Trabajo de Grado. La Creatividad

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO PEDAGGICO BARQUISIMETO
LUIS BELTRAN PRIETO FIGUEROA
MAESTRIA EN EDUCACION MENCION GERENCIA EDUCACIONAL
LA CREATIVIDAD COMO FACTOR DE CAMBIO EN LA ACTITUD DE

LOS GERENTES.
Trabajo de Grado para optar al Grado de Magister en Educacin
Mencin Gerencia Educacional
Autor: Gioconda Reyes

Tutor: Ana Vale
Barquisimeto, Diciembre 2014

i
APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la ciudadana
Gioconda Reyes, para optar al Grado de Magister en Educacin, Mencin Gerencia
Educacional, titulado: La creatividad como factor de cambio en la actitud de los
gerentes de la Unidad de Administracin de la UPEL - IPB, ubicado en el sector oeste
de Barquisimeto estado Lara, considero que dicho trabajo rene los requisitos y
meritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte
del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Barquisimeto, a los
del mes de
de 2014.
_____________________________
Ana Vale
CI: 4.320.114
ii
AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios por la vida y sabidura que me ha dado, a mis padres por la
educacin y apoyo incondicional y en especial a mi madre por encargarse del cuidado
de mi hijo mientras yo asista a mis clases de Maestra, a Marcos que me prest su
apoyo y ayuda en el desarrollo de mis estudios de postgrado.
A mis amigas Katy y Marbely por estar siempre a mi lado y brindarnos el apoyo
mutuo para el desarrollo de nuestros estudios y Trabajo de Grado, a mi hijo Fabin
ser que amo por esperarme siempre con una sonrisa y un abrazo despus de un da de
arduo trabajo universitario, a mi tutora la Dra. Ana Vale por proporcionarme sus
valiosos conocimientos y apoyo profesional brindado hacia mi persona de manera
incondicional
GRACIAS A TODOS!
iii
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso por permitirme culminar otra etapa de mi vida personal y
profesional.
A mis padres y familiares porque siempre estuvieron all brindndome su apoyo y
cario.
A mis amigas por siempre brindarme una mano amiga y ser complemento de
apoyo para culminar esta nueva etapa profesional.
A Marcos por compartir y ayudarme a lo largo del desarrollo de la maestra y ser
complemento de desarrollo.
A mi ser amado mi hijo Fabin por esperar pacientemente da a da la llegada de
su madre.
DIOS LOS BENDIGA A TODOS!
iv
INDICE GENERAL
Pp
LISTA DE CUADROS.
vii
LISTA DE GRFICOS
viii
RESUMEN
ix
INTRODUCCIN
CAPTULO
I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema..

Objetivos de la investigacin.
Justificacin.......
3
6
7
.
II MARCO REFERENCIAL
10
Antecedentes.
Bases Tericas...
Creatvidad........
Fases de la creatividad.
Modelos Psicolgicos de Estimulacin Creativa...
Modelo Humanista de Estimulacin Creativa....
Modelo Transaccional de Estimulacin Creativa........
Modelo de las Inteligencias Mltiples de Estimulacin Creativa...
Teora de las Relaciones Humanas..
Creatividad...
Estrategias Creativas....
Indicadores Creativos..
Gerencia...
Planificacin........
Actividades..
Metas...
Objetivos......
Programas....
Directrices....
Organizacin........
v
10
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15
15
17
18
20
21
22
22
24
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30
32
32
33
33
34
34
35
Procedimientos Administrativos.....
Talento Humano......
Motivacin.......
Direccin..........
Liderazgo.....
Trabajo en equipo........
Equipo de Trabajo.......
Toma de Decisiones....
Control..........
Efectividad Organizacional.....
Desempeo Laboral.....
Adiestramiento........
Gerente Creativo......
III MARCO METODOLGICO
35
36
38
38
39
40
41
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43
44
45
46
46
50
Naturaleza del Estudio....

Tipo de Investigacin.....
Diseo de la Investigacin..
Poblacin y Muestra...
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Validez y Confiabilidad..
Confiabilidad del Instrumento
Procedimiento.....
Sistema de Variables..
50
50
51
51
52
54
54
54
55
IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
57
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
68
Conclusiones....
Recomendaciones........
68
69
REFERENCIAS
73
ANEXOS
78
A Instrumento de Recoleccin de Datos..

B Instrumento Validacin (Juicio de Expertos).....
C Confiabilidad del Instrumento......
79
83
89
CURRICULUM VITAE...
92
vi
LISTA DE CUADROS
CUADRO
pp.
1 Operacionalizacin de la Variable..
56
2 Frecuencias y porcentajes de las respuestas emitidas por los

empleados en base a la Subdimensin: Rasgos Creativos..
58

empleados en base a la Subdimensin: Planificacin..
60

empleados en base a la Subdimensin: Organizacin....
62

empleados en base a la Subdimensin: Direccin..
63

empleados en base a la Subdimensin: Control..
vii
66
LISTA DE GRFICOS
GRFICO
pp.
1 Porcentajes de las respuestas emitidas por los empleados en base a la

Subdimensin: Rasgos Creativos.......
Subdimensin: Planificacin............
59
61

Subdimensin: Organizacin..........
62

Subdimensin: Direccin........
64

Subdimensin: Control.......
viii
66

Lnea de investigacin: Gestin, Administracin y Productividad Educativa y en la
temtica Estilos Gerenciales de la Maestra en Educacin mencin Gerencia
Educacional
LOS GERENTES.
Autor: Gioconda Reyes
Tutor: Ana Vale
Noviembre 2014
RESUMEN
El presente trabajo fue una investigacin de campo de tipo descriptivo,
ubicado en el enfoque cuantitativo, bajo paradigma Positivista. Tuvo como
propsito analizar la creatividad como factor de cambio en la actitud de los
gerentes de la Unidad de Administracin de la UPEL - IPB, sector oeste, el estudio
estuvo sustentando por la teoras de la creatividad desarrollada por diversos autores
donde se encuentran las siguientes; Creatividad y la Filosofa, Teoras Psicolgicas,
Gestalt o Forma, Teoras Psicoanalticas, Teora Humanstica, Teora de las

inteligencias mltiples y la Teora de las Relaciones Humanas (Segn
Chiavenato). En este estudio, la poblacin estuvo constituida por los 35 sujetos;
que por ser una poblacin muy amplia slo tomar como muestra una porcin del
personal que all labora. Para la recoleccin de la informacin se seleccion
como instrumento el cuestionario tipo Escala de Lickert, por medio del cual se
clasificar y procesar la informacin, tomando la opinin del personal
administrativo. Para efectos de este estudio, se procedi a realizar una prueba
piloto a veinte (20) sujetos elegidos al azar y procedente de otro Instituto, los
cuales no forman parte de la muestra de estudio, pero presentaban las mismas
caractersticas. Se estableci de esta forma la confiabilidad del instrumento y se
determin su consistencia interna a travs de los procedimientos estadsticos
correspondientes
Palabras clave: Creatividad, Actitud, Educacin Universitaria
ix
INTRODUCCIN
Segn Chiavenato, en el desempeo prctico de la actividad gerencial el directivo
marca la pauta segn su estudio, la configuracin organizativa y de acuerdo a la
naturaleza y caractersticas conceptuales de la empresa. Sin embargo, las
circunstancias concretas que influyen en el desarrollo existencial del ser humano y de
las instituciones hacen variar en cierto modo el comportamiento y el rumbo de
orientacin prefijado.
Con su inteligencia racional, el individuo se encuentra en condiciones de
descifrar, discriminar y elegir el camino ms apropiado, ya que cada situacin puede
requerir de una actitud determinada y cada circunstancia puede exigir una forma de
proceder, que a su vez puede ser una limitante del proceso de creatividad, la cual est
derivada y contenida en principios que, por ser afines a la naturaleza humana, son
fciles de manejar y estimular en todo trabajador especialmente por los que ocupan
puestos de direccin.
Csikszentmihalyi (1998) La creatividad est definida bajo diferentes criterios:
originalidad, flexibilidad del pensamiento, fluidez de ideas, iniciativa, divergencia,
innovacin, invencin, elaboracin, autoestima, motivacin y capacidad mental para
concebir ideas nuevas o ver relaciones entre cosas. En fin, es algo inherente a la vida
de la mayor parte de los individuos y no es una rara virtud para atribursela solamente
a seres excepcionales.
Todo individuo es creativo pero las condiciones del aprendizaje social y las
maneras predeterminadas de ver e interpretar las situaciones parecen reducir la
capacidad de las personas y la necesidad de emplearla, porque los enfoques
convencionales ante las expectativas dan lugar a resultados comunes y en ocasiones,
mediocres.
Es importante que se estimule la creatividad en las organizaciones y sus
trabajadores, los gerentes deben estar identificados con un proceso creador e
innovador efectivo y constante, deben estimular a sus trabajadores a compartir y crear
ideas, promoviendo siempre un ambiente motivador y de confianza, preparndose
1
para enfrentar los cambios constantes y as
poder desempear los roles que le
competen, adems a conocer el trabajo de cada miembro de la institucin con el fin

de aplicar mayor energa de acuerdo a sus capacidades y habilidades que tiendan al
desarrollo de su desempeo con resultados ptimos. Bajo estas premisas, el objeto de
estudio es analizar la creatividad como factor de cambio en la actitud de los gerentes
de la Unidad de Administracin de la UPEL - IPB, sector oeste del estado Lara.
En consecuencia, el presente trabajo de investigacin est constituido por cinco
captulos, los cuales se describen a continuacin: el primero, estn contenidos el
planteamiento y delimitacin del problema, la justificacin del estudio, adems del
objetivo general, los especficos y la definicin de trminos. El segundo est definido
por el marco terico, en donde se revis literatura a fin de desarrollarlo a fin de dar a
conocer los antecedentes de la investigacin, y las bases tericas que guardan relacin
con este estudio. El tercero, representado por el marco metodolgico, el cual define
tipo y diseo de la investigacin; la poblacin, muestra, sistema de variables y las
tcnicas de recoleccin de datos para ello se utiliz un cuestionario en la escala de
Lickert, atendiendo las dimensiones e indicadores del estudio as como la validez y
confiabilidad del mismo.
El cuarto: Corresponde al anlisis e interpretacin de los datos; en el cual se
describen los resultados obtenidos por la aplicacin del instrumento apoyndose en
los cuadro y grficos para una mejor compresin, es decir, se analizan e interpretan
los datos para luego llegar a las conclusiones y recomendaciones de la investigacin.
En el quinto: finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones, donde se
evidencian las apreciaciones ms resaltantes que deben atenderse. Luego las
referencias bibliogrficas consultadas durante el desarrollo del trabajo y los anexos
que incluyen informacin adicional para apoyar los aspectos tratados en este estudio.
CAPITULO I
Planteamiento del Problema
En la actualidad las empresas requieren de gerentes proactivos capaces de dar paso
a las transformaciones que se derivan de un escenario turbulento y riesgoso, partiendo
de la necesidad de impulsar el desarrollo de la creatividad que no responde a una
moda en boga dentro del mercado de las ideas, sino con las exigencias de una
sociedad marcada por el ritmo incesante de cambios, as como por el elevado nivel de
incertidumbre. Ya no es posible planificar teniendo la certeza de que lo ideado puede
ser alcanzado a lo largo del tiempo estipulado, situaciones diversas se presentarn a lo
largo de ese tiempo, aflorarn nuevas ideas y problemas, lo que obliga a quien dirige
y a quienes lo acompaan a tener que inventar, reacomodar y modificar tanto
conocimientos como herramientas de trabajo.
De acuerdo a investigaciones e indagaciones sobre la realidad de la gerencia y su
relacin a la creatividad, se ha encontrado, que muchos de los gerentes, quienes se
dicen lderes gerenciales, no han utilizado para nada estrategias creativas para el
desarrollo de las actividades administrativas, descuidando su potencial y afectando a
las empresas bajo su cargo a que generen los cambios y acciones necesarias para
garantizar productividad y competitividad.
Cabe destacar que hay varios factores que ayudan a explicar esta realidad, entre
ellos: ausencia de capacitacin as como desarrollo y utilizacin de conocimientos
gerenciales modernos que permitan planificar y generar las acciones que colaboren
con el logro de los objetivos. A ello se agrega, la carencia de creatividad por parte de
los gerentes al momento de desarrollar programas, estrategias y acciones que
enfrenten los retos y cambios, con el uso correcto del poder gerencial
Por lo antes expuesto, cabe destacar que las Organizaciones de Educacin
Universitaria deben estar en constantes cambios de acuerdo a las exigencias de sus
3
miembros y su entorno social por lo que los gerentes deben ser creativos en la toma
de decisiones y en las tcticas para alcanzar los objetivos educativos. Es por ello que
los gerentes de la actualidad deben actuar en una economa sumamente dinmica
donde el cambio es la regla, no la excepcin; el cambio puede ser sbito y extenso, o
puede ser lento y casi imperceptible pero nada permanece constante.
Al respecto, Terry (1974) www.monografias.com (Desarrollo Organizacional),
indica que la planificacinnos permite dominar los cambios debido a que es
indispensable. Es el arma intelectual para nuestro progreso ya que forma los
cimientos de la Administracin y sirve de apoyo para la organizacin, ejecucin y
control de los planes y proyectos (P...189). Es por ello, que a nivel de las
organizaciones la gerencia debe encargarse de las funciones de planificacin,
direccin, y control para el logro de los objetivos, mediante el buen manejo de los
recursos disponibles.
El planteamiento es pertinente y aplicable al contexto educativo para que su
proceso organizacional logre mayor calidad y eficacia, debido a que la planificacin
es una herramienta bsica que permite organizar, asignar, administrar tareas y sobre
todo gerenciar en el tiempo previsto, y que para llevarla a cabo deben existir niveles
jerrquicos en la educacin universitaria partiendo de la estructura general Ministerio
de Educacin, Rector, Directores, Subdirectores, Docentes, Personal Administrativo y
Obreros. En este sentido a los directores les corresponden planificar objetivos y metas
claras, si el inters es lograr resultados satisfactorios en su organizacin, lo cual
repercute la evaluacin de su gestin administrativa.
De ah la importancia de aumentar el tiempo dedicado a la planificacin. Partiendo
de este hecho, Ruiz (1995), plantea que el director tiene como funcin Supervisar la
planificacin, desarrollo y evaluacin del proceso Administrativo.
Cabe destacar que el Director es el Gerente de una Institucin de Educacin
Universitaria, por lo tanto representa aquella persona que constantemente prueba
proposiciones para determinar por s mismo, una estructura organizada que relacione
las expectativas institucionales con la satisfaccin de las necesidades individuales del
personal Administrativo, alcanzando su propia autoridad, responsabilidad y dando
4
orientaciones necesarias para la buena marcha de la accin gerencial. Igualmente

debe promover actividades que han de servir de refuerzo al proceso administrativo as
como coordinar y controlar el desarrollo de operaciones segn su plan, revisar
estrategias y dar respuesta a imprevistos externos o internos de la institucin.
Por observaciones informales de la investigadora se ha podido constatar que en la
Universidad
Pedaggica
Experimental
Libertador,
Instituto
Pedaggico
de
Barquisimeto Luis Beltrn Prieto Figueroa sector oeste, la realidad revela que la
planificacin de manera general presenta algunas improvisaciones de las tareas en
todos los niveles, logrando que las actividades se retrasen en algunos casos. As
mismo se muestra como los gerentes en ocasiones desconocen la asesora gerencial al
igual que la elaboracin de lneas de gestin administrativa, debido a esto existe
deficiencia en la motivacin hacia el personal y la ausencia de un lder eficiente y la
lnea de comunicacin en los diferentes niveles jerrquicos.
Cabe destacar que tras reuniones concertadas y desarrolladas con el personal en
los ltimos tiempos se ha detectado descontentos por falta de innovaciones y
creaciones de procesos administrativos y gerenciales para el desarrollo de las
actividades, es decir, que la creatividad y la gerencia eficiente de acuerdo a lo
expresado por los trabajadores del rea administrativa se encuentran ausentes.
Adems, se visualiza que el Gerente por sus mltiples ocupaciones no puede
actuar de manera directa en el seguimiento, control, evaluacin y asesora de los
planes, programas y proyectos a ejecutar en la Institucin. En virtud de lo anterior,
deben conocer y manejar las funciones que desempean los gerentes para que las
apliquen a cabalidad, as como tener bien clara la naturaleza, misin y visin de su
prctica al concepto de gerencia educativa. Pastrana (1994), expone que administrar
significa constituir formas de cooperacin ordenada y dirigida hacia un fin
institucional. En tanto Koontz (1995), determina que la Gerencia Educativa cumple
las mismas funciones que la Gerencia de cualquier organizacin.
En virtud de lo anterior, es necesario que el Administrador y/o Director de la
institucin educativa conozca y maneje estas funciones para que las aplique a
cabalidad, as como tener bien clara la naturaleza y misin de su institucin a fin de
5
llevar estas funciones al contexto educativo para dar as aplicacin prctica al

concepto de gerencia educativa
La preocupacin sobre la manera que se desarrolla el proceso gerencial
en las instituciones educativas plantea la necesidad de pensar en incorporar estrategias
creativas que ayuden al fortalecimiento y desarrollo de las mismas de tal manera que
permanezcan en el tiempo, se posicionen y sean competitivas. En suma, tal parece que
ante el contexto planteado surge la necesidad de que los gerentes se transformen en
agentes de cambio donde la creatividad sea el principal elemento de fuerza.
En la bsqueda de un modelo aplicativo para potenciar y desarrollar
la creatividad en los gerentes, se deber encontrar uno que se caracterice por ser
flexible y polivalente, dinmico toda vez que en l se desarrollan determinados
procesos los cuales son susceptibles de cambio, se valora la libertad,
la iniciativa y la capacidad de decisin se regula y normaliza lo fundamental, es auto
perfectible ya que su dinamismo interno permite una continua innovacin con
pluralidad de alternativas que permiten se pueda trasladar a otros entes, basado en
esto es que se desprende el planteamiento operacional del problema de la
investigacin y se sintetiza en las siguientes interrogantes:
Cul ser la actitud de los gerentes ante la creatividad como factor de cambio?
Cules indicadores creativos estn presentes en los gerentes?
Cules potencialidades creativas presentan los gerentes universitarios?
Objetivos
Objetivo General
Analizar la creatividad como factor de cambio en la actitud de los gerentes de la
Unidad de Administracin de la UPEL - IPB, sector oeste.
Objetivos Especficos
Determinar la creatividad como factor de cambio en la actitud de los gerentes de

la Unidad de Administracin de la UPEL-IPB, sector oeste.
6
Identificar las estrategias creativas presentes en los gerentes de la Unidad de

Administracin de la UPEL-IPB, sector oeste.
Establecer los indicadores creativos en los gerentes de la Unidad de

Administracin de la UPEL-IPB, sector oeste, como factor de cambio en la
actitud de los mismos.
Describir la creatividad de los gerentes de la Unidad de Administracin de la

UPEL-IPB, sector oeste.
Justificacin
La gerencia ms que una funcin es un conjunto de actitudes positivas que
distingue a una organizacin bajo la direccin de personas con iniciativa, creatividad

y espritu de cambio. Al respecto Crosby (1988), define a la gerencia como el arte de
hacer que las cosas ocurran. Por lo tanto, una de las principales caractersticas que
tiene un gerente o lder es la creatividad, ya que la misma le va a permitir poseer
habilidades y destrezas, un mejor anlisis para la toma de decisiones, bsqueda de
alternativas y oportunidades
para atender las necesidades y problemtica de su
entorno.
La actitud del gerente en la organizacin, especficamente en las universidades
nacionales, caso Universidad Pedaggica Experimental Libertador de Barquisimeto
sector Oeste, implica la disposicin de los gerentes para desarrollar idoneidad,
protagonismo,
creatividad,
autonoma,
interdependencia,
compromiso
interinstitucional, promoviendo la excelencia profesional, acadmica y laboral ante la

docencia entre la universidad y el entorno empresarial.
Los gerentes deben asumir una actitud de liderazgo, en la organizacin, ser
comunicador y planificador de su prctica universitaria; explorar nuevas tendencias
educativas-organizacionales, en busca de la autorrealizacin acadmica, profesional,
institucional y laboral. Adems debe generar un pensamiento coherente y consistente
ante la complejidad, acadmico del profesor, as como la profesionalizacin y facilitar
los procesos trabajando en equipo hacia la bsqueda de soluciones a los problemas
que se presentan en las universidades del pas. Para determinar los grandes retos de
7
los gerentes est en valorar la comunicacin como el proceso movilizador de las

organizaciones, los cuales logran su supervivencia y xito a travs de ella.
Por ello, se necesita imperiosamente gerentes que sean lideres creativos, ya que en
palabras de Mutis (1998): Sin duda alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto
ms importante para las empresas en esta nueva era. Incluso se puede afirmar sin
temor a equivocarse que se trata de un tema de supervivencia. O desarrollar al
mximo la capacidad de innovar y de crear nuevas opciones, o no se lograr competir
en un mundo en el cual los clientes demandan cada da mejores y diferentes
soluciones.
Con base en lo anteriormente expuesto; surge la necesidad de realizar el siguiente
estudio, el cual va a permitir indagar sobre la creatividad como factor de cambio en la
actitud de los gerentes de la Unidad de Administracin de la UPEL - IPB, sector
oeste, adems de conocer si dicha capacidad coadyuva a generar cambios de actitud
en los mismos. (Pg. 35)
La importancia del estudio radica en la necesidad de impulsar el cambio de actitud
y desarrollar la creatividad en los gerentes de la Unidad de Administracin de la
UPEL-IPB debido a que juega un papel relevante en su desempeo profesional,
porque, no se puede planificar teniendo la certeza de que lo planeado a largo plazo se
realizar sin ningn problema, debido a que en este perodo se pueden presentar
diversas situaciones en las que se requiere que el gerente y quienes lo acompaen
posean una gran capacidad para inventar, arreglar y modificar lo antes planificado.
As mismo, este estudio busca mediante la revisin de algunas teoras existentes,
incentivar el desarrollo de la creatividad de los gerentes. En este particular se hace
referencia al caso de los seis sombreros para pensar, un libro creado por Edward De
Bono (1995), el cual proporciona una serie de herramientas y recomendaciones para
mejorar el pensamiento creativo. De igual manera; se espera encontrar soluciones
concretas para orientar el proceso de cambio en la actitud de los gerentes de la
Unidad de Administracin de la UPEL IPB y transformar las conductas creativas que
permitir un mejor desempeo de los mismos, adems de beneficiar a todas las
personas que conforman su grupo de trabajo.
8
Del mismo modo; se aspira lograr el cumplimiento de los objetivos planteados a

travs de la aplicacin y anlisis de los instrumentos diseados, as como tambin
poner en prctica algunas tcnicas para desarrollar la creatividad, puesto que es
fundamental para generar
cambios de
actitud en los gerentes. La presente
investigacin se enmarca en la siguiente Lnea de Investigacin: Gestin,

Administracin y Productividad Educativa y en la temtica Estilos Gerenciales de la
Maestra en Educacin mencin Gerencia Educacional de la UPEL-IPB acorde con
las caractersticas de las Organizaciones, ya que sta permite aplicar los
conocimientos para lograr cambios en las organizaciones educativas centrado en los
valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida
a las personas y orientando dicho cambio hacia las metas, estructura o tcnicas de
organizacin.
Cabe destacar que la produccin de ideas parece tener algo de raro y misterioso ya
que son muchas las ocasiones en que sorprenden los mitos y prejuicios que rodean a
esta materia alejndola de la realidad empresarial cotidiana. Cuando la cuestin de la
creatividad surge en una conversacin con diferentes profesionales con independencia
de su especialidad tcnica o el nivel jerrquico, tal como es el caso de la Universidad
Pedaggica Experimental Libertador de Barquisimeto sector Oeste especficamente
en la Unidad de Administracin, puesto que, est conformado por un equipo
interdisciplinario que realiza un trabajo en equipo con el fin de alcanzar el ms eficaz
y eficiente funcionamiento de la misma.
Por tal motivo es que la aplicacin de la creatividad a la realidad y al da a da del
Instituto debe ser mltiple y variada: en cuanto a: redactar un informe, realizar una
presentacin, resolver un problema de relaciones, simplificar un proceso, mejorar un
producto o servicio, crear una herramienta de planificacin, encontrar una estrategia
para motivar a un colaborador y enriquecer una negociacin.
CAPITULO II
Antecedentes de la Investigacin
Diversos son los estudios que tienden a describir, evaluar y hacer propuestas
relacionadas con la creatividad en diferentes mbitos lo cual hace pensar que es un
tema de relevancia en todas las reas y momentos de la vida profesional y
particular de las persona y organizaciones, tal como se describe en los trabajos
internacionales, nacionales y regionales que se han realizado con anterioridad y
que son bases para los antecedentes del presente trabajo de investigacin.
Es por ello, que a continuacin se citara una tesis profesional de talla
internacional desarrollada en el vecino pas de Colombia, la cual aportar datos
importantes que servirn de apoyo para el desarrollo del presente trabajo de
investigacin.
A nivel internacional tenemos a:
Romero (2010), en su tesis profesional titulado La creatividad ldica en nios
y nias de 3 a 6 grado escolar de un centro educativo rural y uno urbano de
Colombia, parti del objetivo de describir el estado actual de la creatividad ldica
en 128 nios y nias de 3 a 6 grado de un centro educativo rural y un centro
educativo urbano de Pereira, se evaluaron con la prueba de imaginacin creativa
para determinar el estado de la creatividad ldica, narrativa y grafica. En cuanto a
los resultados se encontraron diferencias significativas para el sexo femenino
entre el centro educativo rural y urbano, en cuanto la creatividad narrativa y
grafica no se encontraron diferencias.
En el caso del segmento poblacional existe una leve igualdad en trminos de
creatividad general, grafica y narrativa. Por consiguiente, al interior de las
categoras, el segmento rural sobresale en trminos de creatividad general y
sombras y color. Al mismo tiempo, se destaca el comportamiento de los nios de
6 grado escolar con respecto a los dems y se utiliza ANOVA para la correlacin
entre la edad y la creatividad general hallando una correlacin (r= 0.42) moderada
con tendencia positiva.
10
Al interior de las edades se encontraron diferencias significativas en la edad de

siete aos con respecto a las edades (once aos; p= 0,030, doce aos; p= 0,010).
Igualmente para la edad de ocho aos con respecto a las edades (nueve aos; p=
0,006, once aos; p= 0,000, doce aos; p= 0,000, y trece aos; p= 0,017).
Tambin se encontr una correlacin (r= 0.41) moderada con tendencia positiva.
Los factores que inciden sobre la cohibicin o estimulo de la creatividad en
cualquier mbito se deben tanto a factores internos como externos, cantidad de
inhibidores en el ambiente, un ambiente positivo o negativo, la funcionalidad
familiar, el mtodo de enseanza y aprendizaje del centro educativo y la presin
cultural. No obstante la creatividad es una cualidad humana que se puede educar
por medio de la recreacin, que a su vez, puede ser una estrategia til para
transmitir informacin a los estudiantes al interior o exterior del aula de clase.
El presente trabajo genera informacin que fundamenta la importancia de la
creatividad para desarrollar actividades de cualquier ndole as como los mtodos,
instrumentos y en general el tipo de investigacin que se desea desarrollar para
alcanzar un objetivo planteado y una meta deseada.
En el mbito nacional encontraremos a:
Silva (2007), en su trabajo de Maestra titulado Programa de Estrategias
Creativas para Promover la Autonoma en el Aprendizaje de la Educacin
Comercial, en el Sub-programa Nociones Bsicas de Oficina, en la III Etapa de
Educacin Bsica de la Unidad Educativa "Jos Gabriel lvarez de Lugo" del
Municipio Cocorote, Estado Yaracuy, cuyo objetivo es, estimular la autonoma en
el proceso de aprendizaje de los alumnos a travs del uso de estrategias creativas.
El estudio se enmarco dentro de la modalidad de Proyecto Especial, apoyado
en la investigacin de campo de carcter descriptivo. El estudio est elaborado en
base a las siguientes fases: Fase I Diagnstico, cuya poblacin sujeto de estudio la
constituyen los ocho (08) docentes que imparten el rea y una seleccin del
universo de alumnos, de los cuales se tomo una muestra de 30 sujetos a travs del
muestreo aleatorio simple. La informacin se recopil aplicando la tcnica de la
encuesta, elaborando un cuestionario de opinin.
Lo que permiti analizar la informacin haciendo uso de la estadstica
descriptiva y as determinar la necesidad del diseo del programa de estrategias
11
creativas en el rea. Fase II, Diseo de la Propuesta que contiene el Programa de

Estrategias Creativas y la Fase III Validacin, donde se evalu la efectividad del
programa a travs de una validacin tcnica con el juicio de experto y de campo
con su aplicacin al grupo sujeto de estudio.
La contribucin del referido antecedente es importante para esta investigacin
porque permite visualizar que en cualquier rea de desarrollo se puede aplicar la
creatividad y ejecutar un trabajo de otro nivel, lo cual refleja una problemtica que
persiste en diferentes instituciones educativas, cuya vigencia le imprime
relevancia a la realizacin de investigaciones sobre esta temtica. En el mismo se
puntualiza el proceso de aprendizaje de los alumnos a travs del uso de estrategias
creativas en el aula dndole mayor responsabilidad para establecer una relacin de
horizontalidad entre estudiantes y docentes, donde se hace necesario disear una
planificacin adecuada de las tcnicas que se emplearn para alcanzar el mximo
aprovechamiento de los recursos y el tiempo.
En el mbito regional encontraremos a:

Machado (2008), en su trabajo de maestra en Educacin Superior titulado
Estrategias de enseanza y aprendizaje para potenciar la creatividad en los
estudiantes del primer ao de la carrera ciencias veterinarias de la universidad
Lisandro Alvarado Barquisimeto Estado Lara. El presente trabajo es una
investigacin de campo de tipo descriptivo, ubicado en el enfoque cuantitativo,
bajo paradigma Positivista. Tiene como propsito de aprendizaje, analizar las
estrategias de enseanza y aprendizaje, para potenciar la creatividad en los
estudiantes del primer ao de la carrera ciencias Veterinarias de la Universidad
Centroccidental "Lisandro Alvarado" Barquisimeto Estado Lara.
Los sujetos de estudio estuvieron representados por 30 alumnos matriculados
en el ao 2006, y 1 O docentes del primer ao de la carrera Medicina Veterinaria,
a los alumnos se les aplic un instrumento tipo encuesta para la obtencin de
informacin, la validacin se realiz mediante la tcnica juicio de expertos. A los
docentes se les realiz una entrevista estructurada. Asimismo, se hizo una revisin
de los programas del primer ao de dicha carrera a travs de una matriz de registro
de informacin. Para el procesamiento de datos se utilizaron tablas de frecuencia y
porcentajes, representando los resultados en grficos tipo pastel.
12
Los resultados permitieron evidenciar ciertas debilidades en el uso de

estrategias de enseanza y aprendizaje creativas, tanto los alumnos como los
docentes, as como tambin las sugeridas en los programas de los cursos por lo
que se recomiendan algunas estrategias creativas que coadyuven a neutralizar las
carencias encontradas. El estudio se considera importante porque permite ofrecer
nuevas herramientas. Los resultados del estudio se presentarn ante la unidad de
educacin y la comisin de currculo del decanato de ciencias veterinarias de la
UCLA.
Por consiguiente, el aporte de esta investigacin consiste en suministrar
recomendaciones a los empleando de tcnicas gerenciales creativas para que se
perfeccione de manera ascendente en cada actividad que se realice, sintindose
ms comprometido con los saberes que construye, porque es el trabajador quien
selecciona sus metas y participa de manera activa en la toma de decisiones acerca
de su propio aprendizaje.
Al respecto Ortiz (2008), en su trabajo de Maestra en educacin mencin
Gerencia Educacional titulado La comunicacin oral creativa del docente
directivo como herramienta para fortalecer la accin gerencial en la I y II etapa de
educacin bsica de la Escuela Primaria Bolivariana Media Jornada " Maestro
Orlando Ramn Jimnez "Quibor Estado Lara. La presente investigacin tuvo
como propsito analizar el proceso de la comunicacin oral creativa del docente
directivo como herramienta para fortalecer la accin gerencial en la I y II etapa de
educacin bsica de la Escuela Primaria Bolivariana media jornada " Maestro
Orlando Ramn Jimnez" Quibor Estado Lara. El estudio corresponde al diseo
de investigacin de campo de carcter descriptivo, el mismo se realiz a travs de
la aplicacin de un instrumento escalamiento tipo Lickert, por medio del cual se
clasific y proces la informacin, tomando la opinin de: diecisiete (17)
docentes, quienes conformaron la muestra de estudio.
El instrumento para recolectar la informacin fue validado por juicios de
expertos y su confiabilidad a travs de una prueba piloto obteniendo como
resultado para los Directivos 0,71 y los Docentes 0,95 al aplicar el mtodo Alpha
de Cronbach. En el anlisis de la informacin se emple la estadstica,
especficamente el anlisis porcentual; la informacin se present en cuadros y
13
grficos para una mayor comprensin de la misma. Procesada la informacin se

evidenci que la comunicacin oral dentro del instituto estudiado no es la
apropiada o la que debera existir en toda organizacin, afectando de manera
directa la alta, media y gerencia operativa de la organizacin; por lo que se hace
necesario implementar una comunicacin oral creativa socializadora.
El aporte de esta investigacin es que permite generar la comunicacin creativa
entre los empleados con el fin de desarrollar de manera eficiente las labores
diarias y as cumplir de manera adecuada las estrategias gerenciales planeadas en
la institucin.
Por otra parte Indave (2010), expresa en su trabajo de Doctorado en Educacin
denominado La creatividad del docente de ingles instrumental como construccin
social de participantes y facilitadores del postgrado de la Universidad Pedaggica
Experimental Libertador, Instituto Pedaggico Luis Beltrn Prieto Figueroa de
Barquisimeto Estado Lara. Este trabajo de campo se propuso conocer, interpretar
y generar conocimiento en torno a los sentidos y significados que participantes y
facilitadores de postgrado de la UPEL-IPB atribuyen a la creatividad del docente
del curso Ingls Instrumental de esta universidad.
A tal efecto, se realiz una investigacin cualitativa enmarcada en el
paradigma socioconstruccionista, con un abordaje fenomenolgico-hermenutico,
con base en las premisas tericas del lnteraccionismo Simblico.
En trminos generales, los diferentes antecedentes referenciados, guardan relacin con
el presente estudio porque demuestran que, an en diferentes escenarios geogrficos
como en niveles educativos diversos, la aplicacin de las tcnicas gerenciales creativas,
no est recibiendo una atencin acertada para propiciar que se asuma una actitud
proactiva y reflexiva en las acciones , de manera tal que est preparndose, ensayando, y
experimentando continuamente para transformar su trabajo, ajustndolo al conocimiento,
uso, desarrollo y actualizacin de nuevas prcticas cotidianas que beneficien las labores
diarias.
Es necesario reconocer la importancia que tiene las diferentes investigaciones

regionales ya que contribuyen y conllevan al Anlisis del nivel de creatividad
presente en los gerentes de la Unidad de Administracin de la Universidad
Pedaggica Experimental Libertador, Instituto Pedaggico Luis Beltrn Prieto
Figueroa de Barquisimeto UPEL - IPB, sector oeste cambio de actitud de los
14
mismos. Por lo que es necesario reconocer que las investigaciones expuestas

anteriormente sirvieron de base por las semejanzas existentes entre ellos. De all
que tomaran como referencia algunos elementos resaltantes de las mismas; como
la planificacin que es una necesidad y un deber del gerente desarrollar
adecuadamente, debido a que asegura la buena marcha institucional en cuanto a
distribucin del tiempo, el cumplimiento integral de tareas asignadas, la seleccin
cuidadosa de actividades, que se va a ejecutar y a administrar, as como los
mtodos y recursos necesario para superar los obstculos que no permiten los
cambios estructurales, pero hay otros que estn en nosotros mismos y que son
fciles de desbloquear. Para ello hay que tener la actitud adecuada, reconocer
cules son nuestros principales impedimentos, pensar cmo los podemos superar,
practicar algunos mtodos y ejercicios que puedan ayudar.
Bases Tericas
Creatividad
De la Torre (1991), opina que la creatividad ha pasado de ser un fenmeno
psicolgico a un hecho social, de ser un atributo individual a un bien social. La
creatividad est latente en todas las personas, en grado mayor del que
generalmente se cree; est ha de ser asumida al igual que los valores y las
actitudes, de esta manera podremos enfrentarnos con el maana.
Fases de la Creatividad
Es importante destacar que para el desarrollo impecable en el proceso
educativo a nivel universitario debe tenerse en cuenta la creatividad en el proceso
de Enseanza y Aprendizaje y de las fases o etapas de la misma, pues a pesar que
se ha polemizado mucho respecto a si esta se produce en una o ms fases, si es un
producto de la laboriosidad y consagracin constante, o es una iluminacin divina,
existe cierto consenso a que posee cuatro etapas. Chibs, F. (1997), refiere las
siguientes etapas la cual son desarrolladas por Graham Wallas (1926)
rosasenazul.wordpress.com/2007/03/14/wallas-pensamiento-creativo,
en
su
trabajo presentado y divulgado en la direccin electrnica antes mencionada y

titulado el arte del pensamiento, publicado en 1926, donde present uno de los
15
primeros modelos del proceso creativo. En el modelo de Wallas, los enfoques

creativos e iluminaciones eran explicados por un proceso consistente de cinco
etapas:
Consultado
en
rosasenazul.wordpress.com/2007/03/14/wallas-pensamiento-
creativo Preparacin: Esta es la fase de identificacin del problema,
acumulndose informacin al respecto. En dependencia de la cantidad y sobre

todo de la calidad de la informacin recopilada ser mayor o menor la
productividad del resto de las etapas. Incubacin: En esta fase ocurre un
distanciamiento del problema. Aparentemente el pensamiento no est trabajando
en la solucin del mismo, sin embargo, de manera inconsciente se realizan
conexiones y relaciones relevantes. Aqu entra en funcin el conocimiento
acumulado en la fase anterior y el resto de las experiencias almacenadas por el
individuo en el transcurso de su vida. Visin o Iluminacin: De forma sbita la
persona toma conciencia de la idea solucionadora que conecta elementos y
aspectos, los que antes parecan totalmente inconexos en las etapas anteriores. La
claridad de la idea puede sorprendernos en cualquier momento, mientras pelamos
papas o viajamos en un mnibus seala por ejemplo Chibs, F. o en el sencillo
decir, de nuestro Polo Montas. Verificacin: consiste en la comprobacin,
examen y posterior configuracin de una nueva visin del problema, a la luz del
entorno. Aqu ocurre la elaboracin de la idea de modo que pueda ser transmisible
y comunicable a los dems.
Tener en cuenta la existencia de estas etapas es indispensable cuando se
desarrollan actividades destinadas a estimular la creatividad en la educacin
universitaria, pues, la labor del docente es fundamental desde la fase de
preparacin al facilitar que el estudiante se apropie de los elementos necesarios
para la solucin creativa de un problema y sobre todo al ofrecer el espacio
necesario en tiempo y condiciones que le permita a los estudiantes elaborar y
manifestar libremente sus ideas.
Es necesario conocer que los mtodos creativos tienen un importante aliado en
las tcnicas psicolgicas. Para explicar muchos de los mtodos se recurre en
numerosos casos a las tcnicas psicolgicas que se desarrollaran partiendo de la
teora asociativa, el paradigma psicoanaltico y los estudios de la escuela de la
16
Gestalt. Los estudiosos de los mtodos creativos se dejan influir por las corrientes
psicolgicas imperantes. Y por ello la creatividad, como proceso mental, debe
utilizar unos mecanismos determinados propios de su poca.
Por ello, existe un gran nmero de teoras creativas con una serie de normas
que se adecuan a un determinado ambiente y situacin. De esta forma, si se
repasan las diferentes tcnicas de creatividad, se aprecian las influencias
psicolgicas que servirn para explicar la actividad mental del individuo y su
comportamiento. Se podra decir que muchas de estas teoras son inciertas o se
contrarrestan unas con otras pero el ser humano como ente es tan complejo que
todas las explicaciones psicolgicas no hacen ms que acercarnos un poco ms a
una teora general. As es como se enriquecen las tcnicas creativas al potenciar
una parcela determinada de las misma y ofrecer una visin ms pormenorizada de
un tema tan complejo.
Segn Csikzentmihalyi (1998), planea que el carcter innovador y creativo es
una exigencia de estos tiempo, caracterizado por el cambio continuo de los
valores, los conocimientos profesionales y las estrategias productivas y
econmicas, por lo que es importante destacar que en el proceso de aprendizaje
de determinado mtodo contable, permitir modificar y perfeccionar el mismo con
la innovacin realizada, por lo tanto, los logros obtenidos no se limitan al plano
personal, sino que rebasan los lmites de lo individual y alcanzan el plano social.
De esta manera, una invencin o tambin la solucin original de un difcil
problema contable o financiero pueden evaluarse como creativa.
Los modelos de la creatividad son las distintas corrientes o lneas de
investigacin desde las que los investigadores han estudiado y estudian la
creatividad, estas teoras dan un enfoque diferente a la creatividad.
Modelos Psicolgicos de Estimulacin Creativa
Asociacionismo
La teora del asociacionismo tiene su fundamento en que la creatividad de los
individuos depende de sus capacidades de stos para hacer asociaciones. Las
personas tienen una tendencia natural a asociar, todo lo que se decide o piensa est
asociado con otro elemento, que podra ser material o intelectual. Estas
17
asociaciones dependen de la percepcin de los individuos, de los estmulos

recibidos por los stos y de la enseanza a la que fueron expuestos para
estimularlos a que puedan realizar las asociaciones. Estas asociaciones son
consideradas como un proceso casual. Mientras ms alejadas, remotas y mayor
sea el nmero de las asociaciones se considerar ms creativo lo generado o
creado, por lo cual mayor ser el grado de creatividad de la persona.
Mednick y otros citados por Gonzlez (1981) y Graa (2003) consideran que
cuanto ms remotas y ajenas son las asociaciones ms rico es lo creado.
Dentro de las teoras Psicolgicas una de las de ms influencia es la teora del
asociacionismo. Esta teora tiene su clmax en la Teora Behaviorista, que se
ocupa del problema del conocimiento y la conexin de ideas, derivadas de la
experiencia segn leyes de frecuencia, novedad e intensidad. Se establece que la
creatividad est relacionada con el proceso de prueba y error y el pensamiento
creativo en la activacin de las relaciones mentales, combinaciones de elementos
e ideas que pueden dar paso al proceso creativo o a la solucin que se estaba
buscando a un problema en particular.
Mednick citado por Graa (2003), define la creatividad como una
transformacin de elementos asociativos creando nuevas combinaciones que
responden a exigencias especficas o que de alguna manera resultan tiles. El
pensamiento creador consiste en asociaciones orientadas a combinaciones nuevas,
ora tiles, ora adecuadas a unas exigencias especficas.
Malzman y otros citados por Graa (ob.cit), determinaron a travs de sus
estudios que la creatividad de los individuos depende de los estmulos que estos
puedan recibir para ser creativos (producir pensamientos originales y nuevos) y
que tan expuestos hayan sido en su entorno a la prctica de ejercicios que los
inciten a realizar asociaciones y combinaciones, especialmente las poco comunes.
Tambin ejercen una influyen directamente las influencias negativas que puedan
recibir del ambiente en el que se desarrollan.
Modelo Humanista de Estimulacin Creativa
Trabaja en los aspectos positivos del psicoanlisis. Algunos de sus
representantes son: Maslow (1978) y Rogers (1980) y sus discpulos de Jung y de
18
Rank respectivamente. La base de esta teora es el concepto auto-actualizacin,

impulso que motiva al ser humano a ser creativo. La perspectiva es personocntrica. No considera la creatividad como un medio para reducir tensiones, como
lo fue considera por Freud, sino algo en s misma. Los humanistas ven
frecuentemente un lado optimista y positivo del hombre, considera que cada ser
humano posee un potencial creativo.
De La Torre, S. (1982), el individuo tiene un poder creativo que se encuentra
en cualquier actuacin de su vida. Demarcndose claramente del psicoanlisis ms
clsico, piensa que el hombre durante su vida hace algo ms que responder sus
tendencias instintivas y que durante la misma se da la superacin personal.
Mientras que el psicoanlisis freudiano se ocupa de los problemas propiamente
humanos desde una ptica que se puede alinear con las filosofas que defienden
que el hombre instintivamente proclive a actuaciones contrarias a la vida en
sociedad (por ejemplo, seria perverso por naturaleza). La concepcin de otros
autores se puede alinear con las filosofas que defienden la bondad innata de la
naturaleza humana, siendo la sociedad la que puede llegar a obstaculizar la
aparicin de estas fuerzas excepcionalmente positivas y creadoras.
En estos supuestos se inspiran Maslow (1978) y Rogers (1980), dos autores en
los que nos vamos a centrar para la exposicin del modelo humanista. Para
Maslow, la persona tiende al crecimiento debido a una serie de necesidades que se
hallan jerarquizados. En la base, las mas consustanciales a la propias existencia,
de carcter fisiolgico. A continuacin, las relacionadas con necesidades de
seguridad, posesin, amor y autoestima. En la cumbre, las tendencias a la
autorrealizacin que consisten en la actualizacin de las potencialidades que
posee la persona; o lo que es igual, que le impelen a convertirse en el ser que lleva
dentro, logrando as la plenitud. Rogers estara fundamentalmente de acuerdo con
esta concepcin, en la que vera avance en la lnea de perfeccionamiento
evolutivo, debido a que representa un progreso en cuanto a la autonoma y la
responsabilidad por parte del individuo que se autorrealiza.
19
Modelo Transaccional de Estimulacin Creativa

Para I. A. Taylor (1976), una formulacin terica de la creatividad ha de
intentar explicar porque unas personas son ms creativas que otras; porque unas
sobresalen en un determinado campo y otras no, porque ciertas caractersticas de
la creatividad que aparecen en la infancia se mantienen en algunos cuando son
adultos en tanto que otros las pierden. Estas preguntas que todos nos hemos hecho
alguna vez no tienen una fcil ni definitiva respuesta. I. A. Taylor aventura un
modelo explicativo que partiendo de la observacin emprica, va ms all de los
datos. Explica algo ms que el modelo interactivo. Justifica los cambios ocurridos
en la humanidad desde sus orgenes. Es influido e influye a su vez en su entorno,
razn por la cual lo califica de transaccional (transactional approach).
La denominacin de transaccional responde a la interaccin que la persona
alcanza con los estmulos externos. Ser personas creativas, no tanto por el propio
desarrollo de potencialidades genticas o innatas, en tanto por el modo peculiar de
entender la realizacin a partir del medio, es decir, que supera las metas
personales de autorrealizacin humanista, proyectando a la persona ms all de si
misma, transformando y actualizando tambin el medio.
El intercambio o transaccin positiva en un clima familiar de influencias
afectivas, de aprecio, de acogida sin tensiones, permitir un desarrollo equilibrado
y una imagen positiva de s. Las influencias caracterizadas por la crtica,
sobreproteccin u hostilidad marcan al YO infantil en sentido negativo. Son
determinantes del crecimiento creativo la estimulacin de la fantasa, la recreacin
de experiencias vividas, el juego. Las diferencias individuales se acrecientan en la
medida en que se reacciona de forma distinta al medio que nos estimula. Se
conjugan, pues, dos factores: el tipo de estmulo que recibe cada sujeto y el modo
como se enfrenta a ellos, adaptndose o innovando.
La transaccin, como origen de la creatividad, comporta toda una serie de
situaciones ligadas unas al mbito biolgico y perceptivo y otras al psicolgico y
experiencial. El organismo ha de ser motivado para modificar alguna parte de su
entorno, incluido
su propio
comportamiento.
Los
dos
pilares
de la
transactualizacion creativa son: a) la motivacin transaccional por la que el

20
sujeto configura y hace suyo el entorno, b) la estimulacin ambiental por la que se

inicia un comportamiento hacia realizaciones creativas.
Modelo de las inteligencias mltiples de Estimulacin Creativa
Esta teora parte de la teora social y Gardner (1998), establece que un
individuo creativo es aquella persona capaz de resolver problemas regularmente,
crear productos o establecer nuevas teoras o conceptos en un campo; y que
posteriormente son aceptados, es decir, reconocidos en una cultura determinada.
Segn Gardner (ob.cit.) no existe un tipo nico de creatividad; que se sabe poco
sobre las races y el desarrollo de los impulsos creativos. Adems dice que la
creatividad es ms frecuente cuando los individuos lo hacer por placer y
desprendimiento. Basado en su concepto de persona creativa postula lo siguiente:
La persona es creativa en un campo en especfico, no en todos. La persona
creativa exhibe su creatividad regularmente, no es algo que se logra al azar una
vez en la vida. Creatividad puede ser elaboracin de productos, planteamiento de
nuevas cuestiones, solucin de problemas. Slo se consideran creativas cuando
son reconocidas en el contexto al que pertenece, antes de esto es potencialmente
creativo.
Gardner (1998), considera la creatividad multidisciplinaria que no se presta a
un estudio desde una nica disciplina como se ha hecho hasta el momento. Su
sistema lo componen tres elementos centrales: El individuo: importancia de que
el creador use la cosmovisin de nio pequeo. El trabajo: campos o disciplina
en que el creador trabaja. Las otras personas: las personas con las que el
individuo tuvo contacto en su desarrollo, familia, maestros; as como los que lo
han apoyado o no en sus momentos creativos.
Estas son slo algunas de las teoras sobre creatividad desarrollada por
investigadores y cientficos. Existen otras teoras que han contribuido al desarrollo
de la creatividad como estudio cientfico, no mencionadas en este trabajo, entre
las que se encuentran: teora perceptual, factorial, neuropsicofisiolgica,
existencialista, de la transferencia, interpersonal o cultural y la trirquica.
21
Teora de las Relaciones Humanas (Segn Chiavenato)

Finalmente Chiavenato (1993), afirma en las Teoras de las Relaciones
Humanas que los trabajadores son criaturas sociales complejas con sentimientos,
deseos y temores. As como tambin que las personas son motivadas por ciertas
necesidades y alcanzan sus satisfacciones primarias a travs de los grupos con las
cuales interactan.
La filosofa es un asunto de todos, deben luchar para que todas las barreras
entre sta y la ciencia y el pblico en general se rompan y, en sentido de trabajo
elaborar una epistemologa histrica que se desarrolle en contacto directo con el
medio cientfico. La tarea del filsofo de hoy segn Dominique Lecourt "no es la
de acompaar de bellas palabras el discurso del mundo". El mundo va como va.
La filosofa no puede eludir la responsabilidad tica que es justamente pensar en
el mundo, por estos basamentos es que se relaciona con el presente trabajo de
investigacin ya que no podemos aislarnos de las teoras del pasado ya que para
muchos autores la creatividad se basa en la conciencia de cada persona ya que
todos tenemos ideas innovadoras de diferente ndole
Hay que construir los medios para hacer escuchar esa otra manera de hacer
filosofa, y despus de encontrar los medios utilizar al mximo para hacer del
pensamiento una fiesta; porque es una de las actividades humanas que provoca
una felicidad tal que el hombre nunca se arrepiente de haber pensado. Cabe
destacar que tomando como punto de partida las teoras anteriormente expuesta se
desarrolla la gerencia trayendo consigo inmerso la planificacin, la organizacin,
la direccin y el control
Cabe destacar que tambin deben existir las relaciones interpersonales debido a
que ayudan a generar un ambiente laboral idneo, esto conlleva al cumplimiento
de tareas, programas y actividades de manera efectiva para alcanzar metas y tomar
decisiones acertadas en cuanto al funcionamiento de la Institucin.
Creatividad
Reyes (2003), plantea que la creatividad es un fenmeno complejo que necesita de
las capacidades y acciones individuales, as como de las colectivas y de los ambientes
22
adecuados, si se logra combinar estos tres factores: propsito moral, liderazgo y

habilidades tcnico instrumentales; se generaran en la gerencia educativa procesos y
productos creativos, ya que ellos son potenciadores de los rasgos creativos en las
personas. Por supuesto, no es suficiente con tener en las instituciones personas
caracterizadas por su creatividad, ello debe ir acompaado de motivacin,
mtodos y tcnicas que permitan que tal potencialidad se mantenga.
En una gerencia educativa caracterizada por la creatividad hay que incorporar la
visin
pedaggica
creativa
del
gerente,
es
decir,
se
deben
conjugar
los actores, escenarios y estrategias creativas que coadyuven a consolidar

acciones creativas que ayudaran a logros originales y pertinentes tanto en los
procesos de aprendizaje como de construccin de productos creativos.
www.indiana.edu/~intell/sternberg.shtml desarrolla la teora de Stemberg
(1988), Plantea en su trabajo que las personas creativas poseen atributos
intelectuales estilsticos y de personalidad que no se puede considerar de manera
aislada para este autor el proceso creativo es posible porque existe una evolucin
mental del intelecto cuando se organiza y planifica la solucin a un problema.
Reyes (2003), indica que la estrategia es un instrumento comunicador
de la gerencia, sin el cual quedara en mera especulacin terica. La creatividad
como
proceso
de
pensamiento
de
vida,
como
capacidad
mental
solucin de problemas, como producto e ideacin como interaccin con el

medio, como actitud personal, dar pie a estrategias diferentes.
Oropeza (1994), expone que la creatividad se entiende como el resultado
objetivo, tangible o intangible de una idea creativa. Es decir, una idea
para
ser innovadora
debe ser implementada y funcionar, y la creatividad es el
vehculo para obtener en la organizacin ideas originales, pertinentes

y relevantes.
Rodrguez, (1995), opina que la creatividad empresarial no culmina en un buen
plan, sino que nos exige aprender a construir nuestras ideas hasta sacarlas de
nuestros cerebros, de nuestros escritorios y de nuestras reuniones y convertirlas en
realizaciones exitosas.
La creatividad gerencial trata que la direccin transforme las conductas creativas
en expectativas explcitas. El slo hecho de anunciar el plan de un cambio de
23
cultura organizacional puede llevar a un florecimiento casi espontneo de

creatividad. Luego de analizar los planteamientos anteriores y de observar el sistema
educativo venezolano, en lo que a gerencia se refiere, concluimos que estudiar
el proceso gerencial rico en incentivos creativos, puede resultar interesante.
Castillo (2003), hace referencia al potencial personal como posibilidad de
generar ideas nuevas, esto es aplicable tanto a nios como adultos. Este potencial es
susceptible de ser desarrollado mediante la estimulacin creativa.
Por lo tanto, en materia de gerencia no existen patrones definitivos para guiar las
acciones, lo que debe privar es el lograr un balance adecuado entre el conocimiento
y las habilidades. Un gerente eficaz no debe tan slo saber qu hacer, tiene que
reconocer cuando es adecuado y porque es necesario hacerlo. Un buen conductor
promueve un estilo de liderazgo que incentiva la velocidad y profundidad del
cambio y al mismo tiempo genera esfuerzos para conservar aquellos aspectos ms
significativos de la cultura, valores y normas que son dignos de preservar. De
igual manera, saben que polticas, prcticas, recursos se han de establecer y cmo
ordenarlos de acuerdo a las prioridades de la organizacin.
Estrategias Creativas.
Son un conjunto de mtodos o herramientas para facilitar la interpretacin, el
anlisis o el estudio de problemas o temas determinados. El cerebro humano es
muy diferente a un computador. Mientras un computador trabaja en forma lineal,
el cerebro trabaja de forma asociativa as como lineal, comparando, integrando y
sintetizando a medida que funciona.
El Mtodo Creativo est fuertemente orientado al trabajo en grupo pero
tambin puede utilizarse en la solucin de problemas. Cuando se enfoca al trabajo
individual, el mtodo creativo tambin se conoce como pensamiento horizontal.
El mtodo creativo se puede describir con los siguientes simples pasos:
enunciacin del problema, enunciacin de restricciones y de metas, criterios de
evaluacin de propuestas de solucin, lluvia de ideas de propuestas de solucin,
revisin cruzada de las ideas (Slo si es un equipo de trabajo) y evaluacin de las
opciones.
En tanto De Bono (1995), expresa que la enseanza y entrenamiento en
24
el empleo de las tcnicas y estrategias creativas es un elemento fundamental

en el proceso general de la introduccin a la creatividad, sin entrenamiento
y enseanza estas quedaran en un estado rudimentario, por tanto, conviene
fortalecerlas para crear un slido contexto de trabajo que contribuya a elevar
las potencialidades existentes. Para lograr el resultado deseado de las estrategias y
para activar el pensamiento creativo, es necesario que no existan juicios
de valor y opiniones, a fin de estimular una actitud creativa que propicie la
expresin de ideas diferentes y la fluidez de diversidad de aplicaciones.
De Bono (1995), se plantear la posibilidad cierta del uso de estrategias creativas
tales como: el arte de preguntar, las asociaciones forzadas, el check list, los
escenarios creativos, el torbellino de ideas, el esqueleto del pez, los seis sombreros
para pensar y los seis pares de zapatos para la accin en la gerencia
educativa, es cierto que ellas no hacen que las personas sean creativas ni dan
directamente el potencial a quien no lo tiene, pero desinhiben, desbloquean
y facilitan el acceso a la reserva preconsiente, cuando existen dificultades
por la va lgico racional.
Como aporte de este trabajo se propone un modelo que pretende representar
conceptual y adecuadamente la estructura terica como imagen de la
realidad estudiada, potenciar la actitud creativa de los gerentes educativos
tendente al mejoramiento de la gerencia, el mismo contempla tres fases que
persiguen facilitar la reflexin, an cuando conocemos la complejidad del
recurso utilizado, la modalidad del proceso y el nivel de transformacin que
se aspira.
En este sentido se trabajar con ocho estrategias creativas, las cuales actan
sobre once indicadores de creatividad, el mismo puede ser de aplicacin individual
o colectiva, dirigido a potenciar la creatividad en los rasgos considerados
en el presente trabajo de investigacin: En cuanto a las estrategias creativas
propuestas stas no tienen una funcin preestablecida sobre los rasgos, sino
que acta sobre todos en total independencia, ellas potencian en los gerentes los
rasgos de creatividad que se desee de acuerdo con la necesidad de
desarrollo que se requiere.
25
En la bsqueda para potenciar y desarrollar la creatividad en los gerentes, se

pretende alcanzar la flexibilidad y el desarrollo dinmico de las estrategias
sabiendo que los procesos son susceptibles de cambio, se valora la libertad, la
iniciativa y la capacidad de decisin se regula y normaliza lo fundamental, esta
adecuada estructura de gestin posibilita la participacin de la comunidad y se
avanza hacia un enfoque de conduccin que distribuye y delega tanto las acciones
como el poder.
Ortiz (2008) Indicadores para la educacin y desarrollo de la creatividad
profesional, quien resume a travs de una investigacin bibliogrfica, el trabajo de
un importante grupo de autores que han trabajado en forma especfica en los
problemas de la creatividad, presentando como conclusin catorce indicadores,
definindolos de una manera que el mismo seala como embrionaria o criticables
pero que constituyen una slida base para continuar reflexionando y encontrando
posibles soluciones a las complejas situaciones que enfrenta el rea Profesional
actual. De acuerdo a lo anterior, hemos resumido indicadores y unificado el
lenguaje respecto de la definicin de indicadores y parmetros, en base a criterios
de paridad, similitud, equivalencia y funcionalidad en el mbito de esta
investigacin.
Indicadores Creativos
Son las caractersticas del proceso de creacin y las particularidades mismas de
la creatividad ha generado dos aproximaciones en el estudio de la creatividad: la
aproximacin cognitiva y la psicomtrica (Martnez, M. 1997). La primera centra
su estudio en las estructuras cognitivas que sustentan el acto creador y la segunda
en algunas caractersticas particulares de las personas creadoras o los rasgos
personolgicos, identificadas especialmente a travs de pruebas o test. En uno u
otro caso, con relativas diferencias, se consideran como indicadores creativos a
los siguientes:
Martnez (1990): Originalidad: Capacidad para generar ideas y productos
inditos o innovadores que solucionen problemas. Parmetros: Novedad
(innovacin sobre lo conocido); Manifestacin indita (descubrir algo no
conocido). Desarrollo: Requiere conocimiento previo referencial para crear otro y
26
un
amplio
rango
de
pensamiento
tcnico
(contexto,
instrumentos
procedimientos). Iniciativa: Es la capacidad de imaginar, iniciar y completar

actividades, marcando una disposicin a protagonizar el proceso. Parmetros:
Anticipacin (intuicin creadora, visualizacin); Vanguardia (activar y liderar
procesos); Liderazgo (gestin y conduccin). Desarrollo: Aprendizajes en un
modelo constructivista interaccionista, donde se incorpore la iniciativa como un
motor de cambio econmico, social y cultural.
Divergencia: Capacidad de pensar en lo opuesto, contrariando al juicio
comn, logrando definir un nuevo camino en la resolucin de un problema.
Parmetros: Espritu crtico (oposicin argumental); Reflexin (reconsideracin
del pensamiento); Pensamiento lateral (caminos alternativos para llegar a nuevas
percepciones y conceptualizaciones). Desarrollo: Requiere de actividades de
aprendizaje por descubrimiento basadas en la resolucin de problemas nuevos que
exigen un nuevo enfoque o aproximacin.
Innovacin: Es la habilidad para el uso ptimo de los recursos, la capacidad
mental para redefinir funciones y usos. Es la cualidad para convertir algo en otra
cosa, de lograr nuevos roles. Parmetros: Asociabilidad (asociacin de ideas por
funcin), Anlisis (capacidad de descomposicin), Curiosidad (atencin e inters
por lo desconocido), Conocimiento de fortalezas y debilidades de los productos y
de los procesos. Desarrollo: La innovacin es la historia de la apropiacin de
recursos
de
la
humanidad,
hoy todava
sin
explicacin
en
algunos
acontecimientos: Las estatuas de Abu-Simbel, las Pirmides de Egipto, las

esculturas de Pascua o los trazados de Nasca. Invencin: Es la capacidad de
resolucin eficaz, en concordancia con la disposicin de recursos. Parmetros:
Abstraccin (reunin y eleccin de las caractersticas esenciales de una situacin,
pensamiento u objeto); Anlisis (fraccionamiento de una realidad en sus partes);
Sntesis (reunin y organizacin de elementos significativos de una realidad);
Inventiva (capacidad de ingeniar, interactuando con las diferentes caractersticas
del pensamiento y comportamiento creador). Desarrollo: La invencin del ser
humano determina el porvenir de la especie. Gracias al poder de abstraccin,
anlisis y sntesis, de ingenio e inventiva, el ser humano se ha desarrollado.
27
El adelanto cientfico y tecnolgico es fruto de la inventiva, como el

fundamento epistemolgico y filosfico su esencia. En opinin de este profesor de
diseo, los siguientes indicadores referidos por el Dr. Ocaa, motivacin y
autoestima, no son propios del mbito creativo pues son compartidos por
individuos de pensamiento sistemtico y perseverante que realizan con xito
labores rutinarias, no obstante resultan fundamentales para el desarrollo de la
creatividad en su calidad de activadores de las dinmicas complejas, a la vez
racionalistas e intuitivas del pensamiento creativo, en todos los mbitos de
experiencia. Resultan sin embargo interesantes desde el punto de vista de un
posible anlisis correlacional con parmetros propiamente creativos.
Flexibilidad: Capacidad de adaptarse a situaciones cambiantes a nivel del
contexto, instrumentos y procedimientos involucrados en la resolucin de un
problema.
Parmetros:
Reflexin
(reconsideracin
del
pensamiento),
Argumentacin (integradora y pluralista), Versatilidad (amplitud de criterio y

adaptacin), Proyeccin (enfoque de futuro). Desarrollo: Actividades generadoras
de asociaciones, argumentaciones, expresiones y alternativas de solucin para un
mismo hecho cambiante.
Elaboracin: Capacidad de formalizar ideas para planear, desarrollar y
ejecutar proyectos. Es la capacidad de llevar el impulso creativo hasta su
realizacin. Parmetros: Determinacin (decisin); Disciplina (cumplimiento);
Perseverancia;
Perfeccionamiento;
Orientacin
(organizacin,
direccin).
Desarrollo: Elaboracin de proyectos, ejercicio de desarrollo de innovacin

permanente. Fluidez: Capacidad para producir ideas en cantidad y calidad de una
manera permanente y espontnea. Parmetros: Variedad (formal, simblica o
funcional); Expresin (capacidad de percibir y expresarse en diversos contextos);
Repentsimo (rapidez en la respuesta), Desarrollo: Requiere actividades de
resolucin de problemas planteadas con grados crecientes de dificultad.
Autoestima: Valoracin positiva de si mismo basado en una adecuada
percepcin de potencialidades, capacidades, convicciones, fortaleza en el
intelectual, fsica y espiritual. Parmetros: Confianza (seguridad en s mismo);
Fortaleza (entusiasmo, voluntad y persistencia); Estima y Valoracin de s mismo.
Desarrollo: En este mbito nos apoyaremos en Alicia Matamoros, citando a
28
Figueroa (1998): Para alcanzar la autoestima se cuentan con cuatro condiciones

bsicas que involucran: el desarrollo del sentido de pertenencia, del sentido de
singularidad, del sentido del poder y de modelos. Motivacin: Relacin que
existe entre lo cognitivo y lo afectivo en la resolucin de un problema.
Componente fundamental en activacin y desarrollo del pensamiento creativo.
Parmetros: Inters; Actividad entre lo conocido y lo por conocer. Desarrollo:
Cualquier actividad que el hombre desarrolle en la sociedad est cargada de un
fuerte componente motivacional. Sin motivacin no hay solucin de problemas y
por consiguiente no hay desarrollo ni progreso social. Los principales
descubrimientos que hoy muestra la humanidad aparecieron en condiciones de
una motivacin intrnseca del ser humano.
Independencia: Capacidad de comprender, formular y realizar las tareas
profesionales cognoscitivas, creativas y proyectuales de manera autnoma.
Parmetros: Pertinencia (seleccin de informacin adecuada), Autocrtica
(evaluacin de resultados), Autonoma (libertad para elegir caminos para
realizacin proyectos y tareas). Desarrollo: El desarrollo de la independencia
responde a una necesidad real del mundo moderno. Ningn sistema educativo
puede aspirar a proporcionar en las diversas especialidades de la formacin
tcnica y profesional, los conocimientos acumulados por la humanidad, menos
an, frente a los cambios y progresos de la economa actual. Es necesario dotar al
futuro graduado con las capacidades, conocimientos tcnicos y habilidades
profesionales esenciales a su trabajo, y especialmente ensearlo a aprender por s
solo.
Consultando en: es.scribd.com/.../d/12719707-Diversidad-Creativa-UNESCO.
Segn La Comisin Mundial de Cultura y Desarrollo de la UNESCO (1997)
Public en el mismo ao un informe sobre la situacin mundial y sus remedios
con el ttulo de Nuestra diversidad Creativa, en el informe se evidencia las
posibilidades de desarrollo del tercer mundo a partir del convencimiento de que
un desarrollo disociado de su contexto humano y cultural es un crecimiento sin
alma y que no se puede concebir el desarrollo como un camino nico uniforme y
lineal puesto que eliminara la diversidad y la experimentaciones culturales y
limitar la capacidad creativa de la humanidad.
29
Del mismo modo; Monreal (2000) considera que la creatividad encierra

multitud de aspectos desde la biologa al mundo tcnico, que exigen una
intervencin multidisciplinar abundante de todos los campos del conocimiento y
adems establece que la psicologa tiene un papel especial y especifico en el
estudio e investigacin de la creatividad y que esta ltima se apoya en un hecho
fundamental necesario (la conducta humana) porque es evidente que sin ella la
creatividad no existe.
Por otra parte; Inojosa (2000) en su proyecto de creatividad a favor de una
poltica de desarrollo de potencial humano, propone un diseo para hacer frente a
las necesidades especficas a travs de la formacin de individuos aptos para
enfrentar las vicisitudes de un mundo cambiante y competitivo, adems de la
validacin de estrategias pertinentes a la creatividad.
Gerencia
Ruiz (1995), refiere que gerencia es efectuar todas las actividades de
planificacin, organizacin, direccin y control con la finalidad de utilizar los
recursos humanos, fsicos y financieros con el propsito de alcanzar objetivos
comunes (p. 3).
Por otro lado, ri.biblioteca.udo.edu.ve/.../1/TESIS_MMyRT--%5B00520%5D-(tc).pdf basada en la teora de Fermn (2005) seala que el trmino gerencia se
puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos
disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros),
para que a travs de los procesos de planificacin, organizacin, direccin y
control se logren objetivos previamente establecidos.
As mismo, Chiavenato, I. (2001), define la gerencia como el proceso que
involucra a las personas para realizar actividades con resultados ptimos con el
propsito de alcanzar los objetivos y lograr las metas propuestas. La gerencia por
ser un elemento relevante en el sistema educativo, debe considerarse como un
proceso flexible, amplio, dinmico que debe consolidar la responsabilidad
institucional para garantizar la formacin integral del educando as como la
satisfaccin laboral del personal.
En materia de gerencia no existen patrones definitivos para guiar las acciones,
30
lo que debe privar es el lograr un balance adecuado entre el conocimiento y las

habilidades. Un gerente eficaz no debe tan slo saber que hacer, tiene que
reconocer cuando es adecuado y porque es necesario hacerlo. Un buen conductor
promueve un estilo de liderazgo que incentiva la velocidad y profundidad del
cambio y al mismo tiempo genera esfuerzos para conservar aquellos aspectos ms
significativos de la cultura, valores y normas que son dignos de preservar. De
igual manera, saben que polticas, prcticas, recursos se han de establecer y cmo
ordenarlos de acuerdo a las prioridades de la organizacin.
Por tal motivo una de la primera responsabilidad, en la investigacin de todo
tipo, consiste en aspirar a la mxima claridad de los conceptos. En un contexto de
dinamismo y afn productivo de la administracin de todo tipo de organizaciones,
Peter Drucker establece de manera escueta este concepto: "La gerencia es el
rgano especfico y distintivo de toda organizacin." Aunque es un concepto
formal, sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente
los cambios necesarios y suficientes, a fin de que el funcionamiento de la
organizacin sea adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con
los principios de la gerencia moderna.
A
su
vez,
consultado
en
la
pgina
www.monografias.com/trabajos33/gerencia.../gerencia-educativa.shtml
web
Konosuke
Matsushita, considera que la gerencia siempre debe desenvolverse con una

poltica de "direccin abierta", a la que describe de la siguiente manera: "La
direccin abierta significa confianza en los empleados, comunicacin fcil dentro
de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad
empresarial. El principio de direccin abierta tambin se deber aplicar al nivel
de seccin o divisin. Cada miembro deber informarse exactamente de lo que
est sucediendo en su seccin o divisin. El jefe de grupo deber exponer
claramente su poltica y los objetivos a corto y largo alcance a los que se espera
que aspiren todos. Slo cuando el empresario ponga todas sus cartas sobre la
mesa, sus empleados cooperarn de buena gana para llegar a las metas que se les
ha propuesto.
Jean-Paul Sallenave
(2002) considera fundamental orientarnos hacia
una gerencia integral, que consiste en "relacionar todas las fuerzas del manejo de
31
una organizacin en busca de una mayor competitividad: La estrategia: Para saber

a dnde vamos y cmo lograrlo. La organizacin: Para llevar a cabo la estrategia
eficientemente y la cultura: Para dinamizar la organizacin y animar a su gente."
Juan Manuel Manes (2003) nos trae un concepto sobre lo que denomina
gerenciamiento institucional educativo de este modo: "Proceso de conduccin de
una institucin educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades
directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin
estratgica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedaggica,
eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural."Como
puede apreciarse, la gestin pedaggica y la gestin administrativa se proyectan a
vincularse con la comunidad, con una dimensin cultural que debe alcanzar frutos
duraderos en las personas y en los grupos humanos.
Planificacin
Segn Chiavenato (2001), la gerencia es vista como un proceso, planificacin
es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados
como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una
base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos.
Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces,
para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de
desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la
otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso
de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compaa. (p. 300)
Actividades
En la pgina web www.definicion.org/actividad, es el conjunto de acciones que
se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de
32
operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos procesos o tareas (mediante la

utilizacin de los recursos humanos, materiales, tcnicos, y financieros asignados
a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad
administrativa de nivel intermedio o bajo. Es una categora programtica cuya
produccin es intermedia, y por tanto, es condicin de uno o varios productos
terminales. La actividad es la accin presupuestaria de mnimo nivel e indivisible
a los propsitos de la asignacin formal de recursos. Conjunto de operaciones o
tareas que son ejecutadas por una persona o unidad administrativa como parte de
una funcin asignada.
Metas
Para Chiavenato (ob.cit), son Objetivos a corto plazo. En ocasiones pueden
confundirse con objetivos inmediatos o con objetivos departamentales. Las metas
ms comunes son produccin mensual, facturacin mensual, cobros diarios entre
otros.
Por lo anteriormente expuesto vale destacar que las metas abordan las
necesidades identificadas de una manera amplia Es por eso que en la formulacin
de la meta debemos tomar en cuenta los elementos que la componen para su
formulacin, adems de aquellos elementos que: Definan con claridad a la
poblacin objetivo con la que se trabajar determinen, el rea geogrfica dnde se
trabajar y los problemas o demandas sociales que se atendern. (p. 302)
Objetivos
Segn Chiavenato (ob.cit) por su tiempo de establecimiento pueden ser
inmediatos, mediatos y remotos. Cuanto ms lejanos estn en el tiempo ms
remotos se vuelven, y por consiguiente, su consecucin se halla sujeta a mayor
incertidumbre. Los objetivos inmediatos estn limitados por un periodo de
crecimiento a partir del cual se tornan mediatos, y en consecuencia, su
consecucin reviste cierta incertidumbre. Los objetivos experimentan una
continua evolucin y van redefinindose a medida que se alcanzan. (p. 302)
33
Programas
Citando a Chiavenato (ob.cit), son actividades necesarias para alcanzar cada
una de las metas. El alcance de la meta est determinado por programas: planes
especficos muy variables que pueden contener un conjunto integrado de planes
menores. Por ejemplo, los programas de produccin (cmo programar la
produccin de las diversas reas para alcanzar la meta de produccin establecida),
de financiacin (cmo programar los diverso prstamos bancarios para llegar a la
meta de aporte financiero), etc.
Tambin se puede definir como un instrumento normativo del sistema de
planeacin cuya finalidad consiste en desagregar y detallar los planteamientos y
orientaciones generales de los planes, mediante la identificacin de objetivos y
metas. Se pueden: Segn el nivel en que se elabora puede ser global, sectorial,
institucional y especfico. De acuerdo a su temporalidad y al mbito territorial que
comprende puede ser nacional o regional y de mediano y corto plazo,
respectivamente y como un conjunto homogneo y organizado de actividades a
realizar para alcanzar una o varias metas, con recursos previamente determinados
y a cargo de una unidad responsable. (p. 290)
Directrices
Citando a Chiavenato (ob.cit), la define como principios establecidos que
facilitan el logro de los objetivos fijados. Dado que los objetivos son fines, las
directrices sirven para escoger los medios adecuados para alcanzar y para
canalizar las decisiones. Existen directrices de personal (por ejemplo, cmo
reclutar y seleccionar a los futuros empleados), de compra (cmo poner a
competir a los proveedores), etc.
Las directrices, por lo general, son transmitidas en el marco de una jerarqua.
Quienes ocupan los puestos superiores se encargan de desarrollar y transmitir las
directrices a los subordinados. De esta manera, en una empresa, el gerente, el
presidente o el dueo es quien decide las directrices y las comunica a los
empleados.
Es posible, de todos modos, que las directrices se decidan a travs del dilogo
y el consenso. Una reunin entre distintos integrantes de una empresa puede
34
derivar en el establecimiento de las directrices a seguir en los meses siguientes. .

(p. 304)
Organizacin
Chiavenato (ob.cit), plantea que, para poder llevar a la prctica y ejecutar los
planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin
requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado.
La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el
que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una
influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una
empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto. . (p. 288)
Procedimientos Administrativos
Segn Guzmn (2007), el procedimiento administrativo es el cauce formal de
la serie de actos en que se concreta la actuacin administrativa para la realizacin
de un fin. El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisin de un acto
administrativo.
A diferencia de la actividad privada, la actuacin pblica requiere seguir unos
cauces formales, ms o menos estrictos, que constituyen la garanta de los
ciudadanos en el doble sentido de que la actuacin es conforme con el
ordenamiento jurdico y que esta puede ser conocida y fiscalizada por los
ciudadanos.
El procedimiento administrativo se configura como una garanta que tiene el
ciudadano de que la Administracin no va a actuar de un modo arbitrario y
discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento administrativo,
procedimiento que por otra parte el administrado puede conocer y que por tanto
no va a generar indefensin.
35
Tambin se puede decir que los procedimientos son modalidades para

ejecutarse o realizarse los programas ya que son planes que muestran una
secuencia cronolgica de tareas especficas, que se deben cumplir para el
desarrollo de determinados trabajos. (p. 35)
Talento Humano
Para Chiavenato (1993), el talento humano es el recurso ms importante para el
funcionamiento de cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto
a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar, de lo contrario se detendr.
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y
cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a
crear organizaciones sociales para el logro de sus propsitos, siendo el desarrollo
de estas organizaciones y la administracin efectiva uno de los logros ms grandes
que haya podido alcanzar.
El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, ms que vivir
una poca de cambios, vivimos un cambio de poca. Las nuevas tenencias en el
mundo de la economa y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de
una tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto progresivamente
creciente para las empresas, que slo las mejor preparadas podrn superar para
asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, -en ocasiones a
travs de experiencias dolorosas-, que estar "mejor preparado" significa simple y
llanamente, contar con un contingente humano integrado, slidamente formado,
motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su
potencial al logro de los objetivos corporativos.
Es por ello, que la administracin del recurso humano tiene como una de sus
tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as
mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen,
para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano
con que cuenta.
Gerenciar o dirigir el recurso humano no es tarea nada fcil. Los ejecutivos,
empleados u obreros presentan caractersticas culturales muy tpicas de nuestro
36
entorno social y poltico que hacen de su direccin algo difcil y complicado. Su

vida familiar, la presencia de violencia, sus conductas agresivas, el alcoholismo y
otras drogas, la falta de compromiso, pertenencia y motivacin y por consiguiente
su irresponsabilidad en el trabajo que se manifiesta de mltiples maneras.
Es la gerencia del talento humano la que debe incrementar a travs del recurso
humano el descubrimiento de habilidades como actitudes en beneficio de la
organizacin. Si un elemento de la organizacin no tiene las habilidades
necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un
buen prospecto por otras caractersticas personales, es necesario descubrir otras
habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en
otra ocupacin dentro de la misma.
El gerente, cualquiera que sea, deber conseguir, hacer y mantener personas
integrales, humanas y competentes, logrando el desarrollo a nivel individual y
social a escala fsica, afectiva y sicolgica para obtener el mayor desempeo,
resultado y valor agregado de cada persona.
Toda empresa para competir hoy necesita imaginacin y nuevas ideas. Las
compaas estn hambrientas de talento y necesitan personas que analicen nuevas
maneras de hacer negocio. Para ello, es necesario que la direccin facilite la
puesta en marcha de estas ideas. Muchas organizaciones estn an ancladas en el
pasado, y ms interesadas en su historial y su "buena fama" que en el futuro.
Los empleados de las compaas necesitan hoy muchas ms aptitudes y
talentos que antes, y para competir tienen que contar con plantillas con las
mayores aptitudes posibles. A mayor nivel y calidad de servicio, mayor nivel de
competencia de los empleados.
Para competir, las empresas necesitan renovar constantemente las aptitudes
tanto de los empleados como de la direccin, a travs de programas de formacin.
"Antes, los grandes directivos eran intocables. Daban las rdenes y no reciban
consejo de nadie". Esto ha cambiado y, para no quedarse atrs, los lderes de las
empresas tienen que aprender y ponerse al da. Una vez ms, la direccin debe dar
la libertad a sus empleados para desarrollar sus aptitudes y talentos, y no
someterlos a normas que pongan en peligro la relacin con sus clientes.
37
La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economa global de la

informacin, sta ser la que lleve al poder financiero a las empresas. "En el
sistema empresarial antiguo, la gente era considerada segn su posicin, ttulos
universitarios o por las relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy esto es
sustituido por la destreza y capacidad de accin de los empleados". Si no existe un
capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarn.
Motivacin
Martnez (2002), se puede decir que la motivacin es un impulso que permite
mantener una cierta continuidad en la accin que acerca al individuo a la
consecucin (logro) de un objetivo y que una vez logrado, saciar una necesidad.
Cuando se habla de motivacin o de conducta motivada, se piensan en tres
caractersticas distintas: La conducta motivada es sostenida, es decir, persiste por
periodos de tiempo relativamente largos. Es dirigida hacia la realizacin de un
objetivo. Es una conducta resultante de una necesidad sentida.
Es por ello que la motivacin representa la accin de fuerzas activas o
impulsoras: Las necesidades humanas. Las personas son diferentes entre s en lo
referente a la motivacin. Las necesidades humanas que motivan el
comportamiento humano producen patrones de comportamiento que varan de
individuo a individuo an mas, tanto los valores y los sistemas cognitivos de las
personas, como las habilidades para alcanzar los objetivos personales son
diferentes. Y como si fuera poco, las necesidades, valores personales y
capacidades varan en el mismo individuo en el transcurso del tiempo.
Direccin
Martnez (2002), esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de
motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos
trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta
funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es
como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta
logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se
38
alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin

fundamental del proceso gerencial.
Liderazgo
Stogdill (s/f) www.scribd.com/doc/2582327/liderazgo-empresarial, en su
resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Segn Koontz, H. (1995), el liderazgo tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestin de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
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concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir

sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones estn sobre-administradas y sublideradas. Una persona
quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn
apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
Trabajo en Equipo
Chiavenato (2001), plantea que de por s la palabra "equipo" implica la
inclusin de ms de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no
puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepcin. Es como un
juego de ftbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la
misma sintona para poder ganar. El futbolista no debe jugar por s solo, tiene que
tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el
trabajo en equipo slo incluye la reunin de un grupo de personas, sin embargo,
significa mucho ms que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin
es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad,
organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar
supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus
integrantes cumplan con ciertas reglas.
El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin,
comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin
embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s
con el objeto de llegar a una conclusin final.
40
Cada persona piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinin"
impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un
equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo
desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y
disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de otras.
Equipo de Trabajo
Martnez (2002), refiere que no debemos confundir "trabajar en equipo" con
"equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen
diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas
habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben
estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la
misin y visin de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores
resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus
compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los
dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas
discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.
www.misrespuestas.com/que-es-el-trabajo-en-equipo.html. Se puede destacar
que el trabajo en equipo, consiste en realizar una tarea especfica, por medio de un
grupo de personas, que conforman, a su vez, un grupo de trabajo. Es primordial en
el trabajo en equipo, la unin y empata entre los integrantes. Ya que en ms de
una oportunidad, ser necesario comprender a otro integrante y, asimismo, apoyar
las distintas ideas que vayan naciendo con el desarrollo de la tarea en cuestin.
De igual manera, el trabajo en equipo, estar conformado, por personas con
conocimientos especficos, en diversas materias, que se entrelazan para la
consecucin del objetivo o meta a alcanzar. Para llegar a la meta, es importante,
que desde un principio se entienda, que el xito o logro del trabajo en equipo, es
del equipo en s y no de uno o algunos de los integrantes. Es por lo mismo, que no
se puede valorar a cada integrante del trabajo en equipo, como una clula
independiente. El trabajo en equipo supone sinergia. O sea, la integracin de cada
41
integrante, es mucho ms que la suma de cada uno de ellos. En otras palabras, el

todo es ms que la suma individual de cada integrante del trabajo en equipo.
Es as, como el trabajo en equipo, comprende cooperacin y coordinacin. Ya
que un grupo de personas trabajando para desarrollar diversos proyectos de
manera autnoma, por ms que pertenezcan a una organizacin, no
necesariamente constituyen un verdadero grupo de trabajo.
Las tcnicas y usos modernos de este concepto requieren de cierta adaptacin
de las organizaciones. Por ejemplo son necesarios sistemas de desempeo no
punitivos, por lo menos en lo personal; todo el grupo de trabajo se hace
responsable por los aciertos y errores de sus integrantes. Adems, es necesario
capacitar a los integrantes de la organizacin para poder realizar de manera idnea
este trabajo en equipo; se deben introducir ciertos elementos tericos como algn
modelo de caractersticas de la personalidad, para poder tratar de manera efectiva
con todo tipo de personas.
Una prctica popular empleada para el trabajo en equipo, en cuanto a las ideas
se refiere, es practicar el brainstorming. O la tormenta de ideas, en espaol.
Ejercicio por el cual, se logran desarrollar diversas ideas frescas y originales, a
partir de la libre expresin, por parte de los integrantes del equipo. El
brainstorming, por ejemplo, es un buen punto de inicio, para todo trabajo en
equipo.
Lo importante a entender, es que lo que lleva al xito, no es la buena gestin de
uno o ms integrantes del equipo, sino el equipo en s. Un trabajo prolijo, como
equipo, asegurar que se logre con xito la tarea encomendada.
Toma de decisiones
Chiavenato (2001), es preciso definir que es proceso mediante el cual se
realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin). Por lo anteriormente expuesto se destacar que la toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los
42
efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un

conflicto latente).
En el mismo orden de ideas es preciso conocer que la toma de decisiones a
nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su
razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le
presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que
en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no
estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario
conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En
algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales
las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la
vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para
los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms
seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.
Control
Chiavenato (2001), plantea que la ltima fase del proceso gerencial es la
funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como
resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva
o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La
funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las
funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la
funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
43
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de

planeamiento-control-planeamiento.
Efectividad Organizacional
Segn CP. Cohuo (s/f)
www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r60231
La efectividad organizacional es uno de esos trminos sobre los cuales no hay
demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situacin que empeora,
puesto que un buen nmero de trminos han sido empleados como substitutos,
muchas veces forzando la equivalencia por las caeras del sentido comn y las
analogas. Desempeo, xito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad,
productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este
propsito.
Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no
obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma
de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinmicos en el tiempo y
diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo.
Nadie puede dudar que la integridad sistmica debiera existir en grado
suficiente, manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. Tambin
que deberan alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los
resultados diferenciales del sistema, y que tambin es necesario prever que los
procesos de decisin y de control sean lo suficientemente fluidos como para
resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento
sistemtico y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformacin
que conducen a la elaboracin de productos. La insuficiencia en algunas de esas
reas, o de alguno de sus componentes, implicara poner al sistema en estado de
riesgo.
Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones de la
efectividad organizacional: La que proviene de los intereses de los subordinados y
los niveles altos de la jerarqua de la organizacin, los valores y propsitos
personales de los integrantes de la organizacin, la perspectiva aportada por
factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la
44
interdependencia con otras organizaciones y la perspectiva representada por la

sociedad en general, o el inters pblico de la organizacin.
Desempeo Laboral
Muoz y otros (2002), en el rea organizacional se ha estudiado lo relacionado
al Desempeo Laboral, infirindose que el mismo depende de mltiples factores,
elementos, habilidades, caractersticas o competencias correspondientes a los
conocimientos, habilidades capacidades que se espera una persona aplique y
demuestre al desarrollar su trabajo.
Al respecto, Chiavenato (2001), expone que el desempeo de las personas se
evala mediante factores previamente definidos y valorados, los cuales se
presentan a continuacin: Factores actitudinales: disciplina, actitud cooperativa,
iniciativa, responsabilidad, habilidad de seguridad, discrecin, presentacin
personal, inters, creatividad, capacidad de realizacin y Factores operativos:
conocimiento del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo,
liderazgo. (Pg. 367)
Benavides (2002), al definir desempeo lo relaciona con competencias,
afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus competencias
mejorar su desempeo. Para esta autora, las competencias son comportamientos
y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus
responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente, expone que los
estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de competencias
fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de conformidad con los
objetivos de la organizacin; estas competencias son: competencias genricas,
competencias laborales y competencias bsicas. (Pg. 72)
Robbins (2004), afirma que otra manera de considerar y evaluar lo hecho por
los gerentes es atender a las habilidades y competencias requeridas para alcanzar
las metas trazadas. Este mismo autor cita a Katz, quien identifica tres habilidades
administrativas esenciales: tcnicas, humanas y conceptuales.
45
Adiestramiento
Benavides (2002), en su uso ms general y amplio el adiestramiento refiere a la
accin y resultado de adiestrar, en tanto, por adiestrar se significa a hacer diestro,
ensear o instruir a alguien sobre una determinada cuestin. Por otra parte, el
trmino suele emplearse tambin como sinnimo de los conceptos de guiar y
encaminar, especialmente cuando se trata de una persona ciega. (Pg. 80)
Gerentes creativos
Gretz y Drozdeck (1993), por ello, el problema estratgico para los gerentes es
crear una infraestructura que sea conducente a la innovacin y el aprendizaje
organizacional respectivo"(12). Precisamente los verdaderos gerentes se
diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian, se
anticipan. El administrador acepta el statu quo, el verdadero gerente lo desafa.
Definitivamente, en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo
para el desarrollo y fomento de la creatividad y la innovacin, pero gerentes en el
mejor sentido del concepto, es decir, personas capaces de comunicar, entrenar,
motivar, dar empoderamiento y recompensar; en una palabra, aquel que logra que
los dems digan nosotros lo hicimos.
Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son
los que hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un
gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evala
actividades, busca la eficiencia.
Incluso Kotter (2000) llega a decir que la administracin versa principalmente
sobre las condiciones prevalecientes, y el liderazgo en el cambio. Dice este autor:
En el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el saln de
clases y en el campo laboral se concentraba en la administracin, es decir, que la
gente aprenda a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y
resolver problemas. No ha sido sino en la ltima dcada que se ha prestado
atencin al desarrollo de lderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y
estrategias.
Un autntico gerente es por definicin un lder, y el lder creativo presta
atencin a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de
46
las necesidades ms fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser

importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El
liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la cultura
organizacional.
Los gerentes creativos son personas que el Dr. Horna sintetiza como sigue:
Saben ser pilar de desarrollo, referido fundamentalmente a los valores y a la
capacidad para ser autnomo, asertivo y seguro de s mismos. Saben hacer:
capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o crear. Se trata de un saber
eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo tico. Saben conocer: capacidad para
aprender por s mismo, aprovechando las anteriores capacidades, la informacin y
los recursos del medio. Saben convivir: capacidad para ser complementario y
cooperativo con los dems, as como respetuoso de las diferencias. Saben
emprender: capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa en el sentido
ms amplio del concepto.
Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos, ya
que en palabras de Mutis (1998): Sin duda alguna, el desarrollo de la creatividad
es el reto ms importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos
afirmar sin temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O
desarrollamos al mximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas
opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientes demandan
cada da mejores y diferentes soluciones.
La gerencia creativa puede aportar al desarrollo econmico y social, al mejorar
las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y la
productividad necesarias para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de
mercado, en pocas de incertidumbre y globalizacin. Creatividad es el nico
camino para que el maana sea mejor que hoy.
En el mismo orden de idea, se considera que esta investigacin contribuye de
manera significativa al proceso de cambio de actitud de los gerentes de la UPEL
IPB del sector oeste, puesto que proporcionan una serie de herramientas claves
debido a la semejanza y relacin con el tema estudiado.
En relacin al desarrollo de la investigacin es prudente destacar que en la
administracin y gerencia, al igual que en otras disciplinas, hay nuevos
47
desarrollos, tendencias e incluso modas. ltimamente se habla de outsorsing,

coaching, benchmarking, adems de calidad total, reingeniera, lo cual hay que
hacer notar ya que se trata de prcticas que siempre se han realizado, con otros
nombres, procesos o de forma intuitiva.
Sin embargo hay aspectos bsicos y necesarios que debera estar presente en el
desarrollo de la actividades, proyectos y programas que se desarrollan en el
instituto como es la creatividad del ejecutivo, as como la gerencia eficiente con el
fin de analizar la situacin para la toma de decisiones, la bsqueda de alternativas
y oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas y, en
general, el encuentro de ideas novedosas.
Se ha dicho precisamente que la principal caracterstica de una buena
administracin es la creatividad, que siempre habr algo que innovar, no slo en
productos, sino en sistemas, estructuras o mtodos de direccin en este sentido se
debe desarrollar de la mano con la planificacin, organizacin, direccin y control
que existen a nivel administrativo, por tal situacin es de hacer notar que en el
instituto hace falta esta consonancia y por ello la realizacin de esta investigacin.
Por lo anteriormente expuesto cabe destacar que la gestin administrativa
constituye un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones,
elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos donde se hace necesario
trabajar en equipo para que se logre ejecutar con efectividad, eficiencia y eficacia
todos los procesos y procedimientos, con el mismo se pretende alcanzar que los
gerentes del Instituto se acojan a las estrategias desarrolladas por la investigadora
y asuman que pueden generar cambios en el funcionamiento de la organizacin.
Por ser tan cierto que toda organizacin est permanentemente sujeta a una
serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos
acontecimientos, en mercados tan dinmicos como los actuales, es preciso
destacar que el instituto no escapa de esta realidad motivo por el cual el gerente y
todos los funcionarios deben mantenerse actualizados en cuanto a las nuevas
estrategias gerenciales y tendencias creativas para que las actividades fluyan de
manera rpida y segura.
De ah es preciso acotar que si el gerente del Instituto en conjunto con el
personal no es capaz de cambiar, de modificarse a s misma para adaptarse a las
48
nuevas circunstancias presentes y futuras, correr
el riesgo de estancarse o
desaparecer. Para evitarlo y, por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad

de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no slo para
solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente a la compaa, sino
para indagar sobre nuevos enfoques de gestin que permitan buscar, construir o
aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar.
49
CAPTULO III
Marco Metodolgico
El cambio que se busca est ligado directamente a las exigencias o demandas
que las organizaciones educativas intenten satisfacer, basada en una estrategia
educativa que hace hincapi en la importancia del comportamiento experimentado
en un clima de colaboracin entre el agente de cambio y los componentes del
sistema cliente, siendo los agentes de cambio portavoces de una filosofa social;
un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones
humanas en particular, que da forma a sus estrategias, determina sus
intervenciones y rige en gran parte sus respuestas a los sistemas clientes.
Naturaleza del Estudio
El presente trabajo es una investigacin de campo de tipo descriptivo, ubicado
en el enfoque cuantitativo, bajo paradigma Positivista. Tiene como propsito
analizar la creatividad como factor de cambio en la actitud de los gerentes de la
Unidad de Administracin de la UPEL - IPB, sector oeste.
Tipo de Investigacin
Segn la Universidad Pedaggica Experimental Libertador en su Manual de
Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales UPEL
(2011): Un estudio de carcter exploratorio se basa en la indagacin sobre un tema
u objeto desconocido o poco estudiado, por lo que sus resultados constituyen una
visin aproximada de dicho objeto, es decir, un nivel superficial de conocimiento.
Por otro lado la Investigacin Descriptiva consiste en la caracterizacin de un
hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. En cuanto a la investigacin de campo, es la que permite
recolectar la informacin directamente de la realidad objeto de estudio.
En relacin al tipo de investigacin, tomando en consideracin los propsitos
que se persiguen en el presente estudio, los cuales se orientan a establecer el nivel
de creatividad que presentan los gerentes de la Unidad de Administracin de la
UPEL-IPB, sector oeste, as como determinar su actitud ante la creatividad como
factor de cambio y describir nivel de creatividad de los gerentes de la Unidad de
50
Administracin de la UPEL-IPB, sector oeste, coadyuva a generar cambios de

actitud en los mismos, se afirma que est enmarcada en un estudio de carcter
exploratorio descriptivo, basado en un trabajo de campo.
Segn Universidad Pedaggica Experimental Libertador en su Manual de la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL, 2011): Se entiende por
investigacin de campo, al anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el
propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, siendo uso
de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigacin conocidos o en desarrollo. (p. 18).
Diseo de la Investigacin
Segn Tamayo (1999), el diseo de una investigacin es la estructura real de
los pasos o etapas que van a seguirse en el estudio (p.68). Se trata de una
investigacin de carcter exploratorio descriptivo, cuyo propsito es analizar la
creatividad como factor de cambio en la actitud de los gerentes de la Unidad de
Administracin de la UPEL - IPB, sector oeste.
Poblacin y Muestra
Para Ruiz (2006) la poblacin es el universo o conjunto para el cual sern
vlidas las conclusiones que se obtengan de los elementos o unidades (personas,
instituciones) referidas a la investigacin (p.17). En este estudio, la poblacin
estar
constituida por los 35 sujetos (Personal Administrativo Unidad de
Administracin) Universidad Pedaggica Experimental Libertador, Institutito

Pedaggico de Barquisimeto (sector oeste); que por ser una poblacin muy amplia
solo toma como muestra una porcin del personal que all labora y
conformada por la Secciones
esta
(Compra, Tesorera, Contabilidad, Ejecucin
Presupuestaria, Bienes Nacionales, Servicios Generales y Planificacin ; para

Bisquera (citado por Cartagena (2.006), la muestra es un subconjunto de la
poblacin siguiendo algn mtodo de muestreo, con el cual se realizan las
observaciones y se recogen los datos, El mtodo de muestreo debe ser tal que
51
asegure que la muestra sea representativa con respecto a las caractersticas de la

poblacin.
Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos
Segn Cartagena, J. (2006) el cuestionario es un conjunto de preguntas
diseadas para generar los datos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos
del proyecto de investigacin. El cuestionario permite estandarizar e integrar el
proceso de recopilacin de datos. Un diseo mal construido e inadecuado conlleva
a recoger informacin incompleta, datos no precisos de esta manera genera
informacin nada confiable. Por esta razn el cuestionario es en definitiva un
conjunto de preguntas respecto a una o ms variables que se van a medir.
El cuestionario puede aplicarse a grupos o individuos estando presente el
investigador o el responsable de recoger la informacin o puede enviarse por
correo a los destinatarios seleccionados en la muestra.
Debido a su administracin se pueden presentar problemas relacionados con la
cantidad y la calidad de los datos que se pretenda obtener para el estudio. Algunos
problemas asociados con el envo de los cuestionarios podra ser que no fuesen
devueltos, los consultados pueden evadir la respuesta y algunas preguntas. O no
darle la importancia necesaria a las preguntas proporcionadas. Por ello y otros
factores ms el instrumento que se use para la recoleccin de datos debe ser objeto
de una cuidadosa elaboracin.
Algunas ventajas del cuestionario son: su costo relativamente bajo, su
capacidad para proporcionar informacin sobre un mayor nmero de personas en
un perodo bastante breve y la facilidad de obtener, cuantificar, analizar e
interpretar los datos. Si el investigador decide utilizar la observacin regulada, la
entrevista o el cuestionario y otra fuente de informacin secundaria como mtodo
de recoleccin de datos, debe elaborar un instrumento para obtener la informacin
que requiere, siendo el formulario el que se emplea ms frecuentemente.
Para disear correctamente un formulario es necesario tomar en consideracin
algunos criterios relacionados con su organizacin, las preguntas a plantear segn
los objetivos propuestos en la investigacin y las caractersticas fsicas de los
formularios.
52
Para elaborar las preguntas del cuestionario es importante tener en cuenta lo

siguiente: Las preguntas deben ser claras y sencillas en el sentido que tiene que
ser comprendidas por las personas del estudio, deben evitarse frases y palabras
ambiguas, las preguntas deben formularse del tal modo que no obliguen a las
personas a colocarse a la defensiva, la redaccin de las preguntas no debe dirigir
el sentido de la respuesta, hay que elaborar las preguntas adaptando el lenguaje de
los encuestados, evaluar la pertinencia de la pregunta, tener en cuenta si el
encuestado puede y quiere aportar la informacin que se le pide, iniciar con
preguntas sencillas, formular primero preguntas de tipo general, clasificar las
preguntas por temas a fines de modo que el encuestado se concentre en un solo
tema, hacer una pre-prueba antes de implementar el cuestionario para determinar
las pregunta ambiguas y que no le aporten al objetivo buscado y elaborar el
cuestionario definitivo teniendo en cuenta las observaciones de la pre-prueba.
Los tipos de preguntas a utilizar en el cuestionario pueden ser de tipo abierto
que son las que le piden a la encuestado contestar con sus propias palabras o de
tipo cerrado que son las que le permiten a la persona que elija la respuesta de una
lista de opciones y pueden tomar la forma de alternativas dicotmicas,
tricotmicas o eleccin mltiple.
Ahora bien, Para la recoleccin de la informacin se seleccion como
instrumento el cuestionario tipo Escala de Lickert, por medio del cual se
clasificara y procesara la informacin, tomando la opinin del personal
administrativo de la Unidad de Administracin en la Universidad Pedaggica
Experimental Libertador Instituto Pedaggico Barquisimeto, sector oeste de
Barquisimeto.
La tcnica de recoleccin de informaciones a partir de un formato previamente
elaborado, el cual deber ser respondido en forma escrita por el encuestado.
Asimismo, el cuestionario lo conforma una lista de preguntas o tems previamente
organizados, los cuales han sido extrados directamente de la operacionalizacin
de las variables. (p.142).
53
Validez del Instrumento

La validez se define en trminos generales de acuerdo a Hernndez, Fernndez
y Baptista (2006.) Como el grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir (p.346). Para la validez del instrumento se utilizar
el Juicio de Expertos, que segn Hurtado (1.998) consiste en someter el
instrumento al anlisis de especialistas quienes luego de revisarlos aprobarn su
uso, lo negarn o realizarn sugerencias para modificarlos. (p.419).
A cada experto se le entregar el formato de validez, los objetivos del estudio,
la definicin de las variables y su operacionalizacin. Los expertos verificaran la
consistencia
del
especficamente
instrumento,
con
relacin
formulando
a
la
observaciones
congruencia,
claridad,
pertinentes,
pertinencia,
tendenciosidad de los tems. Una vez recibida las observaciones de los expertos,
se realizaran las modificaciones requeridas y el Instrumento ser sometido a una
prueba piloto para comprobar su confiabilidad.
Confiabilidad
La confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere, segn Hernndez,
Fernndez y Baptista (2006), al grado en que su aplicacin repetida al mismo
sujeto u objeto, produce iguales resultados (p. 242). Para efectos de este estudio,
una vez validado el instrumento se proceder a realizar una prueba piloto a veinte
(20) sujetos elegidos al azar y procedente de otro Instituto, los cuales no forman
parte de la muestra de estudio pero presentaban las mismas caractersticas. Se
establecer de esta forma la confiabilidad del instrumento y se determinar su
consistencia interna a travs de los procedimientos estadsticos correspondientes.
Procedimiento
La Investigacin se ejecutar siguiendo los siguientes pasos: Solicitud de los
permisos requeridos para la realizacin de la presente investigacin; revisin
bibliogrfica de material relacionado con el tema en estudio, con el objeto de
elaborar un marco terico que sustente el manual a disearse; participar a los
sujetos de estudio, sobre la investigacin y solicitar su colaboracin para la
aplicacin del instrumento; diseo del instrumento de recoleccin de datos a ser
54
aplicado a los sujetos de estudio, partiendo de la operacionalizacin de las

variables; validacin del instrumento a travs del juicio de expertos, aplicacin de
la prueba piloto, obtencin de la confiabilidad del instrumento; aplicacin del
instrumento a los sujetos de estudio, con la finalidad de recabar la informacin
necesaria que constate la necesidad de analizar la creatividad como factor de
cambio en la actitud de los gerentes de la Unidad de Administracin de la UPEL IPB, sector oeste; anlisis porcentual de la informacin obtenida y elaboracin de
la fase I. Diagnstico y analizar la creatividad como factor de cambio en la actitud
de los gerentes de la Unidad de Administracin de la UPEL - IPB, sector oeste.
Sistema de Variables
A continuacin se presentan las variables, las cuales guardan relacin con la
investigacin.
Definicin Conceptual y Definicin Operacional
Creatividad (Csikzentmihalyi 1998). Dice que la creatividad es el resultado
de la interaccin de un sistema compuesto por tres elementos: 1.- Una cultura que
contiene reglas simblicas; 2.- Una persona que aporta la novedad al campo
simblico y; 3.- Un mbito de expertos que reconocen y validan la Innovacin.
Los tres son necesarios para que tenga lugar una idea, un producto o un
descubrimiento creativo.
Creatividad. Es la manera como se produce una idea innovadora que se
desarrolla creando herramientas para que la organizacin satisfaga sus
necesidades durante un periodo generando nuevas y mejores soluciones para su
desarrollo eficiente y eficaz.
Gerencia (Krygier 1988). Opina la gerencia es un cuerpo de conocimientos
aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. La tarea de la gerencia
consiste en interpretar los objetivos de la institucin y transformarlos en acciones
mediante planeacin, organizacin, direccin y control, es decir, se debe
considerar la gerencia como un proceso el cual debe ser analizado y descrito en
55
trminos de las funciones fundamentales antes mencionados. En la prctica el

gerente puede ejecutar simultneamente todas o algunas de ellas.
Gerencia.
Es un conjunto de actividades positivas y de alta calidad que
permite a la organizacin la interpretacin de las acciones que se basa en

herramientas gerenciales como la planificacin, organizacin, direccin y control.
VARIABLES
Cuadro N 1
Operacionalizacin de Variables
SUBDIMENSIONES
INDICADORES
DIMENSIONES
Estrategias
Creativas
LA CREATIVIDAD
COMO FACTOR DE
CAMBIO EN LA
ACTITUD DE LOS
GERENTES.
ITEMS
Rasgos
Creativos
Originalidad
Iniciativa
Divergencia
Innovacin
Invencin
Flexibilidad
Elaboracin
Fluidez
Autoestima
Motivacin
Independencia
1-2
3-4
5-6
7-8
9-10
11-12
13-14
15-16
17-18
19-20
21-22
Planificacin
Actividades
Metas
Objetivos
Programas
Directrices
23
24-25
26
27
28
Organizacin
Procedimientos
administrativos
Talento Humano
Motivacin
29-30
31
32
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Toma de Decisiones
33
34
35-36
Efectividad
Organizacional
Desempeo Laboral
Adiestramiento
37
38
39
Procesos
Gerenciales
Direccin
Control
Reyes, G. (2014)
56
CAPTULO IV
Anlisis e Interpretacin de los Resultados
En este captulo se analizan los resultados producto de las respuestas aportadas
por el personal administrativo de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador,
Instituto Pedaggico de Barquisimeto Luis Beltrn Prieto Figueroa sector oeste, objeto
de investigacin, referido a la variable la creatividad como factor de cambio en la
actitud de los gerentes, los mismos se presenta en funcin de las dimensiones

estrategias creativas y procesos gerenciales, compuestos a su vez por
subdimensiones tales como estrategias creativas, planificacin, organizacin
direccin y control con sus respectivos indicadores considerados por Balestrini
(2003) como las unidades mnimas observables y medibles en la operacin de las
variables (p.129).
Para obtener dichos resultados se procedi a aplicar un cuestionario tipo escala
de Lickert, contentivo de treinta y nueve (39) tems, con alternativas de
respuestas: siempre, casi siempre, nunca, casi nunca y a veces dirigido a treinta y
cinco administrativos que laboran en el instituto; adems, se analizaron e
interpretaron bajos criterios estadsticos, considerando la frecuencia absoluta
porcentuales y las categoras de las respuestas.
Desde esta perspectiva, para procesar la informacin obtenida en el
cuestionario se utiliz el procesamiento estadstico de datos SPSS 19 (2010), de la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador, Instituto Pedaggico de Barquisimeto,
el cual permiti codificar y tabular los datos por medio de la estadstica descriptiva, para
ello se considero la variable en estudio antes mencionada. Dicha informacin fue
organizada en cuadros y grficos para una mejor visualizacin de los resultados.
57
Cuadro 2
Frecuencia y porcentajes de las respuestas emitidas por los empleados en base a la
Subdimensin: Rasgos Creativos
Indicador
Originalidad
Iniciativa
Divergencia
Innovacin
Invencin
Flexibilidad
Elaboracin
Fluidez
Autoestima
Motivacin
Independencia
tems
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
F
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
S
%
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
F
11
0
24
17
6
5
0
0
6
0
0
5
5
5
11
0
5
0
0
0
5
5
CS
N
CN
AV
%
F
%
F
%
F
%
31,43 7 20,00 6 17,14 11 31,43
0,00 24 68,57 0 0,00 11 31,43
68,57 0 0,00 6 17,14 5 14,29
48,57 0 0,00 13 37,14 5 14,29
17,14 5 14,29 17 48,57 7 20,00
14,29 0 0,00 11 31,43 19 54,29
0,00 7 20,00 12 34,29 16 45,71
0,00 7 20,00 12 34,29 16 45,71
17,14 7 20,00 6 17,14 16 45,71
0,00 7 20,00 6 17,14 22 62,86
0,00 7 20,00 12 34,29 16 45,71
14,29 7 20,00 18 51,43 5 14,29
14,29 0 0,00 19 54,29 11 31,43
14,29 0 0,00 0 0,00 30 85,71
31,43 0 0,00 13 37,14 11 31,43
0,00 0 0,00 13 37,14 22 62,86
14,29 7 20,00 18 51,43 5 14,29
0,00 7 20,00 23 65,71 5 14,29
0,00 7 20,00 23 65,71 5 14,29
0,00 7 20,00 17 48,57 11 31,43
14,29 18 51,43 0 0,00 12 34,29
14,29 25 71,43 0 0,00 5 14,29
N= 35
58
Fuente: Reyes (2014)

Grfico 1. Subdimensin: Rasgos Creativos
En el cuadro 2, grfico 1, de los resultados obtenidos de la Subdimensin

Rasgos Creativos, medidos con los tems comprendido desde el 1 hasta el 22, se
evidencia que segn la respuestas de los encuestados el 35% manifiestan que a
veces se aplican los rasgos creativos en los procedimientos realizados, el 32%
seal casi nunca, el 19% nunca, el 14% casi siempre y ninguna opino siempre
por lo que la informacin generada establece una gran necesidad de aplicar la
creatividad a la hora de generar los procesos administrativos dentro de la
institucin por lo que podemos concluir que se debe implementar altamente la
creatividad. En opinin de Lynn (1997) sostiene que la creatividad no se aprende,
viene automticamente; surge de adentro y es moldeada por las diferencias fsicas,
emocionales, mentales y cognitivas.
Los indicadores que caracterizan una persona creativa, entre otras, son las
siguientes: fluidez, flexibilidad, originalidad, elaboracin, apertura, tolerancia,
curiosidad, entusiasmo, energa, apertura al cambio, mente abierta, iniciativa.
A poco tiempo de iniciado el siglo XXI, en la sociedad no se han logrado
niveles creativos que satisfagan las necesidades de desarrollo del potencial de
inteligencia de los individuos, el ser humano ha de hacerse capaz de realizar
nuevas conductas, que sean tiles en las nuevas situaciones que encuentre, para
59
ello es necesario el desarrollo de conocimientos y habilidades, pero tambin

disposicin para la creatividad.
Por ello es necesario accionar los rasgos creativos comprendidos por la
originalidad,
iniciativa,
divergencia
innovacin,
invencin,
flexibilidad,
elaboracin, fluidez, autoestima y motivacin con el fin de que los directivos

perciban la importancia de alcanzar los objetivos del Instituto y de esta manera
generar un alto y eficaz desarrollo laboral que proporcione un plan de gestin con
el firme propsito de mejorar los procedimientos, la capacidad y pericia de los
mismos para atender las inquietudes de los empleados en cuanto a la creacin de
nuevos elementos creativos.
Cuadro 3
Frecuencia y porcentajes de las respuestas emitidas por los empleados en
base a la Subdimensin: Planificacin
Indicador
Actividades
Metas
Objetivos
Programas
Directrices
N= 35
tems
23
24
25
26
27
28
S
f
0
0
0
6
0
11
%
0,00
0,00
0,00
17,14
0,00
31,43
CS
f
17
13
6
0
5
0
%
48,57
37,14
17,14
0,00
14,29
0,00
60
N
f
0
0
0
6
25
0
%
0,00
0,00
0,00
17,14
71,43
0,00
CN
f
7
16
0
0
0
6
%
20,00
45,71
0,00
23,00
0,00
17,14
AV
f
11
6
29
23
5
18
%
31,43
17,14
82,86
65,71
14,29
51,43
Grfico 2. Subdimensin: Planificacin
De los resultados obtenidos en el cuadro 3, grafico 2, los empleados encuestados se

inclinaron en un 42% hacia la alternativa a veces de los tems que all se desarrollan, 19%
casi siempre, 17% casi nunca, 14% nunca y 8% siempre, por ello es importante destacar
que en forma general existe una planificacin deficiente por parte de los directivos del
instituto demostrando que la mayora de los empleados expresan inconformidad por las
decisiones tomadas en la alta gerencia.
Estos resultados permiten inferir que los directivos estn alejados en su esencia real de
planificar acciones de capacitacin que les permita orientan a los empleados en el
desempeo adecuado de su labores. Al respecto, Chiavenato (2001) la gerencia es vista
como un proceso, planificacin es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen
una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los
planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para
completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo.
En correspondencia, con Chiavenato (2001), que refiere que la planificacin es lo
primero a ejecutarse cabe destacar que debe ser flexible ya que de esta manera se
generara un clima favorable en el instituto y el funcionamiento eficaz del equipo de
trabajo, con el fin de alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Es de
suma importancia destacar que esto implica un profundo compromiso gerencial ante el
61
equipo de trabajo con el fin de generar mejoras en el desempeo organizacional a travs

de la gestin efectiva y as obtener un buen resultado de su accin gerencial.
Cuadro 4
Frecuencia y porcentajes de las respuestas emitidas por los empleados en base a la
Subdimensin: Organizacin
Indicador
tems
CS
CN
AV
29
17
48,57
20,00
0,00
0,00
11
31,43
30
0,00
17,14
0,00
18
51,43
11
31,43
Talento
Humano
31
0,00
0,00
25
71,43
14,29
14,29
Motivacin
32
0,00
14,29
25
71,43
14,29
0,00
Procedimientos
administrativos
N= 35
Grfico 3. Subdimensin: Organizacin
De los resultados obtenidos en el cuadro 4, grfico 3, los empleados

encuestados se inclinaron un 36% por la opcin nunca, en este se visualiza que los
procedimientos administrativos no se aplican de acuerdo a lo establecido en las
normas internas del instituto, seguida de casi nunca con un 20% y a veces con un
62
19%. En el caso de siempre y casi siempre con 13% y 12% respectivamente, se

ubican en las posiciones ms bajas reflejando que existen falla en cuanto a la
aplicacin de los procedimientos y el desarrollo de la creatividad por parte de los
empleados, incurriendo de esta manera en la omisin de procesos administrativo
que deben tomarse en cuenta a la hora desarrollar las actividades organizativas en
el instituto.
En razn de ellos, se debe destacar que los procedimientos administrativos se
deben cumplir a cabalidad para que las actividades se desarrollen adecuadamente,
ya que existe una estructura definida dentro de la organizacin, con directrices
fijadas y permitir que los empleados intervengan de manera positiva para que el
desempeo laboral sea fructfero. Por lo antes mencionado, se sugiere la mejora
de los procedimientos gerenciales basado en los nuevos enfoques, para que as se
logre una organizacin que corresponda con lo establecido en los procedimientos
administrativos y de esta manera afrontar los retos y oportunidades cnsonas con
los objetivos del instituto y as se garantice la veracidad de los procesos
administrativos.
Al respecto, Chiavenato (2001), refiere que para poder llevar a la prctica y ejecutar
los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es
funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la
realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados.
Cuadro 5
base a la Subdimensin: Direccin
Indicador
tems
f
S
%
CS
%
N
f
CN
%
AV
f
%
Liderazgo
33
0,00
0,00
13
37,14
11
31,43
11
31,43
Trabajo en
Equipo
34
0,00
11
31,43
13
37,14
11
31,43
0,00
35
0,00
14,29
13
37,14
12
34,29
14,29
36
14,29
0,00
17,14
18
51,43
17,14
Toma de
Decisiones
N= 35
63
Grfico 4. Subdimensin: Direccin
En el cuadro 5, grfico 4, los empleados expresan con un 72% que nunca se

siente una figura que tenga liderazgo frente a ellos as como tampoco el
desenvolvimiento efectivo del trabajo en equipo ya que existen limitantes por
parte de los directivos al querer generar ideas innovadoras para la resolucin de
conflictos, mientras siempre y casi siempre se encuentran con 14%, casi nunca y a
veces fueron nulas. Estas respuestas denotan la debilidad que existe en el
desempeo de los directivos, por cuanto se infiere que afecta el sentido de
pertenencia de los empleados con el instituto. De los resultados obtenidos, se
deduce que el estilo de los directivos para la toma de decisiones no promueve el
involucramiento de los empleados, por tanto, se considera como una deficiencia
que influye sobre la satisfaccin y pertenencias del personal en el instituto. Al
respecto Stogdill (s/f) www.scribd.com/doc/2582327/liderazgo-empresarial, en su
resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se
entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas.
En consecuencia, los resultados encontrados demuestran que las decisiones en

el instituto son tomadas en su mayora sin el consenso apropiado, lo cual generar
discrepancia entre los directivos y los empleados, Segn Martnez (2002) define la
64
direccin como: La funcin gerencial que envuelve los conceptos de motivacin,

liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos
tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra
cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin
fundamental del proceso gerencial.
En suma, el buen desempeo del trabajo en equipo se fundamenta en las tomas
de decisiones a la hora de resolver los conflictos tomando como eje de desarrollo
los planes estratgicos de las diferentes reas del instituto, para de esta manera
adoptar acciones en pro de optimizar la calidad del liderazgo en el marco de una
retroalimentacin en forma constante de innovacin y mejora continua. Vale
concluir, diciendo que indudablemente un ambiente institucional es favorable
cuando se sustenta, entre otros, el liderazgo, el trabajo en equipo, la resolucin de
conflictos y la toma de decisiones.
Igualmente, el cumplimiento de las normas establecidas y el liderazgo de los
directivos a la hora de tomar decisiones para el mejor funcionamiento del instituto
basndose en el principio de autoridad. Y, por supuesto, en el resto de cada
espacio que le corresponde a cada actor educativo. Por anterior se debe fortalecer
el trabajo en equipo entre los empleados y la coordinacin por parte de los
directivos, con el objetivo de construir un clima institucional positivo que
contribuye a mejorar la calidad de trabajo y, en consecuencia, el desarrollo
eficiente y eficaz de las actividades administrativas.
65
Cuadro 6
base a la Subdimensin: Control
Indicador
tems
S
f
CS
%
N
f
CN
%
AV
f
%
Efectividad
Organizacional
37
11 31,43 0
0,00
0,00
13
37,14
11
31,43
Desempeo
Laboral
38
14,29 0
0,00
19
54,29
11
31,43
0,00
Adiestramiento
39
14,29 0
0,00
19
54,29
11
31,43
0,00
N= 35
Grfico 5. Subdimensin: Control
En el cuadro 6, grfico 5, se reportan los resultados obtenidos de Subdimensin

control, el cual, se encuentra ccompuesto de tres indicadores donde que claramente que
el 36% de los encuestados respondieron nunca, el 33% casi nunca, el 20% siempre, el
11% a veces y queda nula la alternativa casi siempre. Estos resultados permiten inferir
que los directivos esta alejados de la realidad al momento de planificar acciones de
capacitacin a fin de orientar la efectividad laboral en el desempeo de los empleados.
Al respecto, Chiavenato (2001), expone que el desempeo de las personas se

evala mediante factores previamente definidos y valorados, los cuales se
presentan a continuacin: Factores actitudinales: disciplina, actitud cooperativa,
66
iniciativa, responsabilidad, habilidad de seguridad, discrecin, presentacin

personal, inters, creatividad, capacidad la funcin control de realizacin y
Factores operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo
en equipo, liderazgo. (Pg. 367).
Los resultados obtenidos permiten inferir que los directivos cumplen de
manera escasa con la funcin control, el cual constituye un factor determinante
para mejorar el desempeo de los empleados. En este contexto, el control segn
Chiavenato (2001), la ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control.
Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que
encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control
es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.
Por consiguiente, el control debe estar orientado a verificar el logro de las metas y
objetivos planificados en funcin de la efectividad organizacional, el desempeo laboral y
el adiestramiento de los empleados. En consecuencia, el conocimiento y el control en la
evolucin de los procesos administrativos tienen gran importancia para la vida de las
organizaciones, Robbins (2004), afirma que otra manera de considerar y evaluar lo
hecho por los gerentes es atender a las habilidades y competencias requeridas para
alcanzar las metas trazadas. Este mismo autor cita a Katz, quien identifica tres
habilidades administrativas esenciales: tcnicas, humanas y conceptuales.
67
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El objetivo general de esta investigacin fue analizar la creatividad como
factor de cambio en la actitud de los gerentes de la Unidad de Administracin de
la UPEL - IPB, ubicado en el sector oeste de Barquisimeto estado Lara, para
cumplir con este objetivo fue necesario seguir metodologa de investigacin,
donde se aplic un cuestionario a los empleados objetos de estudio. Los resultados
obtenidos de este instrumento de permitieron visualizar las fortalezas y
debilidades de la creatividad que actualmente posee el instituto. A partir de la
deteccin de las deficiencias de la creatividad en el instituto se realizan las
siguientes conclusiones y recomendaciones, con la cual se pretende alcanzar un
nivel de trabajo creativo en el desarrollo de las actividades que all realizan da a
da.
Conclusiones
Es necesario determinar la creatividad como factor de cambio en la actitud de
los gerentes de la Unidad de Administracin de la UPEL-IPB, sector oeste, siendo
sta la que puede permitir generar procesos y productos que puedan ser juzgados
creativos. Si bien existe un notorio debate sobre el papel de lo social en la
creatividad, papel que no puede ser ignorado, aqu se habla de algo que podemos
llamar creatividad individual, en donde la dimensin social de la creatividad es
abordada desde la subjetividad, dando por sentado que el sujeto est mediado y
media lo social.
As mismo identificar las estrategias creativas presentes en los gerentes de la
Unidad de Administracin de la UPEL-IPB, sector oeste. De Bono (1995),
expresa
que
la
enseanza
entrenamiento
en
el empleo de las tcnicas y estrategias creativas es un elemento fundamental

en el proceso general de la introduccin a la creatividad, sin entrenamiento
68
y enseanza estas quedaran en un estado rudimentario, por tanto, conviene

fortalecerlas para crear un slido contexto de trabajo que contribuya a elevar
las potencialidades existentes. Para lograr el resultado deseado de las estrategias
y para activar el pensamiento creativo, es necesario que no existan juicios
de valor y opiniones, a fin de estimular una actitud creativa que propicie la
expresin de ideas diferentes y la fluidez de diversidad de aplicaciones.
Es importante establecer los indicadores creativos en los gerentes de la Unidad
de Administracin de la UPEL-IPB, sector oeste, como factor de cambio en la
actitud de los mismos. Destacando que son las caractersticas del proceso de
creacin y las particularidades mismas de la creatividad ha generado dos
aproximaciones en el estudio de la creatividad: la aproximacin cognitiva y la
psicomtrica (Martnez, M. 1997). La primera centra su estudio en las estructuras
cognitivas que sustentan el acto creador y la segunda en algunas caractersticas
particulares de las personas creadoras o los rasgos personolgicos, identificadas
especialmente a travs de pruebas o test. En uno u otro caso, con relativas
diferencias
En el mismo orden de ideas describir la creatividad de los gerentes de la
Unidad de Administracin de la UPEL-IPB, sector oeste se encuentra reflejado en
el problema estratgico para crear una infraestructura que sea conducente a la
innovacin y el aprendizaje organizacional respectivo para el desarrollo y fomento
de la creatividad y la innovacin
De acuerdo a la variable creatividad como factor de cambio en la actitud de
los gerentes, en la subdimensin rasgos creativos, la mayora respondi en un
84,71% que se carece de creatividad en el instituto generando de esta manera el
caos a la hora de tomar decisiones ya que se trabaja de manera mecnica y sin
mtodos creativos, es necesario destacar que el resto de los empleados respondi
en menor porcentaje a favor de la creatividad existente en el instituto determinado
con un 14,29%.
Cabe destacar que precisamente la principal caracterstica de una buena
administracin es la creatividad, que siempre habr algo qu innovar, no slo en
productos, sino en sistemas, estructuras o mtodos de direccin. George Terry,
uno de los clsicos de la administracin, hace ms de treinta aos deca que "la
69
vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y

aplicar ideas", agregando que "un buen gerente debe ser capaz de pensar
creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas
y mtodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que est sucediendo,
para reconocer sus problemas y encontrar solucin a ellos; debe tener voluntad
para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo
mejor"
En cuanto a la subdimensin planificacin el 76,21% de los empleados
respondi que la misma es de baja influencia puesto que en ocasiones se puede
improvisar generando debilidades que afectan tanto al personal como al instituto
denotando as el bajo rendimiento en el desempeo gerencial, por cuanto afecta el
sentido de pertenencia del personal y la participacin en decisiones consensuadas,
influyendo directamente en los sentimientos y pertinencia de los miembros del
instituto, motivo que produce insatisfaccin laboral, resto respondi de manera
satisfactoria generando un 27,62% porcentaje poco influyente.
Por tal motivo se hace necesario conceptualizar basndose en lo que define
Chiavenato (2001) la gerencia es vista como un proceso, planificacin es la
primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para
estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos.
En la subdimensin organizacin el 75% respondi de forma negativa y el
25% a favor demostrndose de manera clara la debilidad a la hora de cubrir las
expectativas del desarrollo
gerencial llevando a razonar lo siguiente que la
gestin empresarial constituye un proceso continuo de solucin de problemas,

toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc.
Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones que la
obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan
dinmicos como los actuales.
En las subdimensiones direccin y control se visualiza los siguientes resultados
85,72% y 80% respectivamente destacndose as que existen deficiencias en
cuanto a liderazgo, trabajo en equipo, toma de decisiones, efectividad
70
organizacional, desempeo laboral y adiestramiento, y en contrapartida a las

debilidades el personal respondi de manera positiva pero con porcentajes de baja
data reflejados de la siguiente manera 14,28% y 20% respectivamente.
En consecuencia, se determin que la empresa que no sea capaz de cambiar, de
modificarse a s misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y
futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el
contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y
originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos
que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos enfoques
de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para
sobrevivir y progresar.
Recomendaciones
Lejos de considerar este anlisis como una crtica negativa, la creatividad como factor
de cambio detectado a travs de la investigacin en la Universidad Pedaggica
Experimental Libertador, Instituto Pedaggico Barquisimeto Luis Beltrn Prieto

Figueroa, debe percibirse como una oportunidad real y nica para mejorar de
manera tecnolgica, organizativa y creativa para as generar un mejor desempeo
laboral en el Instituto. En consecuencia, se recomienda a:
1. Las autoridades del Instituto deben reestructurar los esquemas gerenciales y
creativos para lograr los cambios necesarios, aprovechando las fortalezas
existentes, creando e impulsando mecanismos de control para modificar todas
sus debilidades en especial las detectadas a travs del estudio.
2. Se debe comenzar verdaderos procesos de planificacin y ejecucin con la
participacin del personal, a fin de conocer y compartir la estructura, normas y
polticas institucionales y de esta manera mejorarlas. De igual manera debe
tomarse en cuenta la opinin que se emita al efectuar cambios necesario, ya
que esto permite la pluralidad de opiniones, lo cual podra servir para obtener
grandes logros en beneficio colectivo.
3. El personal directivo debe asumir un liderazgo que permita a la direccin y
control del instituto, abocarse a la integracin de esfuerzos, beneficio
compartido, el trabajo en equipo, disposicin para acatar normas,
71
procedimientos de trabajo, cambios necesarios, rupturas de barreras basadas

en creatividad y el control suficiente y eficiente, a fin de mejorar el desarrollo
laboral del instituto.
4. Para alcanzar las mejoras necesarias descritas anteriormente, la Universidad
Pedaggica Experimental
Libertador, Instituto Pedaggico Barquisimeto
Luis Beltrn Prieto Figueroa, requiere de una revisin del desempeo

gerencial de los directivos del instituto, para poder iniciar los procesos de
cambios esenciales, convirtiendo las debilidades en fortalezas y aprovechando
las oportunidades que se presentan.
72
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Rogers C. (1980). Hacia una Teora de la Creatividad, en Th. Robert Cuatro
Psicologas aplicadas a la Educacin. Madrid: Narcea.
Romero, H. (2010). La creatividad ldica en nios y nias de 3 a 6 grado escolar
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Sallenave, J. (2002). La gerencia integral. Bogot: Norma Editores.
Silva, D. (2007). Programa de Estrategias Creativas para Promover la Autonoma
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Tesis de Maestra no publicado Universidad Pedaggica Experimental
Libertador, Instituto Pedaggico Luis Beltrn Prieto Figueroa de
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76
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Veraldi G. & Veraldi B. (1974). Lasa Bases de la Creacin. Psicologa de la
Creacin. Bilbao: Mensajero.
Referencias Electrnicas
www.degerencia.com
www.definicion.org/actividad
www.monografias.com ... Recursos Humanos
www.tiposde.org/empresas-y-negocios/227-tipos-de-objetivos
es.wikipedia.org/wiki/Talento_ (aptitud)
http://www.wikipedia.org.
www.itescam.edu.mx principal/sylabus/fpdb/recursos/r60231
www.buenastareas.com/materias/sternberg-la-creatividad/60
es.scribd.com/.../d/12719707-Diversidad-Creativa-UNESCO
es.wikipedia.org/wiki/Konosuke_Matsushita
es.scribd.com/doc/47810899/TIPOS-DE-GERENCIA
www.misrespuestas.com/que-es-el-trabajo-en-equipo.html
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Segn La Comisin Mundial de Cultura y Desarrollo de la UNESCO (1997)
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www.indiana.edu/~intell/sternberg.shtml
www.scribd.com/doc/2582327/liderazgo-empresarial
www.monografias.com (Desarrollo Organizacional),

rosasenazul.wordpress.com/2007/03/14/wallas-pensamiento-creativo
ri.biblioteca.udo.edu.ve/.../1/TESIS_MMyRT--%5B00520%5D--(tc).pdf
www.monografias.com/trabajos33/gerencia.../gerencia-educativa.shtml
77
ANEXOS
78
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
79

Estimado Compaero:
El presente instrumento fue diseado con el propsito de obtener informacin
relacionada con el nivel de creatividad del Gerente de la Universidad Pedaggica
Experimental Libertador,
Instituto Pedaggico de Barquisimeto (Sector Oeste)
Barquisimeto, Estado Lara. La informacin aportada por usted ser de gran ayuda para la
construccin y formulacin de las recomendaciones necesarias que permitir promover la
creatividad en la gerencia como factor de cambio dentro del instituto.
La informacin que usted suministre ser estrictamente confidencial. Por lo que en el
instrumento no se requiere su identificacin.
Gracias por su colaboracin!
Atentamente,
Lcda. Gioconda Reyes
80
Instrucciones:
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Lea detenidamente cada tem.
Marque con una equis (x) la opcin correspondiente
El gerente de la Unidad Administrativa:
SIEMPRE
Manifiesta originalidad como rasgo creativo en el

desempeo laboral
Permite implementar estrategias creativas originales para
cambiar la realidad del instituto
Tiene iniciativa al generar soluciones creativas
Se apoya en la iniciativa del personal para la elaboracin
de anlisis de diferente ndole
Propone varias soluciones a un mismo problema al
personal para atender una situacin conflictiva
Permite las acciones divergentes para el desarrollo de
nuevos proyectos y retos profesionales
Permite innovar para optimizar las funciones ya diseadas
usa estrategias creativas basadas en innovacin para
recuperar sistemas administrativos
Analiza la invencin aplicada a travs de la utilizacin de
mtodos creativos en las diversas reas
Ve la invencin como la capacidad de salir adelante en
armona con los recursos existente en la institucin
Considera que la flexibilidad es una caracterstica creativa
presente en los aportes objetivos para solucionar un
conflicto
Es flexible en la bsqueda de argumentos creativos para
los diferente factores de un hecho
Acepta la elaboracin de estrategia creativa en el
perfeccionamiento de las actividades
Considera que la elaboracin de proyectos contribuye
sustancialmente a la extensin de los recursos
Manifiesta fluidez en las ideas para obtener calidad de
manera permanente y espontanea
Considera la fluidez como solucin creativa de los
problemas
Considera la autoestima como fuerza impulsora de la
creatividad profesional
Fortalece la autoestima del personal a travs de estmulos,
colaboracin y participacin
Reconoce que la motivacin es el motor impulsor de la
creatividad profesional
Considera que la falta de motivacin repercute en el modo
de actuar creativo del personal
81
CASI
SIEMPRE
NUNCA
CASI
NUNCA
VECES
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
El gerente de la Unidad Administrativa:

Le brinda al personal un nivel de independencia para el
proceso creativo en la actividad laboral
Permite independencia para la realizacin de tareas
creativas esenciales en el instituto
Coordina las actividades de la institucin en base a lo
planificado en los programas y subprogramas
Establece metas para promover cambios creativos en el
instituto
Organiza sus metas o acta por intuicin, confiando en su
experiencia y en sus conocimientos administrativos
Selecciona los objetivos de la institucin de acuerdo a lo
planificado considerando la creatividad como factor de
cambio
Alcanza los programas establecidos en la institucin
proyectando la creatividad como factor de cambio
Verifica que las directrices planteadas en las funciones
administrativas se cumplan a cabalidad para lograr
cambios creativos
Establece procedimientos administrativos para ejecutar los
programas de manera concreta
Supervisa los procedimientos administrativos de su
institucin para que se cumplan
Reconoce las potencialidades creativa del personal
Motiva al personal a luchar por la satisfaccin de las
necesidades bsicas
Asume una actitud de liderazgo frente al personal
sustentado en la creatividad como factor de cambio
Observa la organizacin del trabajo en equipo a la hora de
ejecutar las actividades y/o tareas dentro de la institucin
Acta con el personal a la hora de resolver un conflicto de
cualquier ndole
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar
decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus
colaboradores
Coordina la efectividad organizacional para alcanzar los
objetivos planeados
Reconoce el desempeo laboral del personal en la
ejecucin de las actividades creativas
Le brinda adiestramiento al personal que le permita
redimensionar los objetivos convencionales para la
funcin de control como proceso gerencial
82
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
NUNCA
CASI
NUNCA
VECES
ANEXO B
INSTRUMENTO VALIDACION (JUICIO DE EXPERTOS)
83

Barquisimeto, 2014
Ciudadano(a):
Magister
Presente
Por medio de la presente me es grato dirigirme a usted, en la oportunidad
de saludarle y a la vez solicitar su valiosa colaboracin en la validacin del
instrumento que ser aplicado al personal administrativo de la Unidad de
Administracin de Universidad Pedaggica Experimental Libertador, Instituto
Pedaggico de Barquisimeto (Sector Oeste), con la finalidad de indagar sobre la
capacidad creativa que presentan los gerentes de la Unidad de Administracin de
la UPEL-IPB del sector oeste de Barquisimeto, adems de conocer si dicha
capacidad coadyuva a generar cambios de actitud en los mismos.
A tal efecto, se anexa el formato de validacin del instrumento
diagnstico. Los criterios de validacin que se usarn son: congruencia, claridad,
pertinencia y tendenciosidad de los tems, definidos en el formato de validacin.
Agradeciendo de antemano su valiosa colaboracin, se despide de usted.
Muchas Gracias
Lcda. Gioconda Reyes
84

FORMATO DE VALIDACION
INSTRUMENTO DIAGNOSTICO
Objetivo: Obtener su opinin de experto con respecto a la congruencia, claridad,
pertinencia y tendenciosidad de los tems. Cada uno de esos aspectos queda definido de la
siguiente manera:
1. Congruencia: se refiere a la relacin coherente entre cada tem.
2. Claridad: representa la redaccin correcta de cada tem.
3. Pertinencia: considera la ubicacin de la pregunta respecto a lo que se desea
conocer.
4. Tendenciosidad: describe la induccin de la respuesta ante una pregunta, es decir,
si existe sesgo en su planteamiento.
Instrucciones
El formato consta de dos opciones para responder, SI o NO, en cada uno de los
aspectos mencionados.
Marque con una equis (X) la opcin que considere adecuada en cada aspecto a
evaluar.
Adicionalmente se presenta tres opciones de criterios: (D): Dejar; (M): Modificar

y (E): Eliminar.
Marque con una equis (X) la opcin que a su juicio de experto considera
adecuada.
Por ltimo se presenta un espacio de observaciones para hacer las sugerencias

que usted considere pertinente para mejorar cada uno de los tems propuestos.
85

CONSTANCIA DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO DIAGNSTICO
Quin suscribe, ___________________________________ portador (a) de la

cdula de identidad_____________________, de profesin _______________________
hace constar que actu como experto validador en la evaluacin del instrumento de
investigacin presentado por la Lcda. Gioconda Reyes Jimnez, cdula de identidad N
10.002.031.
El referido instrumento constituye parte de un trabajo de investigacin del
subprograma de maestra: en Educacin mencin Gerencia Educacional, cuyo ttulo es:

LOS GERENTES. Caso: Unidad de Administracin de Universidad Pedaggica
Experimental Libertador, Instituto Pedaggico de Barquisimeto (Sector Oeste).
Los resultados correspondientes a la experticia solicitada, se registran en el
formato suministrado por el interesado. El juicio predominante (aprobado,
aprobado con observaciones rechazado) acerca de la totalidad del instrumento
validado. Se indica en los siguientes prrafos.
Juicio
predominante:
______________________________________________
Observaciones
(opcional):___________________________________________
En ______________ a los _______________ das del mes de______________ de
2012
Firma: ________________________
86
Validacin (Juicio de Experto)

tems
Congruencia
Claridad
Pertinencia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
87
Tendenciosidad
Observaciones
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
Datos del Experto:

Nombre y Apellido: _______________________________________
C.I. N. : ________________________
Profesin: ______________________
__________________
Firma
88
ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
89
Anlisis Estadstico
Reliability Coefficients
N of Cases =
12, 0
N of Items = 39
Alpha = 0,9821
Estadsticos descriptivos
N
Mnimo
Mximo
Suma
Media
Desv. tp.
Varianza
ITEMS1
12
30
2,50
1,446
2,091
ITEMS2
12
30
2,50
,905
,818
ITEMS3
12
38
3,17
1,267
1,606
ITEMS4
12
34
2,83
1,193
1,424
ITEMS5
12
29
2,42
1,084
1,174
ITEMS6
12
21
1,75
1,138
1,295
ITEMS7
12
23
1,92
1,311
1,720
ITEMS8
12
22
1,83
,937
,879
ITEMS9
12
19
1,58
,900
,811
ITEMS10
12
18
1,50
,674
,455
ITEMS11
12
22
1,83
,835
,697
ITEMS12
12
32
2,67
,778
,606
ITEMS13
12
22
1,83
,835
,697
ITEMS14
12
18
1,50
1,168
1,364
ITEMS15
12
27
2,25
1,138
1,295
ITEMS16
12
16
1,33
,492
,242
ITEMS17
12
28
2,33
,778
,606
ITEMS18
12
26
2,17
,577
,333
ITEMS19
12
26
2,17
,577
,333
ITEMS20
12
23
1,92
,793
,629
ITEMS21
12
29
2,42
1,084
1,174
ITEMS22
12
31
2,58
,996
,992
ITEMS23
12
36
3,00
1,279
1,636
ITEMS24
12
28
2,33
1,073
1,152
ITEMS25
12
18
1,50
1,168
1,364
ITEMS26
12
30
2,50
1,732
3,000
ITEMS27
12
34
2,83
,937
,879
ITEMS28
12
30
2,50
1,883
3,545
ITEMS29
12
38
3,17
1,642
2,697
ITEMS30
12
24
2,00
1,044
1,091
ITEMS31
12
30
2,50
,798
,636
ITEMS32
12
36
3,00
,603
,364
ITEMS33
12
27
2,25
,866
,750
ITEMS34
12
36
3,00
,739
,545
ITEMS35
12
31
2,58
,793
,629
ITEMS36
12
27
2,25
1,055
1,114
ITEMS37
12
30
2,50
1,567
2,455
ITEMS38
12
34
2,83
,835
,697
ITEMS39
12
30
2,50
1,168
1,364
SUMA
12
47
146
1083
90,25
32,376
1048,205
90
N vlido (segn lista)
12
Aplicacin de Formula del Coeficiente de Consistencia de Alpha de

Cronbach
Datos
N = 39
= 45,159
= 1048.205
91
CURRICULUM VITAE.
Gioconda Josefina Reyes Jimnez portadora de la cdula de identidad:
10.002.031, nacida en la ciudad de Caracas, Dtto. Federal el 10 de Septiembre de
1975, Ttulos Profesionales Obtenidos: Licenciado en Administracin Comercial
(Colegiado). Cursos Realizados: I Jornada de Informtica UCLA. 2003, Centro de
Aprendizaje Social, Computacin. 2003, Diplomado en Docencia Universitaria
UPEL, Microsoft Excel 2007 Computer Occidental Systems, S.A 2012. Cargos
Profesionales Ejercidos: Instituto de Desarrollo Profesional del Colegio de
Contadores Pblicos del Estado Lara Administradora, Oficina Contable Soto
Valles & Asociados, A.C. Asistente ContableAdministrativo, Sisalud C.A,
reestructuracin
del
sistema
ContableAdministrativo,
Labmedica
Administradora, Resonancia La Clnica. Administradora, Universidad Pedaggica
Experimental Libertador Instituto Pedaggico Luis Beltrn Prieto Figueroa
Educacin Comercial Docente, Universidad Pedaggica Experimental
Libertador Instituto Pedaggico Luis Beltrn Prieto Figueroa Personal
Administrativo. Seccin de Tesorera. Certificados Obtenidos: Foro Venezuela
asume las Normas Internacionales de Contabilidad NICS Est Usted
Preparado? Duracin: 6 Horas. Mayo 2004. Comit Organizador, IV Seminario
Tributario. Duracin: 8 Horas. Agosto 2004. Comit Organizador. Simposio
Implicaciones Contables, Tributarias y Financieras de la Derogacin de la Ley de
los Activos Empresariales. Duracin: 4 Horas. Septiembre 2004. Comit
Organizador, Taller Registro Nacional de Contratistas. Duracin: 4 Horas.
Septiembre 2004. Comit Organizador, Conferencia Da de los Tributos
Municipales. Duracin: 3 Horas. Febrero 2005. Comit Organizador, Conferencia
Da Tributario. Duracin: 4 Horas. Febrero 2005. Comit Organizador,
Conferencia Da de la Gerencia. Duracin: 3 Horas. Febrero 2005. Comit
Organizador.
92

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

LA CREATIVIDAD COMO FACTOR DE CAMBIO EN LA ACTITUD DE

Autor: Gioconda Reyes

Barquisimeto, Diciembre 2014

APROBACIN DEL TUTOR

Planteamiento del Problema..

Naturaleza del Estudio....

IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

A Instrumento de Recoleccin de Datos..

2 Frecuencias y porcentajes de las respuestas emitidas por los

3 Frecuencias y porcentajes de las respuestas emitidas por los

4 Frecuencias y porcentajes de las respuestas emitidas por los

5 Frecuencias y porcentajes de las respuestas emitidas por los

6 Frecuencias y porcentajes de las respuestas emitidas por los

1 Porcentajes de las respuestas emitidas por los empleados en base a la

3 Porcentajes de las respuestas emitidas por los empleados en base a la

4 Porcentajes de las respuestas emitidas por los empleados en base a la

5 Porcentajes de las respuestas emitidas por los empleados en base a la

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Gestalt o Forma, Teoras Psicoanalticas, Teora Humanstica, Teora de las

para enfrentar los cambios constantes y as

poder desempear los roles que le

competen, adems a conocer el trabajo de cada miembro de la institucin con el fin

orientaciones necesarias para la buena marcha de la accin gerencial. Igualmente

llevar estas funciones al contexto educativo para dar as aplicacin prctica al

Determinar la creatividad como factor de cambio en la actitud de los gerentes de

Identificar las estrategias creativas presentes en los gerentes de la Unidad de

Establecer los indicadores creativos en los gerentes de la Unidad de

Describir la creatividad de los gerentes de la Unidad de Administracin de la

distingue a una organizacin bajo la direccin de personas con iniciativa, creatividad

para atender las necesidades y problemtica de su

interinstitucional, promoviendo la excelencia profesional, acadmica y laboral ante la

los gerentes est en valorar la comunicacin como el proceso movilizador de las

Del mismo modo; se aspira lograr el cumplimiento de los objetivos planteados a

actitud en los gerentes. La presente

investigacin se enmarca en la siguiente Lnea de Investigacin: Gestin,

Al interior de las edades se encontraron diferencias significativas en la edad de

creativas en el rea. Fase II, Diseo de la Propuesta que contiene el Programa de

En el mbito regional encontraremos a:

Los resultados permitieron evidenciar ciertas debilidades en el uso de

grficos para una mayor comprensin de la misma. Procesada la informacin se

Es necesario reconocer la importancia que tiene las diferentes investigaciones

mismos. Por lo que es necesario reconocer que las investigaciones expuestas

trabajo presentado y divulgado en la direccin electrnica antes mencionada y

primeros modelos del proceso creativo. En el modelo de Wallas, los enfoques

creativo Preparacin: Esta es la fase de identificacin del problema,

acumulndose informacin al respecto. En dependencia de la cantidad y sobre

asociaciones dependen de la percepcin de los individuos, de los estmulos

Rank respectivamente. La base de esta teora es el concepto auto-actualizacin,

Modelo Transaccional de Estimulacin Creativa

transactualizacion creativa son: a) la motivacin transaccional por la que el

sujeto configura y hace suyo el entorno, b) la estimulacin ambiental por la que se

Teora de las Relaciones Humanas (Segn Chiavenato)

adecuados, si se logra combinar estos tres factores: propsito moral, liderazgo y

los actores, escenarios y estrategias creativas que coadyuven a consolidar

solucin de problemas, como producto e ideacin como interaccin con el

debe ser implementada y funcionar, y la creatividad es el

vehculo para obtener en la organizacin ideas originales, pertinentes

cultura organizacional puede llevar a un florecimiento casi espontneo de

el empleo de las tcnicas y estrategias creativas es un elemento fundamental

En la bsqueda para potenciar y desarrollar la creatividad en los gerentes, se

procedimientos). Iniciativa: Es la capacidad de imaginar, iniciar y completar

acontecimientos: Las estatuas de Abu-Simbel, las Pirmides de Egipto, las