Davenport, T., Harris, J. ( 2009 ). La naturaleza de la competencia basada en la inteligencia analtica.

En Competing on analytics:inteligencia competitiva para ganar (pp.27-51). Mxico D.F. : Alfaomega. (C24760)

1
La Naturaleza
de la Competencia Basada
en la Inteligencia Analtica
Utilizacin de la Inteligencia Analtica
para Crear una Competencia Diferencial

En 1997, un hombre de unos treinta y tantos aos con un historial de obseso del software, reformista pedaggico y cinfilo alquil la pelcula
Apolo 13 en una tienda Blockbuster de su barri? -la cadena de tiendas
ms importante de alquiler de videos- y tu-.ro que pagar 40 dlares en
concepto de recargos por devolver la cinta fuera de plazo. Esa dentellada
a su cartera le llev a preguntarse, Por qu no trabaj aban estas tiendas
como los centros de fitness, donde se paga una tarifa plana mensual y se
utiliza el gimnasio tantas veces como se quiera? Con el bagaje de esta experiencia - y pertrechado con los 750 millones de dlares que recibi
por la venta de su compaa de software- Reed Hastings se lanz de cabeza al espumoso mar de la "nueva economa" y puso en marcha Netflix, Inc.
Una locura, no es cierto? Despus de todo, Blockbuster estaba ingresando ms de 3. 000 millones de dlares al ao de sus miles de tiendas esparcidas por Estados Unidos y muchos otros pases -y no era el nico
competidor en este campo. Alquilara realmente la gente las pelculas online, esperara a que el servicio de correos oficial (conocido cada vez ms
como "correo caracol" a finales de los 90), se las entregara, y despus de
verlas se dirigira a un buzn de correos para devolverlas? Estaba claro
que N etflix seguira el camino de muchas empresas con base en Internet
que tenan un "modelo de negocio" y un argumento de venta pero no tenan clientes.

28

La Naturaleza de la Competencia ...

Y, sin embargo, sabemos que la historia se desarroll de forma muy

distinta, y que una razn importante del xito actual de Netflix es que se
trata de una empresa cuya competitividad se basa en la inteligencia analtica. La empresa de alquiler de pelculas, que ha pasado de ingresar 5 millones de dlares en 1999 a cerca de 1.000 millones de dlares en 2006,
es un ejemplo destacado de una firma cuya competitividad se basa en su
capacidad matemtica, estadstica, y de gestin de datos. Netflix ofrece el
envo gratuito de DVDs a sus casi 6 millones de clientes y suministra tambin gratuitamente un paquete para la devolucin. Los clientes visionan
las pelculas elegidas a su gusto cuando les conviene y no hay recargos
por devoluciones fuera de plazo. En el momento de la devolucin de los
DVDs, los clientes escogen sus prximas pelculas.
Adems de los conocimientos y experiencia en el mbito logstico que
Netflix debe poseer para que su aventura empresarial sea rentable, emplea tambin la inteligencia analtica de dos formas importantes, impulsadas ambas por el comportamiento del cliente y sus patrones de compra.
La primera es una "mquina" de recomendacin de pelculas _llamada Cinematch, basada en un software exclusivo que funciona de forma algortmica. N etflix contrat a una serie de matemticos con experiencia en
programacin para que crearan los algoritmos y cdigos que definieran
grupos de pelculas, conectaran las preferencias cinematogrficas de los
clientes con dichos grupos de filmes, evaluaran miles de puntuaciones por
segundo, y las factorizaran en forma de comportamiento actual en el sito web; todo ello para garantizar una pgina web personalizada para cada
cliente visitante.
Netflix ha instituido tambin premios por valor de 1 milln de dlares para aqu ellos analistas cuantitativos externos a la empresa que puedan
mejorar el algoritmo de Cinematch en un 10 por ciento, como mnimo.
El CEO de Netflix Reed Hastings seala, "Si el secreto de Starbucks es
una sonrisa cuando le sirven un espresso, el nuestro es que el sitio web se
adapta a las preferencias individuales". 1 N etflix analiza las elecciones y el
feedback de los clientes relativo a las pelculas que han alquilado -ms
de 1.000 millones de evaluaciones de pelculas que les han gustado, amado,
odiado, etctera- y recomienda las pelculas de forma que se optimicen
tanto las preferencias de los clientes como el estado de las existencias. Netflix recomienda con frecuencia pelculas que encajan con el perfil de preferencias expresado por el cliente pero que a su vez no tienen una
demanda demasiado elevada. En otras palabras, su territorio principal se

Competing on Analytics

29

encuentra en la "larga cola" -los lmites exteriores de la curva normal

donde no radican las ofertas ni los productos ms populares". 2
Netflix lleva a cabo tambin otra prctica, hasta cierto punto controvertida, basada en la inteligencia analtica denominada throttling (regulacin de los envos), que consiste en regular la distribucin de los pedidos
entre los clientes frecuentes y los infrecuentes. Estos ltimos reciben un
tratamiento preferente en las entregas frente a los primeros. Hay numerosas razones que justifican esta prctica. Como los envos a clientes son
gratuitos y-la cuota mensual es fija, los clientes poco frecuentes son los ms
rentables para Netflix. Al igual que todas las empresas, Netflix quiere que
sus mejores clientes estn satisfechos y se esfuerza por impedir que se marchen. Y, aunque los clientes frecuentes puedan percibir que se les trata de
forma injusta (segn afirma Hastings, un pequeo nmero de clientes se
ha quejado), Netflix tiene que distribuir su presupuesto de gastos de envo entre los clientes ms y menos rentables de una forma que sea lgica
desde el punto de vista econmico. Hastings se refiere a esta prctica como
el algoritmo de la imparcialidad. N etflix resolvi recientemente una demanda
colectiva relativa a esta prctica, a causa de que haba publicitado que la
mayora de pelculas se entregaban en el plazo de un da.
La inteligencia analtica ayuda tambin a Netflix a decidir qu debe
pagar en concepto de derechos de distribucin de los DVDs. Cuando la
empresa compr los derechos de Favela Rising, un documental sobre los
msicos de los barrios bajos de Ro de Janeiro, los ejecutivos de Netflix
tenan presente que cerca de un milln de clientes les haba pedido en
2003 la pelcula Ciudad de Dios, un drama realista rodado en los barrios
ms marginales de Ro. Saba tambin que 500.000 clientes haban escogido un documental que tena cierta relacin sobre la vida en los suburbios de Bombay, llamado Los Nios del Barrio Rojo, y que 250.000
clientes haban pedido a Netflix ambos DVDs. Por tanto, los compradores de la empresa se sentan seguros pagando por 250 .000 alquileres. Si
se pedan ms, se beneficiaban tanto los productores de Favela Rising
como N etflix.
Como la mayora de competidores que se basan en la inteligencia analtica, Netflix posee una fuerte cultura de inteligencia analtica y un enfoque de negocio de "testar y aprender". Su director gen~ral de desarrollo
y ciclo de vida de producto (chief product officer- CPO) Ned Hunt indica:

30

La Naturaleza de la Competencia ...

Desde la jefatura de producto hasta el departamento de ingeniera, hemos adquirido y desarrollado una fuerte cultura de pruebas cuantitativas. Generalmente,
tenemos funcionando a la vez cientos de experimentos diversos sobre las experiencias de los clientes. Por ejemplo, ahora mismo estamos poniendo a prueba la
"Sala de Proyeccin Netflix", para que los clientes puedan ver los trilers de las
pelculas antes de comprarlas. Hemos creado cuatro versiones diferentes para la
prueba, cada una de las cuales ser vista por 20.000 suscriptores. Otro grupo, el
grupo de control, no asiste a la sala de proyeccin. Medimos cuanto tiempo dedican al visionado, cual es el ndice de finalizacin, cuntas pelculas aaden a la
cesta de la compra, cmo afecta a la puntuacin de las pelculas que finalmente
piden, y muchos otros factores. Los datos iniciales son muy prometedores.

El CEO de Netflix, Hastings, tiene un master en informtica por Stanford y fue profesor de matemticas para el Peace Corps. La empresa ha introducido ciencia en un sector especialmente artstico. Como se deca en
un artculo del Business Week, "N etflix utiliza los datos para tomar las decisiones que los grandes magnates toman por instinto. El usuario medio
punta ms de 200 pelculas, y N etflix devora la historia de los alquileres
y las calificaciones de las pelculas que realizan sus clientes para predecir
lo que les gustar ... 'Es como Moneyball en el sector de las pelculas [refirindose a la utilizacin de las estadsticas en el campo del bisbol profesional, como hace el equipo del OaklandAthletic] con personajes obsesos
por la estadstica como Reed que considera las pelculas como un problema de datos ms', afirma el alto directivo de N etflix Richard N . Barton".
En las pruebas que lleva a cabo, Netflix emplea una amplia variedad de
planteamientos cualitativos y cuantitativos, incluyendo encuestas, tests a los
usuarios del sitio web, desarrollo de concepto y tests, tests de publicidad,
minera de datos (data mining), estudios de conocimiento de marca, etctera, satisfaccin del suscriptor, anlisis de canal, optimizacin del marketing mix, estudios de segmentacin, y efectividad del material de
marketing. Los tests impregnan la cultura y se extienden desde el departamento de marketing hasta operaciones y el servicio de atencin al
cliente.
La orientacin de la empresa a las tcnicas de anlisis avanzado le ha
llevado a tener un gran xito y un elevado ritmo de crecimiento. Sin embargo, se est recurriendo tambin a la inteligencia analtica para que esta
conduzca a la empresa a travs de un cambio tecnolgico importante.
Est ya perfectamente claro que la distribucin de pelculas pasar a rea-

Competing on Analytics

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!izarse a la larga a travs de canales electrnicos - Internet, el cable, o las

ondas. La mezcla exacta y el momento oportuno an no estn bien definidos, pero el futuro a largo plazo del envo por correo del DVD no es
brillante. N etflix, no obstante, cuenta con la inteligencia analtica para que
la ayude a prosperar en un mundo de distribucin virtual. La lgica indica que si Netflix sabe ms que cualquiera sobre que pelculas desean
ver los consumidores, stos seguirn siendo fieles a la empresa independientemente de la modalidad en que las pelculas lleguen a sus pantallas.
N etflix puede parecer una empresa singular, pero en muchos aspectos
es similar a las empresas y organizaciones -un nmero pequeo pero rpidamente creciente de ellas- que han reconocido el potencial de la inteligencia analtica de negocio y que han actuado con energa para hacerla
realidad. Pueden encontrarse en diversos sectores (ver figura 1-1). Algunas, como Netflix, no son muy conocidas como empresas cuya ventaja
competitiva se basa en la inteligencia analtica. Otras, como Harrah's Entertainment, del sector del juego o OaklandAthletics del campo del bisbol profesional, ya han conseguido fama a travs de diversos libros y
artculos. Algunas, como Amazon.com,Yahoo!, y Google son start-ups recientes que han asociado el poder de Internet a sus motores de inteligencia analtica. Otras, como Mars y Procter & Gamble, han producido
artculos de consumo familiar durante un siglo o ms. Todas esas empresas tienen tan slo dos cosas en comn: compiten en base a sus aptitudes
de inteligencia analtica, y tienen un ,xito extraordinario en sus respectivos sectores. Estamos convencidos que estos dos atributos guardan relacin
entre s.

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La Naturaleza de la Competencia ...

FIGURA 1-1
Las empresas cuya ventaja competitiva se basa en la inteligencia
analtica se encuentran en una diversidad de sectores
Productos de Consumo
Anheuser-Busch
E & J. Gallo Winey
Mars
Procter & Gamble

Servicios Financieros
Barclays Bank
Capital One
Royal Bank of Canada
Progressive Casualty
Insurance
WellPoint

Ocio y tiempo libre

Oakland Athletics
Boston Red Sox
Harrah's Entertainmem
Marriott Internacional
New England Parriots

Productos Industriales
CEMEX
John Deere & Company

Productos Farmacuticos
Astra Zeneca
Solvay
Vertex Pharmaceuticals, Inc.

Distribuci9n Minorista
Arnazon.com
JCPenny
Tesco
Wal-Mart

Telecomunicaciones .
Sprint

Transporte
FedEx
Schneider Nacional
United Parcel Service

Comercio Electrnico
Google
Netflix, Inc.
Yahoo!

02
Bouygues Telecom

QU ES LA INTELIGENCIA ANALTICA?
Por inteligencia analtica entendemos el uso exhaustivo de datos, anlisis estadsticos y cuantitativos, m odelos explicativos y de prediccin, y direccin
y gestin basados en hechos como motor de la toma de decisiones y de
las acciones emprendidas. La inteligencia analtica puede ser un input para
la toma de decisiones humanas o puede dirigir la toma de decisiones totalmente automatizadas. La inteligencia analtica es un subconjunto de lo
que se ha venido en llamar la inteligencia empresarial (business intelligence
- BI): un conjunto de tecnologas y procedimientos que utilizan los datos
para conocer, entender y analizar el rendimiento de la actividad de la empresa. Com o indica la figura 1-2, la inteligencia empresarial incluye tanto
acceso a datos y generacin de informes como inteligencia analtica. Cada
uno de estos enfoques se ocupa de una gama de aspectos relativos a las actividades de negocio de la organizacin. Las cuestiones que la inteligencia analtica puede responder representan el extremo de este esp ectro de
ms val"or y ms proactivo.

33

Competing on Analytics

FIGURA 1-2
Inteligencia empresarial e intelig encia analtica

Optimizacin

>
....
............

.,

Modelo de prediccin

Qu ocurrir a continuacin?

Previsin/ Extrapolacin

Qu pasara si estas tendencias continuasen?

Anlisis estadstico

E
o

Avisos

Consultas/ desglose detalles

(,)

=
$3
e
~

.
>

c..

Qu es lo mejor que puede suceder?

Informes ad-hoc
...

- estan
, dar
Reportes

Por qu est ocurriendo esto?

_1

Qu acciones son necesarias?

'

Dnde est exactamente el problema?

)

Cuntos, con que frecuencia, dnde?

Qu ocurri?

Grado de inteligencia

Fuente: Adaptado de un grfico elaborado por SAS. Utilizado con permiso.

En principio, la inteligencia analtica podra funcionar utilizando papel, lpiz y tal vez una regla de clculo, pero cualquier persona sensata
que utilice hoy en da la inteligencia analtica recurrir a las tecnologas
de la informacin. La gama de software de inteligencia analtica oscila
desde herramientas estadsticas y de optimizacin relativamente sencillas en hojas de clculo (por supuesto, Excel es el ejemplo ms representativo), a paquetes de software estadstico (por ejemplo, Minitab), a
juegos complejos de inteligencia empresarial (SAS, Cognos, Business
Objects), a aplicaciones de prediccin sectoriales (Fair Isaac) , y a los mdulos de reporte y de inteligencia analtica de los principales sistemas de
gestin empresarial (SAP y Oracle).Asimismo, tal y como describiremos
ms adelante, unas buenas aptitudes analticas exigen tambin la presencia de unas buenas aptitudes para la gestin de la informacin que integren, extraigan, transformen, y accedan a los datos transaccionales del
negocio. Ciertas personas podran equiparar entonces la inteligencia analtica con la tecnologa de la informacin de inteligencia analtica, lo
cual constituir un tremendo error. Como demostraremos a lo largo del
libro, son los aspectos humanos y organizacionales de la competencia
basada en la inteligencia analtica los que son verdaderamente diferenciadores.

La Naturaleza de la Competencia ...

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POR QUE LA COMPETENCIA HA DE ESTAR BASADA

EN LA INTELIGENCIA ANALTICA?
En una poca en que las empresas de muchos sectores ofrecen productos
similares y emplean tecnologas comparables, los procesos empresariales de
alto rendimiento estn entre los ltimos aspectos de diferenciacin que
an quedan. Muchas de las fuentes previas de ventaja competitiva ya no
son aprovechables. La ventaja de una localizacin singular no es significativa en el marco de la competencia global y las legislaciones proteccionistas han desaparecido en gran medida. Las tecnologas exclusivas se
copian con rapidez y cada vez es ms dificil conseguir productos y servicios autnticamente innovadores. Lo que queda como base de las ventajas competitivas es hacer funcionar la empresa con la mxima eficiencia y
efectividad, y tomar las decisiones m s inteligentes que sea posible. Asimismo, las firmas cuya ventaja competitiva es basa en la inteligencia analtica exprimen hasta la ltima gota de valor de los procesos de gestin de
negocio y de las decisiones clave.
La inteligencia analtica es til en casi todos los procedimientos de negocio. Sin embargo, las organizaciones que quieran ser competitivas deben poseer algn atributo en el que sean mejores que cualquier otra de
su sector -una competencia diferencial. 3 Esto suele implicar a algn tipo
de proceso de gestin de negocio o de decisin empresarial. Tal vez usted se esfuerza en ganar dinero a travs de identificar mejor que la competencia a los clientes fieles y rentables, y fijando el precio ptimo del
producto o servicio. En este caso, la inteligencia analtica es posiblemente
la respuesta para llegar a ser el mejor en este aspecto. Tal vez usted comercialice productos commodity o indiferenciados y debe tener un nivel de
existencias lo ms reducido posible a la vez que facilita que su cliente sea
capaz de encontrar su producto en las estanteras. Si este es el caso, la inteligencia analtica suele ser la clave para optimizar la cadena de suministro. Tal vez usted compite en un tipo de negocio que requiera una fuerte
inversin en p ersonal y su objetivo es contratar, retener, y promocionar a
los m ejores profesionales del sector. Aqu, tambin, la inteligencia analtica
puede ser la clave (aunque hasta ahora ha sido muy utilizada para este
propsito en el campo del deporte profesional y no tanto en el mbito
empresarial clsico).
Por otra parte, tal vez sus procesos de gestin de negocio operativos no
son muy diferentes del resto, y usted piensa que su competitividad se basa

Competing on Analytics

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en la toma de las mejores decisiones. Es posible que pueda seleccionar las

mejores ubicaciones para sus tiendas - si ste es el caso, es probable que
lo haga utilizando la inteligencia analtica. Usted podra aumentar su tamao a travs de fusiones y adquisiciones y seleccionar tan slo a los mejores candidatos para este propsito. La mayora de ellas no resultan bien,
a tenor de lo que dicen una serie de estudios de amplia divulgacin, pero
la suya s. Si se es el caso, probablemente no est tomando esas decisiones basndose fundamentalmente en la intuicin. Las buenas decisiones
suelen haber recopilado tras de s datos y anlisis de forma sistemtica.
Las empresas cuya ventaja competitiva se basa en la inteligencia analticas son, por tanto, organizaciones que han seleccionado unas pocas capacidades distintivas sobre las cuales basan su sus estrategias, y luego han
aplicado de forma exhaustiva datos, anlisis estadsticos y cuantitativos, y
tomas de decisiones basadas en hechos que respalden a esas capacidades seleccionadas. La inteligencia analtica, por s sola, no constituye una estrategia, pero su utilizacin para optimizar una capacidad de negocio
distintiva s constituye una estrategia. Cualesquiera que sean las aptitudes
resaltadas en una estrategia, la inteligencia analtica puede propulsarlas a un
nivel superior. Capital One, por ejemplo, denomina a su planteamiento
competitivo basado en la inteligencia analtica" estrategia basada en la informacin". Harrah's ha optimizado sus capacidades distintivas -la fidelizacin del cliente y el servicio al cliente-- a travs de su estrategia basada
en la inteligencia analtica.
Puede cualquier organizacin de cualquier sector competir eficazmente basndose en la inteligencia analtica? sta es una pregunta interesante que hemos debatido entre nosotros. Por una parte, prcticamente
todas las empresas tienen la posibilidad de basar su competitividad en la
inteligencia analtica. El sector del cemento, por ejemplo, podra ser el
sector menos imaginativo y el ms alejado de la inteligencia analtica
que se pueda encontrar. No obstante, el gigante global del cemento
CEMEX ha aplicado con xito la inteligencia analtica a su competencia distintiva de optimizacin en el rea de cadena de suministro y de
plazos de entrega.
Por otra parte, algunos sectores son claramente ms adecuados que
otros para el ernpleo de la inteligencia analtica. Si su empresa genera muchos datos transaccionales - como as ocurre en los sectores de servicios
financieros, viajes y transportes, o juego-la competitividad basada en la
inteligencia analtica es una estrategia natural (aunque muchas firmas an

36

La Naturaleza de la Competencia .. .

no la emplean). Si su modelo de negocio se basa en factores de dificil medicin -como el estilo en el sector de la moda, o las relaciones humanas
en el sector de bsqueda de ejecutivos- hara falta un esfuerzo mucho
ms innovador para una competitividad basada en la inteligencia analtica. Cor;t todo, casi cada da encontramos ejemplos de empresas que antes trabajaban basndose en la intuicin y ahora lo hacen en la inteligencia
analtica. El sector del vino, por ejemplo, fue una vez y (en algunos mbitos) an es sumamente intuitivo y basado en preferencias de los consumidores que eran impredecibles. Actualmente, sin embargo, es posible
analizar cuantitativamente y predecir el atractivo de cualquier vino. Los
grandes productores de vino como E & J Gallo estn compitiendo sobre
la base de la inteligencia analtica en reas como ventas, agricultura, y conocimiento de las preferencias de los consumidores. 4

CMO PUEDE SER TIL ESTE LffiRO?

Nosotros no hemos inventado la idea de la competitividad basada en la inteligencia analtica, pero estamos convencidos de que este libro (y los artculos precedentes que hemos escrito) son los primeros que describen el
fenmeno. 5 En este libro, usted encontrar ms informacin de la que
hasta ahora se haya recopilado sobre el tema; ms discusin sobre el concepto, ms ejemplos de organizaciones que estn persiguiendo la competitividad basada en la inteligencia analtica, ms temas de gestin de los que
ocuparse, y ms aplicaciones ms especficas de la inteligencia analtica.
La primera parte del libro expone la definicin y atributos clave de la
competitividad basada en la inteligencia analtica, y expone (con algo de
inteligencia analtica!) como puede conducir a un mejor rendimiento de
la actividad de la empresa. En su parte final se describen diversas aplicaciones de inteligencia analtica competitiva, primero internamente y luego
externamente, con clientes y proveedores.
La segunda parte del libro es ms bien una gua. Empieza con una hoja
de ruta general para las organizaciones que deseen competir basndose
en sus aptitudes de inteligencia analtica. Hay dos captulos enteros dedicados cada uno a los dos recursos clave - humanos y tecnolgicos- necesarios para que esta forma de competitividad sea una realidad.
Concluimos discutiendo algunas de las orientaciones clave de la inteligencia analtica de negocio en el futuro.

Competing on Analytics

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El libro es extenso, pero sabemos que no ser el ltimo que se escriba sobre el tem.a. Tenemos noticia de que otros autores estn pensando en escribir libros sobre inteligencia analtica, y esperamos tambin nuevos artculos
sobre dicho tema. Esperamos que mucha gente del mundo acadmico y de
la consultora tambin lo adopte. Si este campo tiene que prosperar, el
mundo tendr que dedicar mucho tiempo y muchas energas a concentrarse en el mismo y nos harn falta todas las guas que podamos conseguir.
,

COMO SE HA LLEGADO HASTA AQUI?

LOS ORGENES DE LA COMPETITIVIDAD
BASADA EN
,
LA INTELIGENCIA ANALITICA
Actualmente se dan todas las condiciones para la introduccin de la competitividad basada en la inteligencia analtica en las organizaciones. Al
mismo tiempo que los ejecutivos han estado buscando nuevas fuentes de
ventaja y diferenciacin, han ido disponiendo de ms datos sobre sus empresas que en cualquier otro momento anterior de su historia. Los sistemas de planificacin de recursos de gestin empresarial, Enterprise Resource
Planning (ERP), los sistemas punto de venta, Point of Sale (POS), y los sitios web, entre otras fuentes, ha!?- originado ms y mejores datos transaccionales que en toda la historia de la humanidad. Una nueva generacin
de ejecutivos bien preparados -la primera que ha crecido con los ordenadores- est entrando en las organizaciones y busca nuevos medios de
gestionarlas con la ayuda de la tecnologa. Por ltimo, la capacidad para lograr que los datos tengan sentido a travs de los ordenadores y del software ha alcanzado al fin su mayora de edad. Los fabricantes de software
de inteligencia han ampliado de forma espectacular la funcionalidad de sus
productos a lo largo de los ltimos aos, y los proveedores de hardware
han optimizado sus tecnologas para analizar y gestionar con rapidez grandes bases de datos.
El empleo de la inteligencia analtica se inici como una actividad a pequea escala y poco frecuente que se llevaba a cabo en algunos departamentos de la empresa que manejaban grandes cantidades de datos. A
finales de los aos 60, profesionales e investigadores empezaron a experimentar con el uso de los sistemas informticos para analizar datos y respaldar la toma de decisiones. Denominadas sistemas de apoyo a la toma de
decisiones [decision support systems - DSS], estas aplicaciones se utilizaron

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La Naturaleza de la Competencia ...

para actividades analticas repetitivas y un tanto restringidas, como planificacin de produccin, gestin de la cartera de inversiones, y rutas de
transporte. Dos pioneros de los DSS, Peter Keen y Charles Stabell, sostienen que el concepto de apoyo a la toma de decisiones surgi de los estudios de toma de decisin organizacional realizados en Carnegie Tech (hoy
Carnegie Mellon) por investigadores como Herbert Simon a finales de los
50 y principios de los 60, y de los trabajos tcnicos sobre sistemas informticos interactivos llevados a cabo principalmente en el MIT durante los
aos 60. 6 Otros estudiosos alegaran que sus orgenes estn estrechamente
relacionados con aplicaciones militares de la Segunda Guerra Mundial y
la posguerra, aunque los ordenadores tal como ahora los conocemos no
estuvieran an disponibles para dichas aplicaciones.
El anlisis estadstico realizado en ordenadores se convirti en una actividad mucho ms habitual a lo largo de los aos 70, a medida que empresas como SAS Institute y SPSS introdujeron paquetes de aplicaciones
informticas que hicieron accesible el anlisis estadstico a muchos investigadores y hombres de empresa. Sin embargo, a pesar de dicha mayor disponibilidad de la estadstica, los DSS no prosperaron en sta poca y
evolucionaron hacia los sistemas de apoyo a ejecutivos [Executive Support
Systems- ESSJ. 7 Esas aplicaciones implicaban el uso directo de los ordenadores y los datos por parte de los altos ejecutivos con la finalidad de
controlar y generar informes sobre la marcha de la empresa (con un menor nfasis en la toma de decisiones) . Esta actividad nunca lleg a cuajar
demasiado, debido en parte a la reticencia de los ejecutivos a involucrarse
en su utilizacin prctica.
La tecnologa de inteligencia analtica se lleg a utilizar con ms frecuencia para almacenar cantidades de datos relativamente pequeas y para
realizar consultas como apoyo de tomas de decisiones y control de la marcha y el rendimiento de la actividad de la empresa. La focalizacin en la
gestin de datos lleg a ser importante porque se estaba empezando a disponer de cantidades inmensas de datos procedentes de sistemas transaccionales como ERP y POS, y posteriormente de las transacciones en
Internet.Versiones de esta focalizacin orientada a los datos son los denominados procesamientos analticos online [Online Analytical Processing OLAP] y m s tarde almacenamiento de datos [data warehousing]. Los almacenes de datos ms pequeos se denominaban data marts.
Actualmente, como ya hemos mencionado, todo este campo se denomina inteligencia empresarial [Business Intelligence] e incorpora la reco-

Competing on Analytics

39

gida, gestin, y . generacin de informes sobre los datos orientados a la

toma de decisiones as como las tcnicas de anlisis avanzado y los tratamientos informticos de datos. La inteligencia empresarial es un campo
amplio y popular dentro del sector de las tecnologas de la informacin
(TI) -de hecho, una encuesta de Gartner de 2006 realizada a 1.400 directores de sisten1as de informacin (CIOs) seala que la inteligencia empresarial es la principal prioridad tecnolgica para las organizaciones de
TI.8 Dos estudios que realizamos en 2002 y 2006 en grandes organizaciones que utilizaban sistemas ERP revelaron que la toma de mejores decisiones era el principal beneficio perseguido, y que (en 2006) la
inteligencia analtica era la tecnologa mas buscada para sacarle partido a
los datos ERP
A pesar de la variacin en cuanto a terminologa, estos movimientos
-cada uno de los cuales dur alrededor de un decenio- tenan varias caractersticas comunes. Se focalizaban en gran medida en aspectos tcnicos,
ocupndose de cmo los ordenadores podan utilizarse para almacenar,
analizar y exhibir datos y resultados de anlisis. Concentraron su atencin
en problemas bastante restringidos -con la excepcin de los sistemas ejecutivos y de control del rendimiento de la actividad, que slo mostraban
el estado de la empresa. Tambin eran relegados a la "trastienda" de las organizaciones -utilizados por tcnicos y especialistas y con escasa visibilidad para los altos directivos. Con escasas excepciones, se poda decir que
casi nunca influan en la naturaleza de la estrategia competitiva de la empresa.
Actualmente, la mayora de grandes organizaciones tiene instaladas algn tipo de aplicaciones de inteligencia analtica y algunas herramientas
de inteligencia empresarial. No obstante, suelen ser de importancia menor para el xito de la empresa y se gestionan a nivel departamental. Una
compaa de seguros, por ejemplo, puede tener algunos mtodos y herramientas de inteligencia analtica en el departamento actuaria!, donde se
establecen los precios de las plizas. Una empresa industrial puede utilizar tales herramientas para la gestin de calidad. Marketing puede disponer de ciertas capacidades para el anlisis del valor de los clientes a lo largo
de la vida de la relacin. Por muy tiles que sean dichas actividades, lo
cierto es que son invisibles a los ojos de altos directivos, clientes y accionistas -y no se puede decir de ellas que sean las impulsoras de la estrategia de la empresa. Son importantes para departamentos concretos pero
sin mayor trascendencia para la estrategia competitiva a nivel general.

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La Naturaleza de la Competencia ...

Sin embargo, en este libro focalizamos nuestra atencin en las empresas que han elevado a la categora de arte la gestin de datos, el anlisis estadstico y cuantitativo, y la toma de decisiones basada en hechos. Estas
organizaciones tienen actividades de inteligencia analtica que son difcilmente invisibles. El CEO las pregona a todo accionista y dems partes
interesadas. En lugar de ubicarse en la trastienda, la inteligencia analtica
de estas empresas se encuentra en sus informes anuales y en los recortes
de prensa. Estas organizaciones han adoptado un recurso que aparentemente es accesible a todos, y lo han perfeccionado hasta tal punto que la
estrategia se construye a su alrededor.

CUNDO SON APROPIADAS LAS DECISIONES

BASADAS EN LA INTELIGENCIA ANALTICA?
Existen considerables evidencias de que las decisiones basadas en la inteligencia analtica tienen ms probabilidades de ser correctas que las
basadas en la intuicin. 9 Es mejor saber -por lo menos dentro de los
lmites de los datos y el anlisis- que creer, pensar o percibir, y la mayora de empresas pueden beneficiarse de tomar un mayor nmero de
decisiones en base a la intdigencia analtica. Por supuesto, existen algunas circunstancias en las que las decisiones no pueden o no deben basarse en la inteligencia analtica. Algunas de dichas circunstancias se
describen en el popular libro de Malcom Glawell, Blink (Parpadeo), que
es una apologa de la toma de decisiones basada en la intuicin. 10 Es
irnico que un libro que elogia la intuicin aparezca y se popularice en
un momento en que muchas organizaciones estn confiando en gran
medida en la inteligencia analtica, pero quizs ello es parte de su atractivo romntico. El libro es divertido y persuasivo, pero no deja claro que
la intuicin slo es apropiada bajo determinadas circunstancias. Por
ejemplo, Gladwell sin duda tiene razn cuando dice que los seres humanos han perfeccionado su capacidad para tomar decisiones rpidas y
precisas acerca de la personalidad ~ intenciones de su s semejantes, y es
raro que el anlisis formal pueda igualar dicha aptitud. Con todo, Gladwell sostiene que la intuicin es una buena gua para la accin slo
cuando est respaldada por muchos aos de conocimientos y experiencia. Muchos de los ejemplos de intuicin que pone Gladwell son slo
posibles a causa de los aos de investigacin analtica en la sombra, como

Competing on Analytics

41

los juicios rpidos y aparentemente intuitivos realizados por el Dr.John

Gottsman acerca de si los componentes de una pareja casada cuyo comportamiento ha observado seguirn juntos en el futuro. l ha sido capaz
de realizar tales evaluaciones slo gracias a que ha observado y analizado
estadsticamente miles de horas de interacciones de pareja a travs de
grabaciones de video.
N o cabe la menor duda de que los responsables de tomar decisiones
tienen que emplear la intuicin cuando no disponen de datos y deben tomar una decisin muy rpida -como en el ejemplo de Gladwell de los
agentes de polica que deben decidir si disparan o no sobre un sospechoso.
Gary Klein, consultor en toma de decisiones, ofrece argumentos similares con relacin a las decisiones que toman los bomberos en edificios en
llamas. 11 Incluso firmas que, en general, son bastante analticas deben recurrir a veces a la intuicin cuando no disponen de datos. Por ejemplo,
JeffBezos, CEO de Amazon.com, tiene una gran preferencia por testar las
nuevas caractersticas de Amazon.com, cuantificando rigurosamente la reaccin de los usuarios antes de implementarlas definitivamente. Sin embargo, la oferta de "buscar en el interior del libro" fue imposible de testar
sin aplicarla a una masa critica de libros (Amazon.com arranc con
120.000). Tambin era costosa de desarrollar lo que aumentaba el riesgo.
En ese caso, Bezos confi en su instinto, se arriesg, y dicha caracterstica
fue muy popular desde el momento de su introduccin. 12
Desde luego, todo anlisis cuantitativo descansa sobre una serie de supuestos. Cuando las condiciones que hay tras los supuestos ya no son aplicables, los anlisis deberan dejar de utilizarse. Por ejemplo, Capital One
y otras empresas de tarjetas de crdito realizan predicciones analticas sobre la disposicin de los clientes a liquidar sus saldos en condiciones de
prosperidad econmica general. Si la econona entrase bruscamente en
una fase de recesin, las predicciones ya no serian aplicables, y sera peligroso seguir utilizndolas.
El mensaje esencial es que la frontera de las decisiones que pueden tratarse con tcnicas de anlisis avanzado est avanzando continuamente. Las
reas que en una poca eran adecuadas para la toma de decisiones basada
en la intuicin han ido acumulando datos y rigor analtico a lo largo del
tiempo, y la intuicin ya no es la mejor alternativa. Actualmente, por ejemplo, ciertos ejecutivos an consideran que es plausible tomar decisiones
importantes sobre fusiones y adquisiciones basndose en su instinto. Sin
embargo, las mejores empresas estn utilizando inteligencia analtica muy

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La Naturaleza de la Competencia ...

detallada para investigar tales decisiones. Procter & Gamble, por ejemplo,
utiliz diversas tcnicas de anlisis avanzado antes de adquirir Gillette, incluyendo las dedicadas a logstica y cadenas de suministro, factores impulsores de la cotizacin de la accin y recursos humanos. Dentro de unos
aos, las empresas que no utilicen ampliamente la inteligencia analtica
cuando se trate de hacer una adquisicin importante sern calificadas de
irresponsables.
De hecho, la tendencia actual apunta hacia un futuro ms analtico para
la prctica totalidad de las empresas. La cantidad de datos disponibles seguir con toda seguridad en aumento. Los dispositivos de identificacin
por radiofrecuencia [Radiofrequency identification- RFID] se colocarn prcticamente en todo paleto embalaje que avance a travs de la cadena de suministro, y generarn cantidades inmensas de nuevos datos que
las empresas recogern y analizarn. En el comercio al por menor, todos
los carritos de la compra sern lo bastante inteligentes como para registrar informacin sobre qu productos se cogen de las estanteras y en qu
orden. En el campo de la minera y de la exploracin petrolfera, la cantidad de datos -ya gigantesca hoy en da- se incrementar en progresin geomtrica. En el sector de la publicidad, un nmero cada vez mayor
de empresas recurre a medios como Internet y la televisin por cable,
donde puede controlar qu anuncios son vistos por quin -creando de
nuevo una corriente de datos enorme.
El software de inteligencia analtica aumentar su grado de disponibilidad y estar al alcance de toda organizacin. Las firmas de software
orientadas a la estadstica, como SAS y SPSS han puesto a disposicin de
las compaas normales y corrientes y de los usuarios anlisis cada vez
ms sofisticados a lo largo de treinta aos, y seguirn hacindolo. Firmas
del campo de la inteligencia empresarial, como SAS, Business Objects, y
Cognos, estn incorporando ms capacidades de inteligencia analtica a
sus paquetes de software. Proveedores como Fair Isaac Corporation comercializarn nuevas aplicaciones dirigidas a distintas competencias de
negocio. Proveedores de sistemas de gestin empresarial como SAP y
Oracle estn posibilitando cada vez ms el anlisis de los datos de sus sistemas y el control del rendimiento de la actividad de la empresa. Asimismo, Microsoft est incorporando cantidades crecientes de capacidad
analtica en su software bsico de productividad personal. En el futuro, la
disponibilidad de software no ser un problema en el campo de la competencia basada en la inteligencia analtica, aunque la capacidad de utili-

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zar adecuadamente el software de inteligencia analtica nunca ser una

cualidad commodity o indiferenciada.
Cabe suponer tambin con bastante seguridad que el hardware no
constituir un problema. Actualmente, los procesadores de 64-bits de Intel y otras empresas que pueden realizar anlisis cuantitativos exhaustivos
de grandes conjuntos de datos se consideran muy avanzados, pero esta situacin terminar pronto. Los ordenadores especializados de proveedores
como Teradata y Netezza pueden manejar con facilidad almacenes de datos de multiterabytes. No hay duda que el ordenador personal del prximo futuro ser capaz de realizar anlisis rigurosos. El mayor problema
ser el1nodo en que las organizaciones controlen sus datos y anlisis, y se
aseguren de que los usuarios individuales toman decisiones basadas en
anlisis y supuestos correctos.
Para continuar como empresa cuya competitividad se base en la inteligencia analtica, sin embargo, hay que seguir estando en vanguardia. La
competencia basada en la inteligencia analtica tendr algo de carrera armamentstica, que necesita un desarrollo continuo de nuevas medidas,
nuevos algoritmos y nuevos enfoques para la toma de decisiones. Las firmas que la adopten eliminarn sistemticamente las conjeturas de sus procedimientos y modelos de negocio. Aquellas empresas con ventajas
competitivas basadas en la inteligencia analtica tendrn que llevar a cabo
experimentos en muchas reas de sus empresas y aprender de cada uno de
ellos. Para poder implementar de forma efectiva decisiones cuantitativas,
el anlisis tendr que ser una capacidad generalizada entre los empleados
y no la de unos cuantos "cientficos del espacio" con conocimientos y
experiencia en el campo de los anlisis cuantitativos.
N os otros hemos confeccionado una hoja de ruta que describe los pasos principales que se deben dar para crear una empresa cuyas ventajas
competitivas se basen eficazmente en la inteligencia analtica. Conlleva
unos prerrequisitos clave, como disponer, como mnimo, de datos en cantidad y calidad razonable del rea de negocio que la inteligencia analtica
respalde, y tener el tipo de hardware y software adecuado. Sin embargo,
las variables clave son de tipo humano. Uno de los prerrequisitos es que
debe haber algn directivo con el suficiente grado de compromiso con la
inteligencia aaltica para seguir desarrollando la idea. Pero, a continuacin,
el factor esencial para que una organizacin avance adecuada y rpidamente a lo largo de la ruta de la inteligen cia analtica es el respaldo que
obtenga. Firmas como Netflix, Harrah's y Capital One gozan del respaldo,

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La Naturaleza de la Competencia ...

e incluso de la pasin, del CEO por la competitividad basada en la inteligencia analtica, lo que les permite "avanzar por la ruta a toda mquina".
Otras organizaciones que carecen del respaldo entusiasta de sus ejecutivos deben pasar primero por un camino "de prueba" que demuestre el
valor de la competencia basada en la inteligencia analtica. En este camino
se avanza ms despacio, y los que lo toman tienen que conseguir tambin
al final el respaldo de la alta direccin si quieren que sus ventajas competitivas se basen de verdad en la inteligencia analtica. Hablaremos de esta
hoja de ruta -y de los pasos a tomar en cada uno de los dos caminoscon ms detalle en la segunda parte del libro (en especial, en el captulo
6). Por ahora, simplemente queremos subrayar que, aunque la inteligencia analtica parezca fra y basada en la informtica, los factores ms importantes que llevan al xito involucran a gente apasionada.

LA INTELIGENCIA ANALTICA EN EL CAMPO

DEL DEPORTE PROFESIONAL Y SUS CONSECUENCIAS
PARA EL MUNDO DE LA EMPRESA
Tal vez podamos entender mejor la evolucin de la competitividad basada
en la inteligencia analtica a lo largo de un sector, focalizndonos en el
campo del deporte profesional.Aunque los deportes difieran, todos tienen
en comn grandes cantidades de datos y unos recursos humanos Oos atletas) de talento pero caros. El campo de los deportes difiere tambin del de
la empresa, pero ambos coinciden en la necesidad de optimizar recursos
y, por supuesto, en la necesidad de triunfar.
Tal vez el deporte profesional ms analtico sea el bisbol, que desde
hace tiempo ha sido un dominio del anlisis cuantitativo y estadstico. La
utilizacin de estadsticas y nuevas medidas en el campo del bisbol recibi una publicidad considerable con la publicacin de Moneyball (La bola
de dinero)} de Michael Lewis.13 El libro describa la orientacin hacia la inteligencia analtica de los Oakland Atheltics, un equipo profesional que sistemticamente llegaba a los playo.ffs a pesar de que su nmina era
relativamente baja (incluidos los playoffs de 2006 - aunque, incluso el mejor competidor basado en la inteligencia analtica no gana siempre, como
en 2005). Lewis describa la conversin del Director General de Oakland,
Billy Beane, a la inteligencia analtica para la seleccin de jugadores
cuando se dio cuenta de que l mismo haba posedo todas las caractersticas clsicas de un gran jugador, segn decan los principales cazatalen-

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tos de la liga. Sin embargo, Beane no haba sido un gran jugador, de modo
que empez a concentrarse ms en el rendimiento real que ponan de
manifiesto las estadsticas de juego que en el potencial para llegar a ser un
gran jugador. Beane y los Athletics empezaron tambin a hacer uso de
mediciones relativamente nuevas del rendimiento de los jugadores. Al
igual que las empresas cuya competitividad se basa en la inteligencia analtica, inventaron nuevas unidades de medida que evaluaban y sacaban el
mximo provecho de su rendimiento.
Sin embargo, Beane no fue realmente el primer directivo de Oakland
que adopt una orientacin estadstica. 14 A principios de los ao 80,
Sandy Alderson, entonces Director General, (ahora CEO de los San Diego
Padres, otro participante de los playoffs), adopt un enfoque ms estadstico por dos razones. En primer lugar, antes de tomar dicha decisin Oakland no haba realizado unas buenas campaas durante una serie de aos
y se encontraba al borde de la desaparicin. En segundo lugar, a Alderson
le ofrecieron una versin inicial de un paquete estadstico de base de datos y anlisis para Apple II. Las estadsticas de bisbol pueden conseguirse
con facilidad de firmas como STATs, Inc., y el Elias Sport Bureau, aunque los equipos ya podan tenerlas mucho antes de que empezaran a aprovecharse de ellas. Estos motivos son los tpicos de por qu las empresas
suelen adoptar la competencia basada en la inteligencia analtica: una combinacin de necesidades acuciantes del propio negocio, la disponibilidad
de los datos, y las Tecnologas de la Informacin (TI) que puedan analizar todos los nmeros.
El enfoque de inteligencia analtica en el campo del bisbol se ha ampliado considerablemente durante los ltimos aos. Uno de los equipos
que ha adoptado el enfoque rrmoneyballn es el de los Boston Red Sox
-un equipo que tiene tanto capacidades de inteligencia analtica como
el dinero para invertir en jugadores costosos. Los Red Sox tenan tambin
una necesidad de negocio en 2004, ya que no haban ganado la Serie
Mundial a lo largo de ochenta y seis aos. Ellos ejemplifican tambin otra
de las razones de por las que las organizaciones adoptan la competencia
basada en la inteligencia analtica: nuevo liderazgo. En 2002, los dos nuevos principales propietarios del equipo eran John Henry, un directivo de
una empresa de fondos de inversin (hedgefunds) y Tom Werner, productor de televisin y antiguo propietario de los San Diego Padres. El atractivo que la inteligencia analtica tena para Henry era evidente, pero
Werner se haba dado cuenta tambin con los Padres de que la clase di-

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rigente tradicional del bisbol no saba tanto como pretenda acerca de lo

que haca falta para ganar el campeonato. Como dijimos antes, la alta direccin de los Sox permiti que el equipo adoptara el enfoque de avance
a toda mquina en el camino de la competencia basada en la inteligencia
analtica.
Al igual que otras organizaciones comprometidas con las estrategias de
inteligencia analtica, los Red Sox contrataron rpidamente como consultor a la persona de ms talento en el campo de la inteligencia analtica:
Bill James, considerado generalmente como el profesional ms destacado
del mundo en el dominio de las estadsticas de bisbol. El hecho de que
ningn otro equipo hubiera considerado conveniente fichar a tal genio de
la inteligencia analtica subempleado indica que la competencia basada en
la inteligencia analtica en el campo del bisbol no estaba an generalizada.
El enfoque de inteligencia analtica -junto a algunos nuevos y caros jugadores de talento- ofreci pronto resultados, y en 2003 llegaron a la
American League Championship Series (ALCS) frente a sus eternos rivales los NewYorkYankees.
Sin embargo, hay un partido de este campeonato que ilustra una dificultad clave de la compett:ncia basada en la inteligencia analtica: si hay
que implementar decisione:. basadas en la inteligencia analtica, sta tiene
que propagarse por todos los mbitos de la organizacin. En el quinto y
decisivo partido de la serie, la estrella de los Red Sox, Pedro Martnez, estaba efectuando los lanzamientos. Los analistas de los Sox haban demostrado de forma concluyente gue Martnez era una presa mucho ms fcil
para los bateado res del equipo contrario despus de unas 7 entradas o 1OS
lanzamientos (ese ao, el promedio de bateo del equipo contrario frente
a Martnez para los lanzamientos 91 al 1OS era 0,231; para los lanzamientos 106 al 120 era de 0,370). Haban advertido al entrenador Grady Litde que bajo ningn concepto Martinez deba seguir lanzando despus de
llegar a este punto. Sin embargo, cuando Martinez, como era de esperar,
empez a fallar al final de la sptima entrada, Little le mantuvo en los lanzamientos durante la octava entrada (incluso en contra de la opinin del
preparador de lanzamientos), y los Yankees acribillaron a Martnez. Los
N ew York Yankees ganaron la ALCS, pero Little perdi su empleo. sta es
una historia convincente de lo que puede ocurrir si los directivos de la
primera lnea y los empleados no actan de acuerdo con el programa de
inteligencia analtica. Afortunadamente para los siempre sufridos aficionados de los Red Sox (incluido uno de los autores de este libro) la com-

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binacin de datos y dinero se demostr insuperable en la temporada 2004,

y los Sox acabaron con una sequa de ochenta y seis aos sin ganar el
campeonato de la Serie Mundial (World Series) .
La competitividad basada en la inteligencia analtica no ha triunfado
del todo en el campo del bisbol, sin embargo. Algunos equipos, incluidos algunos equipos constantemente en cabeza, como los Atlanta Braves
-aunque tambin utilizan los datos, siguen confiando en gran medida en
los criterios tradicionales de bsqueda de jugadores. El Director General
de los Braves,John Schuerholz, sostena en una entrevista que "no estoy
de acuerdo con la afirmacin de que slo con las nuevas estadsticas del
movimiento new age, cromadas y perfeccionadas digitalmente se pueda
sustituir la intuicin, el criterio y la capacidad de anlisis humanos para
buscar nuevos jugadores. Por ello, lo que nosotros hacemos es utilizar ambas cosas" . 15 Uno de los mejores entrenadores de bisbol, Tony La Russa
de los St. Louis Cardinals, (cuyo equipo gan la Serie Mundial en 2006),
combina brillantemente la inteligencia analtica con la intuicin para decidir cundo debe sustituir a un jugador de la lista de bateado res que no
est fino o si debe fichar a un jugador con chispa para mejorar la moral
del equipo. En su reciente libro, Three Nights in August (Tres Noches de
Agosto)1 Buzz Bissinger describe este equilibrio: "La Russa valora la informacin que generan los ordenadores. Analiza las filas y las columnas.
Pero tambin sabe hasta dnde pueden llegar en el bisbol y que incluso
pueden llegar a confundirte por un exceso de anlisis. Hasta donde l saba, no haba forma de cuantificar las ganas. Los datos le decan exactamente lo que necesitaba saber cundo se aadan a veinticuatro aos de
experiencia como entrenador" .16
La inteligencia analtica se ha extendido tambin al campo del ftbol
profesional. Los New England Patriots, por ejemplo, han obtenido recientemente grandes xitos, ganando tres Super Bowls en cuatro aos. El
equipo utiliza a fondo datos y modelos analticos, tanto para dentro como
para fuera del terreno de juego. La inteligencia analtica en profundidad
ayuda a la seleccin de jugadores y a mantenerse por debajo del lmite salarial mximo (el ltimo ao el equipo tena la nmina vigsimo cuarta
ms elevada de la Liga Nacional de Ftbol). El equipo selecciona sus jugadores sin utilizar los servicios de bsqueda tradicionales que emplean
otros equipos, y valora las alternativas de seleccin basndose en factores
tan poco tradicionales como la inteligencia y la disposicin a subsuroir el
, ego personal en beneficio del equipo.

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Los Patriots hacen tambin un uso importante de la inteligencia analtica para tomar decisiones en el terreno de juego. Tanto sus entrenadores como sus jugadores son famosos por el estudio exhaustivo que hacen
de las estadsticas y las pelculas de partidos. Se sabe que su entrenador
jefe, Bill Belichick lee con detenimiento artculos de profesores de economa sobre las probabilidades estadsticas de los resultados de los partidos. Fuera del mbito del terreno de juego, el equipo utiliza inteligencia
analtica en detalle para evaluar y mejorar" el programa de actividades para
sus aficionados". En todos los partidos que juegan en casa, por ejemplo,
de veinte a veinticinco personas tienen el cometido concreto de realizar
mediciones cuantitativas de una serie de factores: comida, aparcamiento,
personal, limpieza de los servicios, etctera. Los proveedores externos son
controlados con vistas a la posible renovacin de contrato y tienen incentivos para mejorar el rendimiento de su actividad. 17
Otros equipos de la NFL que hacen un amplio uso de las estadsticas
son, entre otros: Kansas City Chiefs, Tennessee Titans, y Green Bay
Packers. Los Titans, por ejemplo, han determinado que las medidas tradicionales del rendimiento referidas a las yardas concedidas o ganadas son
relativamente poco importantes, y han encontrado otras medidas alternativas. Los Packers analizaron las pelculas de los partidos de un corredor
(running back) con un problema de prdida de baln, y llegaron a la conclusin de que slo se produca cuando el codo del jugador no estaba horizontal al suelo en el momento del impacto. 18 A pesar del xito de los
Patriots y de otros equipos de la NFL, muchos de ellos tienen que captar
an todava la naturaleza y el valor de la competitividad basada en la inteligencia analtica.
El baloncesto profesional ha estado histricamente menos orientado al
anlisis cuantitativo que el bisbol o el ftbol, pero el enfoque numrico
est empezando a despegar tambin en este campo.Varios de los mejores
equipos, entre ellos los San Antonio Spurs, han contratado consultores en
estadstica o ejecutivos con orientacin a la estadstica. Los Houston Rockets han seleccionado recientemente como Director General a un joven
ejecutivo orientado al anlisis cuantitativo que previamente gestionaba
sistemas de informacin e inteligencia analtica para los Boston Celtics.
Daryl Morey, master en administracin y direccin de empresas (MBA)
por el MIT, considera a Bill James, experto en medicin informtica de
las estadsticas de bisbol, su modelo a imitar y sostiene que la inteligencia analtica en el baloncesto es similar a la del bisbol. "Se trata del mismo

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principio. Obtener victorias con un gasto menor" .19 Al igual que en el

bisbol y en el ftbol, los equipos y sus analistas van en busca de nuevas
medidas, como el valor del jugador para el equipo cuando est en el
campo de juego versus cuando est fuera del mismo (llamado ndice Roland (Roland Rating) en honor del estadstico amateur Roland Beech).
La competitividad basada en la inteligencia analtica est arraigando no
slo en el campo del deporte profesional americano. Algunos equipos de
rutbol europeos han empezado a emplear tambin tcnicas similares. El A. C.
Miln, uno de los principales equipos europeos utiliza modelos de prediccin para evitar las lesiones de los jugadores mediante el anlisis de los datos fisiolgicos, ortopdicos, y psicolgicos obtenidos de una diversidad de
fuentes. Su centro de investigacin Miln Lab identifica los factores de
riesgo que con mayor grado de probabilidad se asocian a una lesin para
cada jugador. El centro evala tambin a los posibles jugadores a incorporar al equipo. Varios de los componentes del equipo nacional italiano que
gan la Copa del Mundo en 2006 se e ntrenaban en Miln Lab. El Bolton
Wanderers, un equipo de fi.ltbol ingles en rpido ascenso, es conocido por
el uso exhaustivo de los datos que hace su entrenador para evaluar el rendimiento de los jugadores y las estrategias de equipo. El equipo emplea tambin la inteligencia analtica para identificar a sus clientes ms valiosos y
ofrecerles privilegios que contribuyan a crear fidelidad hacia el club.
Por qu se da toda esa actividad en el campo del deporte profesional
y en qu se diferencia de otro tipo de organizaciones? Hay muchos temas
que afectan por igual al deporte y a la empresa. Tal vez la leccin ms importante que ofrece la inteligencia analtica en el terreno del deporte profesional sea su focalizacin en los recursos humanos -en la seleccin y
conservacin de los mejores jugadores al menor coste. sta no es una
prctica generalizada en el campo de la" gestin del talento" en la empresa,
pero quizs debera serlo. A medida que los salarios de empleados y ejecutivos siguen aumentado, tal vez haya llegado la hora de empezar a recoger y analizar los datos relativos a qu personas rinden adecuadamente
y bajo qu circunstancias, y a asegurarse de que se tiene en el equipo a los
jugadores adecuados. Hay unas pocas empresas que estn empezando a
adoptar un enfoque ms analtico en la gestin de recursos humanos, pero
tambin es cierto que los equipos deportivos estn en este aspecto muy
por delante de otro tipo de organizaciones.
La competitividad basada en la inteligencia analtica en el mundo del
deporte ilustra tambin sobre el hecho de que el anlisis comienza a uti-

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lizarse ms cuando hay datos suficientes para analizar. Si hay un rea de negocio en la que por primera vez se generan grandes cantidades de datos,
es probable que pronto se c01~vierta en terreno de juego para la competitividad basada en la inteligencia analtica. Los innovadores analticos del
deporte profesional suelen crear tambin nuevas medidas, y los profesionales del mundo de la empresa deberan hacer lo mismo.
Aunque la inteligencia analtica es un tema un tanto abstracto y complejo, su adopcin en el campo del deporte profesional ilustra sobre la
naturaleza humana del proceso. Cuando un equipo adopta la competitividad basada en la inteligencia analtica, se debe a que un lder ha tomado
la decisin de actuar de ese modo. El origen de la decisin suele remontarse a los antecedentes y experiencias del propio lder. La competitividad
basada en la inteligencia analtica-tanto en el campo deportivo como
empresarial- es casi siempre una historia que involucra a personas y al
liderazgo.
Tampoco es .casual que les haya ido bien a los equipos deportivos que
han adoptado la competitividad basada en la inteligencia analtica. No ganarn campeonatos cada ao, por supuesto, pero los equipos cuya competitividad se basa en la inteligencia analtica han tenido xito en todos los
deportes en los que ha surgido. No obstante, a medida que la competitividad basada en la inteligencia analtica se extiende -y lo hace con rapidez- los equipos tendrn que seguir innovando y desarrollando sus
capacidades de inteligencia analtica si desean permanecer en cabeza. Sea
cual sea el enfoque competitivo adoptado, lo cierto es que ningn equipo
(ni empresa) puede dormirse en los laureles.
,

QUE ENCONTRARA EN ESTE LIBRO?

A lo largo de este captulo hemos intentado exponer las lneas generales
de la competencia basada en la inteligencia analtica y ofrecer unos cuantos ejemplos al respecto del mundo de la empresa y del deporte. Daremos
muchos ms ejemplos de aqu en adelante, y a lo largo de la primera parte
del libro, entraremos mucho ms en detalle sobre lo que significa la competencia basada en la inteligencia analtica y sobre el modo en que las
empresas pueden avanzar en esta direccin. En el captulo 2 se describen
los atributos especficos de las empresas cuya estrategia competitiva se basa
en la inteligencia analtica y se expone un modelo en cinco etapas que

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muestra hasta que punto una organizacin est orientada a la inteligencia

analtica. En el captulo 3 se describe el modo en que la inteligencia analtica contribuye a un mejor rendimiento de la actividad empresarial, e
incluye algunos datos y anlisis sobre el tema. En los captulos 4 y S se describen una serie de aplicaciones de la inteligencia analtica en la empresa;
estn agrupadas en aplicaciones orientadas internamente y aplicaciones
que involucran bsicamente las relaciones externas con clientes y proveedores.
En la segunda parte del libro, nuestro objetivo es analizar los pasos clave
a dar y las aptitudes involucradas en la competencia basada en la inteligencia analtica. Empezamos dicha parte con una exposicin en el captulo 6 de la hoja de ruta global para la competitividad basada en la
inteligencia analtica. El captulo 7 trata del factor ms importante para
conseguir que una empresa sea analtica: su personal. El captulo 8 trata de
los importantes recursos de la tecnologa y los datos, y de cmo se pueden combinar en una arquitectura e inteligencia analtica global. En el
captulo 9 concluimos con una exposicin acerca de las futuras direcciones que la competencia basada en la inteligencia analtica puede tomar.
Hacemos todo lo posible para ayudar a las organizaciones a embarcarse en este viaje hacia el xito empresarial y organizacional. Sin embargo, es importante recordar que se trata slo de una visin general. Hay
muchos libros que tratan del modo de implementar la inteligencia empresarial, de cmo crear y modificar los modelos de inteligencia analtica
en reas como la cadena de suministro y marketing, y de cmo realizar el
anlisis cuantitativo y estadstico bsico. Nuestro objetivo no es proporcionar a los profesionales de la empresa todo el conocimiento necesario
para hacer un trabajo analtico riguroso, sino ent~siasmar al lector sobre
las posibilidades que ofrece la competencia basada en la inteligencia anltica y motivarle para que siga estudiando en esta direccin.