CAPITULO 1: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

Administracin de operaciones ( se refiere a la direccin y el control de los

procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios
terminados. Forma parte de un sistema de produccin.
Sistema de produccin ( consiste en insumos, procesos, productos y flujos de
informacin, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo.
Proceso ( cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno
o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado,
obtenindose as un producto para un cliente.
Participacin de consumidores o clientes ( tiene lugar cuando recibe los
productos y cuando toman parte activa en el proceso.
Informacin sobre rendimiento ( incluye informes internos acerca del servicio
a clientes o la administracin de inventarios, e informacin externa procedente
de investigaciones de mercado, informes de gobierno, etc. el gerente de
operaciones necesita todo tipo de informacin para dirigir el sistema de
produccin.
Clientes ( clientes intermedios y finales externos; y clientes internos en la
siguiente oficina, taller o departamento, que depende de los insumos que aquel
produce.
Decisiones estratgicas ( menos estructuradas y tienen consecuencias a
largo plazo. Tienden a enfocarse sobre toda la organizacin.
Decisiones tcticas ( ms estructuradas, rutinarias y repetitivas, y tienen
consecuencia a corto plazo. Tienden a enfocarse solo en ciertos
departamentos, equipos y tareas.
Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones
que toman:
1. Primera parte:Seleccin de estrategias. Se comienza con las decisiones
estratgicas que afectan la direccin futura de la compaa.
2. Segunda parte: Procesos. Tipos de trabajo que sern realizados en la planta,
cantidad de automatizacin que se usara, mtodos que mejoraran los procesos
actuales, tecnologas ms convenientes, formas de estructurar la organizacin,
fomentar el trabajo en equipo, grado de especializacin.

3. Tercera parte: Calidad. Establecen objetivos de calidad, se sirven de

inspecciones y mtodos estadsticos para vigilar la calidad producida por los
diversos procesos.
4. Cuarta parte: Capacidad, localizacin y distribucin. Determinar la
capacidad, localizacin de nuevas instalaciones, la organizacin de un
departamento y la distribucin fsica de instalaciones.
5. Quinta parte: Decisiones de operacin. Funcionamiento de la instalacin una
vez que ha sido construida.
La toma de decisiones implica:
a) Reconocer y definir claramente el problema;
b) recabar la informacin necesaria para analizar posibles alternativas
c) Elegir la alternativa ms atractiva y ponerla en practica.
Diferencias entre manufacturas y servicios.
|Bienes manufacturados |Servicios |
|Son productos fsicos, durables |Son productos intangibles, perecederos |
|Son producidos, almacenados y transportados en previsin de la demanda |No
pueden ser producidos de antemano. No se pueden usar inventarios de |
|futura (inventarios)|bienes terminados. |
|Contacto escaso o nulo con la clientela |Mucho contacto con la clientela |
|Tiempo de respuesta largo |Tiempos de respuesta cortos |
|Requieren grandes instalaciones |Pequeas instalaciones |
|Requieren capital intensivo |Mano de obra intensiva |
|Calidad fcil de medir |Calidad difcil de medir |
Semejanzas entre manufacturas y servicios.
En cada proceso se debe usar algn tipo de tecnologa. A todas las
organizaciones les interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a
los clientes. Se toman decisiones sobre la capacidad, localizacin y distribucin
de sus instalaciones. Todas las organizaciones alternan con proveedores de
servicios y materiales externos, y se enfrentan a problemas de programacin.
Ambos tipos de organizacin ofrecen un paquete combinado de bienes y
servicios.
- Tendencias en la administracin de operaciones:
a. Crecimiento del sector de servicios. Los servicios pueden dividirse en
gobierno (local, estatal y federal); ventas al mayoreo y al detalle; y otros
servicios.

b. Cambios de productividad. La productividad es el valor delos productos

(bienes y servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de
equipo), que se han usado como insumos. El desafo del gerente de
operaciones es acrecentar el valor de la produccin en relacin con el costo de
los insumos.
c. Competencia mundial. Las empresas, para prosperar, deben visualizar en
trminos mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, as como la
localizacin de sus instalaciones.
d. Competencia basada en la calidad, tiempo y tecnologa. Sin productos o
servicios de calidad, una empresa pierde su habilidad para competir en el
mercado. Atender pedidos antes que la competencia, llegar primero al
mercado. Cambio tecnolgico cada vez ms rpido.
e. Cuestiones ambientales, ticas y de diversidad de la fuerza de trabajo.
Procedimiento ms tico para los negocios: las empresas tengan
responsabilidades ms amplias que la de producir bienes y servicios en forma
lucrativa; ayuden a resolver problemas sociales importantes; respondan a un
publico ms amplio y no solo a sus accionistas; produzcan un impacto mas all
de las simples transacciones del mercado; y estn al servicio de una gama de
valores humanos que trascienden los valores econmicos.
Coordinacin interfuncional ( esencial para una administracin de
operaciones eficaz. La conexin mas fuerte es con la funcin de marketing, la
cual determina la necesidad de nuevos productos y servicios y la demanda de
los ya existentes. Tambin se requiere informacin de la funcin contabilidad,
para saber cual es su rendimiento actual, de la funcin financiera, para valorar
los costos de mano de obra, los beneficios a largo plazo de nuevastecnologas
y el mejoramiento de la calidad. La funcin RRHH interacta con operaciones
para contratar y capacitar a trabajadores y le brinda su ayuda en los cambios
relacionados con nuevos procesos y diseos de trabajo. La funcin ingeniera,
considera el pro y contra de las opciones tcnicas.
Logro de la coordinacin interfuncional ( se pueden aplicar varios mtodos
para lograr la coordinacin interfuncional:
1. La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de
partida, dando a cada departamento una idea clara de lo que debe hacer para
ayudar a aplicar la estrategia general de la organizacin.
2. Marcar divisiones departamentales, puede ser perjudicial.
3. Establecimiento de metas y sistemas de recompensas, son alentadoras.
4. Mejoramiento de los SI.
5. Los sistemas sociales informales, producen un mejor entendimiento entre las
distintas funciones.

6. Seleccin y promocin de empleados, exalta las perspectivas amplias y las

metas comunes.
La necesidad es mayor cuando las funciones estn dispersas (por la estructura
organizacin o por la distancia geogrfica), cuando los prod y servicios son de
carcter personalizado, y en las organizacin de servicios que tienen un
intenso contacto con la clientela.