Buen Jefe

7
PODEMOS HABLAR?
Reflexiones y aconteceres de la comunicacin
5 de julio de 2007
JEFE Y LDER
A travs del excelente blog Comunicacin Interna,

de Mara Gil-Casares Gasset, he accedido a un artculo muy bueno sobre
las cualidades que se piden actualmente en un jefe. No citar el texto, ya
que
est
reproducido
en
la
fuente
mencionada.
Todo lo que quiero decir es que cada da se me hace ms clara la necesidad

de una inteligencia emocional elevada en un jefe, o mejor dicho, en un lder. La
diferencia es que la definicin de lder comprende ese tipo de inteligencia,
mientras
que
son
muchos
los
jefes
que
no
la
tienen.
Existen muchos jefes llenos de inteligencia de nmeros, o inteligencia prctica,

o inteligencia lingstica. Pero a la hora de comunicarse con sus subordinados,
la
ms
importante
es
la
Av.intercomunal san fdo biruaca sector intercomunal san fernando de apure
emocional.
Un jefe debe adaptarse a las personas con las que trabaja, no para igualar
hacia abajo en el caso de que los note necesitados de ciertos recursos,
experiencias o ideas, sino para lograr que sus objetivos se cumplan con mayor
eficiencia. La comunicacin interpersonal ocupa el centro de la escena en un
proyecto que inevitablemente es comn a todos quienes trabajan dentro de un
mismo grupo, an cuando no exista otra afinidad entre ellos ms que la
casualidad
infortunio
de
tener
que
trabajar
juntos.
Los mejores proyectos pueden naufragar cuando falla la comunicacin entre el

jefe y sus subordinados. Si estos no ven en aqul comprensin, disposicin a la
escucha, sensibilidad ante sus inquietudes, coherencia entre el decir y el ser, y
autodominio de sus propias emociones, seguirn vindolo siempre como un
jefe, pero nunca como un lder. Luego, la motivacin de esas personas sern la
obediencia legal o la compensacin monetaria, pero no la identificacin con las
metas y valores de su organizacin, que segn Katz y Kahn es la ms efectiva
de
las
motivaciones.
Si las personas se identifican con los valores, las palabras y las acciones del
lder, todo ser ms fcil, porque aquellos irn ms all de sus meros intereses
y superarn lo razonable en aras de un compromiso con una persona que los
identifica.
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Al realizar una solicitud o encargo, y con el fin de asegurar el entendimiento de
lo que usted quiere decir, contemple que a menor nivel de conocimiento y
experiencia de su interlocutor, mayor detalle informativo se requiere de su
parte.
Ms visitados
El Buen Jefe
Comunicacin, Cultura y Negocios
Marcas en el Top of Mind 2010 en Colombia
Los siete pecados de la Comunicacin dentro de las organizaciones
Cifras de Comunicacin: Exceso de informacin
El Buen Jefe
Artculo publicado en Dinero.com 21 de abril de 2009
Qu puede ser lo que caracteriza a un buen jefe? Cmo se hacen los

jefes que consiguen el bienestar y la competitividad organizacionales.
Afectado ya por el bichito de la autosuficiencia econmica durante la
fase final de mis estudios de ingeniera, le consultaba a mi profesor de la
Relaciones Industriales, por consejos bsicos para la bsqueda de
empleo que recin iniciaba. Con especial inters le comparta algunos de
los anlisis comparativos que haba realizado con las alternativas que
tena. Recuerdo bien que dichos anlisis buscaban hacer la mejor
eleccin laboral poniendo en una balanza, entre otros, aspectos como
la remuneracin, el nombre de la compaa, su origen, su trayectoria y
desempeo, los beneficios no econmicos, las funciones o
responsabilidades, el potencial de aprendizaje y hasta caractersticas tan

simples como facilidad de acceso y cercana geogrfica. Desde ese
momento, nunca he olvidado lo que mi profesor afirm con unas palabras
similares a las siguientes: Andres, antes de realizar cualquier
consideracin, tenga en cuenta quien ser su jefe y asegrese, en lo
posible, de que se entender bien con l
Hoy, despus de 17 aos, ese consejo no podra tener mayor validez. De
hecho, estudios realizados por la Agencia Gallup, basados en entrevistas
efectuadas a 80.000 gerentes y a ms de 1.000.000 de empleados,
concluyen que El empleado valora ms la relacin con su gerente - Jefe que la solvencia, prestigio, prestaciones, sueldo y dems caractersticas
propias de una determinada empresa, por grande y poderosa que sta
sea Segn esta conclusin, la lgica hace relevante la formulacin de la
siguiente pregunta: Cules son entonces los aspectos que debera tener
en cuenta un Jefe para tener buenas relaciones con sus colaboradores?
O, dicho en otras palabras, Qu puede ser lo que caracterice a un Buen
Jefe?
Para llegar al planteamiento de una alternativa de respuesta a esta
pregunta, bien vale contemplar que el Instituto Great Place to Work que
investiga y realiza clasificaciones de buenos lugares para trabajar,
destaca a la confianza entre jefes y colaboradores como la caracterstica
bsica de dichos lugares u organizaciones y establece a su vez que dicha
confianza tiene tres dimensiones as: 1 Credibilidad, relacionada con
aspectos como la comunicacin de jefes con colaboradores, la capacidad
de hacer entender a stos la relacin de su trabajo con los objetivos de la
compaa y el ejemplo dado por parte de los jefes. 2 Respeto, relacionado
con hechos como empoderar a los colaboradores con recursos y
entrenamiento, agradecer a los colaboradores por sus esfuerzos y
resultados y hacerlos socios en las actividades de la organizacin. 3
Justicia, entendida como el ejercicio de toma de decisiones imparcial, la
no discriminacin, la oportunidad por parte de los colaboradores de ser
reconocidos y el compartir equitativo de los ingresos econmicos a
travs de la remuneracin y compensacin. Si observa bien, frente a la
bsqueda de las caractersticas de un Buen Jefe, Cul de los aspectos

que contempla Great Place to Work, presentados anteriormente, no est
relacionado con la gestin de stos?
Por otra parte, diferentes estudios sobre la satisfaccin laboral y la

consolidacin de buenos lugares - empresas - para trabajar, encuentran
relacin directa entre la falta de satisfaccin y la Competitividad Productividad - de las organizaciones. Dicha insatisfaccin, causada en
forma importante por caractersticas personales y de gestin de los jefes,
se refleja en aspectos como disminucin del desempeo, incremento de
los niveles de quejas, aumento del ausentismo laboral, baja innovacin e,
incluso, incremento de los niveles de rotacin de personal. El hecho de
ser un buen jefe, o no, tiene repercusin directa sobre la satisfaccin
laboral que a su vez impacta directamente la productividad. Luego, ser un
Buen Jefe es una necesidad y un requerimiento que adems de impactar
el bienestar y el clima organizacional, repercute directamente sobre la
competitividad corporativa.
Otra consideracin para destacar la importancia de un Buen Jefe y su
impacto es que, segn un estudio liderado por J. Ridderstrale y K. A.
Nordstrom, El 80% de los ejecutivos en todo el mundo afirma que atraer
y retener a la gente ser el problema estratgico nmero uno hacia el ao
2010 Si bien es cierto que atraer a colaboradores con talento es un tema
ms relacionado con la Reputacin Corporativa, el retenerlos s es un
tema asociado, entre otros, con las caractersticas de un Buen Jefe.
Si su rol en su organizacin incluye la gestin del talento humano, vale la
pena que antes de que llegara a juzgar el desempeo de sus
colaboradores, si fuera el caso, se preguntara primero que podra no estar
haciendo bien, como jefe, para que eso sucediera.
Ahora bien, descrita la importancia y el impacto de ser y contar con
Buenos Jefes en las organizaciones y sabiendo que los estilos de
liderazgo no son ni buenos ni malos sino apropiados o inapropiados
segn las circunstancias y caractersticas de los colaboradores, le invito
a que contemple la siguiente gua para ser un Buen Jefe.

E ncuentra el Equilibrio entre la Obtencin de Resultados y el Respeto por
la Gente.
L idera con el ejemplo.
B usca constantemente mejores condiciones y resultados.
U tiliza bien su tiempo y el de sus colaboradores y colegas.
E ntiende con claridad su rol y alcances y los de su equipo y empodera.
N eutraliza ataques a sus colaboradores y no delega su responsabilidad.
J ams castiga errores iniciales y enfoca stos como fuentes de
aprendizaje.
E xpresa y comunica con claridad.
F orma y Facilita.
E ncuentra siempre espacios para el reconocimiento.
Gest. Terc. Milen.
2000, 3 (6) : 19-23
EVALUACIN DEL TRABAJADOR

(*) Mario Ibaez Machicao
La evaluacin es un proceso para medir el rendimiento laboral del trabajador,

con el objeto de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre los recursos
humanos. Las organizaciones modernas utilizan la evaluacin del trabajador
para determinar incrementos de sueldos, necesidades de capacitacin y
desarrollo, as como ofrecer la documentacin para apoyar las acciones de
rotacin de personal. En consecuencia, una evaluacin bien manejada sirve
como instrumento de supervisin y desarrollo de personal.
La evaluacin del trabajador, se convierte en un proceso para estimular o juzgar
el valor, la excelencia y las cualidades del desempeo de un trabajador, es una
herramienta de direccin, imprescindible en la actividad administrativa, ayuda a
Tabla de contenido
Razones para evalu

Importancia
Objetivos
Elementos clave
La entrevista
Usos de la evaluaci
desempeo
determinar polticas de recursos humanos adecuada a las necesidades de la

organizacin.
Usos de la evaluaci
personal
Figuras y tablas
Aunque una de las tareas mas importantes del gerente es ayudar a que los
dems obtengan mejor desempeo, no es difcil evaluar el rendimiento del
personal y preparar a otras personas para que mejoren. No es fcil medir
el desempeo de un trabajador con exactitud. Muchas veces resulta difcil
transmitir el resultado al trabajador de manera constructiva y sin causarle
malestar y traducir la informacin del desempeo pasado a mejoras futuras.
La evaluacin es el proceso por el cual objetivamente se valora
cuantitativamente y cualitativamente al trabajador en el puesto que desempea
y se obtiene con la suma de factores determinantes; positivo o negativo de su
rendimiento laboral.
El estudio de los sistemas de evaluacin del rendimiento en el trabajador, nos
permite sealar que en nuestro medio no se practican con la objetividad
requerida.
Comnmente se aplican grados de medicin de los factores, imperando casi una total
subjetividad lo que ha logrado como consecuencia una comprensible desconfianza en
tan importante principio, que es instrumento para una justa valoracin del hombre
trabajador en el puesto de trabajo.
La evaluacin amplia las bases de informacin del departamento de personal. Estos
conocimientos sirven para la retroalimentacin que reciben los trabajadores sobre su
desempeo.
Una evaluacin precisa del rendimiento, indica al trabajador cuales son sus
deficiencias. Para el departamento de personal , las evaluaciones logran que las
compensaciones, las colocaciones, la capacitacin, el desarrollo y la orientacin sean
mas eficaces; de igual forma obtiene retroalimentacin sobre sus actividades de
desarrollo, el proceso de obtencin de trabajadores y los diseos de empleos. En
resumen, la evaluacin del trabajador sirve como una verificacin de control de
calidad sobre el desempeo del trabajador en un determinado periodo de tiempo.
Figura 1
ETAPAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
RAZONES PARA EVALUAR AL PERSONAL
Hay varias razones para evaluar al personal:
La evaluacin ofrece informacin con la cual pueden tomarse decisiones de

promocin y remuneracin.
La evaluacin ofrece una oportunidad para que el supervisor y su subordinado

coordinen y revisen el comportamiento de ese relacionado con el trabajo que
ejecuta.
La mayora de las personas necesitan y desean retroalimentacin con respecto

a su desempeo.
Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir

cualquier diferencia que la evaluacin haya descubierto y les permite reforzar
las cosas que el subordinado hace correctamente.
La evaluacin puede y debe ser parte de un proceso de planeacin de

desarrollo del trabajador en la empresa, pues ofrece una buena oportunidad
para revisar los planes de personal a la luz de sus potencialidades.
IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL

PERSONAL
La evaluacin del personal puede determinar quienes merecen recibir incrementos en

los sueldos por mritos y otros ajustes salariales.
Permite determinar las necesidades de entrenamiento, capacitacin y desarrollo del
personal.
Mediante la apropiada evaluacin del personal se puede evaluar a los trabajadores a
fin de que continen trabajando en la empresa.
Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre
superiores y subordinados.
La evaluacin de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa.
Facilita la informacin bsica para la investigacin de los recursos humanos.
Promueve el estmulo a la mayor productividad. Logra una estimacin del potencial de
desarrollo de los trabajadores.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO
La evaluacin del trabajador es un tema que ha despertado opiniones favorables; sin
embargo, muy poco se ha hecho para una verificacin real y cientfica de sus efectos.
Figura 2
Se dice que, mientras que la seleccin de recursos humanos es una especie de control
de calidad en la recepcin de la materia prima; la evaluacin del desempeo es una
especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje. Las dos comparaciones se
refieren implcitamente a la posicin pasiva y sumisa del individuo que est siendo
evaluado con relacin a la organizacin a la cual pertenece o pretende pertenecer y
del enfoque rgido, mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza humana. La
evaluacin del trabajador no puede restringirse al simple juicio superficial y unilateral
del jefe respecto al comportamiento funcional del subordinado, es necesario
descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de
comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor
interesado -el evaluado- debe no solamente tener conocimiento del cambio planeado,
sino tambin saber por que y como deber hacerse si es que debe hacerse.
En la administracin moderna es tan importante, por cuanto debe buscar
permanentemente la racionalizacin de los puestos de trabajo y las funciones que
deben cumplir los trabajadores, sin burocratizarse.
Tambin se puede entender como una especie de inspeccin de calidad en la lnea de

montaje o como la valoracin del trabajador en el cumplimiento de sus obligaciones
desde el punto de vista de los intereses institucionales y de la mejor formacin
integral de la persona.
Con la evaluacin del desempeo se espera lograr:
Mejorar el rendimiento en el trabajo.
Detectar posibles errores de asignacin de personal, determinando

necesidades de reubicacin.
Apoyar la investigacin de necesidades de capacitacin y desarrollo del

personal.
Servir como una oportunidad de retropulsin para el trabajador, respecto a

como se est y cuales pueden ser sus proyecciones en la empresa.
Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa mejorar, para la efectiva

realizacin de su labor.
Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y administrar los

recursos humanos asignados, proporcionndoles un medio para desarrollar y
alcanzar la ascendencia sobre las mismas.
Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de seleccin

del personal.
Conocer el potencial humano de la empresa.
Proporcionar a la autoridad competente la informacin que esta requiera para

la toma de decisiones en poltica de administracin y desarrollo de personal.
ELEMENTOS CLAVES EN EL SISTEMA DE EVALUACIN DEL PERSONAL

Primero, rena los datos. Estudie la descripcin del puesto del empleado, compare su
desempeo con los criterios y revise los archivos de las evaluaciones previas de
desempeo. A continuacin prepare al empleado. Es necesario darle por lo menos
aviso una semana antes para que revise su trabajo, lea descripciones de su puesto,
analice los problemas y prepare sus preguntas y comentarios. Figura 3
Finalmente, elija el momento y lugar. Hay que encontrar un momento mutuamente

acordado para la entrevista y dejar suficiente tiempo libre para toda la entrevista. Las
entrevistas con personal de nivel menor, como los oficinistas y el personal de
mantenimiento, probablemente no requieran ms de una hora. Evaluar a los
empleados de nivel gerencial con frecuencia requiere de dos a tres horas. Hay que
asegurarse de que la entrevista se realice en un lugar privado donde no habr
interrupciones por llamadas telefnicas o visitas.
LA ENTREVISTA
1. Ser directo y especfico.
2. No decir ni hablar de cosas personales.
3. Animar a expresarse al empleado.
4. No ser puntilloso o agresivo en las preguntas.
USOS DE LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO
La evaluacin del desempeo no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un

medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico (mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa) la evaluacin de desempeo trata de alcanzar diversos
objetivos intermedios.
La evaluacin del desempeo puede tener los siguientes usos administrativos:
1. La vinculacin del individuo al cargo o puesto de trabajo;
2. Entrenamiento y capacitacin;
3. Rotaciones de personal;
4. Incentivos salariales por el buen desempeo;
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados;
6. Autoperfeccionamiento del trabajador;
7. Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos;
8. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados;
9. Estmulo a la mayor productividad;
10. Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;
11. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
USOS DE LA EVALUACIN DEL PERSONAL
Mejoramiento del rendimiento: La retroalimentacin del rendimiento permite a los
empleados, gerentes y especialistas de personal, intervenir con acciones apropiadas
para mejorar el rendimiento.
Ajuste de compensaciones: Las evaluaciones del rendimiento ayudan a los
encargados de tomar decisiones a determinar quienes deben recibir aumentos.
Muchas empresas conceden parte o todos sus aumentos de sueldos a sus
bonificaciones, basndose en los mritos, lo que se determina primordialmente
mediante evaluaciones del rendimiento.
Decisiones de colocacin: Los ascensos, las transferencias y las degradaciones se
suelen basar en el rendimiento del pasado o el esperado. A menudo, los ascensos son
una recompensa por el rendimiento del pasado.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: Un mal desempeo puede indicar una
necesidad de capacitacin. De modo similar, el buen desempeo puede indicar
potencial desaprovechado que se debera desarrollar.
Planeacin y desarrollo de carreras: La retroalimentacin sobre el rendimiento dirige
las decisiones de carrera sobre las trayectorias especificas que deben investigarse.
Deficiencias en el proceso de cobertura de empleos: Un buen o mal rendimiento
implica puntos fuertes o dbiles en los procedimientos de cobertura de vacantes del
departamento de personal.
Inexactitudes de la informacin: Un mal desempeo puede indicar errores en la
informacin de anlisis de empleos, los planes de recursos humanos u otras partes
del sistema de informacin de la administracin de personal. La dependencia de
informacin inadecuada puede haber producido decisiones incorrectas de
contratacin, adiestramiento o asesoramiento.
Errores de diseo de empleos: Un mal rendimiento puede ser sntoma de diseos de
empleos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen a diagnosticar esos errores.
Igualdad de oportunidades de empleo: Las evaluaciones precisas del rendimiento que
miden en realidad el desempeo relacionado con los empleos aseguran que las
decisiones internas de colocacin no son discriminatorias.
Desafos externos: A veces el desempeo se ve afectado por factores situados fuera
del ambiente de trabajo, tales como asuntos familiares, financieros, de salud o
personales, o de otros tipos. Si se descubren por medio de evaluaciones, el
departamento de personal puede proporcionar ayuda.
PERFIL EMPLEADO
INTRODUCCIN
Este informe tiene como objetivo analizar los distintos aspectos que
se identifican para poder convertirse en un trabajador ideal, dicho
con otras palabras El perfil del buen empleado
Ascender en el trabajo exige un esfuerzo diario que permita
destacar sobre la media para as lograr la confianza de los
superiores. Obtener la confianza de nuestros superiores siempre ha
sido necesario en el lugar del trabajo. Pero hay muchas maneras de
conseguirlo.
Si se quiere escalar peldaos en el trabajo, es necesario demostrar
vala en todas las facetas laborales. El esforzarse en las tareas
nicamente cuando est presente, le inducir a pensar que no se

trabaja en su ausencia. As disminuyen las posibilidades de
promocin.
El trabajador que est siempre mencionando sus xitos es probable
que alcance tan malos resultados como el que resta valor a sus
aciertos. La clave est en el equilibrio. Hay que saber venderse
bien, pero con mesura y aprovechar las oportunidades que se
presenten.
CONSIDERACIONES PARA SER BUEN EMPLEADO
En el mundo laboral es importante estar siempre atento a los
mensajes, deseos y necesidades de los superiores. Nadie es tan
necesario para ser irreemplazable. En cualquier momento puede
aparecer otra persona que ocupe nuestro puesto y ofrezca las
mismas, e inclusive mayores prestaciones. Nada mejor para
impedirlo que ser eficaz. Lo importante no es solo hacer bien las
cosas sino saber qu cosas hay que hacer. Un error bastante
frecuente es realizar buenos trabajos, pero inoportunos porque las
prioridades empresariales en ese momento sean otras.
CAUTELA COMO BASE
Un buen empleado tiene que ser cauto. Hay muchas reglas no
escritas en el trabajo que hay que cumplir. Una buena relacin con
los compaeros es la base para sentirse cmodo a la hora de
trabajar. Los problemas personales y los enfrentamientos generan
enemigos personales. Adems de los compaeros estn los
superiores. En toda empresa hay una jerarqua que debe ser
respetada. Hay que aprender cul es el superior al que hay que
dirigirse en cada momento. Nunca hay que pasar por encima del
jefe inmediato.
Tambin hay que prestar atencin a las reglas laborales. Asistir a

los actos de empresa (cenas, comidas) o no tratar asuntos
personales desde la misma, pueden ser reglas que no figuren en
ningn sitio y, sin embargo, ser fundamentales. Es importante
enterarse de qu cosas est mal visto en el lugar de trabajo.
Adems es nota de buen gusto no criticar al anterior jefe o
compaa donde se trabaj. Por muy mala experiencia que se
tenga, es conveniente ser prudente y guardarse las opiniones para
uno mismo.
ACTITUD CORRECTA
El respeto hacia los dems es fundamental. La puntualidad tambin
es importante. Llegar tarde a una cita provoca en las personas el
pensamiento de poca seriedad o valoracin de su tiempo. Lo mismo
ocurre cuando demoran las respuestas a las llamadas telefnicas
recibidas.
Cumplir lo que se promete se da por supuesto. Ofrecer un poco
ms es el primer peldao para mejorar. Ello es una muestra de
eficacia. Es fundamental asumir ms responsabilidades. Ms vale
tomar una decisin, aunque sea equivocada que no hacerlo. Si se
falla hay que reconocer el error y aprender de l, pues slo es parte
del camino hacia el xito.
EFICIENCIA Y EFICACIA
El trmino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos
debates, anlisis y son motivo de estudio y reflexin en muchos
pases.
En trminos generales, la Eficiencia se refiere a la relacin entre
esfuerzos y resultados. Si obtienes ms resultados de un esfuerzo
determinado, habr incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes
obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrs
incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en

realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el
menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y
humanos, pero a la vez implica calidad al realizar bien lo que se
espera lograr.
Sin embargo, en las organizaciones no basta con ser nicamente
eficiente, las organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y
eso es la eficacia. Cuando un comando alcanza las metas u
objetivos que le impone la institucin decimos que es eficaz.
Entonces la eficacia se refiere a los resultados con relacin a las
metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso
para ser eficaz debes priorizar las tareas y realizar en orden de
procedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y
metas previstas, por lo que debes asegurarte que lo que hagas vale
la pena y conduzca a un fin.
La eficiencia y eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia
no puede ser compensada con eficiencia, por grande que sea sta,
ya que no hay nada ms intil que cumplir eficientemente algo que
no tiene ningn valor y que no contribuye en nada para la
Organizacin. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace
vale la pena para algo. Es necesario precisar que en la actualidad
las empresas particularmente organizaciones del estado pasan por
una serie de problemas: por falta de recursos, de igual forma, todas
quieren ofrecer un buen producto o servicio a bajo costo, por eso
una vez definida nuestra meta, debemos buscar la forma de
realizarla eficientemente.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La cualidad clave del buen profesional radica en la inteligencia
emocional. En los ltimos aos, lo que se ha dado a conocer como
inteligencia emocional se ha convertido en un elemento decisivo a
la hora de evaluar la capacidad directiva de un profesional, por

delante incluso de su formacin o de su experiencia laboral.
La inteligencia emocional hace referencia a aquellos aspectos
individuales relacionado con el modo de interactuar de la persona
con todo lo que le rodea; estas son cualidades como: motivacin,
empata, autocontrol, astucia social, etc.
El profesor norteamericano Daniel Goleman, en su libro Inteligencia
Emocional, explica razones por las cuales personas con un
elevado coeficiente intelectual fracasan, tanto en el mbito
profesional como en lo personal, mientras que otras, teniendo un
coeficiente mucho ms discreto, triunfan en todas las facetas de su
vida.
A partir de cierto nivel de responsabilidad no solo es importante
tener una buena formacin tcnica y ser brillante en el mbito de
razonamiento mental, adems es importante saber transmitir y
vender las ideas, saber conducirse en situaciones tensas y
delicadas que impliquen negociacin y, en definitiva saber dirigir en
la ambigedad y en la indefinicin.
TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES
Talento se define como las dotes intelectuales que dan valor a un
individuo. As, el conjunto de estos valores constituye el Capital
Humano en una organizacin, sea cual fuere su tipo. Como todos
los valores, el Capital Humano, considerado como un activo
intangible, puede medirse diferenciando entre el valor burstil de la
compaa y su valor en libros.
Se ha bautizado a nuestra poca como la Era del Talento, es decir,
el tiempo en que el capital y la tecnologa ya no son suficientes para
que una organizacin se mantenga vigente y sobreviva en el
entorno globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar

con capacidad de innovacin y talento.
EL PERFIL PSICOLGICO
En cualquier proceso de seleccin la persona responsable de llevar
a cabo este proceso, tendr en cuenta, entre otros, tres grandes
parmetros antes de tomar una decisin con respecto a la
idoneidad o no de una persona para un determinado puesto. Estos
son: Los Conocimientos, Las Aptitudes y Las Actitudes.
Para cada puesto de trabajo, profesin u oficio tendrn un mayor
peso especfico uno de estas tres variables. As, habr trabajos en
los que ser indispensable tener grandes conocimientos de una
materia determinada, siendo menos importantes las aptitudes y
actitudes. Este podra ser en caso de un especialista tcnico en
cualquier rama de la ciencia o de la ingeniera.
Existen otras posiciones en las que el seleccionador va a prestar el
mximo de atencin a las aptitudes, teniendo menor importancia los
conocimientos y/o las actitudes. Estas aptitudes podrn ser fsicas,
en el caso de un electricista o bodeguero; o psicolgica, como en el
caso de un relacionador pblico. Finalmente existen otros puntos
bsicos a la hora de elegir una persona no son sus conocimientos,
(que los podr ir adquiriendo a lo largo del tiempo) o las aptitudes,
(caractersticas netas que posee una persona para determinadas
tareas) sino sus actitudes para su trabajo, empresa y superiores.
Este es el caso de situaciones de confianza, o de aquellos deben
mantener una colaboracin estrecha con otro superior, como es el
caso de las secretarias.
EL PERFIL IDEAL
Indudablemente no existe el trabajador ideal, por esto lo ideal es
slo una aproximacin, un intento ante una realidad, y hay que
adaptarse a las necesidades concretas de un puesto de trabajo en

particular.
As, vamos a comentar cada una de las variables, teniendo en
cuenta esta flexibilidad de la que antes mencionbamos
CAPACIDAD DE DIVERSIFICACIN
Debe ser capaz de manejar mltiples tareas en un mismo tiempo.
No debe centrarse en una nica tarea y no acometer otras hasta
haber finalizado la que lleva entre manos. Eso le restara muchas
oportunidades, adems no todas las acciones que emprende
acabarn con xito. En suma, habr que tener una visin en
conjunto, y buen criterio para saber cuando no merece la pena
continuar con una operacin y dedicar sus esfuerzos a otras.
ESFUERZO
Todo trabajo exige esfuerzo y dedicacin, pero un esfuerzo bien
orientado. No hay que trabajar por trabajar, sino que hay que
volcarse a una tarea en funcin de una meta.
ENTUSIASMO Y AMBICIN
Se precisa un gran espritu de superacin y una gran necesidad de
alcanzar los objetivos que se fijen. El entusiasmo y la ambicin no
pueden desaparecer en ningn momento de su vida.
SEGURIDAD PERSONAL
Se debe tener seguridad y confianza en s mismo.
NECESIDAD DE DIRIGIR
La primera autoridad sobre un empleado debe ser responsable y

estar dispuesto a responsabilizarse de su trabajo y del de los
dems, si es necesario.
AGILIDAD EN LAS DECISIONES
Debe ser rpido en respuestas mentales. No puede ni debe
mostrarse indeciso en ninguna circunstancia. Debe ser decisorio
que no es lo mismo que imprudente.
RAPIDEZ EN LA ACCIN
Esta caracterstica puede asumir todos los valores de la variable en
funcin del tipo de trabajo que se trate, pero en ningn caso podr
llegarse a los extremos, ni perder la nocin del tiempo, tampoco
lanzarse en forma violenta a la accin.
NECESIDADES DE DESTACAR
El trabajador debe saber venderse a s mismo y lograr que se tenga
en cuenta sus opiniones y sugerencias. En consecuencia, no puede
pasar inadvertido, pero tampoco tratar de ser centro de atencin.
DEDICACIN A LAS RELACIONES SOCIALES
Debe procurar crear un buen ambiente en torno a l y mostrarse
comunicativo a todos los niveles.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN
Saber planificar sus acciones, bien sea a corto, mediano, o largo
plazo es indispensable. Esto se aplica a cualquier puesto de trabajo
y circunstancias particulares. Lo que nunca se debe hacer es actuar
sin pensar. Tampoco deber ser un soador eterno, sin llevar sus
teoras a la prctica.
SNTESIS-ANLISIS
Hay que enfocar los problemas como un conjunto teniendo en
cuenta la globalidad del mismo y sin dejar que los pequeos
detalles puedan desviarle de sus objetivos.
ORGANIZACIN Y MTODO
Se debe poseer una mentalidad flexible
consecuencia de los objetivos a los mtodos.
anteponer
la
CONSERVADOR-INNOVADOR
Una actitud abierta ante el cambio es necesaria para ser un buen
trabajador, ya que cada da aparecen nuevas tcnicas y elementos
que facilitan las distintas labores.
CONTROL EMOCIONAL
El trabajador debe ser un hombre extravertido. Involucrarrse
perfectamente con los problemas de su trabajo y los vivir como
propios. Un control emocional muy alto o muy bajos sera
considerado como negativos.
AGRESIVIDAD
El trabajador deber adoptar una actitud firme y tenaz a la hora de
defender a su organizacin, pero sin caer en la obstinacin. Una
argumentacin lgica y razonada dar ms frutos que una
exposicin apasionada.
DEPENDENCIA DEL SUPERIOR
El trabajador debe estar motivado por su tarea y trabajar porque le
guste lo que est haciendo y no porque lo controlen o incentiven.
Debe consultar con su superior cuando tenga dudas o no sepa

como actuar, pero en ningn caso debe existir una dependencia
que le obligue a no hacer nada hasta que lo decida el jefe.
OTRAS CUALIDADES QUE DEBE CUMPLIR EL TRABAJADOR
Hasta ahora hemos visto las aptitudes y actitudes que debe tener
cualquier persona para trabajar. Sin embargo, hay otras cualidades
que debe reunir para que su trabajo resulte desarrollado con la
mxima garanta de xito.
APARIENCIA
Una buena persona es importante. En ningn momento deber
despertar su rechazo. No debe ser un figurn pero s ir vestirse de
modo adecuado a la circunstancia, ambiente.
SALUD
Se debe contar de una salud compatible con la labor desarrollada.
MODALES
El trabajador deber ser una persona correcta, educada y saber
comportarse en cualquier situacin.
EXPRESIN
Es conveniente que no tenga defectos de pronunciacin o de
diccin. Deber expresarse con soltura y seguridad.
BUEN EMPLEADO
No es difcil progresar en el trabajo si rene las caractersticas que

ms se aprecian en el lugar de trabajo. Las cualidades de la mayor
parte de los superiores aprecian ms de sus empleados son:
EDUCACIN
Siempre apreciar tu deseo de continuar superndote, aprendiendo
y perfeccionando.
PARTICIPACIN
Debes demostrar entusiasmo real por tu trabajo, es un requisito
importante pues en la empresa ya sea en cualquier nivel de
organizacin se requiere de mucha colaboracin y participacin
sobretodo en lo que tiene relacin con el trabajo en equipo; de hay
que nos referimos a la creacin de sinergia es decir el todo es mas
que la suma de las partes.
RESPONSABILIDAD
Responsabilizarse de todo lo que se realiza, todo buen trabajador
lleva implcita esta cualidad para tener un buen funcionamiento y
retroalimentacin para lograr el compromiso y la seriedad por parte
de nuestros compaeros y superiores
RESPETO
Respeto a los dems y as mismo, el individuo que se auto respeta
y sabe respetar a los otros, eleva la calidad de vida de ambos pues
sabe recibir opiniones, se considera ser humano y conquista la
simpata de sus superiores conquista la simpata de sus superiores.
CREATIVIDAD
La capacidad de crear nuevas ideas, proyectos para beneficio de la

empresa.
LOGROS
DEL BUEN
CARACTERSTICAS POSITIVAS
1.- El chileno es un trabajador apreciado por los empresarios, sobre
todo por aquellos a quienes les ha tocado supervisar faenas, en
otros pases no desarrollados.
2.- El trabajador chileno posee gran capacidad para trabajar
sostenidamente en condiciones difciles, lo que se presenta como
una situacin bastante generalizada en una nacin que vive
principalmente de la explotacin de sus recursos naturales.
3.- Existen sectores de trabajo ms profesionalizados que otros, los
que sienten que pueden cambiar de trabajo con mayor soltura y, por
lo tanto, tienen mayores aportes que hacer a la empresa.
4.- Se detecta actualmente una mayor capacidad para trabajar en
equipo, pues se plantea que con un buen liderazgo, el empresario
puede darle mayor formacin a su gente y lograr comprometerla
con un proyecto de trabajo. El trabajador chileno se caracteriza por
su colaboracin ante su equipo de trabajo.
5.- El trabajador chileno puede responder positivamente ante el
incentivo.
6.- El trabajador nacional, busca oportunidades. No espera que se
le d todo gratis. Es emprendedor.
7.- Se identifica con su empresa, lo que se demuestra en el respeto

que este sostiene por las estructuras y normas internas.
8.- Existe lealtad por parte de los trabajadores hacia su jefe, a sus
compaeros y a la empresa, as como a su propia familia y pas.
9.- El trabajador chileno es creativo si se le da la oportunidad, lo que
exige la administracin moderna (ser un empresario dentro de su
trabajo).
10.- El trabajador chileno acepta largas jornadas laborales. Segn
cifras de la direccin del trabajo, cerca del 37% del universo labora
ms de 48 horas semanales.
11.- Los trabajadores valoran la capacitacin, como una forma de
movilidad laboral, y como una forma de disminuir la incertidumbre e
inestabilidad. Tambin valoran la capacitacin como herramienta til
para el uso de nuevas tecnologas.
12.- El trabajador chileno posee la capacidad de negociar y
defender sus intereses.
CARACTERSTICAS NEGATIVAS
1.- Alto absentismo, abuso de licencias mdicas. En este sentido no
demuestra responsabilidad ni madurez.
2.- Las largas jornadas laborales a las que estn sometidos los
chilenos, no estn relacionadas con mayores ndices de
productividad en la empresa nacional.
3.- Los trabajadores obedecen y no cuestionan las decisiones del
supervisor. Existe falta de agresividad para tomar decisiones y
asumir responsabilidades. Existe poca capacidad de anlisis.
4.- Existe poca flexibilidad. El trabajador no est dispuesto a realizar

un trabajo que no se encuentra especficamente definido dentro de
sus responsabilidades.
5.- El nivel de conflicto es alto en las empresas nacionales, la
colaboracin entre trabajadores y empresarios, es baja y la imagen
mutua es negativa.
6.- Los trabajadores no tienen empata. Velan slo por sus
intereses.
7.- Son personas muy dedicadas y dispuestas a aprender nuevas
labores, pero en ocasiones deben repetir mas de una vez sus
obligaciones, por no realizarlos. Son poco meticulosos en los
resultados de su gestin.
8.- No poseen pensamiento estratgico. Son poco capaces de
adaptar el trabajo individual en pro de la misin empresarial.
9.- Los trabajadores chilenos poseen poco respeto hacia los plazos
convenidos.
10.- Los trabajadores jvenes son poco constantes, no tienen
hbitos. No poseen una cultura laboral, en general.
PERFIL DEL TRABAJADOR MODERNO
VALORES
1.- Respetar a los otros y a s mismo: El individuo que se auto
respeta y sabe respetar a los otros, eleva la calidad de vida de
ambos, pues sabe recibir opiniones, se considera ser humano, se
siente digno y esto en conjunto se transmite al medio, crendose
una vida interior rica.
2.- Empata: Saber escuchar y ser comprensivo. Saber ponerse en

el lugar de los dems. Tratar de buscar soluciones a los problemas
que se les presenten a sus compaeros de trabajo en las labores
diarias.
3.- Autocrtica y anlisis: Es el reconocer los aciertos y enmendar
errores. Analizar el por qu se originaron los errores y cul es su
repercusin. Es una facultad que un individuo moderno e innovador
debe poseer.
4.- Elevada autoestima: Es luchar contra la frustracin de un
mercado consumista, poseer fuerzas, sentir que se aporta a la
sociedad, y que sta lo necesita. Facultad que no debe faltar en las
personas innovadoras sujetas a continuos cambios.
5.- Equilibrio emocional: Ante la eventualidad debe existir en s la
tranquilidad y el actuar en forma normal. Todo individuo debe
poseer este rasgo, pues los desafos impuestos por los cambios,
son demasiado duros. Aunque no es fcil detectar este factor, no se
debe dejar de lado.
6.- Honestidad, Honradez, Lealtad: Estos tres conceptos bien
radicados en la sociedad, en las organizaciones son bsicos. Se
necesita cada uno de ellos para saber creer y confiar en los dems.
Siendo as, la empresa pone en manos de los trabajadores,
informacin y tareas importantes, por lo tanto se crea una relacin
laboral transparente.
7.- Ser Emprendedor: Con todos los cambios que se producen
aceleradamente, los individuos no se pueden quedar atrs,
necesitan de energa, vitalidad y, sobre todo, deseos de surgir por la
va sana.
8.- Perseverancia: La persona que consigue lo que ha deseado, no

debe limitar sus capacidades, debe tener valenta y espritu de
superacin, as se mantendr en el tiempo.
9.- tica: Ser correctos y actuar en el marco de los principios
individuales y sociales, que yacen en el ambiente interno y externo
a la organizacin.
10.- Colaboracin y Cooperacin: Es un requisito importante, pues
en la empresa, ya sea en cualquier nivel de la organizacin, se
requiere de mucha colaboracin y cooperacin, sobre todo cuando
se habla de trabajo en equipo.
11.- Puntualidad y Responsabilidad: Todo trabajo lleva implcito
estas dos cualidades, para lograr un buen funcionamiento y una
buena retroalimentacin, y con esto lograr el compromiso y la
seriedad por parte de todo el personal.
12.- Responsabilidad y Madurez: Dirigido principalmente a todos los
trabajadores a distancia, los cuales no sern controlados
peridicamente sino que sern evaluados por sus resultados.
13.- Comprometido con la Atencin al Cliente: En la empresa
moderna, el cliente es considerado un elemento perteneciente a la
organizacin, quien busca satisfacer sus necesidades a travs de la
obtencin de bienes y servicios que sta produce. El individuo debe
adquirir un compromiso real con su atencin.
HABILIDADES Y DESTREZAS
1.- Gran capacidad de Anlisis: Dentro del mbito de las tareas que
debe desempear, al momento de utilizar o desechar la informacin
requerida para el cumplimiento de ellas, sobre todo cuando se
trabaja sin supervisin directa.
2.- Pensamiento Estratgico: Tener siempre presente, cuales son

los objetivos y misiones empresariales. Adaptar el trabajo individual
en pro de la visin y misin empresarial. Transmitir visin a los
dems.
3.- Capacidad de Gestin: Entender que el concepto de Gestin
va ms all del concepto Administracin. Se debe abandonar
posturas mecanicistas; adoptar posturas orgnicas y sistmicas.
4.- Interactuar con otras Culturas de Sistemas de Valores: Aprender
a interrelacionarse con otras culturas existentes dentro de la misma
empresa. Interactuar con personas pertenecientes a otros
departamentos. Alentar la ayuda mutua entre los distintos
subsistemas organizacionales, en pro de objetivos de inters
comn.
5.- Apertura: Saber Trabajar en Interrelacin con los dems
Profesionales de la Empresa: Comerciales, juristas, ingenieros,
responsables de marketing, etc., capacidad para trabajar en equipo,
en torno a un grupo de proyectos o crculos de calidad. Tambin se
refiere a vivir las realidades existentes ms all del propio ser.
6.- Capacidad para Trabajar en Equipo: Trabajar en equipo ayuda a
obtener soluciones ms integrales, y por lo tanto, permanentes para
el problema o desafo que se emprende, y adems permite a los
individuos integrantes del equipo, comprender las necesidades y
restricciones que enfrentan otras reas de la empresa.
7.- Inspirar y Motivar: Ser capaz de transmitir positivismo y
optimismo a los dems. Ayuda mutua para realizar el trabajo y
alivianar la carga laboral. Ser capaz de crear desafos y estmulos.
8.- Estimular el Compromiso: Ser comprometido y estimular el
compromiso de los dems con el trabajo, con la visin, misin,
objetivos grupales y empresariales.
9.- Crear Sinergia: Comprender que El Todo, es siempre superior

a la suma de las partes. Alentar el trabajo en equipo o en red, y as
obtener mejores resultados de la interaccin grupal.
10.- Buen Comunicador: Disponer de una cierta aptitud para la
comunicacin activa y poseer la capacidad y la disposicin para
establecer una comunicacin fluida y permanente.
11.- Lidiar con Conflictos: Aprender a enfrentar conflictos
(personales, grupales) Aprender a tratar con gente conflictiva, y
convertir el conflicto grupal en una discusin de la cual se obtengan
resultados positivos y productivos. Colaborar en la suavizacin de
roces entre individuos, alentar el dilogo.
12.- Ejercer Liderazgo: Auto-liderazgo (auto-motivacin, autodireccin, autocontrol) Capacidad para evaluar rpidamente
situaciones, tomar iniciativa y con facilidad de adaptacin. El trabajo
es cada vez ms responsable de sus horarios, de su modo de
trabajo, de su relacin con la empresa y de su funcin.
Liderazgo Grupal: Ser lderes dentro del grupo. Deseos de participar
e interactuar con los dems, y as obtener mejores resultados.
13.- Adaptacin al Cambio: Poseer espritu pro-activo. Perder el
temor al cambio. Ser partcipes activos de programas de desarrollo
organizacional. Poseer flexibilidad. Este es un requisito fundamental
para quienes enfrentan distintos, ambientes, horarios, etc.
14.- Inspirar Confianza: El orden, la disciplina, el compromiso, entre
otros caracterizan al trabajador que inspira confianza y respeto a los
dems.
15.- Autonoma: Al realizar labores en un lugar geogrfico distinto al
de la organizacin y sin supervisin directa.
16.- Negociar: Capacidad de llegar a acuerdos justos y benficos,

para la persona propia y para los dems.
17.- Asertivo: Tomar las decisiones correctas ante hechos puntuales
y difciles de resolver, que se presenten.
18.- Sntesis y Planeamiento: Ser directo, no evadir
responsabilidades. Ser partcipes activos del planeamiento de
objetivos y estrategias empresariales.
19.- Intuicin: Capacidad para intuir posibles fallas o falencias en el
lugar de trabajo. Habilidad para descubrir alteraciones en la
informacin, entornos desagradables de trabajo y buscarle una
solucin a aquello.
20.- Actuar Bajo Presin: Evitar el decaimiento ante excesos de
trabajo y plazos establecidos. Poseer equilibrio emocional.
Capacidad para trabajar largas jornadas laborales.
CONOCIMIENTOS
1.- Evaluar Riesgos: Porque para tomar decisiones y actuar en
forma rpida y correcta, se debe evaluar en forma clara y precisa
las acciones a seguir.
2.- Descomponer Objetivos: Para alcanzar un objetivo global, se
debe poseer un conocimiento cabal de ste, para descomponer
aquel en objetivos especficos, ya sea individual o grupal, para la
unidad a la que se pertenece, etc.
3.- Monitorear Logros y Presupuestos: Visualizar que a travs de las
personas y de la tecnologa existente en la empresa, se logren los
objetivos esperados, sin excederse del capital que se posee para
llevar a cabo las tareas.
4.- Saber Negociar: Poseer conocimiento sobre negociacin

individual y colectiva. Sobre todo ahora que el trabajador posee
ms derechos laborales.
5.- Saber Utilizar la Tecnologa: La empresa moderna ha
desarrollado tecnologa de punta y necesita personal capacitado
para utilizarla.
6.- Con una Nueva Formacin: En el futuro ya no habr dos pocas,
la del estudio y la del trabajo, sino una unidad en accin. En este
sentido la empresa debe favorecer a las personas, para que
construyan su diseo de proyecto formativo (capacitacin, plan de
carrera) Se necesita de parte del individuo, espritu de superacin y
ganas de aprender nuevas cosas.
7.- Amplia Visin de los Objetivos Empresariales: Ya que el
trabajador moderno participa plenamente en la toma de decisiones
de la empresa, debe tener claros los objetivos de sta
para ser asertivo en un momento determinado.
8.- Poli-funcionalidad: Este es uno de los rasgos que el trabajador
moderno debe poseer con mayor intensidad. El trabajador actual
debe estar capacitado para laborar en cualquier segmento de la
empresa y saber llevar a cabo las tareas que se le exijan o se le
presenten en algn momento determinado. Es realizar un trabajo
que no est especficamente definido dentro de sus
responsabilidades.
9.- Conocer la Empresa en Forma Interna y Externa: En la forma
interna el trabajador moderno debe conocer e interactuar con las
personas, debe conocer tambin las estrategias empresariales, la
misin y visin de la empresa y la estructura en s. En forma externa
debe saber lo que el cliente necesita. Tambin estar actualizados
con las exigencias del mercado actual.
CONCLUSIN
Tal vez uno de los paradigmas ms arraigados que posee nuestra
sociedad puede ubicarse en la creencia de que una vez que
ocupamos una posicin en la empresa, nuestra tarea de buscar
empleo ha terminado y, de inmediato, ha comenzado otra orientada
a mantenernos en ella. Nada ms contrario a la lgica y la razn.
Pero en el entorno laboral la lgica es distinta, la tendencia est
ms orientada a mantener el empleo. Esto sucede cuando nos
observamos ms como empleados que como profesionales y ello
tiene su razn de ser.
En el competitivo mundo en que vivimos, donde la oferta supera a
la demanda, cuidar el empleo, ms que una seal de incapacidad a
asumir retos o poca disposicin al cambio, se ha convertido en
una necesidad. El profesional promedio tarda entre seis y ocho
meses en ubicarse nuevamente en el mercado laboral y ello,
aunado al estrs que genera la falta de ingresos, es una experiencia
que difcilmente se desee repetir.
Es por esa razn que una vez alcanzada la meta, al volver a formar
parte del equipo empresarial la tendencia a aferrarse a la posicin
es inmediata. Esto supone la responsabilidad de un rendimiento
superior al promedio, pues de lo contrario la amenaza de ser
reemplazado estar siempre presente. Es ah donde se intercambia
un estrs por otro, donde dejamos de preocuparnos por ser
contratados y comenzamos a obsesionarnos por mantenernos
empleados.
El uso y las costumbres administrativas, hasta ahora presentes, nos
han hecho suponer que lo importante es prolongar nuestra
permanencia en un empleo hasta que la misma se extinga por
razones ajenas a ambas partes. La premisa del tiempo se mantiene
presente como un modelo permanente, y ello obliga de manera

inconsciente al profesional a auto limitarse e impedir que se
desenvuelva en el mercado laboral con la libertad y la amplitud que
sus conocimientos le ofrecen.
Un profesional evidentemente hace bien su trabajo, agrega valor,
pero no puede sentirse atado a una empresa donde no pueda
continuar aprendiendo y desarrollando sus competencias, lo que le
da todo el derecho a alzar la mirada y buscar nuevos horizontes.
El profesional debe tener una visin que lo limita a cuidar el puesto
de trabajo, alimentar el paradigma del poder, guardar para s el
conocimiento y reducirlo a ser simplemente un buen empleado. No
importa el lugar que ocupe en la organizacin, no importa cuan
bsico o estratgico sea su cargo, mientras ms tiempo dure, ms
posibilidades tienen de experimentar la miopa laboral y acercarse a
la excelencia en el rea desempeada.
GLOSARIO
Absentismo: Falta de asistencia al trabajo practicada
habitualmente. Costumbre de abandonar funciones y deberes
propias de un cargo
Ambigedad: Posibilidad de que algo pueda entenderse de varios
modos o de que admita distintas interpretaciones.
Apariencia: Aspecto exterior de una persona o cosa.
Aptitud: Capacidad y buena disposicin parea ejercer
desempear una determinada tarea, funcin, empleo, etc.
Burstil: Adj. Relativo a la bolsa, y a sus operaciones y valores.
Cauto: Que obra con cautela, precavido.
Decisorio: Que tiene virtud o facultad para decidir.

Diversificacin: Transformacin en mltiple y diverso de lo que era
nico y uniforme.
Empata: Sentimiento de participacin afectiva de una persona en
la realidad que afecta a otra. La empata consiste en ser capaz de
ponerse en la situacin de los dems.
Estrategia: Tcnica y conjunto de actividades destinadas a
conseguir un objetivo.
Estratgico: De la estrategia, que la tiene o la demuestra.
tica: Compuesto de normas morales que regulan cualquier
relacin o conducta humana, sobre todo en un mbito especfico.
Extrovertido: Se dice de la persona sociable, que tiende a
comunicar a los que lo rodean sus sentimientos.
Figurn: Persona que para resultar elegante, se arregla en forma
exagerada.
Gestin: Direccin, administracin de una empresa, negocio, etc.
Idoneidad: Reunin de
desempear una funcin.
las
condiciones
necesarias
Incertidumbre: Inseguridad. Duda, perplejidad.

Indefinicin: Falta de definicin o precisin.
Meticuloso: Minucioso, concienzudo.
Miopa: Falta de perspicacia, cortedad de alcance.
para
Misin: Cometido o deber moral que una persona o colectividad

consideran necesario llevar a cabo.
Obstinacin: Terquedad.
Paradigma: Cada uno de los esquemas formales a que se ajustan
las palabras, segn sus respectivas flexiones.
Perfil: Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a una
persona o cosa.
Perseverancia: Constancia, firmeza o tesn en la realizacin de
algo.
Sinergia: Unin de varias fuerzas, causas, etc., para lograr una
mayor efectividad.
Sntesis: Composicin de un todo por la reunin de sus partes.
Resumen. Sumario. En resumen.
Tenaz: Firme constante, obstinado en el cumplimiento de un
objetivo.
Terquedad: Porfa, obstinacin, tenacidad excesiva.
NDICE
CONTENIDO
PAG.
Introduccin
Consideraciones para ser buen empleado
Cautela como base

Actitud correcta
Eficiencia y Eficacia
La inteligencia emocional
Talento en las organizaciones
El perfil psicolgico
El perfil ideal
Cualidades del trabajador
Buen empleado
Perfil del trabajador chileno
10
Perfil del trabajador moderno
12
Conclusin
16
Glosario
17
Bibliografa
19

Buen Jefe

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A travs del excelente blog Comunicacin Interna,

Todo lo que quiero decir es que cada da se me hace ms clara la necesidad

Existen muchos jefes llenos de inteligencia de nmeros, o inteligencia prctica,

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Los mejores proyectos pueden naufragar cuando falla la comunicacin entre el

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Qu puede ser lo que caracteriza a un buen jefe? Cmo se hacen los

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responsabilidades, el potencial de aprendizaje y hasta caractersticas tan

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bsqueda de las caractersticas de un Buen Jefe, Cul de los aspectos

Por otra parte, diferentes estudios sobre la satisfaccin laboral y la

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a que contemple la siguiente gua para ser un Buen Jefe.

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Gest. Terc. Milen.

2000, 3 (6) : 19-23

EVALUACIN DEL TRABAJADOR

La evaluacin es un proceso para medir el rendimiento laboral del trabajador,

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Razones para evalu

determinar polticas de recursos humanos adecuada a las necesidades de la

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Hay varias razones para evaluar al personal:

La evaluacin ofrece informacin con la cual pueden tomarse decisiones de

La evaluacin ofrece una oportunidad para que el supervisor y su subordinado

La mayora de las personas necesitan y desean retroalimentacin con respecto

Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir

La evaluacin puede y debe ser parte de un proceso de planeacin de

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL

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La evaluacin del personal puede determinar quienes merecen recibir incrementos en

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Tambin se puede entender como una especie de inspeccin de calidad en la lnea de

Mejorar el rendimiento en el trabajo.

Detectar posibles errores de asignacin de personal, determinando

Apoyar la investigacin de necesidades de capacitacin y desarrollo del

Servir como una oportunidad de retropulsin para el trabajador, respecto a

Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa mejorar, para la efectiva

Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y administrar los

Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de seleccin

Conocer el potencial humano de la empresa.

Proporcionar a la autoridad competente la informacin que esta requiera para

ELEMENTOS CLAVES EN EL SISTEMA DE EVALUACIN DEL PERSONAL

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Finalmente, elija el momento y lugar. Hay que encontrar un momento mutuamente

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La evaluacin del desempeo no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un

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nicamente cuando est presente, le inducir a pensar que no se

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Tambin hay que prestar atencin a las reglas laborales. Asistir a

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incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en

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la hora de evaluar la capacidad directiva de un profesional, por

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entorno globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar

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