LIDERAZGO

De gestor a lder
Ivan Lansberg nos plantea que hay una gran diferencia entre ser
gestor y convertirse en lder. Muchos excelentes gestores no
resultan ser luego lderes eficientes porque no han aprendido a
delegar y porque son incapaces de desarrollar una visin sobre la
empresa. Esta es una de las claves para una buena sucesin:
encontrar a aqul que tiene las cualidades de un lder.
Un cliente espaol me hizo ver una vez la gran diferencia que haba
en su idioma entre hacer y hacer hacer. Se trataba del propietario
de una gran empresa y me estaba hablando de su hijo: un brillante
ejecutivo de 45 aos que no haba dado la talla como sucesor. El
hijo haba seguido la formacin prototpica para convertirse en el
sucesor ejemplar: veranos en empresas durante la carrera,
licenciatura en ingeniera industrial, cuatro aos de experiencia en
el extranjero en una multinacional, un MBA en una de las mejores
escuelas europeas. Cuando por fin entr a trabajar en la Empresa
Familiar, pas los tres primeros aos en la seccin de ventas como
responsable de actualizar la red de distribucin; otros tres a cargo
de una de las fbricas y tres ms en la seccin de nuevos
productos. Tras pasar cuatro aos al frente de una empresa
subsidiaria en el extranjero, regres a la central para hacerse cargo
de una de las divisiones clave de la compaa.A lo largo de su
carrera, este hombre de talento haba demostrado ser un diligente
soldado que cumpla a la perfeccin los objetivos que le ordenaban.
Ahora parta como favorito para Director Ejecutivo. Sin embargo, en
el transcurso de una evaluacin de su desempeo, tanto sus
subordinados como sus jefes destacaron su mayor defecto: era muy
bueno llevando a cabo proyectos, pero todava le quedaba mucho
que aprender para ser un buen lder y poder llevar las riendas de la
empresa.Muchos de los aspirantes a sucesor tienen dificultad en
hacer la transicin de gestor a lder. Estn acostumbrados a asumir
ms trabajo del que pueden hacer y siempre se quejan de no tener
tiempo suficiente para acabarlo o de no tener buenos subordinados
en los que poder confiar. Su completa absorcin en hacer llega a
convertirse en una profeca: cuanto ms hacen, menos capaces son
de reclutar subordinados competentes en los que poder delegar.
Como un pez que se muerde la cola, al final, acaban haciendo ellos
todo el trabajo.
En un intento de mantener a raya sus propias inseguridades en el
mando, acaban recompensando la lealtad ms que el talento y la
eficacia, y huyen asustados de cualquiera que cuestione sus
criterios. Al mismo tiempo tienen cierta inclinacin a entrometerse

en el trabajo de sus subordinados y se fijan en detalles

insignificantes, quitndoles as a los ejecutivos que estn a su cargo
la autonoma y el control que merecen, que al fin y al cabo es lo
que motiva un alto rendimiento.Los artculos de psicologa sobre el
desarrollo humano sugieren que hacer y liderar conllevan una gran
variedad de retos ligados a los diferentes niveles de madurez. Los
treintaeros estn muy preocupados en ascender. La clave
psicolgica en esta fase de la vida es establecer la propia autoridad.
Para tener xito como sucesor uno tiene que haber sido primero un
buen gestor. Suponiendo que pasen el examen, entonces acceden a
una nueva serie de pruebas. A los cuarenta, los herederos deben
estar seguros de su identidad y ser capaces de hablar con voz
propia.Las aptitudes que se requieren para establecer la propia
autoridad como gestor difieren bastante de las que se necesitan
para ser un buen lder entre los 40 y los 50 aos. Conseguir las
primeras implica adquirir la capacidad de comprender y de alcanzar
los objetivos especficos. El enfoque en la etapa de gestor est en
poner a prueba las habilidades propias y hacer que el mandato de
los que estn a cargo de la organizacin se convierta en resultados
tangibles. Los lderes, por contraste, deben tener la capacidad de
crear condiciones para que los otros se conviertan en ejecutivos
efectivos. Al igual que los buenos directores de orquesta, los lderes
son responsables de motivar a un grupo de personas para alcanzar
los objetivos principales de una organizacin. Aunque deben saber
algo de los diferentes instrumentos, su talento no reside en tocar
los instrumentos sino en motivar a cada uno para que interprete
bien su instrumento tanto en solitario como en conjunto.
Crear una visin
La funcin del lder requiere un enfoque en cuatro reas esenciales:
visin, estructura, contexto y consejo. Los aspirantes a lder
articulan una visin motivadora que proporciona no slo la direccin
sino tambin el sentido del objetivo. Es su deber conocer las
respuestas a las cuestiones fundamentales: Cules son los
objetivos generales del negocio?, Por qu estos objetivos valen la
pena?Los sucesores suelen estar tan obsesionados en llegar a la
cumbre que cuando llegan no tienen ni idea de cmo actuar.
Cuando finalmente acceden al poder, su mayor reto es dar el sello
propio a la organizacin. Pero para hacer esto es conveniente llegar
al trono con algunas ideas de cmo va a ser este sello.Los
sucesores deben aprender a hablar con voz propia, tarea ms que
considerable teniendo en cuenta que a menudo la voz del aspirante
se encuentra agazapada tras las voces de otros miembros de la
familia.
Los sucesores deben aprender a hablar con voz propia
Los buenos lderes saben disear una buena estructura
organizativa. En vez de hacer ellos el trabajo, para conseguir los

objetivos tienen un plan que moviliza los recursos y los sistemas de

la compaa, ya sean humanos, financieros o materiales. De nuevo:
tener una visin y, sobre todo, una estrategia clara es esencial. El
antiguo aforismo de la Bauhaus: la funcin determina la forma es
aplicable tanto para la arquitectura de una organizacin
empresarial como para cualquier otra forma de diseo. Este
principio da por supuesto que alguien ha pensado previamente cul
ser la funcin de los elementos de la estructura. Ese alguien, por
supuesto, es el lder.Sea cual sea esta estructura, tiene que proveer
un contexto para medir y hacer un seguimiento de las actuaciones
de sus subordinados. Aqu es donde se aplica la mxima de: si no
lo puedes medir, no lo puedes conseguir. Uno de los retos
fundamentales que tienen que acometer los sucesores en su
trnsito de ejecutivo a lder es motivar a los que dependen de l e
idear maneras de seguirles la pista sin tener que entrometerse en
su trabajo. Para ello deben saber identificar entre una gran masa de
informacin aquellas variables de actuacin que revierten en
beneficio de la empresa como un todo y no slo sus objetivos
personales. Establecer el contexto adecuado significa tambin
recompensar a los subordinados financiera y afectivamente de
manera que se encuentren realmente motivados.De las cuatro
virtudes esenciales del lder, la ms difcil de adquirir es aprender a
hacer de mentor. En un sentido amplio, un mentor no slo gua,
tambin asiste y anima a los subordinados. Los mentores son
personas con la suficiente identidad y madurez emocional como
para simpatizar con sus subordinados y ayudarles a lograr sus
propias aspiraciones. No slo ofrecen una crtica constructiva de su
trabajo, tambin son capaces de incrementar tanto el compromiso
de los subordinados con la organizacin como con su propio
crecimiento personal. Los nuevos lderes estn empezando a darse
cuenta de que su xito reside en ser capaz de confiar ms en sus
habilidades personales que en su pericia tcnica. Est comprobado
que los sucesores deben aprender a obedecer antes que a mandar.
Sin embargo, para dirigir un negocio familiar los sucesores deben
olvidar las lecciones aprendidas mientras fueron excelentes
ejecutivos y sumergirse de lleno en la incertidumbre y la soledad
que conlleva su nuevo cometido de lderes.El hijo de este cliente
espaol se consideraba a s mismo un ejecutivo sobresaliente y por
eso se qued tan sorprendido cuando le hicieron ver sus
limitaciones. Desde que asumi el relevo de la cuarta generacin
del negocio familiar hace tres aos, ha trabajado duro para
conseguir alejarse de los viejos hbitos de ejecutivo y desarrollar
nuevas actitudes. Con la ayuda de algunos directivos ajenos a la
familia que a su vez haban sido sus mentores, empieza a actuar y a
ser visto como un verdadero lder.

Autor: Ivan Lansberg, Fundador de Lansberg, Gersick & Associates y

Consultor Internacional de Empresas Familiares - Family Business
Magazine, adaptado y traducido por lef.com