Tesis Ucsc

Modelo de Control de Gestin para INDAP: Agencia de rea Yumbel
basado en el Balanced Scorecard
CAPITULO I
ANTECEDENTES GENERALES
1
Alex Vidal Jimnez - Ingeniera Civil Industrial

1.1 Presentacin del Tema
El proyecto de ttulo consiste en la elaboracin de un modelo de sistema de control de

gestin para el Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, especficamente para la
Agencia de rea Yumbel, dicho modelo, estuvo basado en el Balanced Scorecard.
1.2 Objetivo General
Elaborar un modelo de Sistema de Control de Gestin para INDAP; Agencia de

rea Yumbel, basado en Balanced Scorecard.
1.3 Objetivos Especficos
Determinar la Estructura Organizacional de la Agencia de rea de Yumbel.
Determinar las Relaciones Causa-Efecto de los Objetivos Estratgicos, a travs del

Mapa Estratgico.
Desarrollar un Sistema de Indicadores e Inductores Estratgicos.
1.4 Justificacin del Problema.
La Agencia de rea de INDAP Yumbel, en su posicin de atender a los exigentes

requerimientos de la Agricultura Familiar Campesina ha entrado en una fase de mejora de
su gestin, por medio del denominado Plan de Mejoramiento de Calidad de la Gestin.
Dentro de las herramientas de gestin utilizadas por la entidad para llevar a cabo este
proceso de mejoramiento se encuentran la aplicacin de un modelo de Autoevaluacin de
desempeo basado en el modelo EFQM o Modelo Europeo de Calidad de la Gestin, el
2

manejo de una serie de indicadores financieros y de otra ndole y la disposicin a aplicar las
acciones estratgicas propuestas por la institucin.
Sin embargo, la direccin ha notado la deficiencia de un sistema poco integrador,
con indicadores dispersos que no cubren las necesidades de informacin que le lleven a
tomar decisiones a largo y corto plazo en funcin de la estrategia de la Agencia. Tambin,
la direccin vio la necesidad de un sistema que ayudar a difundir y clarificar la estrategia a
toda la organizacin, pues aunque la visin y misin de la institucin fueran conocidas por
los empleados, era desconocida su participacin en el logro de la misma.
En este contexto es donde una herramienta como el Balanced Scorecard, permiti a

la Agencia operativizar y clarificar su estrategia, hacia todos los niveles de la organizacin,
por medio de un conjunto de indicadores e inductores que alinean, anen y siguen los
esfuerzos la entidad, donde, tales indicadores debieran ser estructurados y definidos para
abarcar la totalidad del campo de accin de la Agencia, entendiendo los requerimientos
internos y externos de una entidad gubernamental con una relevante participacin en la
comunidad.
1.5 Delimitacin del Problema.
El modelo obedece a la fase de diseo del Balanced Scorecard, entendido como el

desarrollo conceptual del modelo y no al desarrollo de la implantacin del mismo. Por tanto
no se consideraron en este proyecto los aspectos concernientes a la fase de implantacin,
como temporabilidad de accin en la consecucin de objetivos, presupuestacin de las
acciones estratgicas y automatizacin del modelo, entre otros.
El espacio geogrfico dentro del cual tuvo lugar el presente estudio, ha sido limitado a
la Octava Regin de nuestro pas, considerando principalmente la localidad de Yumbel,
puesto que la institucin considerada para la formulacin del modelo se ubica en esta
3

ciudad.
Para realizar el modelo de sistema control de gestin en INDAP Agencia de rea
Yumbel, se requiri de informacin de tipo gerencial y financiero, por lo que es importante
tener presente que dicha informacin dependi exclusivamente de la disponibilidad de los
directivos y ejecutivos de INDAP.
1.6 Metodologa
La metodologa empleada en este proyecto de titulo, se bas en las acciones
descritas por los autores Kaplan [Kap00] y Norton para la formulacin de diseo de
Balanced Scorecard, aadindose a esto, una integracin del modelo de autoevaluacin que
pretende emplear INDAP.
Accin 1: Revisin Estratgica: Se realizar una revisin de los antecedentes y

elementos estratgicos institucin: visin, misin, valores, objetivos, lneas
estratgicas, mbito de negocios y mercados.
Accin 2:
Determinacin de Objetivos Estratgicos por Perspectivas y su
Priorizacin: Se
definir un conjunto de objetivos estratgicos agrupados por
perspectivas, es decir, en aquellas dimensiones criticas claves en la organizacin.

Despus se procedi a priorizar los objetivos estratgicos.
Accin 3: Mapa Estratgico: Se formularn conexiones, a travs, de relaciones

causa efecto, entre el conjunto de objetivos estratgicos agrupados por perspectivas.
Lo anterior se expresa en forma grfica y descriptiva.
Accin 4: Planes de Accin y su Matriz de Priorizacin: Desarrollo de actividades,

programas o proyectos de apoyo al cumplimiento de los objetivos estratgicos. En la
matriz de Priorizacin se mostr qu iniciativas y en qu forma stas inciden en el
logro los objetivos estratgicos.
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Accin 5: Sistema de Indicadores Estratgicos: Desarrollo de medios, instrumentos

o mecanismos para poder evaluar en qu medida se estn logrando los objetivos
estratgicos.
1.7 Resumen de los Captulos
En los siguientes captulos se abarcaran los siguientes aspectos:
Capitulo II: Marco Terico del Balanced Scorecard, aqu se definieron los elementos y
caractersticas del BSC, de tal manera, que pueda entenderse la aplicacin del mismo a
los requerimientos de diseo del modelo de la Agencia.
Capitulo III: Desarrollo de la Propuesta, por medio de un anlisis de la estructura

organizacional de la Agencia, se plantearon los objetivos estratgicos a considerar en el
modelo, las perspectivas del mapa estratgico, se definieron indicadores para los
diversos objetivos y se plantearon las iniciativas estratgicas que apalancaran la
consecucin de los mismos.
1.8 Antecedentes Generales de la Institucin INDAP
5

El Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, es un servicio del Ministerio de
Agricultura creado en 1962 para apoyar el desarrollo de la Agricultura Familiar Campesina,
y que como organismo pblico descentralizado, posee personalidad jurdica y patrimonio
propio.
El funcionamiento de la institucin de la institucin se rige por la Ley N 18.910,
publicada el 3 de Febrero de 1990, modificada por la Ley N 19.213, del 4 de Mayo de
1993. Su estructura organizativa, queda plasmada grficamente por su organigrama (ver
Figura 1.1).
Nueva Estructura de INDAP

Director
Nacional
Fiscala
Comunicaciones
Corporativas
Control de
Gestin
Auditora Interna
Sub-Direccin
Nacional
Direcciones
Regionales
Fomento
Asistencia
Financiera
Personas
Calidad
Planificacin
y Desarrollo
Finanzas y
Administr.
Agencias de rea
Figura 1.1 Organigrama INDAP

Fuente: INDAP
Con perspectivas de cumplir con los requerimientos de la Poltica de Estado para la

Agricultura Chilena, para el periodo 2000-2010, INDAP, se propuso realizar un Proyecto
de Modernizacin de la Institucin, por medio de un anlisis que definiera nuevas
orientaciones estratgicas expresadas en el proceso de cambio de objetivos, estructura,
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procesos e instrumentos para cumplir con su misin, destacando tres ejes claves en su
modernizacin y fortalecimiento: potenciar su labor de fomento productivo, establecer
mejores mecanismos de control, evaluacin y transferencia y orientacin al cliente.
Este anlisis fue el fruto de la reflexin realizada en un amplio proceso de consultas,
efectuada en el segundo semestre del ao 2000. En dicho proceso participaron actores
relevantes del sector, incluidos clientes, autoridades, funcionarios, actores polticos, voces
autorizadas que ayudaron a evaluar las acciones para renovar las orientaciones y el sentido
de futuro de INDAP.
1.9 Agencia de rea Yumbel
Es una unidad funcional y operativa de desarrollo local, responsable de orientar y

entregar los servicios institucionales a los usuarios. Es decir, es una unidad de gestin y
gerencia local que actuando, dentro de las polticas y normas definidas, y bajo la
conduccin y dependencia de la Direccin Regional del Bio Bio, de la Octava Regin; se
relaciona en forma directa con los productores y otros actores institucionales en su mbito
territorial, es decir, Yumbel, San Rosendo y Cabrero.
A travs de la Agencia, por un lado se incorporan y procesan las demandas de los
pequeos productores y sus organizaciones, y por otro, sobre
la base de normas y
conocimientos sistematizados, se responde a sus demandas, entregndoles en forma directa,

un conjunto integrado de servicios institucionales. Cautelando que los recursos pblicos
invertidos, abran nuevas oportunidades y generen mayores capacidades econmicas,
productivas e institucionales en el mbito rural zonal.
La
estructura organizativa de la Agencia, est definida grficamente por su
organigrama (ver Figura 1.2).
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DIRECCIN REGIONAL
Bio Bio
JEFE
DE AREA
EJECUTIVO
INTEGRAL
ADMINISTRATIVO
CAJERO
OPERADORES Y ASESORES
TECNICOS
Figura 1.2 Organigrama Agencia de rea Yumbel
Fuente: INDAP, Agencia rea Yumbel
1.10 Misin
Promover condiciones, generar capacidades y apoyar con acciones de fomento, el
desarrollo productivo sustentable de la Agricultura Familiar Campesina y sus
organizaciones.
1.11 Visin
Deseamos ver a la Agricultura Familiar Campesina:
Asociada en empresas y organizaciones campesinas,
Operando bien en los mercados y haciendo buenos negocios,
Ms inserta en los mercados nacionales,
Con mayor capacidad negociadora y de autonoma,
Con mayor conciencia de sus recursos naturales y humanos,
Manejando conceptos de agricultura limpia y de calidad,
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Ms profesionalizada y posicionada en el sector,
Ms consciente y exigente en su relacin con el Estado,
Ms articulada con otras organizaciones pblicas y privadas,
y Con conciencia y orgullo de su identidad rural.
1.12 Valores
Transparencia.
Flexibilidad.
Participacin.
Responsabilidad.
Audacia y capacidad de soar.
1.13 Objetivos Estratgicos Institucionales1
Facilitar la integracin creciente y sostenida de los productos y servicios de la

agricultura familiar campesina en los mercados nacionales e internacionales, en
contextos de crecientes exigencias de inocuidad y calidad de los alimentos y de la
sustentabilidad ambiental de los procesos productivos silvoagropecuarios.
Incrementar el nivel tecnolgico, de infraestructura y de acceso a los servicios

financieros, de la agricultura familiar campesina dejndola habilitada para hacer
negocios.
Fortalecer la asociatividad de la agricultura familiar campesina, expresada en la

existencia de organizaciones eficientes y efectivas que contribuyan a su desarrollo,
tanto en su dimensin econmica productiva como de su representacin gremial.
Informacin obtenida de Documentos Internos de INDAP: Orientaciones Estratgicas 2001-2006.

INDAP
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Implementar un proceso de desarrollo institucional, que asegure una gestin eficaz

en el servicio a los usuarios, que genere un alto impacto en su accionar, que sea
eficiente en el uso de sus recursos y de creciente desarrollo para su personal.
1.14 Usuarios
Los usuarios de la institucin son los productores silvoagropecuarios del mbito
rural establecido en la Ley de INDAP (Ley N 19.213):
Pequeo Productor Agrcola, es aquel que explota una superficie no superior a las
12 hectreas de riego bsico, cuyos activos no superen el equivalente a 3.500 unidades de
fomento, que su ingreso provenga principalmente de la explotacin agrcola y que trabaje
directamente la tierra, cualquiera sea su rgimen de tendencia.
A partir de esta definicin se consideran los siguientes grupos de clientes:
Pequeos productores agrcolas individuales.
Pequeos productores agrcolas organizados en proyectos.
Empresas asociativas campesinas.
Organizaciones de representacin campesina.
1.15 Servicios Institucionales 2

1.15.1 Servicios Financieros
Crdito de Corto Plazo.
Crdito de Largo Plazo.
Bono de Articulacin.
Informacin obtenida de Documentos Internos de INDAP Balance de Gestin Integral Ao 2002, INDAP.
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Crdito de Enlace (Programa Forestal, Ley de Riego y Seguro

Agrcola).
1.15.2 Desarrollo de la Capacidades Productivas y Empresariales
Asesoras Tcnicas Prediales.
Centros de Gestin.
Programa Red Pro rubro.
Servicio de Informacin Tcnica Comercial.
Servicio de Asesora Empresarial.
Desarrollo de Acciones de Promocin y Mejoramiento de la

Calidad delos Productos y Servicios.
Programa de Internacionalizacin.
1.15.3 Mejoramiento y Desarrollo delos Recursos Productivos.
Programa de Suelos Degradados.
Programa de Riego.
Prefinanciamiento.
Programa Orgenes.
1.15.4 Fomento para Sectores Vulnerables
Bono Produccin Agrcola Familiar.
Programa Capacitacin mujer Campesina.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
12

2. Balanced Scorecard
2.1 Introduccin
En la actualidad las organizaciones se encuentran en un entorno de negocio competitivo
y de continuo cambio, donde la toma de decisiones rpidas y efectivas, basadas en datos e
informacin fiables, son un factor de xito.
De esta forma, los nuevos requerimientos de la direccin estratgica se basan en
mantener una constante capacidad de adaptacin, flexibilidad e innovacin frente a una
creciente complejidad en los procesos, con recursos cada vez ms restringidos, y con
procesos de toma de decisiones ms centrados a reas especificas de la organizacin.
Se puede decir que el entorno de las organizaciones se transforma debido a [Cav,
00]:
Las preferencias del cliente son esenciales dentro del proceso productivo: los
productos y servicios dirigidos hacia el cliente son a medida.
La mejora continua es totalmente necesaria.
Los procesos estn ms consolidados e integrados, buscndose la mxima calidad y

eficiencia.
El capital humano debe aportar valor a la organizacin.
Los proveedores estn cada vez ms integrados a la cadena de produccin.
Ante tal situacin, la bsqueda de herramientas de apoyo para los procesos de

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gestin y de toma de decisiones es primordial, derivando as a la necesaria creacin de un
Sistema de Gestin Estratgica.
Las organizaciones buscan el establecimiento de un Sistema de Gestin que facilite
la implantacin de la Estrategia, es decir, un sistema que permita comunicar y hacer
entender la estrategia en todos los niveles y que por medio de ello facilitar su
interiorizacin y se tomen decisiones alineadas con ella.
Es habitual encontrar sistemas de evaluacin con indicadores que nada tienen que
ver con la estrategia, fijados sobre la base de modas, preferencias poco fundamentadas o
inercias del medio. Esto ha llevado a que la mayora de las organizaciones hayan hecho
esfuerzos para mejorar sus sistemas de gestin, siendo as, el Balanced Scorecard, uno de
los instrumentos ms utilizados en este proceso.
El Balanced Scorecard (BSC) es un Sistema de Gestin Estratgica, es decir, un
sistema que ayuda a comunicar la estrategia a la organizacin y que permite efectuar su
seguimiento. Es estructurado y permite la transmisin de informacin en dos direcciones:
de arriba hacia abajo facilitando el conocimiento til para la toma decisiones por parte de
todas las personas de la organizacin, y de abajo hacia arriba para conocer el cumplimiento
de la estrategia.
El BSC es un sistema adecuado para la toma de decisiones de gestin, ya que:
Incluye una combinacin equilibrada de indicadores cuantitativos (asignacin de

recursos, mejoras en los sistemas) y cualitativos (que implican percepciones y, por
tanto, incorporan subjetividad al modelo).
Busca un equilibrio entre indicadores orientados a procesos y a resultados,

indicadores internos y externos, financieros y no financieros y otros; Sin embargo,
ningn indicador por si solo explica la realidad de la organizacin y el negocio.
Los indicadores proporcionan informacin inteligente a quienes toman

decisiones, no slo recopilan datos: debe relacionarse con los objetivos estratgicos
de la entidad y proporcionar informacin relevante, concisa y oportuna para su
14

utilizacin por quienes toman decisiones a todos los niveles.
2.2 Definicin, Elementos y Caractersticas del Balanced Scorecard

2.2.1 Definicin del BSC
El Balanced Scorecard naci, fruto de los trabajos de investigacin de Robert

Kaplan y David Norton, a principios de los noventa, como una herramienta que permite
medir, de una forma integral, el desempeo de una organizacin, incluyendo, adems de la
tradicional medida de aspectos financieros, aquellos indicadores de intangibles
(performance drivers) que son predictores de los resultados financieros futuros (out come
measures)3.
Posteriormente el Balanced Scorecard4 evolucion profundamente en su concepcin
integrando y desarrollando elementos avanzados de implantacin y gestin estratgica,
permitiendo as, a las organizaciones transformar su estrategia en trminos operativos y
desplegarla a todos los niveles, incluso al nivel individual, facilitando una mejor alineacin
de toda la organizacin y constituyndose en un eficaz mecanismo de aprendizaje y
adaptacin a entornos cambiantes.
DEFINICIN
Un BSC es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la
gua para la obtencin de resultados de negocio y de comportamientos
estratgicamente alineados de las personas de la compaa.
3
Out come Measures: Indicadores de Resuktados.

Performance Drivers: Inductores de Resultados.
4
Definicin obtenida de Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999; citada por
[Lop03].
15

2.2.2
Elementos del Balanced Scorecard
2.2.2.1 Misin, Visin y Valores

Segn los autores Kaplan y Norton [Kap00, 23], el proceso de configuracin del
Balanced Scorecard se inicia cuando la Direccin comienza a realizar la traduccin de la
estrategia de su unidad de negocio en objetivos estratgicos concretos, de forma que se
puedan identificar sus inductores crticos. A este proceso se le conoce como Anlisis de la
Situacin Actual [Sue00].
El Anlisis de la Situacin Actual, bsicamente implica ver dnde est
ubicada la organizacin, y dnde es que se quiere llegar, a travs de la misma.
Tpicamente puede incluir un anlisis FODA, un anlisis de mercado, un anlisis
econmico-financiero y un anlisis de capacidad operativa, que indique los
recursos materiales, de infraestructura y humanos con los que cuenta la
organizacin.
Lo anterior seala que la aplicacin del BSC requiere de una previa definicin de
misin, visin y valores de la organizacin, ya que, la estrategia de la organizacin slo
ser consistente si se han conceptualizado estos elementos.
VISION
Las organizaciones son entidades sociales y como tales deben poseer elementos
fundamentales que le aporten identidad, cohesin y motivacin; en tal sentido se ha
visto que uno de los elementos que ms ayuda a cumplir estos requisitos es el tener una
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imagen del futuro deseado, que debe ser compartido, retador, motivante y desafiante,
conocida Visin [Hax95, 405], la cual se basa en una descripcin o visualizacin de la
empresa a construir, normalmente en un determinado horizonte de tiempo.
DEFINICIN
La Visin es una expresin del tipo de empresa que aspiran crear sus
ejecutivos y que pretende: comunicar la naturaleza de la existencia de la
organizacin en trminos de propsito corporativo, mbito de negocios y
de liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual que regula las
relaciones entre la organizacin y sus grupos interesados o audiencias; y
especificar los grandes objetivos, de desempeo de la organizacin.
MISIN
La Misin recalca el rol misionero que deben tener los integrantes de una empresa
para atender y satisfacer, cada vez mejor de manera y de manera nica (propuesta de valor),
un conjunto de necesidades de una parte de la sociedad y por esto la empresa se justifica:
tiene una razn fundamental para la existencia, as la misin debe cumplirse y desarrollarse
en el tiempo.
DEFINICIN
La Misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu
debe hacer, es decir, una declaracin del mbito actual y futuro de
productos o servicios, mercados y cobertura geogrfica, as como del
modo de lograr liderazgo competitivo. El cual se define en trminos de
satisfaccin de cierta necesidad genrica en el medio ambiente externo.
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VALORES
Medida de expectativas, cifradas sobre un bien o servicio determinado, para crear
riqueza o satisfacer necesidades especificas.
DEFINICIN
Es una declaracin de los valores corporativos- tica, creencias y
reglas de conducta personal y corporativa.
A partir de la definicin de la visin, misin y valores de la organizacin se

desarrolla la Estrategia de la misma, que puede ser representada directamente en forma de
mapas estratgicos, o conceptualizada antes en otro formato. Cabe indicar aqu, que lo
importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo del BSC; lo
realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Siendo as, ser el punto
de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso
consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones del modelo, la
estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa
estratgico.
18

2.2.2.2 Mapa Estratgico
Otro elemento bsico del Balanced Scorecard es el mapa estratgico, que para
algunos es el aporte conceptual ms importante[Fer01, 34].
DEFINICIN
Mapa Estratgico es un conjunto de objetivos estratgicos ordenados y
equilibrados que se conectan a travs de relacione causales (causa-efecto), y
que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y
permiten visualizar de manera sencilla y muy grafica la estrategia de la
empresa.
El mapa estratgico permite convertir la estrategia en algo sencillo, grfico,

compartido y fcilmente convertible en acciones concretas. De esta forma se puede crear un
modelo mental comn en el equipo de gestin, como paso previo al enfoque de todos los
esfuerzos organizativos en la misma direccin.
El desarrollo del mapa es clave para construir un entorno participativo de gestin y,
al mismo tiempo, garantiza que las palancas (inductores) de creacin de valor estn
explicitadas de forma completa, integrada y coherente.
Para el desarrollo del mapa es esencial tener en cuenta la estructura de procesos de
la organizacin, as como su distribucin a lo largo de sta.
Entre los principales elementos [Tru02] que constituyen un mapa estratgico (ver Figura
2.1) y que se abordaron en este proyecto, se encuentran:
Perspectivas : habitualmente son cuatro (financiera, clientes / sociedad, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento) que ordenan de forma equilibrada la estructura
bsica necesaria para la creacin de valor.
Lneas Estratgicas: son las principales reas de orientacin estratgica (por
19

ejemplo crecimiento, rentabilidad y eficiencia).
Objetivos Estratgicos: son las orientaciones especificas dentro de cada
perspectiva y lnea estratgica hacia donde debe orientarse la accin.
Relaciones Causa-Efecto: representan las hiptesis de causalidad existente entre
los distintos objetivos del mapa.
Crear Valor
Perspectiva
FINANCIERA
Objetivo
Crecimiento
Lnea
Estratgica
Objetivo
Rentabilidad
Relacin
CausaEfecto
Objetivo
Objetivo
CLIENTE
Proposicin
de valor cliente
Objetivo
Estratgico
Crecimiento
Procesos
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Solidez
Objetivo
Objetivo
...sostenible con
buenos conocimientos
Figura 2.1 Elementos Bsicos de un Mapa Estratgico

Fuente: [ Tru02] Trullenque F, Liquete J. El modelo Integrado EFQM & BSC: transformando
estrategia en accin excelente. HDF&C, n46, marzo-abril 2002
20

PERSPECTIVAS
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia que tiene cada objetivo

estratgico, ya que los presenta agrupados en perspectivas.
DEFINICIN
PERSPECTIVAS son aquellas dimensiones crticas clave en la organizacin,
las que permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre
los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y
entre las medidas objetivas, ms duras, y las ms suaves y subjetivas.
Las cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas, son aquellas que corresponden

al Modelo Econmico del BSC [Fer01, 34], puesto que son aplicables en un gran nmero
de empresas, ver (figura 2.2). Estas perspectivas responden a ciertas preguntas estratgicas:
Perspectiva Financiera: Qu se debe hacer para satisfacer las expectativas de los

accionistas?.
Perspectiva del Cliente: Qu se debe hacer para satisfacer las necesidades de los
clientes?.
Perspectiva Procesos Internos: En qu procesos se debe ser excelente para satisfacer
esas necesidades?.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Qu aspectos son crticos para poder
mantener esa excelencia?.
21

FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Figura 2.2 Modelo Econmico de Perspectivas

Fuente: Lpez Viegla, Alfonso
Sin embargo, la utilizacin de estas perspectivas no constituye una condicin

necesaria para tener un BSC, ya que, para una empresa sin animo de lucro, la creacin de
valor entendida desde un punto de vista econmico-financiero no es un objetivo primordial,
sino, ms bien, un recurso para poder alcanzar la misin.
Por otra parte, se puede disponer de ellas en el orden que se considere oportuno en
funcin de aspectos como la naturaleza de la organizacin, su estructura jerrquica, sus
relaciones con el entorno, la importancia de alguno de sus procesos, el inters y
funcionalidad de algunos de sus clientes. Entiendo que se trata de un modelo que debe
adaptarse a las necesidades de la implantacin.
A continuacin se presenta una breve descripcin de los aspectos ms relevantes de cada
una de las perspectivas ms comnmente utilizadas [Cav00, 12]
Perspectiva Financiera
Se centra en la creacin de valor para el accionista, mediante el logro de altos
22

ndices de rendimiento y garantas de crecimiento, y mantenimiento del negocio a futuro
expresado en objetivos financieros.
Perspectiva del Cliente

Tiene como objetivo la propuesta de valor al cliente: buena calidad y precios
ptimos, buena imagen de empresa, servicio adecuado y relacin perfecta con los clientes.
Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la
generacin de ingresos, y por tanto, la generacin de valor reflejada en la perspectiva
financiera.
Perspectiva de Procesos Internos

Se identifican los objetivos estratgicos asociados a los procesos clave de negocio
de la organizacin, de cuyo xito (excelencia) depende la satisfaccin de las expectativas de
clientes y accionistas. Se realiza una revisin de la cadena de valor para redisear e innovar
los procesos que no contribuyan a la misma, aprovechando las oportunidades latentes en
cuanto a mejora continua o reingeniera de procesos.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Permite establecer los objetivos sobre los cimientos de la entidad. Se examinan las
capacidades de los empleados, la calidad de los empleados, la calidad de los sistemas de
informacin, la disponibilidad de informacin estratgica y la creacin de un clima cultural
propicio para afianzar las acciones transformados del negocio, tales elementos se
consideran cada vez ms, como los activos claves de las organizaciones.
LINEAS ESTRATEGICAS
Las Lneas Estratgicas estn asociadas a una cadena de objetivos que entrelazan a
las diversas perspectivas (caso ideal), y que por s solas, tienen un sentido y una coherencia
particular. Es recomendable
que las lneas estratgicas estn estructuradas desde la

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perspectiva de Proceso Interno, en donde estn representados los procesos de la cadena de
valor de la organizacin, de manera que al establecer responsables de la lnea estratgica, se
genere una gerencia de procesos en donde haya una responsabilidad asignada de esa
seccin del BSC.
DEFINICIN
LNEA ESTRATGICA es un aspecto u orientacin especfica
dentro de las perspectivas que ayuda a impulsar la estrategia
empresarial.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Una vez fijadas las perspectivas, se deben determinar los objetivos estratgicos [Ste02,
163] que se pretenden alcanzar en cada una de ellas para las diferentes lneas estratgicas.
DEFINICIN
OBJETIVO ESTRATGICO se refiere a un resultado que se desea o se
necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor
aspirado por la organizacin; una clase especfica de un propsito
fundamental y define en forma ms concreta a sta o a una parte de ella
misma; es un estado futuro deseado, a pesar de que el objetivo debe lograrse
en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.
En si, los objetivos estratgicos, son una apuesta por algo que se considera estratgico
dentro de la organizacin. El conjunto de objetivos, representa una situacin ptima
deseada en la organizacin, y a travs de los mismos, se facilita la posterior medicin y
24

valoracin de la gestin.
Los objetivos deben ser congruentes con la Misin y Visin desarrollada en la entidad y
consistentes con el resto de los objetivos, siendo stos, el resultado del consenso y del
trabajo en equipo
RELACIONES CAUSA EFECTO
Construir un Balanced Score Card adecuado, requiere expresar la estrategia
organizacional, a travs, de una secuencia de relaciones lgicas de causa y efecto entre los
objetivos estratgicos de la organizacin. As, podra decirse, que una estrategia es un
conjunto de hiptesis sobre estas relaciones, pudiendo darse a entender en forma de
sentencias de la forma: Si... Entonces.
2.2.2.3 Propuesta de Valor para el Cliente
Es clave, seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son

prioritarios para la organizacin, para lo cual resulta muy til definir la Propuesta de Valor
al cliente, es decir, lo que los clientes percibirn como diferenciacin en la organizacin.
La propuesta de valor de la organizacin, es aquello que le permite ser competitiva
en su campo de accin, y finalmente, produce el enlace deseado entre satisfaccin y
fidelizacin de los sus clientes.
Un resumen planteado[ Fer01, 37], por Norton y Kaplan, acerca de las formas de
competir para dar propuestas de valor al cliente es el siguiente:
Liderazgo de Producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que
ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.
Relacin con el Cliente: se centra en la capacidad para generar vnculos con clientes,
para conocerlos y proporcionarles los productos y servicios adecuados a sus necesidades.
Excelencia Operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio
25

competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
2.2.2.4 Indicadores
Los indicadores son el medio que se tiene para visualizar en qu medida se estn
cumpliendo, o no, los objetivos estratgicos. Ya que no existen indicadores perfectos, un
objetivo estratgico puede ser medido a travs de uno o ms indicadores, as la eleccin de
los mismos deber ser cuidada al mximo, para que realmente con la informacin que
proporciona se pueda determinar el estado de los objetivos.
DEFINICIN
INDICADORES son medios, instrumentos o mecanismos para poder
evaluar en qu medida se estn logrando los objetivos estratgicos
propuestos.
Como tal un indicador es una variable de inters cuya naturaleza obviamente se

circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificacin en
trminos de su forma, escala temporal, parmetros de comparacin, metas y entes
responsables (ver figura 2.3).
Generalmente se establecen dos tipos de indicadores:
Indicadores de Resultados: miden la consecuencia del objetivo estratgico.
Tambin se les llama indicadores de efecto (out come measures).
Indicadores de Causa: miden el resultado de las acciones que permiten su

consecucin. Tambin se les llama indicadores inductores (performance
drivers).
26

DEFINICIN BASICA DE UN INDICADOR DE GESTION

FORMA
ESCALA
TEMPORAL
UNIDAD
DE MEDIDA
Frecuencia
de Medicin
Valor Actual
Fecha Ultima
de Medicin
Tendencia
Fecha
prxima de
medicin
Promedio del
Medio
Naturaleza
Composi
cin
Frmula
PARAMETROS
Cota Inferior
Fuente:
Profesor Marcelo Pinochet
Procedimi
ento
Cota Superior
METAS
RESPONSABLES
Inicio
Responsable de
Fijar Metas
Meta
Ao 1
Responsable de
Lograr Metas
Meta
Ao 2
Responsable de
Supervisar
Metas
Meta
Ao 3
Responsable
Del Indicador
Meta
Ao 4
Figura 2.3 Estructura Bsica de Indicador de Gestin

Fuente: Estructura propuesta por el Ing. Marcelo Pinochet
2.2.2.5 Metas
Las metas se establecen para comunicar la necesidad de cambio en la organizacin,
as stas han de representar un salto en la actuacin de la unidad de negocio.
Es recomendable que los directivos deban fijar metas ambiciosas para los
indicadores (ver figura 2.4), las cuales, todos los empleados puedan aceptar y hacer suyas,
entendiendo que, el BSC, es muy eficaz, cuando se utiliza para impulsar el cambio
[Tru03] en la entidad, adems soluciona el problema con la mayora de las metas, que se
establecen como enfoques fragmentados que intentan establecer objetivos ambiciosos para
temas aislados.
27

DEFINICIN
META corresponde a un resultado o situacin especfica, asociada
aun objetivo que se desea alcanzar o lograr en un futuro preciso,
siendo establecidas en forma consensuada por los integrantes de la
organizacin.
Objetivo
Financiera
F.2
F.1
F.3
Clientes
C.1
C.2
Pi
Aprendizaje y Crecimiento
Ac.1
Ac.2
PERSPECTIVAS
F.1
8%
Objetivo
Meta
C.2
5.7 %
Objetivo
Procesos Internos
Pi.1
Meta de Indicador
Pi.1
4.9 %
4.2 %
Meta
12.1 %
Objetivo
Ac.1
2.5 %
Meta
5 hr..
3 hr.
METAS ASOCIADAS AL INDICADOR DEL
El establecimiento de metas condicionaOBJETIVO

el ritmo de evolucin estratgica deseado
Figura 2.4 Metas Asociadas al Indicador del Objetivo
Fuente: Lpez Viegla, Alfonso. www.cuadrodemando.unizar.es
2.2.2.6 Iniciativa Estratgicas y Matriz de Impacto

Luego que se han establecido las metas para los distintos indicadores de las
respectivas perspectivas, es necesario valorar si las iniciativas actuales de la organizacin
ayudan a conseguir las metas propuestas o si se necesitan nuevas iniciativas (ver figura
2.5).
28

DEFINICIN
INICIATIVA ESTRATEGICA es una actividad, programa o
proyecto o esfuerzo especial, es decir, una accin de cambio y que
contando con recursos asignados, apuntala o contribuye al logro de
uno o varios objetivos estratgicos
Objetivo
Meta
F.1
8%
Objetivo
Meta
C.2
5.7 %
Objetivo
4.9 %
Meta
Objetivo
Pi.1
12.1 %
Objetivo
Ac.
1
Objetivo
Objetivo
4.2 %
C.2
Meta
Objetivo
2.5 %
Pi.1
Meta
5 hr..
F.1
3 hr.
Iniciativa
Iniciativa N 1
Iniciativa
Iniciativa N 2
Iniciativa
Iniciativa N 3
Objetivo
Ac.
1
Iniciativa
Iniciativa N 4
METAS ASOCIADAS AL INDICADOR DEL

INICIATIVAS ESTRATEGICAS
En muchas
organizaciones existen un exceso
de iniciativas y proyectos con falta de
OBJETIVO
Figura 2.5 Iniciativas Estratgicas Asociadas al Objetivo Estratgico
Fuente: Lpez Viegla, Alfonso.
Por medio de la Matriz de Impacto se analiza el impacto que las Iniciativas en marcha,
tienen en cada uno de los objetivos estratgicos. De esta manera se puede visualizar: qu
iniciativas aportan valor al cumplimiento de esos objetivos y qu objetivos estratgicos
estn sin aporte de las iniciativas (ver Figura 2.6). Tambin se pueden definir nuevas
iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar la estrategia.
Cada una de estas iniciativas, estar unida a un conjunto de mtricas o medidas que
29

permitirn saber la marcha de las mismas. Es importante que las mismas sean
comprendidas como un medio para alcanzar los objetivos estratgicos, y no un fin
en s mismas.
Figura 2.6 Matriz de Impacto de las Iniciativas Estratgicas en los Objetivos

Fuente: [Fer01] A. Fernndez. El balanced scorecard: ayudando a implantar la estrategia. Revista de
Antiguos Alumnos IESE, marzo 2001.
30

2.2.2.7 Responsables y Recursos
RESPONSABLES
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a cargo
que controla su cumplimiento.
Sin embargo, es importante destacar que en muchas organizaciones los distintos
tipos de responsabilidades son asumidos por la misma entidad, es decir, una misma persona
o seccin de la organizacin establece, reporta y controla las metas.
RECURSOS
Otro aspecto clave en el BSC es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo
de las iniciativas estratgicas. Es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa,
as como el papel que diferentes personas van a tener en ellos. Y tambin dotar a las
iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento.
Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las
iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo,
del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las organizaciones. As
se evita que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al
cumplimiento de las iniciativas criticas definidas en el BSC.
31

CAPITULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
32

3.1 Descripcin y Clasificacin de Objetivos Estratgicos por Perspectivas.
La propuesta de los Objetivos Estratgicos del modelo diseado para la Agencia de

rea, se constituy en un proceso que requiri de una Revisin Estratgica de la Agencia
y de reuniones-entrevistas con la Jefatura y el personal de la Agencia de rea.
De la revisin estratgica se obtuvo la informacin necesaria para conocer la estructura
estratgica de la agencia, as como los elementos de la misma, es decir, visin, misin,
valores, modelo de negocio y objetivos institucionales5, lo que facilit la propuesta inicial
de los Objetivos Estratgicos6 para el modelo.
El proceso continu con las reuniones-entrevistas, que consistieron en la exposicin y
discusin de los objetivos desagregados de la revisin estratgica. De esta forma, por
jerarqua de importancia y de alineacin estratgica, algunos fueron eliminados,
reemplazados y, o absorbidos por otros, as en la primera sesin, se lleg a una serie inicial
de dieciocho objetivos estratgicos7.
Finalmente, se obtuvo a una lista de diecisis objetivos estratgicos y dos subobjetivos,
que satisfacen los requerimientos estratgicos de la agencia y que toman en cuenta las
diferentes dimensiones o atributos en al actuacin de entidades pblicas [Bas03]. Tal lista
se presenta a continuacin:
Creacin de Valor para la A.F.C
Integracin de los Productos de la A.F.C en el mercado
Fortalecimiento de la Asociatividad de la A.F.C
Satisfaccin de los Clientes
Imagen de la Institucin
Establecimiento de Relaciones Estrechas con Operadores y Asesores Tcnicos
Responsabilidad Social
5
6
Proteccin del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales
Capitulo I: Antecedentes Generales

Los que inicialmente consistan en veintids objetivos estratgicos.
33

Contribucin Social
Excelencia Operacional
Equidad en el Servicio
Sostenibilidad
Integracin de los Programas de la Direccin Regional
Alianzas Estratgicas
Manejo y Uso Eficiente de los Recursos Financieros
Construccin y Sostenimiento de Conocimiento
Calidad de Vida
Gestin de Procesos Regulativos y Sociales
3.1.1
Perspectivas Estratgicas.
El proceso de obtencin de los objetivos estratgicos anteriormente sealado, tambin

permiti definir aquellas reas de la Agencia que le permiten mantener un equilibrio entre
los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de
actuacin de los mismos, tales reas, son conocidas como perspectivas estratgicas, las
cuales, obedecen al campo de accin en que la Agencia pretende desarrollarse, con el fin
de lograr su planteamiento estratgico. As, la definicin de estas perspectivas, tuvieron
como requisito, incorporar de forma explcita los intereses de todos los grupos de inters de
la Agencia (stakeholders [Bas03] y [Fal99]): clientes, empleados, sociedad, gobierno y
entidades relacionadas con el medio de la agricultura. Para lo cual se analizaron algunas
consideraciones propuestas para el diseo de un BSC en instituciones pblicas, en especial
las dadas por los autores: Kaplan y Norton [Kap97], Martnez [ Mar01], Arap [Ara99] y
Bastidas [Bas03]. Finalmente, en conformidad a tales consideraciones y a los
requerimientos-caractersticas especficas de la Agencia, se lleg a la definicin de cuatro
Perspectivas Estratgicas que contemplan la Estrategia de la Agencia: perspectiva de
7
La lista inicial de Objetivos Estratgicos se encuentra en el Anexo E

34

Recursos, perspectiva de Procesos Internos, perspectiva de la Comunidad y perspectiva de
Usuarios.
Cabe sealar, que la definicin de cada perspectiva, obedeci al criterio consensuado de
los integrantes de la Agencia
y su jefatura, obtenido por medio de las reuniones
entrevistas formuladas para la obtencin de los objetivos estratgicos, llegndose a la

siguiente definicin:
La Perspectiva de Recursos qued definida por aquellos objetivos estratgicos de la

Agencia que actan como facilitadores del desarrollo de los objetivos de resultados, as
como de los objetivos que atienden a los procesos necesarios para dichos resultados. Esta
perspectiva est divida a su vez en dos aspectos, el Humano y el Econmico. Esta divisin
puede ser entendida bajo el enfoque que la Institucin le da a la participacin de su capital
humano en el proceso de consecucin de los procesos que aportan valor a la entidad frente
a la Agricultura Familiar Campesina (A.F.C), y a la comunidad.
Por otra parte, aun cuando, INDAP, no posea como objetivo ltimo, la creacin de valor
en el sentido econmico y financiero, el manejo de los indicadores financieros se hizo
indispensable al momento de considerar aquellos recursos que le harn alcanzar su misin.
La perspectiva de Procesos Internos, a su vez, qued definida por aquellos objetivos

estratgicos de la Agencia que atienden a las diversas operaciones que realiza la Agencia,
tanto en su relacin con los usuarios, la comunidad y la Institucin.
La perspectiva de Comunidad, comprendi aquellos objetivos estratgicos de la

Agencia que representan el accionar deseado en la comunidad por parte de la Agencia.
Aun cuando esta perspectiva, es convenida para aquellas personas que no son parte de
la poblacin objetivo de la agencia8 , la Agencia aporta valor a la comunidad por medio de
sus instrumentos de servicio.
8
Personas y organizaciones que hacen parte delos grupos de inters de la Agencia: Clientes actuales y
potenciales en relacin a los programas de la INDAP.
35

Para la Agencia, es primordial asegurar que los productos, servicios u operaciones que
sta realiza no afecten negativamente al medio ambiente. De esta forma, fue necesario
considerar dentro de la perspectiva de la comunidad aquellas iniciativas de la institucin
que tienden a proteger los recursos naturales y o mejorar el medio ambiente, los cuales
expresan la responsabilidad social asumida por sta. Cabe sealar aqu que los objetivos
ambientales pueden considerarse en una perspectiva particular, como lo seala Bastidas y
Ripoll [ Bas03], sin embargo, para fines prcticos se incorporaron dentro de la perspectiva
de la comunidad.
La perspectiva de Usuarios, qued definida por aquellos objetivos estratgicos de la

Agencia que representan los resultados deseados por la Agencia en la Poblacin Objetivo y
que en definitiva contemplan la consecucin del el Objetivo ltimo de la entidad: Crear
Valor en la A.F.C.
Esta perspectiva qued dividida en dos partes: Usuarios Externos e Internos, donde los
primeros representan al Agricultor y sus respectivas asociaciones entendidas por la
institucin9 , los segundos representan a los Asesores Tcnicos y Operadores.
Captulo: Antecedentes Generales, seccin 2.6 Usuarios

36

En las Tablas 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, se encuentran sealadas las definiciones de
los objetivos estratgicos clasificados en las perspectivas mencionadas. Tales definiciones
fueron obtenidas sobre la base de las definiciones de los objetivos estratgicos
institucionales y a los criterios de la Jefatura.
Tabla 3.1 Definicin de los Objetivos Estratgicos, Perspectiva Usuario Externo
Perspectiva Usuario Externo

OBJETIVO
Creacin de
Valor para la
A.F.C
DEFINICION
La Agencia busca entregar Valor, por medio de sus servicios y

herramientas
en el desarrollo de las capacidades productivas y
empresariales, mejoramiento y desarrollo de los recursos productivos

y financieros en la A.F.C.
La Agencia busca facilitar la integracin creciente y sostenida de los
Integracin de
los Productos
de la A.F.C en el
mercado
productos y servicios de la A.F.C. en el mercado nacional, en

contextos de crecientes exigencias de inocuidad y calidad de los
alimentos y de la sustentabilidad ambiental de sus procesos.
La Agencia busca fortalecer la asociatividad de la A.F.C., expresada
Fortalecimiento
de la
Asociatividad
de la
A.F.C
en la existencia de organizaciones eficientes y efectivas que

contribuyan a su desarrollo tanto en su dimensin econmica
productiva como de su representacin legal.
La Agencia busca satisfacer los requerimientos, expectativas y
Satisfaccin de
los Clientes
preferencias de sus clientes actuales y potenciales, considerando y

atendiendo sus sugerencias.
La Agencia busca fortalecer su imagen corporativa frente a sus
Imagen
Corporativa
usuarios permanentes y los potenciales, al igual ante la comunidad y

las organizaciones
Fuente: Elaboracin Propia

37

Tabla 3.2 Definicin de los Objetivos Estratgicos, Perspectiva Usuario Interno.
Perspectiva Usuario Interno

OBJETIVO
Establecimiento
de Relaciones
Estrechas con
Operadores y
Asesores
Tcnicos
DEFINICION
La bsqueda de una relacin estrecha, con los operadores y
asesores tcnicos, producir
un feedback comunicacional crucial
acerca de las necesidades reales de los usuarios y del logro de su

satisfaccin.

Tabla 3.3 Definicin de los Objetivos Estratgicos, Perspectiva Comunidad.
Perspectiva Comunidad
OBJETIVO
DEFINICION
La Agencia asume su responsabilidad social en concordancia con
las necesidades y expectativas de la comunidad.
Responsabilidad
Social
Aunque este objetivo no apunta al beneficio de clientes actuales y

potenciales en relacin a los programas de la institucin, se
entiende la ayuda a stos es clave para el bien comn social.
Proteccin del
Medio Ambiente
y de los Recursos
Naturales
Las iniciativas de la institucin en la comunidad tienden a proteger
Contribucin
Social
La agencia desea contribuir al mejoramiento de la calidad de vida
los recursos naturales y/o mejorar el medio ambiente.
de la comunidad y el pas.

38

Tabla 3.4 Definicin de los Objetivos Estratgicos, Procesos Internos.
Perspectiva Procesos Internos

OBJETIVO
DEFINICION
La Agencia busca entregar calidad en sus servicios de tal forma
Excelencia
Operacional
de crear valor para sus usuarios en todo el proceso de cadena

de valor.
La Agencia busca garantizar la igualdad en la posibilidad de
acceso a la utilizacin delos recursos entre los que tienen
Equidad en el
Servicio
derecho a ellos. Es decir, operar con justicia en la distribucin de

los servicios
La agencia busca la capacidad de mantener un servicio con una
calidad aceptable durante un largo periodo de tiempo, es
Sostenibilidad
imprescindible
que
sus
beneficios
se
prolonguen
se
mantengan, a pesar de los cambios tcnicos o del entorno que

se pueden producir.
La Agencia busca cumplir con los programas de la Institucin,
Integracin de los
Programas de la
Direccin Regional
integrando en su gestin y operaciones los programas

estipulados por la Direccin Regional Bio Bio de INDAP.
La Agencia busca definir esquemas internos adecuados y
eficientes para el trabajo con aliados, as como mecanismos
Alianzas
Estratgicas
operativos institucionales de
formalizacin, seguimiento
evaluacin de las alianzas.

39

Tabla 3.5 Definicin de los Objetivos Estratgicos, Recursos Econmicos.
Perspectiva Recursos Econmicos

OBJETIVO
DEFINICION
Manejo y Uso
Eficiente de los
Recursos
Financieros
La Agencia busca ser eficiente y transparente en la utilizacin de

los recursos presupuestarios, de tal forma que pueda cumplir a
cabalidad con los requerimientos de la institucin, de los
usuarios
y sus empleados. Siendo en este concepto un
referente de la gestin publica ante la comunidad y el gobierno.

Tabla 3.6 Definicin de los Objetivos Estratgicos, Recursos Humanos
Perspectiva Recursos Humanos

OBJETIVO
DEFINICION
La Agencia busca permitir a los funcionarios desarrollar y utilizar
Construccin y
Sostenimiento de
Conocimiento.
su mximo potencial, considerando los objetivos estratgicos de

la institucin, las necesidades de desempeo en los cargos, la
informacin de necesidades de los funcionarios y sus jefaturas.
La Agencia busca generar, mantener y apoyar un ambiente de

trabajo y un clima laboral que conduzca a rendimientos de
Calidad
de Vida
excelencia, a una buena participacin y al crecimiento del as

personas y de la institucin.
La
Gestin de
Procesos
Regulativos y
Sociales
Agencia
busca
cumplir
con
excelencia
las
normas
establecidas con respecto Normas de Seguridad e Higiene

Laboral para entidades gubernamentales. En especial aquellas
que corresponden al carcter interno de la Institucin.

40

3.2 Mapa Estratgico de INDAP: Agencia de rea Yumbel: Relaciones CausaEfecto entre los objetivos estratgicos.
La elaboracin del mapa estratgico de la Agencia obedeci al desarrollo general de un

modelo de BSC. El objetivo de esta elaboracin era comunicar de forma grfica y sencilla
la Estrategia de la Agencia (comunicacin interna y externa), expresada en el accionar
conjunto de los objetivos alineados a sta y la participacin que tienen cada uno de los
niveles de la organizacin en su logro. Lo anterior requiri de un plan de trabajo consistente
en:
Un anlisis inicial de los modelos propuestos en mapas estratgicos de instituciones

pblicas. Lo que permiti considerar una estructura general preliminar. En esta fase
no se pretendi enmarcar la estructura estratgica de la Agencia a los modelos
estudiados, sino extraer aquellos aspectos que pudieran converger con las
perspectivas propias de la entidad y facilitar la comprensin del modelo a disear.
Desarrollo del primer mapa estratgico. A modo de ejemplo cabe mencionar que en
este primer modelo, se propuso el considerar como Perspectivas Bases a la
perspectiva de recurso humano en paralelo con la de recurso econmico, seguidos
de la de proceso interno; como Perspectivas de Resultado, a las perspectivas en
paralelo de comunidad y usuarios interno, y como perspectiva final a la de usuario
externo (ver figura 3.1).
41

USUARIO EXTERNO
COMUNIDAD
USUARIO INTERNO
PROCESOS INTERNOS
RECURSO HUMANO
RECURSO ECONOMICO
Figura 3.1 Estructura del Primer modelo de Mapa Estratgico propuesto

Presentacin y anlisis del modelo inicial propuesto para la entidad, ante el

directivo de la Agencia. En esta fase se present el primer modelo propuesto de
mapa estratgico para la agencia, donde por medio del anlisis de cada uno de los
aspectos y elementos del mismo, se hicieron algunas sugerencias por parte del
Ingeniero Jefe de rea en cuanto a la posibilidad de separar las perspectivas de
comunidad y usuario interno, debido a la relacin estrecha entre el usuario externo y
los asesores u operadores tcnicos. Adems se analizaron cada una de las relaciones
de causa-efecto entre los objetivos, lo que deriv a una mayor comprensin de la
posible estructura a desarrollar.
Propuesta Final del Modelo Mapa Estratgico para la Agencia. Aunque finalmente
se lleg a un consenso del modelo que representaba de mejor manera la Estrategia
de la Agencia (ver figura 3.2), el proceso demand del anlisis de dos modelos ms
despus del primero, los cuales se diferenciaban por las relaciones existentes entre
objetivos y por las sugerencias derivadas de dichos anlisis, lo que llev a una
mayor comprensin del objetivo de la elaboracin del mapa, su estructura y su
utilizacin como comunicacin de la estrategia a la organizacin.
42

EXTERNO
INTERNO
Crear Valor
para la A.F.C.
Productos
Mercado
Fortalecimiento
Asociatividad
Imagen
Corporativa
Satisfaccin
Del Cliente
Relaciones con
Operadores y Asesores
Tcnicos
Responsabilidad
Social
Proteccin Medio
Ambiente y Recursos
Naturales
Excelencia
Operacional
Equidad en el
Servicio
Contribucin
Social
Alianzas
Estratgicas
Sostenibilidad
HUMANO
Construccin y
Sostenimiento
Conocimiento
Integracin
Programas Direccin
Regional
ECONOMICO
Calidad
De Vida
Uso y Manejo
Eficiente
Recursos Financieros
Gestin Procesos
Regulativos y
Sociales
U
S
U
A
R
I
O
S
C
O
M
U
N
I
D
A
D
P
R
O
C.
I
N
T
E
R
N
O
S
R
E
C
U
R
S
O
S
Figura 3.2 Mapa estratgico de INDAP: Agencia de rea Yumbel

43

3.2.1
Breve Explicacin del Mapa Estratgico de la Agencia de rea.
El mapa estratgico de la Agencia, expresa en forma grfica, el planteamiento de su

estrategia. De esta forma, los objetivos desagregados de la estrategia, se encuentran
clasificados en las cuatro reas de accin de la Agencia o perspectivas, las cuales, pueden
ser visualizadas horizontalmente en el mapa.
A su vez, las cuatro perspectivas pueden ser agrupadas en dos grandes divisiones o
naturalezas: las perspectivas Facilitadores o agentes y las de Resultados[Tru01, 15], (ver
Figura 3.3).
USUARIOS
RESULTADOS
COMUNIDAD
PROC. INTERNOS
RECURSOS
FACILITADORES
Figura 3.3 Clasificacin de Perspectivas: Facilitadores y Resultados

Donde:
Facilitadores: las perspectivas de recursos, tanto humanos como
econmicos, son el mbito de actuacin real de la Agencia como agentes de
consecucin de los resultados esperados en la comunidad y en los usuarios,
es decir, son las palancas de creacin de valor de la Agencia.
44

Resultados: las perspectivas de comunidad y usuarios, tanto internos como
externos, son los resultados que la Agencia desea conseguir, que finalmente
se transforman en Valor10.
Como base del mapa estratgico, se encuentra la perspectiva de Recursos,

explicitndose as, que el desarrollo y sostenimiento de la consecucin de la operativizacin
de la estrategia, tuvo como facilitadores, a aquellos objetivos pertenecientes a esta
perspectiva.
Dicha perspectiva, se encuentra dividida grficamente en dos secciones: recurso
Humano y recurso Econmico, donde, dentro de las cuales, se producen relaciones
causales entre los objetivos que las definen.
Las relaciones causales fueron expresadas, grficamente, por medio de flechas, que
tienen su inicio en el objetivo que ejerce algn tipo de efecto, sealado por el final de la
flecha, sobre uno o ms objetivos (ver Figura 3.4)
Relacin
Causa-Efecto
Ob.2
Ob.1
Causa
Efecto
Figura 3.4 Flecha de Relacin Causa-Efecto

Las relaciones causales entre objetivos pertenecientes a distintas perspectivas, tambin

fueron sealadas, grficamente, por flechas de relacin causal. Sin embargo, entre las
perspectivas de recurso y procesos internos, fueron sealados por flechas de relacin
10
Capitulo II. Marco Terico, Seccin 2.2.2.3 Propuesta de Valor para el Cliente.
45

causal hipottica (ver Figura 3.5). Esto debido a que, aunque est demostrado que existe
una relacin de causa-efecto entre los objetivos pertenecientes a ambas perspectivas, no es
claro, cmo y en qu forma, cada uno de los objetivos de la perspectiva base, generan
efecto sobre los pertenecientes a proceso interno, as, se considera una relacin hipottica
entre los objetivos base y cada uno de los cinco objetivos pertenecientes a la perspectiva de
proceso interno.
Relacin Causal
Hipottica
PROCESO INTERNO
RECURSOS
Figura 3.5 Flecha de Relacin Hipottica Causal

Si bien, los objetivos de la perspectiva de la comunidad son parte de los resultados que
la Agencia desea conseguir, es en la perspectiva de usuarios donde se expresa la realidad
final de su creacin de Valor propuesto, albergando en ella, el objetivo final de sta: La
creacin de valor para la agricultura familiar campesina.
Lo anterior, establece que la cadena de valor, generada, principalmente desde la
perspectiva de proceso interno, busca una mayor repercusin sobre los objetivos de la
perspectiva usuario, sin embargo, su accionar tambin forma parte de la perspectiva de la
comunidad, lo cual es representado grficamente por las flechas de relacin causal de
enlace (ver Figura 3.6).
Finalmente, todos los objetivos estratgicos de la Agencia se entrelazan, por medio de
46

relaciones causales, hasta llegar al objetivo final deseado.
USUARIOS
COMUNIDAD
PROCESO INTERNO
Relacin Causal de
Enlace
Figura 3.6 Flecha de Relacin Causal de Enlace
3.3 Priorizacin de los Objetivos Estratgicos
Aun cuando cada uno de los objetivos seleccionados para el modelo, en su interaccin
con los dems, son requisito en la consecucin de la estrategia planteada, se tuvo presente
que la Agencia debera atender inicialmente al logro de aquellos objetivos que tengan una
mayor prioridad de accin para la entidad.
Es decir, la priorizacin de los objetivos estratgicos seleccionados para la Agencia,
pretendi responder a la pregunta estratgica que se presenta en cuanto al orden temporal
con que se deben abordar los objetivos en pos de su cumplimiento, teniendo en cuenta las
variables o aspectos crticos que poseen mayor incidencia en el logro de stos.
El proceso de la obtencin de priorizacin de los objetivos requiri de un plan de
47

trabajo consistente en un Modelo de Priorizacin11 de Objetivos Estratgicos:
Definir las variables a considerar como aspectos crticos de priorizacin y sus

respectivas significancias dentro del modelo de priorizacin.
Esta fase del proceso tuvo su inicio en una reuninentrevista con la jefatura
de la Agencia, donde se propusieron y analizaron las variables a considerar.
Definindose finalmente una lista de seis variables: Visin, Recurso Humano,
Recurso Econmico, Infraestructura, Programacin Regional e Imagen Social, con
sus respectivas significancias o pesos dentro del modelo: 0.25, 0.25, 0.15, 0.15, 0.1
y 0.1. Dichos valores representan la importancia que le da la Agencia a las
variables a considerar en el momento de priorizar los objetivos que deben ser
asumidos principalmente por la Agencia.
El sentido que se dio a la seleccin de estas variables queda establecida por:
Visin, la premisa de la Agencia fue ver cumplida su visin12, por tanto,
cualquier priorizacin que se estableciese, debera atender inicialmente a
este aspecto.
Recurso Econmico, aun cuando INDAP es una Institucin Gubernamental,

todo su quehacer operacional se restringe al Presupuesto que le permite
utilizar sus Instrumentos de Servicios13, es decir, la Agencia depende
exclusivamente de su disponibilidad Crediticia y Subsidiaria para
desempearse en la A.F.C..
Recurso Humano, el desarrollo de los objetivos estratgicos, est muy

ligado a la capacidad del capital humano de la Agencia.
11
12
13
Modelo de Priorizacin: Elaboracin propia y aporte terico del Ing. Marcelo Pinochet.
Capitulo I: Antecedentes Generales. Seccin 2.2.Visin de la Agencia de rea Yumbel
Capitulo I: Antecedentes Generales. Seccin 2.7. Servicios Institucionales.
48

Infraestructura, este aspecto se refiere a la importancia otorgada a los
soportes operacionales (utilizacin sistemas de informacin, visitas a
terreno, atencin a clientes, entre otros) y a la capacidad fsica de la Agencia
(instalaciones, soporte tecnolgico, locomocin, entre otros) para responder
a la consecucin de los objetivos.
Programacin Regional, la Agencia de rea atiende a los requerimientos

estratgicos de la Direccin Regional.
Imagen Social, en este aspecto la Agencia atiende al cuestionamiento

pblico que como Institucin, INDAP ha recibido, en su accionar. Buscando
al igual, mayor confianza de sus clientes potenciales.
Cabe destacar aqu, que la repeticin conceptual existente entre las variables
de priorizacin, y algunas de las perspectivas del mapa estratgico u objetivos
estratgicos, no es una coincidencia, mas bien, confirma que los objetivos y
perspectivas estratgicos propuestos para el modelo
de BSC de la Agencia,
satisfacen la apreciacin que la Agencia atribuye a su mbito de accin y a las

palancas de accin que le permitirn conseguir su estrategia.
Disear un medio de encuesta que pudiera ser aplicada en todas personas de la

Agencia.
Una vez definidas las variables de priorizacin y sus respectivos pesos de
significancia dentro del modelo de priorizacin, se elabor una encuesta, de formato
sencillo en una tabla matricial (ver Tabla 3.7), denominada Encuesta de Valores de
Priorizacin, que permitiera identificar los objetivos estratgicos de la Agencia, las
variables de priorizacin y sus respectivos pesos de significancia.
Se estableci una puntuacin de respuesta, que consider valores enteros del
49

uno al diez, atribuyndosele al nmero uno el menor grado de priorizacin y al
nmero diez el mayor grado de priorizacin14. De esta manera, la puntuacin
asignada por cada encuestado obedecera a la apreciacin subjetiva y concienzuda
frente al contexto estratgico que se planteara.
As, cada objetivo tendra una puntuacin final o Valor de Priorizacin dada por la
Frmula:
6
O i=
(a
ij x j )
(1)
j= 1
Oi
: Valor de Priorizacin del Objetivo
i.
a ij
: Puntuacin asignada a la priorizacin del Objetivo i con respecto a la Variable de

Priorizacin j; con valores enteros permisibles del uno a diez.
xj
: Significancia dada a la variable de priorizacin j.
Se consider realizar un promedio de los valores de priorizacin obtenidos

en cada encuesta y de esta forma obtener la Tabla Final de Valores de
priorizacin15 . Para luego clasificar los objetivos estratgicos, en cinco Categoras
de Valores de Priorizacin16, basados en los valores de priorizacin finalmente
obtenidos.
Presentar y explicar el formato de encuesta a la Agencia.

En esta fase no slo se present el formato de la encuesta de priorizacin a
todos los integrantes de la Agencia, sino que se les explic el sentido de la misma,
en cuanto a la necesidad de priorizacin de los objetivos, las variables a considerar y
14
La eleccin de valores de puntuacin del modelo slo obedece al requerimiento de practicidad y sencillez
del mismo.
15
La Tabla Final de Valores de Priorizacin, se defini como la tabla de los valores de priorizacin
promediados, ver Anexo B: Tablas de Priorizacin.
16
Categora de Valores de Priorizacin, se defini como un intervalo de Valores de Priorizacin. Donde las
categoras estn dadas por los intervalos: [ 5.5, 6.4[, [ 6.4, 7.4[, [ 7.4, 8.4[, [ 8.4, 9.4[ y [ 9.4,10].
50

su peso de significancia y la correspondiente metodologa de obtencin. Lo anterior
tuvo mayor explicites por medio de un ejemplo prctico.
Recogida de las encuestas y obtencin de la priorizacin

Una vez recogidas las encuestas, se llev a cabo el promedio de los valores
de priorizacin, de lo que se obtuvo la tabla final de valoracin de priorizacin (ver
Tabla 1, Anexo C), y luego se clasificaron los objetivos estratgicos en sus
respectivas categoras de priorizacin (ver figura 3.8).
PRIORIZACIN DE OBJ ETIVOS ESTRATGICOS

[ 5.5, 6.4 [
[ 6.4, 7.4 [
[ 7.4 , 8.4[
[ 8.4, 9.4 [
[ 9.4,10 ]
Ob.7
Ob.6
Ob.7.2
Ob.11
Ob.15
Ob.16
Ob.2
Ob.13
Ob.14
Ob.3
Ob.7.1
Ob.10
Ob.12
Ob.1
Ob.4
Ob.5
Ob.8
Ob.9
+ Categora de Valores de Priorizacin

Figura 3.7Tabla de Categoras de Priorizacin.
Finalmente de la tabla de Categoras de Priorizacin, se obtuvo la lista de los

Objetivos Estratgicos Priorizados, los cuales pertenecieron a la Categora Mxima
de Valores de Priorizacin, es decir, aquellos objetivos que obtuvieron sus valores
de priorizacin dentro del intervalo [ 9.4, 10 ]:
Ob.1: Creacin de Valor para la A.F.C

Ob.4: Satisfaccin de los Clientes
Ob.5: Imagen Corporativa
51

Ob.8: Excelencia Operacional
Ob.9: Equidad en el Servicio
Los tres primeros objetivos sealados (Ob.1, Ob.4,Ob.5 ) forman parte de la

perspectiva de usuarios, lo que expresa claramente, el compromiso de la Agencia con la
agricultura familiar campesina y como atiende al logro de su misin.
Por otra parte, los dos objetivos restantes ( Ob.8, Ob.9), integran la perspectiva de
procesos internos. Esto puede ser entendido, por la nocin que se tiene de que el correcto
desempeo de stos ltimos, provocara la consecucin de los tres primeros.
Cabe sealar aqu, que estos cinco objetivos priorizados, en ningn sentido, pueden
ser entendidos como una simplificacin de la estrategia de la Agencia, slo aportan al
conocimiento de temporabilidad con que sta deber atender al logro de sus objetivos.17
Es de uso frecuente, la utilizacin de un Mapa Estratgico de uso Interno (ver
Figura 3.9), que explicite la priorizacin de los objetivos estratgicos de la organizacin.
Para este proyecto se propuso la utilizacin de
dos
Mapas Estratgicos,
para la
comunicacin externa18 e interna de la Agencia19
17
Capitulo III. Desarrollo de la Propuesta. Seccin1. Descripcin y Clasificacin de Objetivos Estratgicos

por Perspectivas
18
Figura 3.3 Mapa estratgico de INDAP: Agencia de rea Yumbel. Utilizado para comunicar la estrategia
de la Agencia a la comunidad, usuarios y organismos del medio.
19
Figura 3.5 Mapa Estratgico de Uso Interno: Objetivos Priorizados.
52

EXTERNO
INTERNO
Crear Valor
Para la A.F.C.
Productos
Mercado
Fortalecimiento
Asociatividad
Imagen
Institucin
Satisfaccin
Del Cliente
Relaciones con
Operadores y Asesores
Tcnicos
Responsabilidad
Social
Proteccin Medio
Ambiente y Recursos
Naturales
Excelencia
Operacional
Equidad en el
Servicio
Alianzas
Estratgicas
Sostenibilidad
HUMANO
Construccin y
Sostenimiento
Conocimiento
Contribucin
Social
Integracin
Programas Direccin
Regional
ECONOMICO
Calidad
De Vida
Uso y Manejo
Eficiente
Recursos Financieros
Gestin Procesos
Regulativos y
Sociales
U
S
U
A
R
I
O
S
C
O
M
U
N
I
D
A
D
P
R
O
C.
I
N
T
E
R
N
O
R
E
C
U
R
S
O
S
Figura 3.8 Mapa Estratgico de Uso Interno. Objetivos Priorizados

53

Tabla 3.7 Encuesta de Valores de Priorizacin
Fuente: Elaboracin Propia, Idea Conceptual del Profesor Marcelo Pinochet

54

3.4.-Sistema de Indicadores Estratgicos

3.4.1 Seleccin y Descripcin de Indicadores Estratgicos
Una vez definidos los objetivos estratgicos y su respectiva priorizacin, se procedi a
la seleccin de los Indicadores Estratgicos20 utilizados para medir el comportamiento de
los objetivos estratgicos. Proceso que requiri de un plan de trabajo dado por:
Una investigacin y seleccin inicial entre los Indicadores utilizados por la Agencia
actualmente, los Indicadores propuestos por la Institucin21 e Indicadores Genricos
que se circunscriben al mbito de las entidades pblicas.
Esta fase, inicialmente consisti, en un anlisis en conjunto con la Jefatura
de la Agencia, de aquellos indicadores que se empleaban para medir los logros
estratgicos, en los aspectos de gestin, tctica y operativa. De estos se escogieron
aquellos que realmente fueran incidentes en explicar el comportamiento de los
objetivos planteados, de tal manera que fueran un soporte efectivo en la toma de
decisiones. Lo anterior, tambin obedeci al criterio de seleccionar aquellos
indicadores que fueran claros, especficos, confiables, cuanticables, de fcil
comprensin, representativos y con un periodo de tiempo definido[Cor04], este
requerimiento de seleccin produjo que algunos objetivos necesitaran de ms de un
indicador, lo que tambin provoc que un indicador pudiera ser utilizado para
medir ms de un objetivo a la vez.
Tambin fueron revisados los indicadores propuestos en el manual de
procedimientos de la Institucin. Este manual es un instrumento de apoyo para
estandarizar y facilitar la implementacin, cumplimiento, seguimiento y control de
20
21
Captulo II: Marco Terico. Seccin 2.2.4: Indicadores.

Indicadores propuestos por la Institucin en el Manual de Procedimientos. Incentivo Colectivo 2004.
55

las metas comprometidas por los Centros de Responsabilidad o Agencias de rea
para el ao 2004; la referencia oficial para su aplicacin es la Ley N 19.88222.
Por otra parte, algunos de los indicadores que fueron seleccionados para el
modelo son utilizados por distintas instituciones pblicas[Gui03] y otros
obedecieron a un orden genrico en cuanto a su utilizacin, es decir, pueden ser
utilizados por entidades de diverso ndole (gubernamentales, no gubernamentales y
con y sin fines lucrativos).
Validacin de los indicadores seleccionados: Lista Final de Indicadores.

Esta etapa del proceso consisti en
la presentacin de los indicadores
inicialmente seleccionados y en una ultima revisin de stos. Esta ltima revisin

se realiz con toda la Agencia, en una reunin denominada Validacin de
Indicadores, as se procedi a validar la utilizacin de los indicadores para medir los
objetivos estratgicos. Cabe decir aqu que la presentacin de los indicadores no
fue de carcter impositivo, sino, que se dio pie para discutir posibles cambios.
Finalmente se obtuvo una lista final de 29 indicadores, que conformaron el sistema
de indicadores del modelo BSC propuesto para la Agencia, los cuales son
presentados en las tablas clasificadas por Indicadores de Objetivos por Perspectivas
(ver tablas 3.9, 3.10, 3.11, 3.12, 3.13, 3.14).
22
La Ley 19.882, regula el nuevo trato laboral para los trabajadores del sector pblico, establece un
incremento por desempeo colectivo para todos los funcionarios de planta y contrata, que se desempeen en
la Institucin, se excluye al Director Nacional.
56

Tabla 3.8 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Usuario Externos
INDICADORES
OBJETIVO
Creacin de Valor para

la A.F.C
Integracin de los
Productos
de la A.F.C
en el mercado
Fortalecimiento de la
Asociatividad de la
A.F.C
Satisfaccin
de los
Clientes
Imagen
Corporativa
Calidad de la Cartera de Crdito.

Ejecucin Presupuestario.
Cobertura Ponderada de los Servicios
Financieros.
Porcentaje de clientes atendidos a travs del
PDI en relacin al total de clientes
programados atender.
Porcentaje
de
Empresas
Asociativas
Campesinas pertenecientes al Programa
Red Pro rubro.
Porcentaje de Cobertura de Asesoras

tcnicas Prediales SAT Predial.
Porcentaje
de
Empresas
Asociativas
Campesinas (EAC) con adecuado grado de
Satisfaccin respecto a los apoyos recibidos
en los mbitos de Gestin.
Porcentaje de Clientes que se declaran

satisfechos con los servicios por INDAP.
Porcentaje
de
Instrumentos
de
Comunicacin Realizados en Relacin al
Total de Instrumentos de Comunicacin
Programados.
Porcentajes de Apoyo Comunicacional en
Relacin con el Total
de
Apoyo
Comunicacional Programados.
Fuente: Elaboracin Propia.
57

Tabla 3.9 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Usuario ( Internos)
INDICADORES
OBJETIVO
Establecimiento de
Relaciones Estrechas
con Operadores y
Asesores Tcnicos
Porcentaje de clientes internos que se

declaran satisfechos con la atencin en
relacin al total de clientes encuestados.
Tabla 3.10 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Comunidad
INDICADORES
OBJETIVO
Nmero de Iniciativas del

Nacional de Turismo Rural.
Porcentaje de Predios que incorporan

prcticas conservacionistas a travs de
los Proyectos Prediales.
Porcentaje de Hectreas Incorporadas a

travs del Programa de Recuperacin de
Suelos Degradados respecto de las
Hectreas Programadas de Incorporar.
Porcentaje de Usuarios Pertenecientes al

Programa de Calidad y Buenas Prcticas
Agrcolas.
Responsabilidad
Social
Proteccin del Medio

Ambiente y de los
Recursos Naturales
Contribucin
Social
Programa

58

Tabla 3.11 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Procesos Internos
INDICADORES
OBJETIVO
Uso de los Sistemas de Informacin
Porcentaje de Monto de Crditos

entregados a Mujeres respecto del Total
de Crditos entregados.
Porcentaje de informes de seguimiento

del PROA realizados en relacin al total
de informes de seguimiento del PROA
programados.
Alianzas
Estratgicas
Porcentaje de Cobertura de Usuarios de

asesoras Tcnicas Prediales PRODESAL.
Integracin
Programas de la
Direccin Regional
Porcentaje de Informes de Seguimiento

Realizados del Incentivo Colectivo en
Relacin al Total de Informes de
Seguimiento del Incentivo Colectivo
Programados.
Excelencia
Operacional
Equidad en el
Servicio
Sostenibilidad
59

Tabla 3.12 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Recursos ( Humanos)
INDICADORES
OBJETIVO
Construccin y
Sostenimiento de
Conocimiento
Tasa de Variacin Anual de Horas de

Capacitacin por funcionario.
Porcentaje de Mdulos de Capitacin en

Materias Jurdicas Relevantes Impartidos
a Fiscala en relacin con los Mdulos de
Capacitacin Programados.
Calidad
de Vida
Porcentaje de Satisfaccin del Empleado.
Gestin de Procesos
Regulativos y Sociales
Porcentaje de Informes Peridicos de

Gestin de Personal Emitidos en Relacin
a la Meta Programada.
Tabla 3.13 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Recursos ( Econmicos)
INDICADORES
OBJETIVO
Manejo y Uso Eficiente

de los Recursos
Financieros
Porcentaje del gasto de operacin sobre

gasto total.
Porcentaje del Gasto de Operacin
Destinada a Gasto en Personal.
Disminucin de la Tasa de Mora.
Porcentaje de Recuperaciones Totales.
60

Estructuracin de los Indicadores
Esta etapa consisti en la descripcin estructural de cada indicador, segn la

estructura bsica de un indicador de gestin23.
De esta manera, la descripcin de cada indicador estuvo dada por los
siguientes elementos: el objetivo a medir, nombre, nomenclatura, meta24 (alerta y
alarma), periocidad, formula de clculo, verificadores25 y criterios26. En este
momento cabe sealar que la responsabilidad del control de todos indicadores recae
sobre el Ingeniero Jefe de rea, esto, por resolucin institucional.
La nomenclatura est dada por la(s) primera(s) inicial(es) de la perspectiva
(con letra mayscula) a la cual pertenece el objetivo a medir, el objetivo a medir y
el nmero del indicador, todos separados por puntos.
Ejemplo: El objetivo a medir es: Creacin de Valor para la A.F.C (OB1),
perteneciente a la perspectiva: Usuario Externo (UE), el nombre del indicador es la
Calidad de la Cartera de Crdito y es el primer indicador para este objetivo (1), de
esta forma construimos la nomenclatura del indicador: UE.OB1.1.
Esta descripcin de indicadores fue base para la construccin del Sistema de
Alarma de Indicadores, con el fin de identificar el estado en que se encuentra la
Agencia con relacin a las metas establecidas y gestionar los Riesgos Estratgicos27.
Es vital conocer cundo se producen los riesgos, en qu medida y qu debe hacer
la Agencia en caso que se produzcan, para esto utilizamos detectores de riesgo, o
niveles preestablecidos para un mismo indicador[Tru03]:
23
Figura 2.3 Tabla Estructura Bsica de Indicador de Gestin..

Todas las metas deben ser respaldadas por una resolucin del Director Nacional, de difusin nacional, y
sta ser la nica fuente vlida de informacin de metas.
25
Verificadores, en general, son sistemas de informacin e informes consolidados. La documentacin que
respalda a estos verificadores son: declaraciones juradas, egresos, actas de recepcin, encuestas, etc. Esto
con el objetivo de determinar la veracidad de la informacin y no para aumentar burocracia.
26
Los verificadores y criterios de cada indicador se encuentran en el Anexo A.
27
Riesgo Estratgico: impacto destacado sobre palancas bsicas de creacin de valor de la organizacin.
24
61

Meta: indica el valor deseado a obtener del respectivo indicador.
Representado por el color verde
Alerta: indica que el riesgo puede producirse o incluso ha comenzado a

hacerlo. Representado por color Amarillo.
Alarma: indica que el riesgo se est produciendo de forma significativa.

Representado por el color Rojo.
Para esta representacin de colores se utiliz lo planteado por el autor Lpez

[Lop98]. Ejemplo de representacin grafica del sistema de alarma se encuentra en la
figura 3.10.
SEMAFORO
Situacin del Indicador:

META
ALERTA
ALARMA
Figura 3.9 Representacin Grafica del Sistema de Alarma

62

3.4.2 Descripcin y Estructura de los Indicadores de Gestin
Cada indicador est separado por las diversas perspectivas y objetivos a los cuales
definen. Explicitndose su nombre y su nomenclatura, su frmula de clculo, su meta y
periocidad de medicin. Los dems detalles de los indicadores se encuentran en el Anexo
A.
Perspectiva Usuario Externo
Objetivo 1: Creacin de Valor para la A.F.C.

Indicador : Calidad de la Cartera de Crdito.
Nomenclatura : UE.OB1.1
Meta ( verde): 100 %
Alerta ( amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 %
Periocidad : Anual
Frmula de Clculo del Indicador
( 2)
( Porcentaje Recuperaciones de Crdito)* 0,6 + (Porcentaje Prdidas de Cartera)* 0,4

....................................................................................................................................
Indicador : Ejecucin Presupuestaria.

Meta ( verde): 95 %
Alerta (amarillo): 95%-75% Alarma ( rojo): >75 %
Periocidad
: Anual
( 3)
( Porcentaje de Colocaciones)* 0,5 + ( Porcentaje de Ejecucin Presupuestaria)* 0,5

...............................................................................................................................................................
Indicador : Cobertura Ponderada de los Servicios Financieros

Meta( verde):
100 % Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 %
Periocidad : Anual
( 4)
[ ( ( Numero de Usuarios Antiguos de Crdito ao t) * 1 + (Numero de Usuarios Nuevos de

Crdito ao t) * 1,3 + ( Nmeros de Usuarios Articulados con la Banca ao t) * 1,5) /
Meta de Usuarios de Crditos Fijadas en Resolucin de Metas ao t] * 100
63

...............................................................................................................................................................
Indicador : Porcentaje de clientes atendidos a travs del PDI en relacin al

total de clientes programados atender.
Meta( verde):
Periocidad : Anual
( 5)
( Nmero de clientes atendidos a travs del PDI MAG ao t / Total de clientes programados de
atender en el PDI ao t) * 100
Objetivo 2: Integracin de los Productos de la A.F.C en el Mercado

Indicador : Porcentaje de Empresas Asociativas Campesinas pertenecientes
al Programa Red Pro rubro.
Nomenclatura:
Meta( verde):
Periocidad :
UE.OB2.1
80 %
Semestral
( 6)
( Numero de Empresas Asociativas Campesinas pertenecientes al Programa Red Prorubro

ao t) / ( Numero total de Empresas Asociativas Campesinas ao t) * 100
Objetivo 3: Fortalecimiento de la Asociatividad de la A.F.C

Indicador : Porcentaje de Cobertura de Asesoras tcnicas Prediales SAT
Predial.
Nomenclatura:
Meta (verde):
Periocidad :
UE.OB3.1
40 %
Alerta (amarillo): 40%-25% Alarma ( rojo): >25
Semestral
( 7)
( Numero de Usuarios atendidos a travs de SAT Prediales / Universo de Beneficiarios

Potenciales de Asesoras Tcnicas) * 100
..................................................................................................................................................
64

Indicador : Porcentaje de EAC con Adecuado Grado de Satisfaccin

Respecto a los Apoyos Recibidos en los mbitos de Gestin.
Nomenclatura: UE.OB3.2
Meta(verde): 100%
Periocidad : Semestral
( 8)
( Nmero de Empresas que declaran grado de Satisfaccin / Numero Total de EAC con
Servicio de Asesora a la Gestin) *100
Objetivo 4: Satisfaccin de los Clientes

Indicador : Porcentaje de Clientes que se declaran satisfechos
con los servicios por INDAP.
Meta(verde):
Periocidad : Mensual
( 9)
( Nmero de Clientes que se declaran satisfechos con los servicios recibidos por INDAP
ao t / total de clientes INDAP encuestados ao t)* 100
Objetivo 5: Imagen Corporativa

Indicador : Porcentaje de Instrumentos de Comunicacin Realizados en
Relacin al Total de Instrumentos de Comunicacin
Programados.
Nomenclatura: UE.OB5.1
Meta( verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 %
Periocidad : Anual
( 10)
( Nmero de Instrumentos de Comunicacin Realizados ao t / Total de Instrumentos de

Comunicacin Programados ao t) * 100
65

...................................................................................................................................................
Indicador : Porcentajes de Apoyo Comunicacional en Relacin con el Total

de Apoyo Comunicacional Programados
Meta(verde):
18 Actividades de Prensa28. Alerta (amarillo): 10 Alarma ( rojo): >10
Periocidad
: Anual
( 11)
( Nmero de Apoyo Comunicacional Realizado ao t / Nmero de Apoyo Comunicacional

Programados ao t) * 100
Perspectiva Usuario Interno
Objetivo 6: Establecimiento de Relaciones Estrechas con Operadores y

Asesores Tcnicos.
Indicador : Porcentaje de clientes internos que se declaran satisfechos con la
atencin en relacin al total de clientes encuestados.
Nomenclatura : UI.OB6.1
Meta(verde):
60% Alerta (amarillo): 60%-45% Alarma ( rojo): >45 %
Periocidad : Semestral
( 12)
( Nmero de clientes internos que declaran un adecuado grado de satisfaccin con el

servicio recibido ao t / Nmero total de clientes internos encuestados ao t)*100
28
Actividades de Prensa: Apoyos comunicaciones a eventos institucionales: Da del campesino; Aniversario

institucional y Expo mundo rural
66

Perspectiva Comunidad
Objetivo 7: Responsabilidad Social
Indicador : Nmero de Iniciativas del Programa Nacional de Turismo
Rural.
Nomenclatura : C.OB7.1
Meta(verde):
10 iniciativas Alerta (amarillo): 7 Alarma ( rojo): >7
Periocidad
: Anual
( 13)
Nmero de Iniciativas del Programa Nacional de Turismo
Objetivo7.1:Proteccin del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales

Indicador : Porcentaje de Predios que incorporan prcticas conservacionistas
a travs de los Proyectos Prediales.
Nomenclatura : C.OB7.1.1
Meta(verde):
80 %
Periocidad : Anual
( 14)
( Numero de Predios con alguna Prctica Conservacionista / Numero Total de Predios) *

100
...................................................................................................................................................
Indicador : Porcentaje de Hectreas Incorporadas a travs del Programa de

Recuperacin de Suelos Degradados respecto de las Hectreas
Programadas de Incorporar.
Meta(verde):
80 %
Periocidad
: Anual
( 15)
( Nmero de Hectreas Reales Incorporadas a travs del Programa de Recuperacin de Suelos

Degradados ao t / Total de Hectreas Reales Programadas de Incorporar ao t) * 100
67

Indicador : Porcentaje de hectreas equivalentes incorporadas y/o mejoradas

con Riego a travs de Financiamiento Directo en relacin al total
de hectreas equivalentes programadas a incorporar. .
Meta(verde):
80 %
Periocidad
: Anual
( 16)
( Nmero hectreas equivalentes incorporadas y/o mejoradas de Riego a travs de Financiamiento

Directo ao t / Nmero de hectreas equivalentes programadas de incorporar mediante
Financiamiento Directo ao t) * 100
Objetivo7.2:Contribucin Social
Indicador : Porcentaje de Usuarios Pertenecientes al Programa de Calidad y
Buenas Prcticas Agrcolas.
Meta(verde):
100%
Periocidad
: Anual
( 17)
( Numero de Usuarios Pertenecientes al Programa de Calidad y Buenas Prcticas

Agrcolas / Numero de Total de Usuarios) * 100
68

Perspectiva Procesos Internos
Objetivo 8: Excelencia Operacional

Indicador : Usos de los Sistemas de Informacin29
Nomenclatura : PI.OB8.1
Meta(verde):
80% Alerta (amarillo): 80%-65% Alarma ( rojo): >65 %
Periocidad
: Mensual
( 18)
( Porcentaje de Uso del Sistema de Tesorera) x 0.3 + ( Porcentaje de Uso del Sistema
Control de Gestin) x 0.2 + ( Porcentaje de Uso del Sistema Solicitud nica de
Financiamiento) x 0.5
Objetivo 9: Equidad en el Servicio

Indicador : Porcentaje de Monto de Crditos entregados a Mujeres respecto
del Total de Crditos entregados.
Meta(verde): 20%
Periocidad
: Anual
( 19)
( Monto de Crdito Entregados a Mujeres ao t / Monto Total de Crditos Entregados ao

t) * 100
29
Uso de los sistemas de informacin se refiere a la calidad de la informacin. Se entiende por calidad de la
informacin la oportunidad, homogeneidad, veracidad e informacin sin errores.
69

Objetivo10: Sostenibilidad
Indicador : Porcentaje de informes de seguimiento del PROA realizados en
relacin al total de informes de seguimiento del PROA
programados.
Meta(verde):
100%
Periocidad
: Anual
( 20)
( Nmero de informes de seguimiento a las metas comprometidas en el PROA realizados

ao t / total de informes de seguimiento del PROA programados ao t) * 100
Objetivo11: Integracin Programas de la Direccin Regional

Indicador : Porcentaje de Informes de Seguimiento Realizados del Incentivo
Colectivo en Relacin al Total de Informes de Seguimiento del
Incentivo Colectivo Programados.
Meta(verde): 100%
Periocidad
: Anual
( 21)
(Nmero de Informes de Seguimiento Realizados del Incentivo Colectivo ao t / Total de

Informes de Seguimiento del Incentivo Colectivo Programados ao t) * 100
Objetivo12:Alianzas Estratgicas
Indicador : Porcentaje de Cobertura de Usuarios de Asesoras Tcnicas
Prediales PRODESAL.
Meta(verde):
40%
Periocidad : Anual
( 22)
(Nmero Usuarios Atendidos a travs de Servicios de Asesoras Tcnicas Prediales /

70

Universo de Beneficiarios Potenciales de Asesoras Tcnicas) * 100
Perspectiva Recursos Econmicos
Objetivo13: Uso y Manejo Eficiente de los Recursos Presupuestarios.

Indicador : Porcentaje del gasto de operacin sobre gasto total.
Nomenclatura : RE.OB13.1
Meta(verde): 16%
Alerta (amarillo): 16%-18% Alarma ( rojo): < 18 %
Periocidad
: Anual
( 23)
( Gasto Operacin / Gasto Total) * 100

...................................................................................................................................................
Indicador : Porcentaje del Gasto de Operacin Destinada a Gasto en

Personal.
Nomenclatura: RE.OB13.2
Meta(verde): 85%
Alerta (amarillo): 85%-90% Alarma ( rojo): < 90 %
Periocidad : Anual
( 24)
[ Gasto en Personal / Gasto de Operacin ] * 100

...................................................................................................................................................
Indicador : Disminucin de la Tasa de Mora

Meta(verde): 3%
Alerta (amarillo): 3%-2,5% Alarma ( rojo): < 2,5%
( 25)
[ ( Monto mora ao t / Vencimientos segn balance a Diciembre 2003) (Monto

mora ao t - 1 / Vencimientos segn balance a Diciembre 2002)]*100
...................................................................................................................................................
Indicador : Porcentaje de Recuperaciones Totales ( crditos corto y largo plazo)

Meta(verde): 100%
Alerta (amarillo): 100%-80% Alarma ( rojo): < 80%
( 26)
71

( Monto de Recuperaciones Totales ao t / Monto de Vencimientos Totales ao t) * 100
Perspectiva Recursos Humanos

Objetivo14:Construccin y Sostenimiento de Conocimiento
Indicador : Tasa de Variacin Anual de Horas de Capacitacin por
Funcionario.
Nomenclatura: RH.OB14.1
Meta(verde): 3%
Periocidad : Anual
( 27)
[ ( Nmero de Horas de Capacitacin por funcionario ao t / Nmero de Horas de Capacitacin

por funcionario ao t-1) 1 ] * 100
..................................................................................................................................
Indicador : Porcentaje de Mdulos de Capacitacin en Materias Jurdicas

Nomenclatura : RH.OB14.2
Meta(verde): 80%
Periocidad
: Anual
( 28)
( Nmero de Mdulos de Capacitacin en Materias Jurdicas ao t / Nmero de

Mdulos de Capacitacin en Materias jurdicas ao t) *100
Objetivo15:Calidad de Vida
Indicador : Porcentaje de Satisfaccin del Empleado.
Meta(verde): 100%
Periocidad
: Semestral
[ ( Puntuaciones de Satisfaccin) / ( 5 * Nmero de Cuestiones * Nmero de

Empleados) ] *100
( 29)
72

Objetivo16: Gestin de Procesos Regulativos y Sociales.

Indicador : Porcentaje de Informes Peridicos de Gestin de Personal
Emitidos en Relacin a la Meta Programada.
Meta(verde): 100%
Periocidad
: Anual
( 30)
( Nmero de Informes Peridicos de Gestin de Personal Emitidos ao t / Total de

Informes Peridicos de Gestin de Personal Programados ao t) * 100
73

3.5 Iniciativas Estratgicas y la Matriz de Impacto.
Despus de elaborar el sistema de indicadores estratgicos, otra fase importante

dentro del proceso de elaboracin del modelo de BSC, fue el valorar si las iniciativas
estratgicas de la Agencia ayudaban a la consecucin de su estrategia planteada [Kap00].
La Institucin, en su propuesta de mejoramiento ha establecido un alto nmero de
programas o planes de mejora para ser implantadas en sus diversas unidades.30Sin embargo,
tal como ocurre en la mayora de las organizaciones [Kap00, 245], no todas estas iniciativas
estn vinculadas al logro de los objetivos estratgicos.
De esta forma, la valoracin de las iniciativas requiri de un plan de trabajo
consistente en:
Una investigacin, anlisis y seleccin de las iniciativas propuestas por la

Institucin para ser programadas en los Centros de Responsabilidad o Agencias de
reas.
Esta fase consisti bsicamente en una revisin y seleccin de aquellas
iniciativas que tenan un campo de accin que produjera impacto sobre los objetivos
estratgicos: As, despus de una revisin de los documentos estratgicos de la
institucin31, se elabor una lista inicial de iniciativas que contemplaban toda la
gama de objetivos, la que luego se present ante la Jefatura de la Agencia, donde se
analizaron cada una de las iniciativas y su respectiva correspondencia de accin
con
cada objetivo, lo que gener una lista final de 21 iniciativas estratgicas
seleccionadas. En este aspecto cabe mencionar, que no hubo otro factor a considerar
en la eleccin de las iniciativas que no fuera la correspondencia de accin sobre los
objetivos estratgicos.
30
Capitulo: Antecedentes Generales. Seccin 2.1: Antecedentes Generales de la Institucin INDAP.

74

3.5.1 Seleccin de Iniciativas Estratgicas por Objetivos Estratgicos
Objetivo : Creacin de Valor para la A.F.C.

Iniciativa : Simplificacin y Racionalizacin del Instrumental de Fomento
Productivo.
Nomenclatura:
Ob1.In1
Objetivo : Integracin de los Productos de la A.F.C en el Mercado

Iniciativa : INTERPAC.
Nomenclatura: Ob2.In1
Objetivo : Fortalecimiento de la Asociatividad de la A.F.C

Iniciativa : FONDAC
Nomenclatura:
Ob3.In1
Objetivo : Satisfaccin de los Clientes

Iniciativa : Ventanilla nica de Atencin.
Iniciativa : Segmentacin de Clientes.

...............................................................................................................
Iniciativa : Sistema de Informacin Tcnico Comercial para A.F.C.
31
Balance de Gestin Integral ao 2002 Instituto de Desarrollo Agropecuario.( www.indap.cl),

Orientaciones Estratgicas 2001-2006, Qu es INDAP y Documentos Internos de la Agencia de rea.
75

Objetivo : Imagen Corporativa

Iniciativa : Cuentas Pblicas Peridicas
Nomenclatura
Ob5.In1
...............................................................................................................
Iniciativa : Expo Mundo Rural
Nomenclatura
Ob5.In2
Objetivo : Establecimiento de Relaciones Estrechas con Operadores y

Asesores Tcnicos.
Iniciativa : Directorio de Operadores.
Nomenclatura:
Ob6.In1
Objetivo : Responsabilidad Social

Iniciativa : Programa Nacional de Turismo Rural.
Nomenclatura:
Ob7.In1
Objetivo : Proteccin del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales

Iniciativa : Proyectos Prediales.
Nomenclatura
Ob7.1.In1
Objetivo : Contribucin Social

Iniciativa : Programa de Calidad y Buenas Prcticas Agrcolas.
Nomenclatura: Ob7.2.In1
76

Objetivo : Excelencia Operacional

Iniciativa : PMG.
Nomenclatura : Ob8.In1
Objetivo : Equidad en el Servicio

Iniciativa : Bonificacin para Mujeres Campesinas
...............................................................................................................
Iniciativa : Programa de Capacitacin Mujer Campesina
Nomenclatura:
Ob9.In2
Objetivo : Sostenibilidad
Iniciativa : Programa de Trabajo Gubernamental
Objetivo : Integracin Programas de la Direccin Regional

Iniciativa : Aplicacin de Manual de Procedimientos Incentivo Colectivo
Objetivo : Alianzas Estratgicas

Iniciativa : Aplicacin de la Nueva Poltica de Alianzas de INDAP
77

Nomenclatura:
Ob12.In1
Objetivo : Uso y Manejo Eficiente de los Recursos Presupuestarios.

Iniciativa : Sistema de Compras y Contrataciones del Sector Pblico
Objetivo : Construccin y Sostenimiento de Conocimiento

Iniciativa : Sistema de Capacitacin
Nomenclatura:
Ob14.In1
Objetivo :Calidad de Vida

Iniciativa : Sistema: Higiene, Seguridad y Mejoramiento
Nomenclatura:
Ob15.In1
Objetivo : Gestin de Procesos Regulativos y Sociales

Iniciativa : Poltica de R.R.H.H
Nomenclatura:
Ob16.In1
78

Una Elaboracin de la Matriz de Priorizacin de Iniciativas de la Agencia [Lop03]:

Para realizar la priorizacin de las iniciativas estratgicas fue importante
cuantificar su impacto sobre los objetivos. Para ello, se tom como referencia dos
parmetros bsicos en el momento de cuantificar el impacto de las iniciativas:
Valor Estratgico: se refiere al beneficio que provoca la iniciativa.
Esfuerzo de Implantacin: se refiere al coste econmico y dificultades de

implantacin.
Con estos dos parmetros se tuvo distintas combinaciones que marcaron el tipo de
impacto que se concluyeron [Mem02, 8] (ver Figura 3.11):
Matriz de Priorizacin
(VE)
Valor
Estratgico
Impacto
Positivo Muy
Alto
Impacto
Positivo Medio
Alto VE & Bajo EI
Alto VE & Alto EI
Impacto
Positivo Bajo
Impacto
Negativo Medio
Bajo VE & Bajo EI
Bajo VE & Alto EI
( EI)
Esfuerzo de
Implantacin
Figura 3.10 Matriz de Priorizacin: Impacto de las Iniciativas

Fuente: Elaboracin Propia basado en [Mem02] y [Lop03]
Una vez establecidos los parmetros, sus combinaciones y su respectiva

cuantificacin de priorizacin, se llev a cabo la elaboracin de la Matriz de
Impacto en conjunto con la directiva de la Agencia, proceso que gener la siguiente
matriz ( ver Tabla 3.14).
79

Tabla 3.14 Matriz de Impacto de la Agencia de rea de Yumbel

Objetivos
Estratgicos
Iniciativas
Estratgicas
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
7.
1
7.
2
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
Ob1.In1
Ob2.In.1
Ob3.In.1
Ob4.In1
Ob4.In2
Ob4.In3
Ob5.In1
Ob5.In2
Ob6.In1
Ob7.In1
Ob7.1.In1
Ob7.2.In1
Ob8.In.1
Ob9.In1
Ob9.In2
Ob10.In1
Ob11.In1
Ob12.In.1
Ob13.In.1
Ob14.In1
Ob15.In1
Ob16.In1
80

En general todas las iniciativas analizadas tienen algn grado de impacto sobre los
objetivos estratgicos, esto es claro, ya que, todas las iniciativas apuntaban al desarrollo de
algn objetivo estratgico. Sin embargo, en el sentido de priorizacin, slo fueron
seleccionadas aquellas que tienen un Impacto Positivo Muy Alto y Medio sobre un mayor
nmero de objetivos estratgicos.
Debido al nmero elevado de iniciativas que se desprendieron de la metodologa
empleada, se consider la priorizacin que se efectu en cuanto a los objetivos estratgicos.
As, teniendo en cuenta los Objetivos Estratgicos Priorizados32, se procedi a
seleccionar las iniciativas que provocan un mayor impacto estratgico sobre stos. De esta
manera las iniciativas estratgicas propuestas para el modelo son:
Ob1. In1 : Simplificacin y racionalizacin del Instrumental de Fomento Productivo.
Ob4.In1 : Ventanilla nica de Atencin.
Ob4.In2 : Segmentacin de Clientes.
Ob5.In1 : Cuentas Publicas Peridicas.
Ob7.2.In1: Programa de Calidad y Buenas Practicas Agrcolas.
Ob8.In1 : Plan de Mejoramiento de la Gestin.
Ob9.In2 : Programa de Capacitacin Mujer Campesina.
Ob14.In1 : Sistema de Capacitacin
Ob15.In1 : Sistema Higiene, Seguridad y Mejoramiento
32
Figura 3.4 Tabla de Categoras de Priorizacin.

81

CAPITULO IV
CONCLUSIONES
82

4.1 Conclusiones
Es innegable que hoy en da una correcta formulacin de la estrategia es crucial para la

supervivencia de las organizaciones, aun para aquellas entidades como sin fines de lucro,
ya sean pblicas, gubernamentales y no gubernamentales. Sin embargo, tambin, ha sido
demostrado que esto no es suficiente, tenindose en cuenta que una estrategia sin una
implantacin efectiva es slo un sueo no realizado.
Toda organizacin, independientemente de su naturaleza, posee tres niveles claramente

diferenciados, que deben estar perfectamente alineados para que los resultados sean los
deseados, estos son: la estrategia, implantacin estratgica y el alineamiento operativo. Tal
empresa puede ser concebida, por medio de la utilizacin de un enfoque de gestin que
permita transformar la estrategia en resultados, con la construccin de un modelo de gestin
estratgica integral, llamado Balanced Scorecard.
INDAP, es una institucin gubernamental orientada al quehacer de la agricultura familiar

campesina nacional, que desde el ao 2001, se encuentra en una fase de mejoramiento de la
eficiencia en su estructura organizacional, y que por medio, de un plan de mejoramiento de
gestin busca abordar aquellas reas que le permitan operativizar su estrategia y de esta
forma alcanzar el logro de su misin.
Es as, como el Balanced Scorecard, utilizado para formular un modelo de sistema de
control de gestin para INDAP: Agencia de rea Yumbel, viene a dar respuesta a los
requerimientos de su modernizacin organizacional.
El desarrollo del modelo basado en el BSC estuvo delimitado a los requerimientos propios
de una entidad gubernamental, es decir, el modelo no obedeci a la estructura clsica de
83

organizaciones lucrativas o modelo econmico de Balanced Scorecard, sino que fue
necesaria la reestructuracin del modelo clsico aadindose una
perspectiva que
representara las funciones de la entidad en la comunidad.
Bsicamente el desarrollo del modelo se inici con la obtencin de los objetivos

estratgicos de la Agencia. Estos objetivos, fueron desagregados de los objetivos
institucionales de INDAP y alineados a los requerimientos estratgicos de la Agencia. Tal
proceso de obtencin de objetivos, demand un plan de trabajo consistente en un estudio y
anlisis de la infraestructura organizacional de la Agencia y de reuniones- entrevistas con
su directiva y empleados. Obtenindose una lista de 16 Objetivos Estratgicos y 2
Subobjetivos estratgicos que contemplan todo su quehacer, es decir, que cubren el campo
de accin de la Agencia entendido en cuatro grupos de inters o Perspectivas: Recursos,
Procesos Internos, Sociedad y Usuarios.
La priorizacin de los objetivos estratgicos es un proceso clave en el desarrollo del

modelo. Esto, permite a la Agencia coordinar sus esfuerzos a la consecucin de aquellos
objetivos que tienen una mayor implicancia inmediata en el logro de su estrategia, basado
en 6 criterios que enmarcan los factores predominantes que los objetivos, en general, deben
atender: misin, recurso econmico, recurso humano, infraestructura y programacin
regional e imagen social. Este proceso, gener la priorizacin de 5 objetivos estratgicos:
tres objetivos (resultados) pertenecientes a las perspectivas de Usuario Externo, lo que
confirma la orientacin hacia el cliente de la Institucin y dos objetivos pertenecientes a la
perspectiva de procesos internos (facilitadores), lo que demuestra la clara necesidad de la
agencia de fortalecer su capacidad generadora de cadena de valor.
Una de las finalidades ms destacables del Balanced Scorecard es su capacidad de

operativizar y clarificar la estrategia de una organizacin por medio del mapa estratgico.
Despus de la seleccin y definicin de los objetivos estratgicos y las perspectivas, se
procedi a elaborar el mapa estratgico de la Agencia, lo que gener dos mapas
84

estratgicos, uno de Utilizacin Interna, el cual est caracterizado por la sealizacin de los
objetivos priorizados conforme a su clasificacin de categorizacin. ste diseado para
comunicar a los miembros de la organizacin la prioridad con que estn definidos los
objetivos, en cuanto a temporabilidad de consecucin de los mismos. Por otra parte, tan
bien se gener un mapa estratgico de uso externo, con el fin de comunicar a la poblacin
objetivo y la comunidad la estrategia de la agencia.
Una vez obtenida la priorizacin de los objetivos estratgicos, se procedi a elaborar un

sistema de indicadores, del cual se obtuvo una lista de 29 indicadores estratgicos, a los
que se le asociaron metas y periocidad. Tambin se formul el planteamiento de elaborar
un sistema de alerta temprana, basado en valores para los indicadores definidos en
intervalos que especifiquen cuando un objetivo se encuentra en una fase de alerta y alarma,
lo que permite proactivizar la deteccin de posibles problemas.
Las Iniciativas Estratgicas generadas de este modelo, obedecieron a las iniciativas

planteadas por la Institucin en el curso de su Plan de Mejoramiento de la Calidad de la
Gestin, a nivel Nacional, y a los requerimientos propios de la Agencia. Sin embargo,
entendindose las limitancias lgicas de recursos, se propuso una delimitacin de las
iniciativas por medio de la elaboracin de una matriz de impacto, la que a su vez se remiti
a
aquellas iniciativas que generaban un mayor impacto positivo en los objetivos
priorizados. Tal desarrollo, gener una lista de 9 iniciativas, que obedecen a las acciones de
mejora en reas de usuarios externos, procesos y recursos.
85

4.2 Recomendaciones
Aunque el modelo de sistema de control de gestin basado en el Balanced Scorecard,

diseado para la Agencia, est proyectado para describir, mensurar y gestionar su
estrategia, slo su infiltracin en todas las unidades de sta, facultar, que todas estas
operaciones sean efectuadas en toda la organizacin. Para esto, debe realizarse un
desdoblamiento del modelo diseado, en toda la Agencia por medio de la elaboracin del
Balanced Scorecard para cada unidad (divisiones y departamentos) y para cada individuo
(o equipos), por medio del alineamiento de los objetivos estratgicos, indicadores, metas e
iniciativas entre estos diversos niveles de la Agencia.
El enfoque especfico que se recomienda utilizar a la Agencia, en cuanto al desdoblamiento

de la estrategia, es el De Abajo Hacia Arriba. Ya que, por medio de este enfoque, la
directiva de la Agencia define la agenda estratgica y, entonces, delega la implantacin de
los diferentes Balanced Scorecards a los empleados de lnea de frente, quienes trabajan en
contacto directo con los clientes todos los das y que por, por lo tanto, tienen mayor
influencia sobre el desempeo. As, los equipos de lnea de frente desarrollaran BSCs que
especificaran de qu manera los mismos alcanzaran las metas que abarcan toda la
organizacin.
Tambin, se recomienda a la Agencia, establecer un proceso informativo, es decir, una

forma organizada de documentar la informacin de Reportes del Balanced Scorecard para
medir el desempeo del modelo y que al mismo tiempo sirva como agenda para las
reuniones peridicas. El sistema de Reportes permitir a la Agencia analizar la eficacia con
86

la que est ejecutando la estrategia.
Los reportes del BSC debern contener una visin grafica general del mismo, por medio de
un mapa estratgico de riesgo que presente el desempeo en cada objetivo estratgico.
Donde pueden utilizarse colores o smbolos, que indiquen la situacin de los objetivos, esto
puede derivarse del sistema de alerta temprana de indicadores. A esto tambin puede ser
agregado un anlisis de cada objetivo con sus respectivos indicadores e iniciativas, una
descripcin de cmo se calcula cada indicador, cifras referentes al desempeo efectivo
versus las metas con cuadros y grficos que faciliten su visualizacin, detalles sobre las
iniciativas, evolucin, situacin actual y comentarios sobre progresos.
Es claro sealar aqu, que los recursos analticos de softwares de BSC permiten elaborar
reportes con varios grados de complejidad y detalle. Aunque algunas organizaciones
comienzan utilizando Excel o Power Point de Microsoft y luego, cuando se han
familiarizado con el proceso y las necesidades y exigencias de recursos para la ejecucin de
reportes, pasan a utilizar un software de BSC.
Aun cuando institucionalmente est establecido que es el Jefe de Agencia de rea quin es
el responsable de velar por cada indicador, recomienda, establecer protocolos internos de
responsabilidad en cuanto a la vigilancia del sistema de indicadores.
87

Bibliografa
88

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del cambio. Estrategia Financiera, n 194.Abril 2003.
92

Anexos
93

94

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Modelo de Control de Gestin para INDAP: Agencia de rea Yumbel

basado en el Balanced Scorecard

Modelo de Control de Gestin para INDAP: Agencia de rea Yumbel

El proyecto de ttulo consiste en la elaboracin de un modelo de sistema de control de

1.2 Objetivo General

Elaborar un modelo de Sistema de Control de Gestin para INDAP; Agencia de

1.3 Objetivos Especficos

Determinar la Estructura Organizacional de la Agencia de rea de Yumbel.

Determinar las Relaciones Causa-Efecto de los Objetivos Estratgicos, a travs del

Desarrollar un Sistema de Indicadores e Inductores Estratgicos.

1.4 Justificacin del Problema.

La Agencia de rea de INDAP Yumbel, en su posicin de atender a los exigentes

Modelo de Control de Gestin para INDAP: Agencia de rea Yumbel

En este contexto es donde una herramienta como el Balanced Scorecard, permiti a

1.5 Delimitacin del Problema.

El modelo obedece a la fase de diseo del Balanced Scorecard, entendido como el

Modelo de Control de Gestin para INDAP: Agencia de rea Yumbel

Accin 1: Revisin Estratgica: Se realizar una revisin de los antecedentes y

Determinacin de Objetivos Estratgicos por Perspectivas y su

definir un conjunto de objetivos estratgicos agrupados por

perspectivas, es decir, en aquellas dimensiones criticas claves en la organizacin.

Accin 3: Mapa Estratgico: Se formularn conexiones, a travs, de relaciones

Accin 4: Planes de Accin y su Matriz de Priorizacin: Desarrollo de actividades,

Modelo de Control de Gestin para INDAP: Agencia de rea Yumbel

Accin 5: Sistema de Indicadores Estratgicos: Desarrollo de medios, instrumentos

1.7 Resumen de los Captulos

En los siguientes captulos se abarcaran los siguientes aspectos:

Capitulo III: Desarrollo de la Propuesta, por medio de un anlisis de la estructura

1.8 Antecedentes Generales de la Institucin INDAP

Modelo de Control de Gestin para INDAP: Agencia de rea Yumbel

Nueva Estructura de INDAP

Figura 1.1 Organigrama INDAP

Con perspectivas de cumplir con los requerimientos de la Poltica de Estado para la

Modelo de Control de Gestin para INDAP: Agencia de rea Yumbel

1.9 Agencia de rea Yumbel

Es una unidad funcional y operativa de desarrollo local, responsable de orientar y

conocimientos sistematizados, se responde a sus demandas, entregndoles en forma directa,

estructura organizativa de la Agencia, est definida grficamente por su

organigrama (ver Figura 1.2).

Modelo de Control de Gestin para INDAP: Agencia de rea Yumbel

Asociada en empresas y organizaciones campesinas,

Operando bien en los mercados y haciendo buenos negocios,

Ms inserta en los mercados nacionales,

Con mayor capacidad negociadora y de autonoma,

Con mayor conciencia de sus recursos naturales y humanos,

Manejando conceptos de agricultura limpia y de calidad,

Modelo de Control de Gestin para INDAP: Agencia de rea Yumbel

Ms profesionalizada y posicionada en el sector,

Ms consciente y exigente en su relacin con el Estado,

Ms articulada con otras organizaciones pblicas y privadas,

y Con conciencia y orgullo de su identidad rural.

Audacia y capacidad de soar.

1.13 Objetivos Estratgicos Institucionales1

Facilitar la integracin creciente y sostenida de los productos y servicios de la

Incrementar el nivel tecnolgico, de infraestructura y de acceso a los servicios

Fortalecer la asociatividad de la agricultura familiar campesina, expresada en la

Informacin obtenida de Documentos Internos de INDAP: Orientaciones Estratgicas 2001-2006.

Modelo de Control de Gestin para INDAP: Agencia de rea Yumbel

Implementar un proceso de desarrollo institucional, que asegure una gestin eficaz

Pequeos productores agrcolas individuales.

Pequeos productores agrcolas organizados en proyectos.

Empresas asociativas campesinas.

Organizaciones de representacin campesina.