarse
con la entidad del sistema operativo de la consola. En
segundo lugar, incluso si la atraccin de muchas partes es posible, hacerlo conlleva el riesgo de crear demasiada complejidad y hasta conflictos de intereses
entre las partes y la PML (es lo que ocurri con los
esfuerzos de LinkedIn para atraer a los empleadores
como una nueva parte).
Aadir ms partes tambin puede causar un problema de mnimo comn denominador, en el que la
necesidad de complacer a los muchos y heterogneos
componentes de la plataforma limita enormemente
su capacidad para innovar introduciendo caractersticas verdaderamente revolucionarias. El control de
Apple sobre su propio hardware de Macintosh, al limitar escala, permite a Apple producir sistemas de
hardware y software de mayor calidad. Por el

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contrario, Microsoft Windows siempre se ha
visto limitado por sus socios fabricantes de equipamiento original. Recientemente, Microsoft ha ejecutado un giro interesante, al iniciarse en el hardware
con su tablet Surface y al adquirir Nokia. Estos sucesos, sin duda, podran interpretarse como que el que
fue el modelo de Microsoft durante mucho tiempo (de
tres partes) est llegando a su fin.
Por ltimo, incluso cuando a largo plazo tiene sentido atraer a ms partes, a algunas PML les resulta
ms fcil resolver el problema inicial del huevo y la
gallina comenzando con un menor nmero de partes
y haciendo despus una integracin parcial vertical
de algunas de las partes que faltaban. Por ejemplo,
Palm comenz esencialmente como una empresa de
productos de una sola parte en el ao 1996, cuando
lanz su dispositivo PDA piloto. Luego se convirti en
una plataforma de dos partes y, despus, de tres, atrayendo a los desarrolladores de aplicaciones de terceros
y a los titulares de licencias de hardware PDA. Otro
ejemplo lo constituyen los principales fabricantes de
consolas de videojuegos, que actualmente realizan
sus propios estudios de desarrollo con el fin de producir juegos exclusivos para sus respectivas consolas,
lo cual es determinante en cada nueva consola que se
lanza al mercado. Adems, la integracin vertical parcial ofrece la oportunidad de obtener una mayor rentabilidad, ya que as se poseen algunos de los productos o servicios complementarios ms rentables. Pero
esta integracin vertical selectiva tambin puede ha-

Sobre la investigacin
Este artculo forma parte del amplio programa de investigacin que lleva a cabo
el autor sobre modelos de negocios de plataforma multilateral. Se basa en ms de
diez case studies desarrollados para la enseanza durante los ltimos cinco aos,
as como en el trabajo de asesoramiento directo con varias empresas tecnolgicas (tanto startups como grandes titulares) que tratan de aplicar estrategias de
plataforma multilateral y en un modelo econmico convencional. Los case studies
utilizados eran trabajos de campo, que implicaron uno o dos das de entrevistas
con equipos de alta direccin. Su objetivo:
1) Identificar el precio y, sobre todo, los instrumentos estratgicos ajenos a los
precios que las empresas multilaterales tienen a su disposicin.
2) Formular opciones estratgicas para hacer frente a los retos especficos de las
plataformas multilaterales, como la solucin al problema del huevo y la gallina y la
gestin de los conflictos de intereses entre las diversas partes.
El trabajo de modelado formal del autor busca captar los mecanismos bsicos
que entran en juego en los negocios multilaterales y proporcionar predicciones
de estrategias ptimas. Esas predicciones luego se comparan y concilian con
conocimientos derivados de los case studies y del trabajo de asesoramiento.

cer que los jugadores de otros fabricantes decidan no


unirse si perciben un riesgo de competencia por parte del propietario de la PML.

Segunda decisin estratgica: cmo


disear la plataforma multilateral
Las PML pueden abarcar una gran variedad de funcionalidades y prestaciones que reducen los costes de
bsqueda (Airbnb y Match.com proporcionan bsquedas en base a las caractersticas deseadas), los
costes de transaccin (eBay ofrece a los compradores
y vendedores la capacidad para liquidar las transacciones a travs de PayPal) o los costes de desarrollo
de productos (Sony proporciona interfaces de programacin de aplicaciones y kits de desarrollo que facilitan la creacin de juegos para la PlayStation 3). La
decisin de incluir la mayora de estas prestaciones
es susceptible de un anlisis de coste-beneficio directo: si el coste de la construccin e implementacin es
menor que el valor creado para las mltiples partes
servidas, mejor incluirlas.
Sin embargo, todava hay margen para errores costosos. Por ejemplo, la adquisicin de PayPal por parte
de eBay, en 1999, redujo considerablemente los costes
de las transacciones entre sus compradores y vendedores, ofreciendo una forma segura y conveniente de
liquidar transacciones. En el primer trimestre de 2013,
PayPal gener 1.500 millones de dlares del total de
los 3.700 millones en ingresos para eBay. En contraste, la adquisicin en 2005 de Skype por parte de eBay
cre mucho menos valor para los compradores y vendedores de lo que se pag (2.600 millones de dlares).
A muchos usuarios no les interesaba la disponibilidad
de las comunicaciones de voz, puesto que lo vean como aadir una presin innecesaria al cmodo anonimato de las transacciones por Internet. Dos aos ms
tarde, eBay tuvo prdidas por valor de 1.390 millones
de dlares relacionadas con la adquisicin de Skype.
Las decisiones ms difciles relacionadas con el diseo de PML son las relativas a prestaciones que ponen los intereses de las diferentes partes en conflicto
entre s o con los de las mismas PML. Estas prestaciones crean compensaciones estratgicas para la PML,
ya que generan valor positivo para algunos grupos de
participantes o para la propia PML, pero tambin
crean valor negativo para otros grupos de participantes. Estas compensaciones resultan difciles de manejar, incluso sin tener en cuenta el coste del diseo y
de la implementacin de las funciones en cuestin.
Algunos ejemplos
Cualquier medio financiado con publicidad (revistas,
canales de televisin, motores de bsqueda o redes

Decisiones estratgicas para plataformas multilaterales

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Las PML pueden abarcar una gran variedad de funcionalidades y caractersticas que reducen los costes de
bsqueda, los de transaccin o los de desarrollo de productos. Para la mayora de estas caractersticas, la
decisin de incluirlas es susceptible de un anlisis de coste-beneficio directo: si el coste de la construccin
e implementacin es menor que el valor creado para las mltiples partes servidas, mejor incluirlas
sociales) debe equilibrar constantemente el deseo de
los anunciantes de exponer a los usuarios a un mayor
nmero de anuncios, ms destacados y ms personalizados, con la preferencia de los usuarios a una menor
intrusin. Microsoft, por ejemplo, incluy una caracterstica que impeda el rastreo en Internet Explorer
9, lo que facilit a los usuarios de este navegador web
la proteccin de su privacidad mientras estaban conectados, e hizo ms difcil para los anunciantes llegar
a ellos. Este movimiento fue una desviacin significativa de la concepcin de Internet Explorer 8, en la
que la caracterstica antirrastreo haba sido suprimida bajo la presin de los anunciantes digitales y de los
proveedores de contenido.
En 2010, eBay suspendi sus programas de publicidad AdCommerce y Featured First, lo que dio paso a
que algunos vendedores pagaran por aparecer en la
parte superior de los resultados de bsqueda de eBay
de los compradores. Estos programas resultaron muy

populares entre los vendedores, y fueron una fuente


adicional de ingresos para eBay, aparte de los cargos
por incorporacin. Al final, sin embargo, eBay decidi
asegurarse de que los compradores siempre viesen los
listados de productos ms relevantes.
Cmo deben resolver las PML tales conflictos entre
los intereses de sus diversos grupos de participantes?
No hay una respuesta obvia a esta pregunta. A veces,
como ilustran los ejemplos anteriores, las PML deben
estar dispuestas a hacer sacrificios en el impacto en
los ingresos a corto plazo con el fin de no alienar a los
participantes cuya utilidad se reduce al aplicar las
caractersticas de diseo de las que se trate. Sera un
error suponer que las decisiones de diseo se deben
hacer a favor de la parte que aporta la mayor proporcin de los ingresos actuales. Una opcin mejor sera
hacerlo a favor del grupo de participantes ms importante para el xito a largo plazo de la PML. En cualquier caso, la evaluacin de la compensacin entre los
intereses de los distintos grupos asociados en cada
decisin de diseo significativa puede suponer un
gran avance hacia la reduccin de los riesgos de errores de diseo irreversibles o los costes del proceso de
experimentacin sobre el diseo.

Tercera decisin estratgica:


cmo organizar la estructura
de precios de una PML
Dado que las PML dan servicio a mltiples tipos de
clientes, potencialmente tienen mltiples fuentes de
ingresos y beneficios. No obstante, en realidad, la mayora de las PML han descubierto que deben ofrecer
sus servicios de forma gratuita o a precios subsidiados
a, por lo menos, una de las partes de la plataforma y
derivar sus beneficios a la otra parte.
Cmo deben las PML elegir las estructuras de precios? Cunto deberan cobrar a cada parte con respecto a las dems? Las estructuras de precios han sido el
foco de atencin dominante de la economa y la estrategia de trabajo en PML hasta la fecha. Los principios
ms tiles para los ejecutivos de negocios a la hora de
fijar los precios se resumen a continuacin:

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Se debe cobrar un precio ms alto cuando el grupo


en cuestin tiene menor sensibilidad a los precios.
Este simple principio se aplica a cualquier producto
o servicio. Se basa en tratar a cada una de las partes
de la PML de manera independiente. La sensibilidad
a los precios de cualquiera de las partes puede ser estimada de acuerdo a la disponibilidad de los servicios
sustitutivos, o simplemente por el poder de negociacin que tenga la PML sobre ese grupo de participantes en particular.

Si no hay ninguna transaccin con un precio entre


las partes, se debe cobrar ms a la parte que obtenga un beneficio mayor de la presencia de la otra
parte o partes. La lgica de este principio es especfica
para las PML y, adems, muy sencilla. Por ejemplo, los

organizadores de conferencias de negocios suelen cobrar a los asistentes, pero no a los ponentes invitados.

Si hay una transaccin con un precio entre las


partes, se debe cobrar ms a la parte que obtenga
mayor valor del resto de partes. Cuando la parte A
obtiene una compensacin monetaria particularmente buena de la parte B, la PML debe cobrar ms a la
parte A, con el fin de no penalizar excesivamente a la
B. De lo contrario, la parte B no obtendr valor suficiente de la PML para justificar su participacin. Por
ejemplo, OpenTable ofrece un servicio en lnea de reserva de cenas en restaurantes. Se cobra una tarifa
por la reserva a los restaurantes y se ofrece un servicio
gratuito a los consumidores. La lgica es que los restaurantes obtienen un gran valor por las visitas de los

CMO SE DIFERENCIAN LAS PLATAFORMAS MULTILATERALES


DE LAS PLATAFORMAS DE PRODUCTOS Y DE LOS REVENDEDORES

Dos son las caractersticas fundamentales de una plataforma multilateral:


Cada grupo de participantes (parte) son consumidores de la PML de una manera significativa.
La PML permite una interaccin directa entre las partes.
Las plataformas de producto violan el segundo requisito: el usuario final no es consumidor del proveedor de plataformas.
Los revendedores violan el segundo requisito: no hay interaccin directa entre las partes.

Plataforma
de producto
Venta del
elemento
esencial
Parte A
Venta del
producto
final
Parte B

Parte A

Interaccin directa
o transaccin

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Afiliacin
con la PML
Plataforma
multilateral (PML)
Afiliacin
con la PML

Parte B

Parte A
Venta de
productos
o servicios
Revendedor
Venta de
productos
o servicios
Parte B

Decisiones estratgicas para plataformas multilaterales


comensales vendindoles mens cerrados. Las PML
deben elegir sus estructuras de precios para equilibrar
de manera ptima extraccin de valor y creacin de
valor para sus mltiples partes. En general, se debe
cobrar ms a los grupos de clientes que obtengan un
mayor valor.

Cuarta decisin estratgica: cmo establecer reglas de gobierno para las PML
Dado que las PML crean valor aadido al facilitar la
interaccin entre terceros, una parte clave de su estrategia debe ser regular las acciones de las partes que
afecten claramente al valor de todos los ecosistemas
y de la propuesta que se ofrece al cliente. Las PML
pueden regular sus diferentes clientes recurriendo a
reglas de gobierno que se dividen en dos categoras
principales:

1
2

Normas que regulan el acceso a la PML: quin


est autorizado a unirse?
Normas que regulan las interacciones dentro de
la PML: qu se le permite hacer a cada parte?

Hay diferencias considerables entre las PML en trminos de lo permisivas (o estrictas) que sean sus reglas de gobierno, incluso cuando pertenecen a la misma industria, como se ve a continuacin.
Match.com y eHarmony son dos de los principales
servicios de citas por Internet en Estados Unidos.
Match.com casi no establece sobre quin puede inscribirse y cmo interactan sus miembros; eHarmony,
en cambio, tiene una de las reglas de gobierno ms
estrictas entre los servicios de bsqueda en lnea, tanto para el acceso como para la interaccin. Criba a los
solicitantes exigindoles que completen un cuestionario de aproximadamente 250 preguntas y luego
deniega el acceso a algunos de los solicitantes, aunque
estn dispuestos a pagar la cuota de membresa.
Una vez concedida la admisin, a los miembros de
la PML eHarmony no se les permite ver los perfiles
ni comunicarse libremente. En lugar de ello, la empresa utiliza un algoritmo de coincidencia para generar parejas potenciales para cada miembro, y este
solo puede comunicarse con sus potenciales parejas.
Por otra parte, eHarmony es la que gestiona la comunicacin inicialmente, a menos que ambos miembros estn de acuerdo en recurrir a la va rpida
para interactuar entre ellos.
En 1983, el mercado de los videojuegos entr en crisis, principalmente porque Atari (el fabricante de la
consola dominante en el momento) no haba logrado
desarrollar una tecnologa que bloquease los juegos

no autorizados. Algunos desarrolladores oportunistas, con ganas de aprovechar la popularidad de la consola de Atari para hacer ganancias rpidas, inundaron
el mercado con juegos de baja calidad. Esto, combinado con la falta de informacin sobre la calidad del
juego (en aquel momento casi no haba revistas especializadas que ofreciesen crticas), llev a una cada
en los precios de los juegos y las consolas. No es sorprendente que, cuando Nintendo reaviv el mercado
con su consola Nintendo Entertainment System, estableciera unas reglas de gobierno draconianas: no se
permita a los desarrolladores de juegos individuales
lanzar ms de cinco juegos al ao (cada uno de los
cuales era revisado cuidadosamente por Nintendo) y,
adems, tenan que comprar los cartuchos a Nintendo, de manera que este ltimo tambin controlaba las

Para controlar sus diferentes clientes, las PML


pueden recurrir a reglas de gobierno ms permisivas
o estrictas. Estas normas regulan el acceso a la PML
(quin puede unirse?) y tambin las interacciones
dentro de la PML (qu puede hacer cada parte?)
ventas de cada juego de manera efectiva. Tras una
investigacin antimonopolio a principios de la dcada de los 90 y la competencia de Sega, que empleaba
reglas de gobierno ms liberales, Nintendo abandon
la mayor parte de sus restricciones. Una excepcin fue
la autorizacin de juegos de terceros, una prctica que
los principales fabricantes de consolas todava siguen
hoy en da, a pesar de que Nintendo contina siendo
ms estricta que Sony o Microsoft.
En el mercado de los telfonos inteligentes, las dos
principales PML difieren significativamente en sus
reglas de gobierno. Apple aplica restricciones relativamente estrictas a los desarrolladores de terceros
para su plataforma de dos partes iOS, mientras que
Google es mucho ms liberal con respecto a los desarrolladores para su plataforma de tres partes Android. Por ejemplo, Google permite a los desarrolladores utilizar una variedad de herramientas de
terceros en la construccin de sus aplicaciones de
Android y acepta la mayora de las nuevas aplicaciones. Pero los desarrolladores de iOS de Apple se limitan a un conjunto fijo de herramientas su-

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ministradas por Apple. Por otra parte, la
aprobacin de nuevas aplicaciones tarda varias semanas en la iPhone App Store de Apple, y Apple rechaza habitualmente las aplicaciones que no se consideren de calidad satisfactoria o, simplemente, que
no queden bien en el iPhone. Como era de esperar,
los criterios de Apple son considerados como arbitrarios por algunos desarrolladores.

En el mercado de los telfonos inteligentes, las dos


principales PML difieren significativamente en sus reglas
de gobierno. Apple aplica restricciones relativamente
estrictas a los desarrolladores de terceros para su
plataforma de dos partes iOS, mientras que Google es
mucho ms liberal con respecto a los desarrolladores
para su plataforma de tres partes Android
Roppongi Hills, el complejo inmobiliario ms conocido de Tokio, funciona como una PML que rene
a arrendatarios de oficinas, arrendatarios minoristas
(tiendas y restaurantes, un hotel, una sala de cine,
etc.), residentes y a ms de cuarenta millones de visitantes al ao. Mori Building Company, empresa creadora y administradora del complejo, ha puesto en
marcha un conjunto de polticas inusualmente exigentes para sus arrendatarios minoristas. Por ejemplo, estn obligados a ofrecer ofertas diferentes a las
de sus otras tiendas fuera de Roppongi Hills, manteniendo las
tiendas abiertas hasta tarde
y vendiendo productos exclusivos; y tambin estn obligados
a contribuir con recursos financieros y humanos a las actividades
de promocin del complejo.
La eleccin de reglas de gobierno
ms estrictas para una PML refleja una
compensacin de la cantidad a favor de
la calidad. De hecho, la fuerza de los efectos
de red cruzados en una PML no est determinada nicamente por el nmero de miembros de sus partes y las interacciones que inician,
sino tambin por su calidad.

Los beneficios de una mayor calidad deben compararse con los costes de implementar reglas de gobierno estrictas. Estos costes pueden ser tecnolgicos
(como el diseo e implementacin de chips de seguridad para las consolas de videojuegos que bloqueen
los juegos no autorizados) o en funcionamiento (por
ejemplo, el anlisis de los perfiles de los solicitantes
individuales al servicio de eHarmony). Por lo tanto,
si la cantidad desplaza a la calidad de forma limitada, algunas PML pueden optar por acabar con las
reglas de gobierno costosas o tercerizar su aplicacin a los usuarios. Por ejemplo, los sitios de comercio
electrnico como Airbnb y eBay han puesto en marcha sistemas de clasificacin para los compradores
y vendedores que tienden a mantener la honestidad
de ambas partes.
En trminos generales, en una PML siempre es indispensable una cierta forma de gobierno. Los ejecutivos deben plantearse cules son las fallas del mercado que impiden que nuestro ecosistema funcione
correctamente (o que incluso pueden producir que se
derrumbe) y que no podemos eliminar a travs de los
precios. Como comentamos en la seccin anterior, las
PML pueden, en cierta medida, corregir los desequilibrios en la oferta y la demanda o el poder relativo
de negociacin mediante el ajuste de sus estructuras de precios. Adems, los precios, a veces, pueden tener beneficios adicionales de gobierno,
tales como la restriccin de la entrada de
partes no deseadas. Por ejemplo, el canon
de copia por juego que cobran los fabricantes de consolas de videojuegos a los
desarrolladores de juegos independientes no sirve solo como fuente
de ingresos principal de los fabricantes de consolas, sino tambin como un desincentivo
para la participacin de los
desarrolladores de juegos de baja calidad.
Hay tres posibles
orgenes de fallas
del mercado que
justifican la

Decisiones estratgicas para plataformas multilaterales


gobernabilidad activa por parte de la PML. Primero,
la informacin insuficiente y la transparencia en el
mercado con respecto a la calidad de los bienes y servicios intercambiados a travs de la PML pueden conducir a un fenmeno conocido como falla del mercado de limones, en la que los proveedores de baja
calidad expulsan a los de alta calidad y el mercado se
rompe. La crisis de los videojuegos de 1983 constituye
un claro ejemplo de este fenmeno. Las estrictas normas de gobierno de eHarmony tambin pueden ser
vistas como un esfuerzo para prevenir una falla de
este tipo, en la que usuarios con intereses de citas a
corto plazo desbancan a los usuarios en busca de relaciones a largo plazo y matrimonio, puesto que eHarmony abastece a los segundos.
La segunda causa potencial de falla de mercado de
una PML es el riesgo de que un exceso de competencia
de una de las partes de la PML pueda reducir el incentivo para invertir en el desarrollo de productos o servicios de alta calidad. Esta es la razn principal por
la que los fabricantes de consolas de videojuegos mantienen un control relativamente estricto sobre el acceso de los desarrolladores de juegos de terceros, incluso hoy en da. A pesar de que el riesgo de un fallo
de mercado como el de 1983 ya no est presente debido a la abundancia de informacin y opiniones
sobre los prximos juegos, la competencia excesiva entre los desarrolladores de cualquier consola podra reducir los beneficios que cada
desarrollador puede obtener, hasta el punto de que ya no consideren rentable invertir en proyectos innovadores. Como
resultado, las PML (los fabricantes
de consolas) restringen la entrada
de los desarrolladores para que
aquellos que tienen licencia
sean capaces de sacar el suficiente beneficio sobre sus
inversiones.
En tercer lugar, sin
alguna forma de gobierno estricto por
parte de la PML,
cada compo-

nente puede dejar de tomar acciones o inversiones


que tendran efectos indirectos positivos para la PML
y sus otros participantes. Esta es la razn principal
que hay detrs de las estrictas reglas de gobierno de
Mori Building en su desarrollo de Roppongi Hills.
Las reglas estn diseadas para aprovechar
las complementariedades positivas entre los arrendatarios al por menor,
lo que podra no materializarse si se les dejara decidir
por su cuenta.
Cada vez que
una o ms de
estas tres posibles causas de fallas del mercado aparezcan, las PML debern tener en
cuenta la aplicacin de las reglas de
gobierno dirigidas al origen de la falla o fallas
en cuestin.

Las plataformas multilaterales


de xito son una excepcin
Cada vez hay ms conciencia del poder del modelo de
negocio de las PML. Y ello, junto con los espectaculares xitos que algunas de estas plataformas han tenido en la ltima dcada, ha llevado a muchos emprendedores e inversores a intentar lanzar o identificar el

Las PML pueden, en cierta medida, corregir los


desequilibrios en la oferta y la demanda o el
poder relativo de negociacin mediante el ajuste
de sus estructuras de precios
prximo eBay. Algunos ejemplos recientes son Getaround y RelayRides (servicios de alquiler de coches
entre particulares), DogVacay (servicio de embarque
para perros) y Kitchit (servicio de contratacin de
chefs). Sin embargo, es importante tener en cuenta
que las PML de xito son la excepcin, y no la norma.
De hecho, las PML son muy difciles de lanzar. Hay
tres obstculos principales que se interponen en el
camino de la mayora de los candidatos:
1. El problema inherente del huevo y la gallina en el

lanzamiento de la PML.

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Harvard Deusto Business Review


2. La resistencia de los principales componentes po-

tenciales para la PML, que no quieren estar en


deuda con una nueva y poderosa PML.

3. La enorme complejidad de dirigir una PML cuan-

do hay intereses en conflicto que satisfacer.

La experiencia de Brightcove, proveedor lder de


tecnologas de vdeo en lnea con sede en Boston, ofrece una historia aleccionadora que ilustra muchos de
estos problemas.
Cuando fue fundada en 2004, Brightcove estaba
destinada a convertirse en una plataforma de cuatro
partes que conectaba a proveedores de contenido de
vdeo (desde grandes medios como MTV Networks,
Discovery Communications y The Wall Street Journal
a otros pequeos, de larga cola, como Shipwreck
Central), anunciantes, afiliados web y usuarios finales
(espectadores). Especficamente, Brightcove pretenda proporcionar:
1. Herramientas de publicacin de vdeo a los pro-

veedores de contenido.

2. Un portal de vdeos en el que los consumidores

pudieran buscar, ver y comprar contenido de los


medios.
3. Un mercado en el que los proveedores de contenido y los anunciantes negociasen con espacio
para publicidad en vdeo.
4. Un mercado de sindicacin donde los proveedores
de contenidos y sitios web afiliados intercambiasen contenido de vdeo.

Despus de dos aos, sin embargo, qued claro que


esta ambiciosa visin de cuatro partes estaba fuera de
lugar. La cuestin clave es que la parte de los proveedores
de contenidos (los grandes medios en particular) consideraba que Brightcove competa contra sus esfuerzos
por atraer a los consumidores y anunciantes hacia sus
sitios web. Adems, Brightcove descubri que era muy
difcil asignar recursos suficientes para servir a cuatro
tipos diferentes de clientes de manera simultnea.
La buena noticia es que lo que supone una dificultad
para un negocio de PML no siempre descarta la posibilidad de crear un slido negocio de otro tipo. A finales de 2008, Brightcove haba abandonado casi por
completo su portal de cara al consumidor, as como
sus mercados de publicidad y de sindicacin, y haba
decidido centrarse solo en una parte: el suministro
de herramientas de edicin de vdeo para proveedores
de contenido. La compaa se hizo pblica en febrero
de 2012, y obtuvo una capitalizacin de mercado de
ms de cuatrocientos millones de dlares a finales de
octubre de 2013. Se trata de una valoracin respetable,
pero no es exactamente lo que Brightcove inicialmente tena en mente. Despus de todo, Airbnb fue valorado en cerca de dos mil quinientos millones de dlares en su ronda de financiacin privada en octubre de
2012. Ese es el tesoro enterrado en la isla de las PML
que muchos buscan.

Decisiones estratgicas para plataformas multilaterales. 2014 Massachusetts


Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune
Content Agency. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan
Management Review con el ttulo Strategic Decisions for Multisided Platforms.

Referencias
1. Las PML son una generalizacin
directa de la plataforma bilateral (de
dos partes en adelante), como definen Boudreau y Lakhani en How
to Manage Outside Innovation
(MIT Sloan Management Review,
verano 2009). Las plataformas
integradoras y plataformas de
productos de Boudreau y Lakhani
no son plataformas multilaterales.
Las plataformas integradoras no
permiten la interaccin directa, sino
que asumen el control y la propiedad
de los productos de innovadores
externos (proveedores) antes de
venderlos a los clientes. Por lo tanto,
son equivalentes a los revendedores, como definen Hagiu y Wright
en Do You Really Want to Be an
eBay? (Harvard Business Review,
March 2013). Mientras tanto, las
plataformas de productos (por ejem-

plo, Gore-Tex) no tienen ninguna


relacin con los clientes: solo los
innovadores externos se afilian a dichas plataformas. Otros ejemplos de
PML incluyen algunas plataformas
de la industria, aunque no todas,
estudiadas por A. Gawer y M. A.
Cusumano en How companies Become Platform Leaders (MIT Sloan
Management Review, invierno 2008).
Muchas plataformas de la industria,
como Windows y PlayStation 3, son
PML, ya que permiten la interaccin
directa entre los usuarios y los
desarrolladores de juegos o aplicaciones. En particular, mi exigencia de
interacciones directas se alinea con
la nocin de que las plataformas de
la industria no controlan plenamente
lo que los terceros hacen o lanzan
en sus plataformas. Por otro lado,
algunas plataformas de la industria

no PML son equivalentes a las plataformas de productos de Boudreau y


Lakhani. Un ejemplo es la tecnologa
de tinta electrnica desarrollada por
E Ink, que es el componente clave
en el Kindle de Amazon y en otros
lectores electrnicos. E Ink funciona
simplemente como un proveedor
de componentes a Amazon y a
otros. Debemos tener en cuenta, sin
embargo, que el Kindle es una PML:
permite que los usuarios de Kindle
compren y lean libros electrnicos suministrados por editoriales
independientes. Ambas partes
(usuarios y editores) estn afiliadas
con Kindle de Amazon, no con E Ink.
Los principios para destronar plataformas establecidas se aplican a las
PML, as como a las plataformas de
productos que no son multilaterales,
como E Ink.

2. Esto es distinto a los efectos de


un solo lado de la red (tambin
conocidos como efectos de red
directos), que se producen cuando
el valor de un cliente aumenta con el
nmero de clientes en la misma parte
(o del mismo tipo) que participan.
Los efectos de red de una parte
pueden manifestarse en productos
o servicios que no formen parte de
PML. Por ejemplo, Skype muestra los
efectos de red de una parte, pero no
es una PML. Adems, algunas PML
presentan tanto los efectos de la red
de una parte como los cruzados. Por
ejemplo, Facebook crea efectos de
red de una parte entre sus usuarios
y efectos de red cruzados entre los
usuarios y los desarrolladores de
aplicaciones.