Revisione Aziendale

Corso di
Tecnologia dei cicli produttivi
Universit telematica delle Scienze Umane Niccol Cusano - UNISU
Corso di TECNOLOGIA DEI CICLI PRODUTTIVI
Lezione: introduzione al corso
Prof. Stefano Poponi

Mail: stefpoponi@gmail.com
Corso di
MODULO I:
Tecnologia e produzione
MODULO II:
Operations Management
MODULO III:
La gestione dellinnovazione
MODULO IV:
Qualit e certificazioni aziendali
Corso di
Lezione: MODULO I - LEZIONE 1
Evoluzione delle tecnologie

Corso di
Il contesto competitivo
La competizione di qualsiasi azienda avviene
oggi a livello globale, per una serie di ragioni:
I mercati domestici sono saturi.
Le barriere commerciali sono quasi tutte cadute.
La comunicazione, per via di Internet e dei satelliti,
divenuta universale e capillare
Gli standard tecnici di produzione sono sempre pi
uniformi.
Corso di
Nuovi paesi industrializzati (Corea, Taiwan,

Spagna, Brasile) stanno portando ad un
incremento della competizione globale :
Strategie aziendali e politiche di mercato
aggressive
Politiche basate sul prezzo
Difficolt a rispondere in tempi rapidi dei
paesi industrializzati
Corso di
La spinta allinnovazione tecnologica:

Aumento della velocit nellintroduzione di nuovi
prodotti
Significativi aumenti della produttivit come
conseguenza dellapplicazione di nuove tecnologie
Il rafforzamento della moneta unica

Riduzione delle esportazioni italiane ed il conseguente vantaggio
per i paesi emergenti
Il rapido mutamento delle condizioni dei

mercati
I clienti domandano nuovi prodotti in tempi sempre pi brevi
Corso di
Qualit, innovazione, tecnologia

come fattori di competizione nellattuale
contesto economico
Flessibilit, specializzazione produttiva,
specifiche conoscenze tecniche e commerciali,
comune base culturale, concentrazione
territoriale delle imprese, tradizione
Corso di
Per affrontare la concorrenza bisogna accettare la

sfida della competitivit attraverso un processo di
cambiamento del paradigma tecnoecomico:
Modernizzazione ecologica basata su risparmio
energetico;
su prodotti e processi pi puliti;
sulla diminuzione dei costi ambientali legati alla
mobilit delle persone e delle merci;
Basata su principi di sviluppo ambientale sostenibile
Corso di
TECNOLOGIA E PRUDUZIONE
Corso di
TECNICA
COMPLESSO DI REGOLE DA
SEGUIRE NEL PRATICARE
UNARTE, UN MESTIERE, UNA
SCIENZA E SIMILE
Corso di
TECNOLOGIA
PARTE DELLA SCIENZA CHE SI
OCCUPA DEI PROCEDIMENTI
TECNICI E DEI MACCHINARI
ATTRAVERSO I QUALI LE
MATERIE PRIME SI
TRASFORMANO IN PRODOTTI
LAVORATI
Corso di
EVOLUZIONE DELLA TECNOLOGIA

Negli ultimi due secoli la tecnologia cresciuta
nei Paesi Industrializzati secondo un modello di
sviluppo
definito
tecnologia
dura
caratterizzata da:
-Alta sofisticazione;
-elevate intensit energetica;
-Ridotta richiesta di manodopera
-Scarsa attenzione ai problemi ambientali
Corso di
Alla met degli anni 70 si diffuse un senso

di preoccupazione per i problemi di
sicurezza ed i problemi ambientali e
soprattutto allorch si cerc di trasferire le
tecnologie dei Paesi industrializzati ai PVS
Le conseguenze del trasferimento ai PVS
furono infatti:
disoccupazione
indebitamento estero
Corso di
TECNOLOGIA SOFFICE
(soft technology)
UNA TECNOLOGIA SEMPLICE E
A BUON MERCATO, VALIDA
PER TUTTI IN OGNI TEMPO,
CHE NON DOVREBBE
DIPENDERE DALLUSO DI
RISORSE NON RINNOVABILI
Corso di
Valida per tutti i tempi

significa che:
La tecnologia non dovrebbe dipendere
dalluso irreversibile di risorse
naturali non rinnovabili,o che
possono essere rinnovate solo a
velocit molto minore di quella di
consumo.
Corso di
I modelli di tecnologia soft:

Tecnologie intermedie valide soprattutto
per i PVS;
Tecnologie appropriate con un carattere
pi generale
Corso di
TECNOLOGIE INTERMEDIE
Caratterizzate da semplicit:
- di produzione,
- di utilizzo,
- di manutenzione.
Avrebbero dovuto consentire ai PVS lautonomia
tecnica in un primo tempo e finanziaria
successivamente secondo un modello tecnologico a
ridotta intensit di capitale, a basso consumo di
manodopera ed a professionalit scarsa ed orientato
verso impianti su piccola scala.
Corso di
Dalle tecnologie intermedie alle

tecnologie appropriate
-Il fallimento della proposta delle tecnologie
intermedie nei PVS
-la crisi strutturale di lungo periodo che colp
i Paesi Industrializzati durante gli anni70,
rimisero in discussione il modello di sviluppo
dei paesi industrializzati e con esso le
tecnologie impiegate.
Corso di
Le tecnologie dovessero essere ripensate in modo

da tener conto delle singole situazioni:
politiche;
economiche;
sociali;
culturali;
ambientali e territoriali.
Tecnologie appropriate
Corso di
TECNOLOGIE APPROPRIATE
Requisito della semplicit
tecnologie aventi un grado di sofisticazione

e complessit pari ai bisogni ed alle
opportunit espressi dalle diverse realt
locali.
Corso di
LE TECNOLOGIE
APPROPRIATE RICHIEDONO:
Negli anni 70 la scarsit di risorse introduce il vincolo
della loro razionale gestione, si introducono:
Tecnologie che sfruttano risorse locali a spreco
ridotto o nullo,(possibilmente rinnovabili)
Manodopera qualificata per lesercizio e la
manutenzione delle apparecchiature
Recupero di materiali usati (materie prime
secondarie)
Produrre pochi scarti (zero waste)
Corso di
ATTUALI TECNOLOGIE
Le attuali tecnologie sono tecnologie
convenzionali che hanno incorporato
i principi delle NUOVE
TECNOLOGIE:
elettronica, informatica, automatica,
telecomunicazioni, ingegneria
genetica.
Corso di
NUOVE TECNOLOGIE
Sono caratterizzate da:
un elevato grado di reattivit
capacit di penetrare orizzontalmente
tutte le attivit economiche
(agricoltura, industria, servizi)
Offrono soluzioni utili in tutti i settori
grazie allapplicazione delle c.d.
tecnologie intelligenti
Corso di
TECNOLOGIE INTELLIGENTI
(sistemi esperti, intelligenza artificiale, sensori, etc.)
Sono tecnologie emergenti caratterizzate da:
capacit di intervenire autonomamente su
problemi chiaramente formulati;
capacit di adeguarsi ai cambiamenti di
situazioni ed esigenze;
capacit di riconoscere liter da seguire per
raggiungere obiettivi prefissati;
Corso di
Luso delle nuove tecnologie ha

permesso lo sviluppo di importanti
settori high-tech o science based:
video
computer
elettronica
telecomunicazioni
aerospazio
biotecnologie
superconduttori etc.
Corso di
Lezione: le teorie organizzative del lavoro e della

produzione

Corso di
ORGANIZZAZIONE DEL
LAVORO
Organizzazione del lavoro e cambiamenti
tecnologici
Lorganizzazione del lavoro dovesse essere:
dipendente;
indipendente;
interdipendente
dai cambiamenti tecnologici
Corso di
LORGANIZZAZIONE DEL
LAVORO
fenomeno evolutivo e dinamico
Fattori oggettivi
Da scelte discrezionali del management
Il sistema organizzazione
Elementi strutturali
Elementi culturali
Corso di
LE SCUOLE ORGANIZZATIVE
Lo Scientific Managment
La scuola delle relazioni umane
La scuola dei sistemi
Corso di
La migliore forma organizzativa

il test delle 7S della McKinsey
struttura
sistemi
strategia
stile
Sistema di valori
prevalente
skills
staff
Corso di
PROGETTO ORGANIZZATO
Corso di
PROGETTO
DISORGANIZZATO
Corso di
la dinamica tecnologica
modelli organizzativi diversi:
modello meccanico (dal 1900 al 1970)
modello organico (dal 1970)
Corso di
MODELLO MECCANICO
I punti fondamentali
s BUROCRAZIA GERARCHICA
s DIVISIONE DEL LAVORO SPINTA
s UOMINI COME PARTE DI RICAMBIO
DELLORGANIZZAZIONE
s CULTURA DELLA DIPENDENZA E
DELLESECUZIONE
Corso di
Il cambiamento
introdotto agli inizi degli anni settanta e favorito:
dal cambiamento dei criteri economici di
condotta dellimpresa dovuto allaccresciuta
turbolenza dei mercati;
dal processo di terziarizzazione allinterno
delle imprese industriali e nel sistema
economico;
dallavvento delle nuove tecnologie.
Corso di
MODELLO ORGANICO
I punti fondamentali
NETWORK DI SISTEMI AUTOREGOLATI
RUOLI PROFESSIONALI BASATI SULLA
MINIMA SPECIFICAZIONE CRITICA
RISORSE UMANE COMPONENTI DEL
SISTEMA
CULTURA DELLITERAZIONE E DELLA
SOLUZIONE
Corso di
FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL

LAVORO E DELLA PRODUZIONE
O.D.L. BASATA SULLESPERIENZA PRATICA (LEARNING
BY DOING)
O.D.L. TRADIZIONALE
O.D.L. ALLARGATA
O.D.L. SISTEMICA
O.D.L. INTEGRATA
Corso di
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

BASATA SULLESPERIENZA PRATICA
Nel XIX secolo le aziende si sono trovate per la
prima
volta
ad
affrontare
il
problema
dellorganizzazione.
La soluzione adottata stata quella di utilizzare
soluzioni organizzative caso per caso e di
apprendere dallesperienza pratica.
Vi una forte divisione del lavoro e si ha un
coordinamento di piccoli gruppi di lavoratori a cura
di un capo operaio
Corso di
ADAM SMITH (1776) ESPOSE PER

PRIMO I BENEFICI DERIVANTI
DALLA DIVISIONE DEL LAVORO,
CHARLES BABBAGE ESTESE LE IDEE DI SMITH

ATTRAVERSO LA RACCOLTA DI INFORMAZIONI
SULLA NATURA E LESECUZIONE DEL LAVORO
(ORDINAMENTO INTERNO DELLE FABBRICHE)
Corso di
MACCHINA A VAPORE
ALBERO DI TRASMISSIONE
MACCHINE OPERATRICI
Corso di
DISTRIBUZIONE DEL LAVORO SULLE

MACCHINE
Utilizzo di macchine universali

Utilizzo di macchine specializzate
Ia FASE o FASE DELLA MANIFATTURA:
gigantismo degli insediamenti
specializzazione delle macchine
standardizzazione delle attivita di trasformazione
divisione molecolare e orizzontale del lavoro
Corso di
a
II
FASE o ORGANIZZAZIONE
SCIENTIFICA DEL LAVORO
F.W. Taylor 1865-1915
Organizzazione scientifica del lavoro per mettere i

lavoratori in condizione di produrre secondo le loro
capacit per aumentare:
la produttivit;
i profitti ed i salari.
Vuole risolvere il conflitto tra padrone e lavoratore,
ossia
il problema del lavoro
Corso di
ORGANIZZAZIONE
SCIENTIFICA DEL LAVORO
Il modello organizzativo di Taylor:
Divisione verticale del lavoro

Divisione orizzontale del lavoro
Progettazione accurata (Uomini, Macchine, Uomini-macchine)
Struttura del compenso
Il controllo gerarchico
La selezione della manodopera
Ripartizione del lavoro e delle responsabilit
Relazioni umane
18
Corso di
IL PRINCIPIO INNOVATORE DI
TAYLOR
Il principio innovatore di taylor e
amministrativo-organizzativo:
viene annullata la discrezionalita del lavoratore
viene introdotta la catena di montaggio
perfezionata da FORD
Corso di
Fine lezione
20
Corso di
Lezione: le teorie organizzative del lavoro e della

produzione (2a parte)

Corso di
IL PRINCIPIO INNOVATORE DI
TAYLOR
Il principio innovatore di taylor e
amministrativo-organizzativo:
viene annullata la discrezionalita del lavoratore
viene introdotta la catena di montaggio
perfezionata da FORD
Corso di
E. FORD
RIPENSA IL PROCESSO
MANIFATTURIERO COME UN FLUSSO
UNITARIO
Strumenti organizzativi e automatismi.
Passaggio dalla macchinapolivalente alla macchina
monovalente
Rapporti formali ed informali
Viene introdotto il lavora a CATENA e diminusce il
lavoro individuale
Il capo reparto diviene una figuara chiave
Corso di
Modello T
1913
1914
1916
- Tempo di R.:
- Tempo di R.:
12 ore e 8 min.
1ora e 32m
- Prezzo auto:
- Prezzo auto: - Prezzo auto:
$ 825
$ 440
$ 345
- Paga operaio:
- Paga operaio: - Paga operaio:
$ 2-2,5/giorno
$ 5/giorno
$ 6-20/giorno
Corso di
LA SCUOLA DELLE
RELAZIONI UMANE
ISTRUZIONE COMMERCIALE
PSICOLOGIA INDUSTRIALE
ELTON MAYO (poi MASLOW e MC GREGOR )
DINAMICA DI GRUPPO E BENESSERE

PSICOLOGICO COMPLESSIVO DEI LAVORATORI
SONO MOLTO IMPORTANTI PER LA
PRODUTTIVITA.
Corso di
LIMPRESA MULTISETTORIALE
Nascita della grande produzione
Sotto il controllo di un unico ufficio esistono molte
divisioni o settori differenti e ciascuna persegue
unattivita diversa
Si sviluppano i concetti di:
integrazione verticale
Diversificazione
Corso di
LA MECCANIZZAZIONE
SPINTA
Dal macchinismo alla
meccanizzazione spinta rigida
Collegare macchine singole secondo rapporti di
interdipendenza reciproca in sistemi meccanici
rigidi
Introduzione degli elaboratori per il controllo
dei processi produttivi
Corso di
LA MECCANIZZAZIONE
SPINTA
Il contesto della meccanizzazione spinta:
Automazione limitata
Flessibilit du mix di prodotto non richiesta
Forti costi di investimento
Qualit scarsa dei prodotti
Tempi morti nelle operazioni di attrezzaggio
Lavoratori indiretti
Lavoratori diretti
Corso di
IIIa Fase o Meccanizzazione

Flessibile
Introduzione di macchine a logica elettronica
Spinta tecnologica
Macchinari sono in grado di autoregolarsi
meccanicamente
Non sussite una rete aziendale
Corso di

Flessibile
Il contesto produttivo della meccanizzazione
flessibile:
Estrema rigidit e Perturbazioni economiche
Mix produttivo:
- aumento della flessibilit del sistema produttivo
- Crescita del capitale di funzionamento
- Maggiore costo per unit di prodotto
- Diminuzione della produttivit
10
Corso di

Flessibile
Le trasformazioni per i lavoratori:
- Sindacali
- Basso profilo professionale
- Le prestazioni inserite in un flusso meno rigido
- Correlazine tra le mansioni (job enrichment,
job enlargement)
Nasce la figura del manutentore (detta
meccatronico)
11
Corso di
a
IV
Fase o Fase Sistemica
Fanno parte delle Variabili interrelate:

Processi decisionali
Aspetti cognitivi e linguistici
Rapporti di scambio
Struttere manageriali e formative
12
Corso di
a
IV
Caratterizzata:
dallintroduzione di inteligenze artificiali
Automazione in fabbrica ha comportato un
aumento della:
Produttivit
Affidabilit
Sofisticazione
Programmazione
Controllo
Organizzazione
Flessibilit dei volumi e del mix produttivo
13
Corso di
a
IV
14
Nasce la figura del conduttore con le funzioni di:
Trasformazione
Programmazione
Manutenzione
Attrezzaggio
Controllo della qualit
Movimentazione
Inventario
Conduttore contrapposto alla figura del meccatronico
Corso di
Organizzazione del lavoro di tipo

integrata
Forma avanzata dellorganizzazione sistemica
Piena integrazione dei compiti
Ruolo gestionale
Discrezionalit
Motivazione al conseguimento degli obiettivi
produttivi
15
Corso di
Organizzazione del lavoro di tipo

integrata
A ciascun lavoratore gestore si richiede:
Elevata specializzazione tecnico-scientifica

Capacit funzionali
Coinvolgimento e partecipazione
Una componente professionale di interfacciatura
16
Corso di
17
Sistemi di coordinamento
Forme di coordinamento
Gerarchico
Del personale
Coordinamento per programmi
Amministrativo
Mutuo raggiungimento
Tecnico
Di controllo dei processi:
Fissazione degli obiettivi

Definizione del processo
Valutazione degli elementi del processo
Decisione
Misura
Corso di
Lezione: i processi aziendali

Corso di
Il processo
Un processo unarea di unazienda che riceve
alcuni input e li converte in output che abbiano
per lazienda un valore maggiore degli input
originari
La definizione di processo pi unarte che
una scienza, i confini sono arbitrari
(Davenport 1994)
Corso di
Il processo
IL PROCESSO: sequenza di attivit fra
loro interdipendenti e finalizzate al
perseguimento di un obiettivo comune.
Il singolo processo: si rivolge alla creazione
di valore per il destinatario dellOUTPUT
Per la rete dei processi che compongono
lazienda il processo coincide con i valori e
con gli obiettivi dellazienda
Corso di
Uni En Iso 9000 Processo: Insieme di attivit

correlate o interagenti che trasformano
elementi in entrata in elementi in uscita
- Un insieme di processi operativi
- Un insieme di processi di supporto
- Un insieme di processi di gestione.
Corso di
Analisi dei processi

Tempo di ciclo di un processo ripetitivo il
tempo medio intercorrente fra la
conclusione di due attivit successive
Lutilizzo: il rapporto che esprime
limpiego effettivo di una risorsa in
relazione al suo tempo teoricamente
disponibile per il funzionamento
Corso di
Analisi dei processi

Analizzare unimpresa richiede di valutare
numerose attivit indipendenti e quindi
tener conto di tutti i processi che producono
VALORE
Corso di
DIAGRAMMA DI FLUSSO DEI

PROCESSI
Un metodo per avviare lanalisi di processo
la costruzione i un diagramma che ne
rappresenti gli elementi chiave, operazioni,
flussi ed aree di immagazzinamento.
Compito o attivit operativa
Snodo decisionale
Area di immagazzinamento
Flusso
(materiali, clienti)
Corso di
si
p
Inserire moneta
Tirare la leva
Attivit del giocatore

Attivit interne
della macchina
no
Il
secchiello
pieno?
Porre
le
monete nel
secchiello
uscite
Secch.
entrate
Giocare
ancora
Smettere
no
v
Attivare il
pagamento
si
Porre le monete nel
secch. entrate
Vincere
o perdere
Secch.
uscite
Pagare le
vincite
Corso di
TIPI DI PROCESSO
Processo monofase: quando tutte le attivit
correlate al funzionamento, ad es. di una
macchina, si riducono ad ununica
operazione
Corso di
TIPI DI PROCESSO
Processo multifase prevede diversi gruppi di
attivit, collegate attraverso flussi.
Fase (stadio): pi attivit elementari
possono essere state accorpate per scopi di
analisi.
Un processo multifase pu essere dotato di
buffer interni
10
Corso di
11
TIPI DI PROCESSO
Buffering:
Si riferisce allimmagazzinamento tra fasi,
gli output di una fase vengono collocati in
unarea apposita area prima di essere impiegati
nella fase successiva
FASE 1
BUFFER
FASE 2
Corso di
12
TIPI DI PROCESSO
Se tra due fasi non presente un Buffer le
attivit sono direttamente collegate
FASE 1
BUFFER
FASE 2
Possiamo avere problemi di bloking e/o starving
Corso di
TIPI DI PROCESSO
Bloking si verifica quando le attivit di una
fase devono interrompersi perch non vi
luogo dove depositare larticolo appena
completato
Starving si verifica quanto le attivit di una
fase devono interrompersi perch non vi
lavoro da compiere
13
Corso di
14
TIPI DI PROCESSO
Il limite alle capacit del processo
Il collo di bottiglia
FASE 1
Tempo di esecuzione
30 secondi per unit
FASE 2
Tempo di esecuzione
45 secondi per unit
Corso di
TIPI DI PROCESSO
Processi per il magazzino
- Make to stock
Processi produttivi su commessa

- Make to order:
Le scorte sono ridotte al minimo,
Ci si attende un periodo relativamente lungo
di lavorazione in quanto bisogna completare
tutte le attivit prima di evadere lordine del
cliente
Processi ibridi
15
Corso di
TIPI DI PROCESSO
Ritmo non cadenzato
Ritmo imposto: la scansione cadenzata si
contraddistingue per intervalli di tempo fissi
durante il processo
Tempo disponibile per produrre un certo bene
Domanda di quel bene della clientela
Il tempo ciclo necessario per un processo
16
Corso di
TIPI DI PROCESSO
Il tempo ciclo necessario per un processo
Esempio
Se un imprenditore ha bisogno di costruire
1.000 occhiali da sole in un turno della
catena di montaggio che risulta attiva per
420 minuti (7 ore), otteniamo un tempo di
ciclo 25,2 secondi per occhiale.
420 minuti/1000 x 60 secondi/minuto=25,2
17
Corso di
MISURARE LA PERFORMANCE
DEI PROCESSI
Il calcolo delle prestazioni dei processi
risulta uno strumento indispensabile posto a
supporto di ogni decisione
Gli indici di prestazione dei processi
forniscono ai responsabili di produzione la
misura attuale della produttivit di un
processo e della sua evoluzione nel tempo.
18
Corso di
DEI PROCESSI
Lindicatore pi comunemente applicato ai
processi il tasso di utilizzo:
Tempo di effettivo utilizzo di una risorsa
Tempo teoricamente disponibile allo scopo
19
Corso di
DEI PROCESSI
Produttivit: output/input
Produttivit totale :
valore monetario delloutput / costo di tutti gli input
Produttivit del singolo fattore:
la quantit di output ottenibile da un assegnato livello di
input
20
Corso di
DEI PROCESSI
Rendimento: il rapporto tra loutput reale
(effettivo) di un processo e alcuni parametri
standard
Esempio
Produzione standard assegnata: 30 scatole al minuto
Produzione effettiva: 36 scatole al minuto
Rendimento = 120% (36/30)
21
Corso di
DEI PROCESSI
Il tempo di produzione:
tempo richiesto per produrre ciascuna unit (*) le
dimensioni del lotto
Tempo di attrezzaggio (set-up) il tempo richiesto
per predisporre una macchina alla produzione di
un determinato articolo
Il tempo effettivo di lavorazione
tempo di attrezzaggio + il tempo di produzione
22
Corso di
DEI PROCESSI
Il tempo ciclo o
TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO (FLOW TIME)
comprende il tempo effettivo di lavorazione cui
sottoposta ununit + il tempo di attesa dovuto al
manifestarsi delle code
LINDICE DI FLUSSO o RAPPORTO DI
ATTRAVERSAMENTO il rapporto fra il tempo di
attraversamento totale ed il tempo a valore aggiunto
23
Corso di
RIDUZIONE DEI TEMPI DI

ATTRAVERSAMENTO
Eseguire le attivit in parallelo
Modificare la sequenza delle attivit
Ridurre le interruzioni
24
Corso di
Lezione: i modelli organizzativi

Corso di
Cos lOrganizzazione:
Entit sociale
Guidate da obiettivi
Progettata come sistemi di attivit
deliberatamente strutturati e coordinati che..
Interagiscono con lambiente esterno
Richard L. Daft
Corso di
LIMPORTANZA DELLE
ORGANIZZAZIONI
Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi ed i
risultati desiderati
Producono beni e servizi in maniera efficiente
Facilitano linnovazione
Utilizzano moderne tecnologie produttive computer based
Si adattano allambiente in trasformazione e lo influenzano
Conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di
management con lesigenza di ottenere un maggiore
coordinamento delle risorse umane
Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti
Corso di
La definizione di azienda la ritroviamo nellart. 2555 c.c.

che dice:lazienda il complesso dei beni organizzati
dallimprenditore per lesercizio dellimpresa.
Concetto dimpresa art. 2082 c.c. limpresa lesercizio
professionale di una attivit economica organizzata al fine
della produzione e dello scambio di beni e servizi
Corso di
CONFIGURAZIONE
DELLORGANIZZAZIONE
NUCLEO OPERATIVO
TECNO-STRUTTURA
STAFF DI SUPPORTO
MANAGEMENT
Corso di
DIMENSIONI DELLA
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
DIMENSIONI STRUTTURALI
DIMENSIONI CONTESTUALI
Corso di
DIMENSIONI DELLA
-
La formalizzazione
La specializzazione
La gerarchia
La centralizzazione
La professionalit
Indicatori del personale
Corso di
DIMENSIONI DELLA
Descrivono lambiente organizzativo che
influenza e modella le dimensioni strutturali
- La tecnologia
- Lambiente (Gli elementi esterni allorg.)
- Gli obiettivi e la strategia
- La cultura (insieme di valori fondamentali)
- La dimensione (PMI?)
Corso di
DIMENSIONE PMI
DECRETO del MINISTERO DELLE ATTIVIT PRODUTTIVE
del 18 aprile 2005.
Micro Impresa
a) ha meno di 10 occupati,
b) ha un fatturato annuo oppure un totale di bilancio annuo non superiore a
2 milioni di euro.
Piccola impresa
a) ha meno di 50 occupati, e
b) ha un fatturato annuo oppure un totale di bilancio annuo non superiore a
10 milioni di euro
Media impresa:
a) hanno meno di 250 occupati, e
b) hanno un fatturato annuo non superiore a 50 milioni di euro, oppure un
totale di bilancio annuo non superiore a 43 milioni di euro.
Corso di
RISULTATI
RISULTATI DI PERFORMANCE
EFFICACE
EFFICIENTE
Corso di
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Framework
strutturale, o
Gerarchia verticale
Schemi di interazioni
tra dipendenti
Struttura orizzontale
Indica i rapporti di dipendenza

formale
Identifica il raggruppamento di
individui in unit organizzative
Comprende la progettazione
che assicurano comunicazione
e coordinamento
Corso di
I
N
F
O
R
M
A
Z
I
O
N
E
LA GESTIONE
DELLINFORMAZIONE
V
E
R
T
I
C
A
L
E
PROGETTATI PER
IL CONTROLLO
INFORMAZIONE ORIZZONTALE
Learning organizzation
PROGETTATI
PER IL
COORDINAMENTO,
LA COLLABORAZIONE
E
LA COMUNICAZIONE
CONTATTO DIRETTO
TEAM
Corso di
LORGANIGRAMMA
Rappresentazione visiva di un sistema di attivit e di processi
fondamentali di unorganizzazione
AMM. DELEGATO
VICE PRESIDENZA
FINANZA
CAPO
CONTABILE
ANALISTA DI
BUDGET
VICE PRESIDENZA
PRODUZIONE
SOVRINT.
STABILIMEN
TO
SOVRINT.
MANUTENZIO
NE
DIRETTORE
RISORSE UMANE
FORMAZIONE
AMMINISTRATO
RE BENEFIT
Corso di
IL MODELLO GERARCHICO:
Gerarchico puro o tradizionale
Gerarchico funzionale
Line staff
14
Corso di
Gerarchico puro o tradizionale

DIRETTORE GENERALE
DIREZIONI
DI FUNZIONI
SERVIZI
DIPARTIMENTI
SEZIONI
PROGETTAZIONE
PRODUZIONE
VENDITE
MARKETING
AMMINISTRAZIONE
Corso di
PRINCIPI DEL MODELLO

GERARCHICO PURO
AUTORITA, RESPONSABILITA E COMPETENZA AL
VERTICE DELLORGANIZZAZIONE;
FUNZIONI DELEGATE IN BASSO (PRINCIPIO DI
DELEGA);
IN CASO DI DIFFICOLTA IL PROBLEMA TORNA AL
LIVELLO DI COMPETENZA SUFFICIENTE PER
RISOLVERLO (PRINCIPIO DI ECCEZIONE);
CIASCUNO DEVE SAPERE DA CHI PRENDERE ORDINI
(UNITA DI DIREZIONE)
Corso di
VANTAGGI DEL MODELLO

GERARCHICO
' maggiore facilit nellelaborazione di budget e cost
control;
' miglior controllo tecnico e sul personale:
' flessibilit nellutilizzo della forza lavoro;
' copertura di un elevato spettro di specializzazioni;
' standardizzazione e comprensione di politiche,
procedure e responsabilit;
' miglior controllo sul personale
' canali di comunicazione ben definiti
Corso di
MODELLO GERARCHICO
FUNZIONALE
DIRETTORE GENERALE
DIREZIONI
DI FUNZIONI
COORDINATORE
DI PROGETTO
SEZIONI
PRODUZIONE
MARKETING
AMMINISTRAZIONE
Corso di

GERARCHICO FUNZIONALE
4 CRITERIO DI COMPETENZA: LA COMPETENZA NON

DELEGATA DAL TOP, MA DA ESSO SOLO CONTROLLATA E
COORDINATA.
4 INTEGRAZIONE PRODOTTO/PROGETTO CON LISTITUZIONE
DI UN COORDINATORE DI PROGETTO
Corso di

I conflitti:
Tra i dipartimenti nello svolgimento di attivit
interdipendenti
Allinterno del dipartimento stesso dovuto
allaumento dello status e di potere del
coordinatore.
Task force di progetto/prodotto:

Confluiscono i rappresentanti di ciascun
dipartimento funzionale
20
Corso di
SVANTAGGI DEL MODELLO

4 NESSUN INDIVIDUO HA LA RESPONSABILITA
DIRETTA DELLINTERO PROGETTO
4 NON SI CREA NESSUNA SINERGIA ORIENTATA AL
PROGETTO
4 COORDINAMENTO PROBLEMATICO
4 COMUNICAZIONE DIRETTA NON ATTIVATA
4 RISPOSTE LENTE AI CLIENTI
Corso di
STRUTTURA LINEA-STAFF
DIVISIONI
SVINCOLATO DAL
CAPO DIVISIONE
PROJECT MANAGER
CAPO FUNZIONALE
DIPARTIMENTI
FUNZIONALI
Corso di
FUNZIONI DEL PROJECT

MANAGER
4 MANTENERE IL MONITORING DELLE ATTIVITA RIFERENDO AL
CAPO DIVISIONE
4 ASSEGNARE COMPITI A PERSONE DEL DIPARTIMENTO
FUNZIONALE, ESERCITANDO IL CONTROLLO, SENZA
INTERFERENZE CON IL CAPO FUNZIONALE
IL PROJECT MANAGER E SVINCOLATO

DELLINFLUENZA DEL CAPO FUNZIONALE
Corso di
Fine della lezione
24
Corso di
Lezione: i modelli organizzativi

Corso di
MODELLO DIVISIONALE
Direttore generale
Direzione di
Prodotto/progetto
Funzioni
Prod. A
o PM 1
Eng.
Prod.
Prod. B
o PM 2
Prod. C
o PM 3
Corso di
CARATTERISTICHE DEL
MODELLO DIVISIONALE
la separazione
la differenziazione
Corso di
VANTAGGI DEL
MODELLO DIVISIONALE
4 AUTORITA DEL PROJECT MANAGER SUGLI ELEMENTI DEL
PROGETTO
4 GRANDE LIVELLO DI COMUNICAZIONE
4 IL PROJECT MANAGER DIVENTA UNICA INTERFACCIA COL
CLIENTE ESTERNO
4 FLESSIBILITA NECESSARIA PER IL CONSEGUIMENTO DEL
PROGETTO
4 LEALTA E PARTECIPAZIONE DA PARTE DEL PERSONALE
4 MOTIVAZIONE DEI DIRIGENTI
4 OTTIMA REATTIVITA AL FATTORE TEMPO
Corso di
SVANTAGGI DELLA STRUTTURA

DIVISIONALE
4 DUPLICAZIONI DI SFORZI E INEFFICIENTE USO DELLE
RISORSE UMANE
4 IL COORDINAMENTO DEI PROGETTI DEVE ESSERE
EFFETTUATO A LIVELLO ELEVATO
4 SCARSO TRASFERIMENTO DI KNOW-HOW
4 MANCANZA DI UN FORTE GRUPPO FUNZIONALE
4 PERSONALE IN STAND-BY FINO A NUOVA ASSEGNAZIONE
Corso di
Microsoft
Fondata nel 1975

Struttura funzionale
In poco TEMPO diventer una delle aziende pi redditizie al mondo
Aumento delle dimensioni (lenta e rigida)
Creazione di sette divisioni
Video
Game
and
X -BOX
MSN
Internet
Group
Windows
Group
Mobile
Software
Group
Office
Software
Group
DIRETTORE DI PROGETTO
LIBERTA DI DECISIONE E DI BUDGET
OBIETTIVI FATTURATO E PROFITTO
Server
Software
Group
Business
Software
Group
Corso di
Microsoft
Perdita delle economie di scala
Le linee di prodotto vengono separate
Preoccupazione che i prodotti possano
entrare in conflitto tra di loro
dobbiamo ricordare continuamente a noi
stessi che lavoriamo per la stessa azienda
(Dirigente della Johnoson & Johnoson)
Corso di
MODELLO A MATRICE
DIRETTORE GENERALE
FUNZIONI
PRODUZIONE
MARKETING
PROGETTI
PM2
PM3
resp. funzionale
PM1
responsabilita progetto
FINANZA
ALTRO
Corso di
Ricorrere allorganizzazione a
matrice
Output aziendale complesso e con breve
ciclo di vita;
progetti a forte dose innovativa e con tempi
ristretti;
necessit di aggiornamento di diversi
sofisticati skills professionali;
rapidi cambiamenti della domanda.
Corso di
VANTAGGI DELLA STRUTTURA

A MATRICE
4 EFFICACE COORDINAMENTO DEL PROGETTO SENZA
RINUNCIARE ALLEFFICIENZA TIPICA DELLE
STRUTTURE PLURIFUNZIONALI
4 ELEVATO GRADO DI FLESSIBILITA
4 IL PROJECT MANAGER MANTIENE IL CONTROLLO
DEL PROGETTO
4 POSSIBILITA DI UTILIZZO DEL PERSONALE TRA
PROGETTO E FUNZIONE
4 RAPIDITA DI RISPOSTA AI CAMBIAMENTI DI
MERCATO
4 POSSIBILITA DI CARRIERA DEL PERSONALE
Corso di
SVANTAGGI DELLA STRUTTURA

A MATRICE
4 POSSIBILITA DI DUPLICAZIONI DI SFORZI
4 COMPLESSITA DELLE DEFINIZIONI DELLE POLITICHE
E PROCEDURE ALLINIZIO DEL PROGETTO
4 AL CAPO FUNZIONALE RIMANE IL COMPITO DI
STABILIRE LE PRIORITA PER LASSEGNAZIONE DELLE
PROPRIE RISORSE TRA I VARI PROGETTI
Corso di
DPM - Direttore dei Project Managers

Nelle aziende di grandi dimensioni e con
numerosi progetti si rende necessario istituire la
figura del Direttore dei Project Managers
avente responsabilit di:
coordinamento e supporto dei progetti;
integrazione di:
Project Management,
gruppi funzionali,
alta direzione.
Corso di
IL MODELLO RETICOLARE
RETE ATTIVA TRA NODI CONTIGUI
STRUTTURA UNIFORME
Corso di
14
Sfide della complessit

tecnologie
clienti
impresa
concorrenza
personale
Contesto
sociale
Corso di
15
Sfide della complessit

A
C
C
E
N
T
R
A
M
E
N
T
O
FARE
SAPERE
INTERNO
SAPERE
ESTERNO
FAR
FARE
DECENTRAMENTO
Corso di
LORGANIZZAZIONE RETICOLARE
HOLDING
CHE CONTROLLA MODELLI DIVERSI
IMPRESA CENTRALE E
POLI OPERATIVI
centri di profitto
indipendenti
societ distaccate
concessione di licenze
semplice intermediazione
MACRO-IMPRESA
socit integrate
Corso di
RETICOLO GLOBALE
-Raggruppamento
costituito dagli
utenti/clienti
dellorganizzazione
-Le unit Nazionali
garantiscono la
riconoscibilit del
marchio
-Le unit regionali
controllano le attivit
e prendono le
decisione
AMMINISTRATORE
DELEGATO
Steve jobs
APPLE
AMERICA
APPLE EUROPA
APPLE PACIFICO
CANADA
ASIA
AMERICA LATINA
AUSTRALIA
GIAPPONE
Corso di
LEAN MANAGEMENT
GENESI DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
4 DINAMICA DEL CAMBIAMENTO TECNOLOGICO

4 AMPLIAMENTO DELLA COMPETIZIONE E DELLA
CONCORRENZA
4 CRESCENTE INTERCONNESSIONE DEI MERCATI
4 ALTERAZIONE DEGLI EQUILIBRI POLITICI E SOCIALI
MONDIALI
Corso di
LE CONSEGUENZE DEI CAMBIAMENTI NEL

COMPORTAMENTO DI CONSUMO
PROCESSO PROGRESSIVO DI FRANTUMAZIONE
DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
ESTERNALIZZAZIONE;
DECENTRAMENTO PRODUTTIVO
AGGREGAZIONE ORIZZONTALE DI RUOLI E

FUNZIONI
Corso di
Schema del Lean Management

Modello gerarchico
Lean Management
Unit di competenza
Unit di progetto
Corso di
ORGANIZZAZIONE
OLONICO-VIRTUALE
Insieme di unita operative autonome (piccole
aziende o parti di azienda) che agiscono in modo
integrato ed organico, nellambito di un sistema
a rete di tipo olonico per realizzarsi di volta in
volta come catena del valore piu adatta per il
business.
Corso di
Configurazione dellimpresa olonico-virtuale
Corso di
Configurazione dellimpresa olonico-virtuale
Corso di
Vantaggi dellimpresa
olonico-virtuale
Ripartizione dei costi e dei rischi delle attivit connesse alla ricerca
e sviluppo;
maggiore capacit di accumulazione di conoscenza relativa a:
prodotti, tecnologie, mercati;
possibilit di utilizzare la conoscenza acquisita per sfruttare
opportunit di business locali;
miglioramento della rapidit di risposta agli stimoli di mercato;
aumento di flessibilit del sistema produttivo;
diminuzione dei costi di marketing e approvvigionamento;
miglioramento della qualit del prodotto/servizio;
aumento della capacit di personalizzazione dei prodotti.
Corso di
Mai come nellITC linnovazione di processo richiede

trasformazioni dinamiche che vedono oggi laffermarsi di nuovi
Modelli organizzativi a Struttura leggera
Media Company
Corso di
Fine lezione
26
Corso di
Lezione: Gestione della produzione

Corso di
LA GESTIONE DELLA
PRODUZIONE
Pianificazione
Programmazione
Controllo
Corso di
LA GESTIONE DELLA
PRODUZIONE
Lungo
periodo
Breve
Informazione disaggregata
Informazione aggregata
Corso di
I PIANI DI PRODUZIONE
Il piano strategico aziendale
Piano finanziario
Piano della R&S
Il piano di produzione
Il piano strategico della produzione

Il piano aggregato:
Livello di impegno del personale

La creazione delle scorte
Subappalto
Linvestimento
Il piano di produzione principale
Corso di
Il piano di produzione principale

ZONA 1
ZONA 2
ZONA 3
Definizione del
programma
generale di
produzione
PRODOTTI
FINITI
FAMIGLIE DI
PRODOTTI
TOTALE
DELLA
FABBRICA
Dati richiesti dal

sistema
Prodotti finiti,
distinta materiali
tradizionali,
percorsi dettagliati
Distinte materiali
di famiglie,
distinte di lavoro
Tassi di consumo
medio di materiali
e lavoro
Informazioni
generali
Programmi
dettagliati di
produzione
Approvv. di
articoli con tempi
lunghi
Programmi di
approvv. materie
prime
Corso di
Previsione della domanda
Tempo
Prodotto
Aggregazione di prodotto
Aggregazione: eventi diversi vengono considerati

non distinguibili, quindi equivaenti.
Aggregazione nel tempo
Corso di
Tecniche di previsione:
quantitative e qualitative
Quantitative:
Serie stroriche
Modelli causali
Qualitative:
Meodo Delphi
Corso di
Quantitative
Serie storiche:
Regole semplici
Identificazione e scomposizione del trend
Utilizzo ponderato dei consuntivi di rendita recenti
Media mobile (Pt=0,5 Vt-1 + 0,3*Vt-2+0,2Vt-3)
Attenuazione esponenziale
Filtri adattivi
Box-Jenkins
I modelli causali
Corso di
Quantitative
Modelli causali:
I modelli di regressione
I Modelli di regressione a equazioni multiple (modello econometrico)
Corso di
Qualitative
Metodo Delphi:
Questionari
Ricerche di mercato
Giudizio collettivo
Stime di operatori
Analogia storica
10
Corso di
quantitative e qualitative
Quantitative:
Serie stroriche
Modelli causali
Qualitative:
Meodo Delphi
11
Corso di
Lezione: Gestione della produzione

2a parte

Corso di
Gestione degli imprevisti nel

piano principale di produzione
Overplanning: aumento della quantit da produrre nel
piano principale
Eccesso di scorte
Eccesso di capacit
Benefici
Diminuzione delle giacenze di magazzino
Miglior livello di servizio
Miglior livello di efficienza
Equilibrio nello stabilimento produttivo
Corso di
Gestione degli imprevisti nel

piano principale di produzione
Distinta base + Distinta di pianificazione
Distinta di pianificazione: un raggruppamento
di comodo di articoli usato per facilitare il
programmatore della produzione nella quale
vengono compresi prodotti finiti, componenti e
materie prime
Corso di
I caratteri del piano

principale di produzione
Previsioni
Overplanning
Zone temporali
Corso di

molti
componenti
in ingresso
pochi
prodotti
finiti
pochi
componenti
in ingresso
molti
prodotti
finiti
molti
componenti
in ingresso
molti
prodotti
finiti
Corso di

Stabilisce
Dove deve essere effettuata la lavorazione
Le quantit da lavorare
I tempi di produzione delle singole parti
necessario
Interpretare il mercato
Distribuire le risorse
Distribuire ritardi ed anticipi di produzione
Prevedere una flessibilit della produzione
Corso di

Informazioni necessarie:
Distinta di base
Ciclo di lavorazione
Commesse e/o previsioni sugli ordini
Modifiche in itinere
Programmazione della capacit produttiva
Gestione delle scorte
Tempo macchina
Corso di

efficace nel breve termine se:
Rispecchia la realt produttiva

massima la saturazione delle risorse
Presenta un margine di flessibilit
C Feed back informativo
Corso di
Project Managment
Gestione del processo
Progetto e processo produttivo
Programmazione
(Aziende che operano su commessa)
Metodologie
Organizzazione
Informatica
Corso di
10
Project Managment
Il processo di pianificazione
Analisi dellambiente
Variabil interne:
Capacit delle persone
Disponibilit delle risorse
Previsioni di vendita
Variabil eseterne:
Situazione politica/economica
Quadro tecnologico
Caratteristiche di settore
situazione competitiva
Situazione dei mercati
Corso di
11
Project Managment
Ciclo di vita di un progetto:
Fattibilit
Realizzazione
Esercizio
Smantellamento
Controllo:
Cosa fare
Come
Quando
A quale costo
Corso di
Tecniche di pianificazione
Project Managment
Tecnica di Gantt
Work Breakdown Structure
Tecniche reticolari
Schedulazione
Curve ad S (curve di costo)
12
Corso di
Project Managment
Gantt
Gantt
diagramma
13
Corso di
Project Managment
Tecnica di Gantt
Tecniche reticolari
Schedulazione
14
Corso di
15
Project Managment
Progetto
100
Livello 0
Livello 1
20
Livello 2
20
Livello 3
20
60
40
30
20
20
10
20
20
20
Corso di
Project Managment
Tecnica di Gantt
Tecniche reticolari
Schedulazione
16
Corso di
Project Managment
Tecniche reticolari
(Teoria dei grafi per la rappresentazione)
Analisi del processo
Informazioni riguardanti legami con le attivit
Calendarizzazione delle attivit
Valutazione e revisione calendario
Principali tecniche reticolari:
C.P.M. (Critical Path Method)
M.P.M. (Metra Potential Method)
P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Tecnique)
G.E.R.T. (Graqhical Evaluation and Review Tecnique)
17
Corso di
18
Tecniche reticolari C.P.M.

(Critical Path Method)
Reticolo logico a rappresentazione Frecce e Nodi o Arrow:
1. Suddivisione del progetto nelle attivit significative
2. Ciascuna attivit ha un inizio ed una fine
3. Si stabiliscono i legami tra gli eventi
4. Si procede alla stima della durata di ciascuna attivit
5. Si impongono eventuali vincoli di date
Risultati
Durata totale del progetto
Scorrimenti
Cammino critico
Date di inizio
Corso di
19
Tecniche reticolari C.P.M.

4
Limiti:
Operazioni in serie o in parallelo
Non tiene conto dei tempi di attesa
Corso di
Tecniche reticolari: M.P.M.

Le differenze rispetto al C.P.M:
Nodo
Arco
Maggiore flessibilit
Possibilit di inserire ritardi
Sovrapposizioni
20
Corso di
Tecniche reticolari: P.E.R.T.

Quando le attivit hanno durata incerta
Definizione per ogni attivit di:
Una durata normale
Una durata minima
Una durata massima
Il livello di rischio accettabile nel

sottoscrivere un impegno contrattuale di
durata definita
21
Corso di
Tecniche reticolari: G.E.R.T.

Tratta le situazioni che presentano incertezza dal
punto di vista della Durata-costo e della Realizzazione
Misura globale dellincertezza
Lancio di un nuovo prodotto

Progetto di ricerca
Controllo di qualit
Realizzazione di u impianto
22
Corso di
Project Managment
Tecnica di Gantt
Tecniche reticolari
Schedulazione
23
Corso di
24
Project Managment
Schedulazione
Minimizza il divario
tra fabbisogno del progetto e disponibilit aziendale
Vincoli imposti:
Temporali (tempi fissi)
Quantitativi (rsorse fiesse)
Corso di
Project Managment
Tecnica di Gantt
Tecniche reticolari
Schedulazione
25
Corso di
26
Project Managment
accerta i costi evidenziando quanto leventuale
maggiore costo imputabile allaumento dei prezzi e
quanto imputabile alla diminuzione delle rese delle
risorse
Efficienza dei costi
Efficienza dei tempi
Corso di
Lezione: Gestione dei materiali

Corso di
La pianificazione dei materiali

predisporre
risorse
critiche
adeguare la
capacit
produttiva
alla domanda
tipo e quantit dei materiali

tempi di approvvigionamento e
produzione
fattibilit del piano di produzione
Corso di
La pianificazione dei materiali

TIPOLOGIA DEI MATERIALI:
A domanda indipendente
Gestione a scorta
A domanda dipendente
Gestione a fabbisogno
Corso di
La pianificazione dei materiali:

Gestione a scorta
I presupposti per la gestione a scorta sono:
Entit massima della scorta
Punto di riordino
Quantit da riordinare
Corso di

Gestione a scorta
Costo Totale Scorte

C.T.S.
Costo di mantenimento
Costo di emissione
Giacenza media
Metodi anticipatori
Metodi non anticipatori
Corso di

Gestione a scorta
Metodi anticipatori
Metodi non anticipatori
Metodi a tempo fisso :

controlli periodici
ordini a cadenza costante
ordini a quantit variabili
Dimensione del lotto di

riordino
Intervallo temporale tra
un ordine ed il successvo
Metodi a quantit fissa

controlli costanti
ordini a scadenza variabile
ordini a lotti economici
Corso di

Gestione a scorta: Metodi a quantit fissa di riordino
Costo Totale Scorte

C.T.S.
Costo di mantenimento
Costo di emissione
EOQ
Giacenza media
EOQ: lotto economico o economic order quantity
Corso di

Consumi certi/costanti
Scorte
q1
Emissione
ordine
Consegna
ordine
Scorte medie
20
giorni
40
60
Corso di

Variabilit della domanda
Livello delle giacenze
Lead time di
approvvigionamento
Livello di
riordino
Scorta di
sicurezza
tempo
Corso di

Gestione a scorta: Metodi a tempo fisso di riordino
POQ: Periodic Order Quantity
Fisse: il periodo di riordino
Variabili: le dimensioni del lotto
10
Corso di

Gestione a fabbisogno
MRP I (Material Requirement)

Obiettivo:
Riduzione delle scorte
Aumento del livello di esercizio e della produttivit
Riduzione degli acqusti
11
Corso di

Informzioni per lattivazione del MRP I:
-
Piano di produzione del prodotto finale

Distinta di base
Livello attuale delle scorte
Tempo di approvvigionamento
Programma di assemblaggio
Lancio in ordine ai singoli centri di produzione
Costi standard
Aggiornamento continuo o periodico
12
Corso di

Il Piano MPR diretto:
Agli acquisti ed ai reparti di lavorazione
interna
Alla pianificazione della capacit produttiva
Al piano di produzione principale
13
Corso di
Il controllo della produzione

Assemblaggi accurati
Informazione sullo stato delle ordinazioni,
dei materiali e del processo produttivo
Comunicazione ai manager ed ai lavoratori
Indicazioni delle priorit
14
Corso di

Gestione dei materiali
Programmazione della produzione
Strumenti di controllo:
- Controllo delle priorit
- Controll della capacit
- Controllo dellallocazione delle risorse
15
Corso di
CONTROLLO DELLE PRIORITA

RAGIONI ESTERNE
NUOVE ESIGENZE DEI

CLIENTI;
PERDITA O SCARTO DI
COMPONENTI;
ERRATE FORNITURE
DI COMPONENTI;
NUOVE NORME DI
SICUREZZA.
ERRATE FORNITURE
DEI COMPONENTI;
RAGIONI INTERNE
CICLO DI
LAVORAZIONE NON
CORRETTO;
SCARTI ECCEDENTI LE
PREVISIONI
DIFETTOSITA
ELEVATE;
DIMENSIONAMENTO
DEI LOTTI ERRATO;
SMARRIMENTO ORDINI.
Corso di

LE TECNICHE PIU UTILIZZATE PER IL
CONTROLLO DEGLI AVANZAMENTI SONO
DISPATCHING, indicato per produzioni non ripetitive
(logica push);
KANBAN o cartellino, indicato per produzioni ripetitive
(logica pull);
SYNCRO-MRP, indicato per produzioni semiripetitive
(logica push-pull).
Corso di
Lezione: Gestione dei materiali

2a parte

Corso di

- Controllo della capacit
Corso di

LE TECNICHE PIU UTILIZZATE PER IL
CONTROLLO DEGLI AVANZAMENTI SONO
DISPATCHING, indicato per produzioni non ripetitive
(logica push);
KANBAN o cartellino, indicato per produzioni ripetitive
(logica pull);
SYNCRO-MRP, indicato per produzioni semiripetitive
(logica push-pull).
Corso di
DISPATCHING
CONSISTE NELLAPPRONTARE UNA LISTA DELLE
PRIORITA (DISPATCH LIST) PER OTTIMIZZARE, AD
ESEMPIO, LUTILIZZO DEGLI IMPIANTI.
TALE
METODOLOGIA
PRESCINDE
DALLE
RICHIESTE DEI CENTRI A VALLE, MA SI BASA
SULLA FISSAZIONE DI ALCUNI PARAMETRI (AD ES.,
LA DATA DI CONSEGNA) ED AUTORIZZA LA
MOVIMENTAZIONE
DEI
MATERIALI
DAL
MAGAZZINO AL PRIMO CENTRO DI PRODUZIONE E
POI A QUELLO SUCCESSIVO SECONDO LA LISTA
DELLE PRIORITA.
Corso di
KANBAN
Il sistema Kanban, introdotto in Giappone dalla
Toyota
Gestito con logica di tipo pull (tirare)
Viene definito come una tecnica di controllo della
produzione estremamente semplificata che puo far
fronte a variazioni di produzione autoregolando il
lavoro nei reparti.
Corso di
KANBAN
Le funzioni principali nel controllo di processo:
- Un cartellino di identificazione
- Un cartellino di istruzione di operazione
- Un cartellino trasporto
Nella Cassetta vengono deposti i kanban e
rappresenta la lista degli approvvigionamenti
necessari a rispristinare le scorte di Materie Prime
Corso di
LE CARATTERISTICHE DEL
KANBAN
In ogni centro di lavoro sono collocate le cassette per raccogliere i kanbanprelievo ed i kanban-produzione.
Il numero e il tipo di kanban determina lesatto quantitativo e la tipologia dei
pezzi da produrre o approvvigionare.
I contenitori delle scorte a monte hanno tutti attaccato un kanban-prelievo;
il centro di lavoro preleva uncontenitore, stacca il kanban corrispondente e
lo depone nella apposita cassetta che rappresenta la lista degli
approvvigionamenti necessari a ripristinare le scorte di materie prime.
I contenitori delle scorte di prodotti finiti hanno ciascuno un kanbanproduzione che viene staccato ed inserito nella cassetta corrispondente;
il contenitore viene prelevato per essere portato al centro di lavoro a valle
Corso di
CONDIZIONI PER LA
REALIZZAZIONE DEL KANBAN:
PRODUZIONE STANDARDIZZATA
RIDUZIONE DEI TEMPI DI ATTREZZAMENTO E
RIATTREZZAMENTO
STANDARDIZZAZIONE DEI CICLI DI LAVORO
LAYOUT DEGLI IMPIANTI
CONTROLLO AUTONOMO DEI DIFETTI (JIDOKA)
AUTOMAZIONE FLESSIBILE
MIGLIORAMENTO DEL LAVORO
Corso di
REGOLE DEL KANBAN

LA FASE DI LAVORO A VALLE DEVE PRELEVARE
SOLO I PEZZI NECESSARI
LA FASE DI LAVORO A MONTE DEVE PRODURRE
SOLO NELLE QUANTITA RITIRATE DALLE FASI A
VALLE
I PEZZI DIFETTOSI NON DEVONO AVANZARE
IL NUMERO DI KANBAN DEVE ESSERE RIDOTTO AL
MINIMO
Corso di
DIFFERENZA TRA KANBAN

E DISPATCHING
Lassegnazione delle priorit nel kanban stabilita e
determinata dagli stessi kanban-produzione, secondo la
logica pull, i materiali vengono tirati dal centro a monte a
quello a valle.
Non necessario un ufficio per lo schedulig ed il
dispatching
Non esiste la necessit di fare previsioni esatte per
coordinare i flussi di lavorazione
Non esiste la necessit di controllare lavanzamento della
produzione
Corso di
SYNCRO-MRP
SISTEMA MISTO CHE SI BASA SULLA
PREPARAZIONE DI UN PROGRAMMA MASTER
AI CENTRI DI LAVORAZIONE RIPETITIVA IL

SISTEMA FORNISCE I CARTELLINI (SYNCRO)
AI CENTRI DI LAVORAZIONE JOB-SHOP IL
SISTEMA FORNISCE UNA DISPATCH-LIST
Corso di

12
Corso di
CONTROLLO DELLA
CAPACITA PRODUTTIVA
Permette di verificare se i centri di lavorazione sono in

grado di soddisfare la capacita pianificata.
Consente di conoscere se un piano di produzione
fattibile, occorre procedere ad una previsione del carico di
lavoro che la capacit disponibile dovr sopportare
Il carico previsto viene confrontato con la capacita
disponibile, in modo da rilevare la quota di
sovrautilizzazione o di sottoutilizzazione di ogni centro di
lavoro.
Corso di

14
Corso di
15
CONTROLLO DELLALLOCAZIONE
DELLE RISORSE: SCHEDULING
Il controllo dello scheduling:
- La programmazione a capacit infinita
- La programmazione a capacit fininta
Problematiche
Elevato numero di soluzioni alternative
Difficolt di valutazione delle alternative
Presenza di fenomeni aleatori
Corso di
LE TECNICHE COMPUTAZIONALI IMPIEGATE
la simulazione
i metodi quantitativi
-La programmazione lineare
-Tecniche reticolari
-La programmazione dinamica
lintelligenza artificiale
Corso di
STRUMENTI VISIVI DI CONTROLLO:

Introdotti da H.Gantt ai primi del 1900 e sono:
il controllo diagonale;
il controllo a colonna.
17
Corso di
Obiettivo:
Rendere massimo il tasso di utilizzo delle
macchine e delle risorse umane
Rendere massimi i tempi di attraversamento
Il controllo delle scheduling
Programmazione a capacit infinita
Programmazione a capacit finita
18
Corso di
Lezione: La gestione secondo le logiche

push and pull, JIT e MRP-II

Corso di
LEAD TIME
Il lead time aziendale rappresenta il periodo di tempo
compreso tra linizio della prima attivit e la fine
dellultima attivit di un ciclo di produzione
Un buon lead time consente: .
di rimanere competitiva nei confronti della concorrenza
di ridurre i costi di produzione
Corso di
Delivery time e Production time

Delivery time: tempo di consegna
Production time: tempo di produzione
Corso di
LEAD-TIME
LEAD TIME DI
APPROVV.
LEAD TIME DI
PROGETTAZIONE
PROGRAMMAZIONE
LEAD TIME DI
LAVORAZIONE
LEAD TIME DI
PRODUZIONE
(PRODUCTION TIME)
PREPARAZIONE
LEAD TIME TOTALE
LEAD TIME DI
DISTRIBUZIONE
(DELIVERY TIME)
Corso di
TECNICHE DI GESTIONE
DELLA PRODUZIONE
GESTIONE PUSH-PULL
MRP-II
JUST IN TIME
Corso di
GESTIONE PUSH E PULL

PULL (TIRARE): compiere unazione su
richiesta (sistema reattivo)
PUSH (SPINGERE): compiere unazione in
anticipo rispetto al fabbisogno (sistema
attivo o di pianificazione)
Corso di
LOGICA PULL
IN UNA GESTIONE A LOGICA RIGOROSAMENTE PULL, LINGRESSO
DEI MATERIALI IN FABBRICA NON E ANTICIPATO RISPETTO AGLI
ORDINI, MA I MATERIALI VENGONO TIRATI IN FABBRICA DAGLI
ORDINI IN PORTAFOGLIO; LA PRODUZIONE E REGOLATA DAI
FABBISOGNI DEI PROCESSI A VALLE DEL PROCESSO PRODUTTIVO.
Il tempo di consegna, D-time (Delivery time), maggiore o al limite uguale al Ptime (Production time), quindi
P/D 1
Tempo di consegna (D)
Tempo di produzione (P)
Corso di
LOGICA PUSH
NELLA LOGICA A GESTIONE PUSH, LINGRESSO DEI MATERIALI IN
FABBRICA E ANTICIPATO RISPETTO AGLI ORDINI PER
GARANTIRE :
IL TEMPO DI CONSEGNA RICHIESTO DAL MERCATO;
LAVANZAMENTO DELLA PRODUZIONE E REGOLATO SULLA
BASE DELLE PREVISIONI DEI FABBISOGNI
UN CONSEGUENTE PIANO DI SINCRONIZZAZIONE DEI REPARTI
IN CASCATA.
Nei sistemi a logica push il piano principale di produzione si estende per un
orizzonte temporale pari al tempo di produzione. Il P-time maggiore del Dtime, quindi:
P/D
1
Corso di
LOGICA PUSH
P-TIME
D-TIME
PRODUZIONE SU PREVISIONE
PIANO PRINCIPALE DI PRODUZIONE
Corso di
LOGICA PULL
D-TIME
P-TIME
GESTIONE ORDINI
PIANO PRINCIPALE DI PRODUZIONE
Corso di
LOGICHE PUSH/PULL A
CONFRONTO
LOGICA PULL: D > P QUINDI P/D < 1
LOGICA PUSH: P > D QUINDI P/D > 1
NELLA REALTA ESISTONO SISTEMI MISTI PUSH-PULL
Corso di
GESTIONE MISTA
PUSH-PULL
In genere le prime fasi del processo vengono gestite in logica push
le fasi finali del processo vengono gestite in logica pull
Il punto di transizione tra le due logiche prende il nome di cerniera ed ha la
funzione di elemento di disaccoppiamento tra le fasi a valle in logica pull e le fasi a
monte in logica push.
Nella pratica la cerniera e un magazzino di semilavorati (buffer di scorte)
opportunamente dimensionato.
Corso di
13
Dal punto di vista temporale, la cerniera viene collocata nellistante P-D.
P time
D time
pochi
prodotti
finiti
molti
componenti
in ingresso
molti
prodotti
finiti
pochi
componenti
in ingresso
molti
prodotti
finiti
molti
componenti
in ingresso
CERNIERA
Corso di
In relazione al numero delle varianti

di articoli da gestire, si hanno le tre
forme di riferimento:
A CONO ROVESCIATO: MOLTI COMPONENTI(materie prime) IN
ENTRATA E POCHI ARTICOLI (prod. finiti) IN USCITA (es. cantiere
navale);
A CONO: POCHI COMPONENTI IN ENTRATA E MOLTI IN USCITA
(es. cartiera);
A CONI AFFACCIATI: POCHI COMPONENTI IN ENTRATA E MOLTI
ARTICOLI IN USCITA, MA CON UNA DIMINUZIONE DI
COMPONENTI (STROZZATURA) IN UNA CERTA POSIZIONE DEL
FLUSSO PRODUTTIVO (es. automobili).
Corso di
La gestione MRP-II
Il sistema MRP II (Manufacturing Resource Planning)
un sistema di gestione della produzione a logica integrata
nel contesto aziendale.
Si tratta di un sistema di pianificazione, programmazione
e controllo di tutte le risorse.
Rappresenta una filosofia di gestione che spinge a mutare
le tecniche e le modalit con cui si assumono le decisioni
in produzione.
Corso di
Il sistema MRP-II si compone

di cinque fasi operative:
SOP: Sales and Operations Planning (piano aggregato);
MPS: Master Production Scheduling (piano principale di
produzione);
MRP-I: Material Requirements Planning (pianificazione
dei fabbisogni di materiale);
CRP: Capacity Requirements Planning (pianificazione dei
fabbisogni di capacit);
SFC: Shop Floor Control (controllo delle priorit e delle
capacit).
Corso di
Rapporto
MRP I, MRP II, ERP
Corso di
JUST IN TIME
(JIT)
Tecnica sviluppata dalla Toyota Motor Compani negli anni 50
al tempo giusto oppure al tempo designato
Ogni processo doveva essere alimentato:
Con i componenti richiesti
Al tempo richiesto
Nella quantit richiesta
Corso di
JUST IN TIME
(JIT)
Nellapproccio di innovazione organizzativa, il JIT viene
guardato come una filosofia aziendale, tendente al
miglioramento dellefficienza della produzione attraverso
le leve:
della lotta indiscriminata agli sprechi;
del miglioramento continuo dei processi esistenti.
Corso di
JUST IN TIME
(JIT)
Nellinterpretazione innovativa gestionale il JIT viene visto
come un insieme di tecniche per la gestione del sistema
produttivo attraverso:
interventi di ingegneria di prodotto e di processo;
interventi di programmazione e controllo della produzione;
interventi di gestione e valorizzazione della risorsa lavoro
e dei fornitori; quali presupposti per i requisiti di:
produttivit;
flessibilit;
qualit;
servizio.
Corso di
Le tecniche del JIT si

riferiscono a cinque aree:
del prodotto;
del processo;
della gestione;
dellorganizzazione del lavoro;
dei fornitori.
Corso di
Le tecniche del JIT

Gli obiettivi del JIT nellarea del prodotto sono di:
semplicit del progetto del prodotto;
minor costo globale del prodotto;
Gli obiettivi del JIT nellarea del processo sono mirati alla:
continuit spazio-temporale del processo;
uniformit temporale del mix di prodotto;
affidabilit operativa.
Corso di
Le tecniche del JIT

Gli obiettivi del JIT nellarea della gestione
sono i pi innovativi e si identificano con la realizzazione di una
produzione a flusso tirata dagli ordini
I presupposti fondamentali per il raggiungimento di tali obiettivi
si basano sugli strumenti di:
- livellamento della produzione,
- controllo pull del flusso,
Corso di
Le tecniche del JIT

Gli obiettivi del JIT nellarea dellorganizzazione del lavoro
riguardano gli strumenti relativi al completo coinvolgimento e della massima
motivazione dei lavoratori, realizzati attraverso gli strumenti di:
- flessibilit della manodopera e dellautonomia decisionale;
- adeguamento della manodopera alla variabilit della domanda
- orientamento delle strutture organizzative al flusso dei materiali ed alla
semplicit di controllo.
Corso di
Le tecniche del JIT

Gli obiettivi del JIT nellarea dei fornitori sono
coinvolgimento nella pianificazione di medio e breve periodo
dellimpresa ed accrescimento del clima di reciproca fiducia, piena
sincronizzazione delle consegne.
Gli strumenti impiegati sono:
riduzione del numero dei fornitori;
riduzione della distanza tra fornitore ed impresa committente;
acquisizione della quota di partecipazione da parte del fornitore
nellimpresa committente;
certificazione di qualit delle forniture;
rifornimento a logica pull, a piccoli lotti, ad alta frequenza e ad alto
assortimento.
Corso di
I CINQUE ZERI DELLA

PRODUZIONE JIT
ZERO DIFETTI;
ZERO SCORTE;
ZERO SET-UP;
ZERO FERMATE (AFFIDABILITA DEGLI IMPIANTI);
ZERO CARTA (RIDUZIONE DEI DOCUMENTI).
Corso di
Lezione: OPERATIONS STRATEGY

Corso di
OPERATIONS STRATEGY
Delinea le politiche ed i piani di impiego delle risorse aziendali
al fine di supportare al meglio la strategia competitiva di lungo
termine
una parte del processo di pianifcazione che coordina gli obiettivi

delle operations con quelli pi generali dellazienda
Identifica le scelte prioritarie, comprendere le conseguenze e
orientare lazienda verso opzioni alternative
Corso di
DIMENSIONI COMPETITIVE
COSTO
Produrre il bene o il servizio a basso costo
QUALIT
Fabbricare un ottimo prodotto o erogare un ottimo servizio
TEMPO DI CONSEGNA
Fabbricare il prodotto o erogare il servizio velocemente
ADEGUAMENTO ALLE VARIAZIONI DELLA DOMANDA
Consegnare il prodotto quando promesso
FLESSIBILIT E RAPIDIT NELLINTRODUZIONE DI UN NUOVO
PRODOTTO
Cambiarlo
Corso di
ULTERIORI DIMENSIONI QUALI:
supporto e collaborazione tecnica
rispettare la data di lancio
assistenza post vendita del fornitore
altre dimensioni relativa al mix di prodotto offerto
Corso di
IL TRADE OFF
Scelta tra due o pi alternative e decidere quali siano
prioritarie per il successo e focalizzare le risorse aziendali su
tali elementi
DEFOCALIZZAZIONE
Unazienda cerca di conseguire i vantaggi di un nuovo e
differente posizionamento pur mantenendo il posizionamneto
precedente, innestando nuovi serivizi o tecnologie ad attivit
gi svolte
Corso di
ORDER WINNER
un approccio che porta a differenziare i prodotti e serivizi di
unazienda rispetto ai concorrenti
ORDER QUALIFIER
elementi che consentono ai prodotti di essere qualificati e
selezionati per un potenziale acquisto
Corso di
Lezione: OPERATIONS STRATEGY:

Formulazione della strategia

Corso di
FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

Robert Kaplan e David Norton
Elaborano un modello strategico generale che rappresenta un punto di
partenza per la formulazione di una strategia aziendale
Permette di definire la proposta di valore , o value proposition, al cliente e
aumentare la consapevolezza che i processi, le competenze e le
tecnologie devono collegarsi alla value proposition
Corso di

Il modello strategico permette di:
Promuovere un orientamento alle relazioni
causa effetto
Analizzare o riprogettare la strategia esistente
Ridisegnare la strategia pi idonea
Corso di

Le prospettive del modello:
Prospettiva finanziaria
Prospettiva del cliente
Prospettiva interna
Prospettiva di apprendimento e crescita
Corso di
Prospettiva
Finanziaria
Generare valore per gli azionisti

Strategia di crescita delle entrate
Costruire la
relazione
Aumentare il valore
per i clienti
Customer acquisition
Strategia di produttivit
Migliorare la
struttura dei costi
Migliorare lassetto
degli asset finanziari
Customer retention
Leadership di prodotto
Contiguit del cliente
Proposta di valore al cliente
Attributi del prodotto / servizio

Prezzo
Qualit
Tempo
Funzionalit
Eccellenza nelle operations
Relazioni
Servizio
Relazioni
Immagine
Marchio
Soddisfazione dei clienti

Prosp.
interna
Prosp. di
apprendi
mento
Processi di innovazione
Processi di gestione del

cliente
Processi di produzione
Processi giuridici e
ambientali
Forza lavoro preparata e motivata
Competenze strategiche
Tecnologie strategiche
Clima interno favorevole
Corso di
Prospettiva finanziaria
Per governare la performance finanziaria:
Strategia di Crescita
Costruire la relazione
Incrementare il valore per il cliente
Strategia di Produttivit
Migliorare la struttura dei costi
Migliorare lutilizzo degli asset finanziari
Corso di

il cuore della strategia e definisce come
perseguire la crescita
Tre diverse modalit di differenziazione:
Contiguit e relazione con il cliente
Corso di
Prospettiva interna
Definisce i processi di business e le specifiche
attivit che lorganizzazione deve padroneggiare
per sotenere la proposta di valore al cliente
Segmenta la catena del valore in:
-Processi di innovazione
-Processi di gestione del cliente
-Processi di produzione
-Processi giuridici e ambientali
Corso di
Prospettiva di apprendimento e crescita

Viene focalizzata su attivit intangibili
necessarie per conseguire le migliori
performance nei processi aziendali interni e
nelle relazioni con i clienti
Si distinguono tre categorie principali:
1. Le competenze strategiche
2. Le tecnologie strategiche
3. Il clima favorevole
Corso di
10
Prospettiva
Finanziaria
Generare valore per gli azionisti

Strategia di crescita delle entrate
Costruire la
relazione
Aumentare il valore
per i clienti
Customer acquisition
Strategia di produttivit
Migliorare la
struttura dei costi
Migliorare lassetto
degli asset finanziari
Customer retention
Contiguit del cliente
Proposta di valore al cliente
Attributi del prodotto / servizio

Prezzo
Qualit
Tempo
Funzionalit
Relazioni
Servizio
Relazioni
Immagine
Marchio
Soddisfazione dei clienti

Prosp.
interna
Prosp. di
apprendi
mento
Processi di innovazione
Processi di gestione del

cliente
Processi di produzione
Processi giuridici e
ambientali
Forza lavoro preparata e motivata
Competenze strategiche
Tecnologie strategiche
Clima interno favorevole
Corso di
11

Per rappresentare le modalit con cui realizzare
un strategia integrata viene introdotto da
Kaplan e Norton il concetto di BALANCE
SCORECARD
Insieme integrato di indicatori di prestazioni
secondo la prospettiva finanziaria, del cliente,
interna e di apprendimento e di crescita
Corso di
12

Per evolvere e creare valore nel tempo:
Nel breve periodo focalizzarsi sulleccellenza
operativa
Nel medio periodo aumentare valore per il cliente
Nel lungo periodo costruire il business sulla
fidelizzazione del cliente e sullacquisizione di
nuovi clienti.
Corso di
13
Coerenza strategica
Collegamento tra le attivit che determinano il flusso
delle operations
Minimizzare i costi totali
Operations
Parti
dellimpresa
Mercato target
Cliente
New tecnology
Corso di
Strategia nelle produzioni industriali

Gli obiettivi di una strategia di produzione:
Segmentare il mercato per gruppi di prodotti
Identificare i requisiti del prodotto, landamento della
domanda ed i margini di profitto per ciascun gruppo
Determinare gli order winner e gli order qualifier
Convertire gli order winner in specifici requisiti
prestazionali
14
Corso di
15
Strategia nelle produzioni dei servizi

La strategia delle operations non separabile dalla strategia
aziendale
Il sistema di erogazione del servizio rappresenta lessenza
del BUSINESS
Qualsiasi decisione strategica deve rispondere a
considerazioni legate alle operations
INTERNET COME COMPLETAMENTO DELLA
STRATEGIA
Rafforza le attivit fisiche di immagazzinameno e spedizione
Corso di
Lezione: LA PROGETTAZIONE DEL

PRODOTTO

Corso di
IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE
DEL PRODOTTO
Contract Manufacturer societ specializzate nella
produzione di beni e servizi per altre imprese
La progettazione di un nuovo prodotto assumer
caratteristiche diverse a seconda del settore
considerato
Le imprese identificano le prorie competenze
essenziali (le attivit che limpresa riesce a svolgere
meglio dei propri concorrenti)
Corso di
IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE
DEL PRODOTTO
Una competenza essenziale core deve:
1. Dare accesso a una molteplicit di mercati
2. Far aumentare il valore percepito dai consumatori
3. Essere difficilmente imitabile dai concorrenti
Corso di
IL PROCESSO DI SVILUPPO DEL

PRODOTTO
Il processo rappresenta la sequenza fondamentale di attivit che
limpresa svolge per concepire, progettare e portare un prodotto sul
mercato.
Un generico processo di sviluppo consiste in 6 fasi
FASE 0 PIANIFICAZIONE
FASE 1 SVILUPPO DEL CONCEPT
FASE 2 PROGETTAZIONE DEL SISTEMA PRODOTTO
FASE 3 PROGETTAZIONE DI DETTAGLIO
FASE 4 COLLAUDO E MESSA A PUNTO
FASE 5 RAMP-UP DELLA PRODUZIONE
I particolari del processo impiegati differiranno a seconda del contesto
specifico in cui opera lazienda
Corso di
FASE 0 - PIANIFICAZIONE
Precede lapprovazione del progetto ed il lancio del
processo di sviluppo del prodotto
LOutput: dichiarazione degli obiettivi del progetto
Corso di
FASE 1 SVILUPPO DEL CONCEPT

Identificai bisogni del target di mercato
Genera e si valuta i concept di prodotto alternativi
seleziona ulteriori concept che verranno testati e
sviluppati
Il concept la descrizione della forma, delle
funzioni e delle caratteristiche di un prodotto
solitamente accompagnata da un insieme di specifiche
Corso di
FASE 2 PROGETTAZIONE
DEL SISTEMA PRODOTTO
Include la definizione dellarchitettura del
prodotto e la scomposizione dello stesso in
sottosistemi e componenti
Definisce lo schema finale di montaggio per la
produzione
LOutput: la definizione delle specifiche di
ciascun sottosistema che compone il prodotto
Corso di
FASE 3 - PROGETTAZIONE
DI DETTAGLIO
Prevede la definizione delle specifiche di prodotto e
delle tolleranze
Identifica le parti da acquistare presso i fornitori
LOutput: i disegn ed i file che descrivono la
struttura geometrica di ciascuna parte, gli utensili di
produzione
Corso di
FASE 4 COLLAUDO E
MESSA A PUNTO
Costruisce e valuta i prototipi del prodotto
I prototipi presentano le caratteristiche del
prodotto finale, mentre i processi di
lavorazione non sono necessariamente
identici a quelli messi in atto nella catena di
produzione.
Corso di
FASE 5 - RAMP-UP
DELLA PRODUZIONE
Lobiettivo del Ramp-up quello di addestrare
la forza lavoro e risolvere i problemi residui nel
processo di produzione
I prodotti vengono sottoposti al giudizio di un
selezionato gruppo di consumatori per individuare
eventuali difetti
La transizione verso la produzione a regime avviene
in maniera graduale
10
Corso di
Prodotti Market pull

Il processo generico viene adottato in
situazioni di Market pull
Il mercato trascina (pull) le decisioni di
sviluppo
Lazienda individua unopportunit di
mercato e sceglie le tecnologie pi adatte a
soddisfare i clienti
11
Corso di
Prodotti Technology push

Lazienda proprietaria di una tecnologia e
va alla ricerca di un mercato appropriato in
cui applicarla
La tecnologia spinge (push) lo sviluppo del
prodotto
12
Corso di
Prodotti Piattaforma
Un prodotto Piattaforma costruito attorno
ad un sottosistema teconologico preesistente
(una piattaforma tecnologica)
Richiede ingenti investimenti
Si differenzia rispetto ai Technology push
perch la piattaforma ha gi dimostrato di
poter soddisfare i bisogni dei consumatori
13
Corso di
Prodotti ad alta intensit di

processo
Il processo di produzione influisce sulle
priorit del prodotto
La progettazione del prodotto non pu
prescindere da quella del processo di
produzione
Vengono utilizzati in grandi lotti
14
Corso di
Prodotti su misura
Sono sviluppati in risposta alle richieste
specifiche di un cliente
Rappresentano il risultato di varianti ad una
configurazione standard
Vengono stabiliti i valori di variabili di
progettazione da poter adattare alle richieste
del cliente
15
Corso di
Prodotti ad alto rischio

Implicano incertezza riguardo la tecnologia o
il mercato
Il processo generico di sviluppo del
prodotto viene modificato per adattarsi alle
situazioni ad alto rischio ( si cerca di
affrontare i rischi nelle prime fasi di
sviluppo del prodotto)
16
Corso di
17
Prodotti quick build

La produzione rapida di modelli e prototipi
permette di ripetere numerose volte il ciclo di
progettazione fabbricazione collaudo
I clienti possono essere coinvolti nel processo di
collaudo
Quando i fondi o il tempo a disposizione si
esauriscono, tutte le caratteristiche ad alta e
media priorit vengono incorporate nellultima
versione del prodotto
Corso di
18
I sistemi di collaudo
Prodotti di grandi dimensioni rappresentano dei
sistemi complessi costituiti da molti sottosistemi
e componenti interagenti tra di loro
La progettazione di dettaglio di componenti
avviene secondo un processo di progettazione
simultanea affidata a diversi team di sviluppo
che lavoreranno contemporaneamente
Corso di
Lezione: ANALISI ECONOMICA E QFD NEI

PROGETTI DI SVILUPPO DEL PRODOTTO

Corso di
ANALISI ECONOMICA DEI PROGETTI

DI SVILUPPO DEL PRODOTTO
Lanalisi economica pu essere utilizzata:
Per decidere se portare avanti una determita
attivit
Nelle decisioni operative di progettazione e
sviluppo
Corso di

Per la costruzione di un modello finanziario del
caso base necessario stimare:
Per calcolare il
La tempistica
VALORE ATTUALE NETTO
Lentit dei flussi
(VAN)
VENGONO STIMATI COMBINANDO:
La tabella di marcia del progetto
Il budget
Le previsioni dei volumi di vendita
I costi di produzione
Corso di

I flussi di cassa sono calcolati a livello aggregato
Le principali categorie di flussi di cassa riguardano:
Costi di sviluppo
Costi di Ramp-up
Costi di marketing e di supporto
Costi di produzione
Ricavi delle vendite
Corso di

Corso di

Analisi di sensitivit
Permette di valutare i possibili scenari utilizzando il modello
finanziario calcolando il VAN del progetto al variare dei
principali flussi di cassa (ad es. i costi di sviluppo)
ALTRI SCENARI:
-I tempi di sviluppo del progetto
-Il volume delle vendite
-I costi di produzione o il prezzo di vendita
-Il costo di sviluppo
Corso di

-
I limiti dellanalisi di sensitivit

necessaria una rigorosa analisi finanziaria per
assicurare disciplina e controllo al processo di
sviluppo del prodotto
Lanalisi tende a concentrarsi sulle quantit
misurabili
Lanalisi risulta valida nella misura in cui lo sono
le ipotesi del modello
Lanalisi costosa e pu compromettere le attivit
del processo di sviluppo del prodotto
Si perde troppo tempo in riunioni
Aumento dei
costi di
sviluppo
Corso di
QUALITY FUNCTION
DEPLOYMENT
Un sistema per tradurre le esigenze del Cliente in
adeguate specifiche interne allAzienda in ogni stadio
del ciclo di sviluppo del prodotto, dalla ricerca
attraverso la progettazione e lingegnerizzazione, la
produzione, linstallazione e il marketing, le vendite e
lassistenza tecnica.
Corso di
CERCHIO DELLE COMUNICAZIONI

AZIENDALI
CLIENTE
DISTRIBUZIONE
VENDITORE
RICERCHE DI
MERCATO
ADDETTO ALLA
PRODUZIONE
PIANIFICAZIONE
DEL PRODOTTO
TECNICO DI
PRODUZIONE
PROGETTISTA
Corso di
APPROCCIO DEL QFD

ESIGENZE DEL CLIENTE
SPECIFICHE DI PROGETTO
CARATTERISTICHE DEI SOTTOSISTEMI

COMPONENTI (parts)
SPECIFICHE DEL PROCESSO
DI FABBRICAZIONE
SPECIFICHE PER LA QUALITA
Corso di
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

E UN PROCESSO DI PIANIFICAZIONE guidato
dal cliente per indirizzare la progettazione, la
produzione e il marketing dei prodotti
ATTRAVERSO IL QFD ogni attivita produttiva e
realizzata per soddisfare i bisogni espressi dal cliente
STRUMENTO DI SUPPORTO ALLA QUALITA:
Consente di annullare o ridurre la possibilit che un
aspetto essenziale della Qualit sia trascurato nel
processo di progettazione.
Corso di
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

Utilizza un approccio TOP DOWN, ma differisce dalle
strutture organizzative occidentali per il modo di
coinvolgere il cliente allinterno delle attivit di
specificazione del prodotto.
Le funzioni aziendali sono allargate per formare i
collegamenti orizzontali allinterno dellorganizzazione
una filosofia per obiettivi (su ci che si deve fare
piuttosto su come lo si deve fare)
Le tabelle per la qualit permettono di rappresentare e
mettere in relazione tra loro le variabili che concorrono
alla definizione del progetto.
Corso di
Lezione: SELEZIONE DEI PROCESSI

Corso di
SELEZIONE DEI PROCESSI

La progettazione: attivit tattiche di
pianificazione
La selezione dei processi: decisione strategica
che identifica il processo produttivo
Corso di

Classificazione dei processi
produttivi in base:
-Modalit di formazione
della domanda
-Modalit di realizzazione
del prodotto
-Modalit di realizzazione
del volume produttivo
Produzioni su
commesse singole
Produzioni su
commesse ripetitive
Produzioni per il
magazzino
Corso di

Produzioni su commesse singole
Ordini diversi per singoli prodotti
Il cliente pu fornire direttamente il progetto
Definizione del ciclo di lavorazione legato alle caratteristiche
dellazienda
Produzioni su commesse ripetitive

Imprese subfornitrici
Forniture stabili e scaglionate nel tempo
Vendite su catalogo
Si definisce in anticipo progetto, cicli, attrezzature ed ordini
Produzioni per il magazzino

Realizzazione di volumi elevati di prodotti
Importanza della rete distributiva
Corso di

Classificazione dei sistemi
Make to stock:
Produzione di prodotti standard
Assemble to order:
Produzione su previsione dei sottogruppi standard
Personalizzazione del prodotto
Make to order
Diversificazione delle fasi di lavorazione
Inizio della produzione su acquisizione dellordine
Engineer to order
Inizio della produzione su acquisizione delle specifiche di produzione
fissate dal cliente
Modalit non anticipatoria
Corso di

Modalit di realizzazione dellOutput
Produzioni unitarie
Produzioni intermittenti
Produzioni continue
Corso di

In funzione della struttura della distinta di
base del prodotto:
Produzioni per processo
Produzioni per parti
Corso di

I modelli dei sistemi produttivi
Job-shop
Sistema di fabbricazione per reparti
Le macchine vengono allocate in funzione dellomogeneit
tecnologica
Produzione a celle
Organizzazione per omogeneit di prodotti lavorati
Produzione in linea
Macchinari in sequenza
Processo continuo
Ciclo tecnologicamente obbligato
Corso di
Risorse specifiche
Variabile decisionale
Fattore da considerare
Investimento iniziale
Prezzo
Azienda produttrice
Disponibilit di modelli
Fabbisogno di spazio
Tasso di produzione
Capacit effettiva versus capacit teorica
Qualit delloutput
Conformit alle specifiche

Tasso di scarto
Requisiti operativi
Facilit duso
Sicurezza
Incidenza del fattore umano
Requisiti di manodopera
Rapporto forza lavoro diretta/indiretta
Flessibilit
Attrezzature generiche / attrezzature specifiche
Requisiti di attrezzaggio
Complessit
Rapidit
Manutenzione
Complessit
Frequenza
Disponibilit dei pezzi
Obsolescenza
Stato della tecnologia

Modifica per impiego in altre situazioni
Presenza delle scorte
Tempi e quantit
Effetti generali sul

sistema
Legami con i sistemi esistenti

Attivit di controllo
Allineamento con la strategia produttiva
PUNTO DI INDIFFERENZA:
- Approccio per decidere tra
processi e risorse alternative
- Utilizzato in presenza di
elevati investimenti
- Elevati costi fissi
- Quando i costi variabili sono
proporzionali al numero di
unit prodotte
Corso di
PROGETTARE I FLUSSI
Disegni di assemblaggio
Schemi di assemblaggio
Cicli di lavoro
Diagrammi di flusso del processo
10
Corso di
ESERCITAZIONE
Unimpresa deve decidere:
A. Se acquistare il pezzo a 200 x Unit
B. Costruire il pezzzo con un tornio: 75 x Unit
C. Costruire il pezzo con un centro di lavoro 15 x unit
Acquistare larticolo ha costi fissi trascurabili
Un tornio semiautomatico costa 80.000
Un centro di lavoro costa 200.000
Il CT (costo totale) per ciascuna opzione :
A. = 200 x domanda
B. = 80.000 + ( 75 x domanda)
C. = 200.000 + (15 x domanda)
Calcolare il punto di indifferenza (considerando che i costi fissi e gli incassi
marginali sono uguali per ciascuna unit
11
Corso di
CALCOLO
80.000 + ( 75 x domanda) = 200.000 + (15 x domanda)

domanda =120.000 / 60 = 2.000 unit
200 x domanda = 80.000 + ( 75 x domanda)
domanda = 80.000 / 125 = 640 unit
Scegliere lalternativa che genera un costo totale minore
Se la domanda attesa supera le 2.000 unit
opzione A ; opzione B ; opzione C
Se la domanda supera le 640 unit (fino alle 2000 unit)..
Se la domanda inferiore alle 640 unit ..
12
Corso di
Lezione: PROGETTAZIONE DEI SERVIZI

Corso di
NATURA DEI SERVIZI

Tutti sono eseperti di servizi
Non sono necessarimente soggetti alle medesime regole
La qualit del lavoro non corrisponde necessariamente alla
qualit del servizio
I servizi contengono un mix di attributi tangibili
I servizi a elevato contatto vengono sperimentati
Lefficace gestione dei servizi presuppone la conoscenza
del marketing, della gestione del personale e delle
operations
Sviluppo dei servizi attraverso i cicli di contatto
Corso di
SERVICE OPERATIONS
MANAGEMENT
Aziende di servizi
Servizi in sede
Servizi sul campo
Servizi interni
Corso di
IL CLIENTE
STRATEGIA
DI
SERVIZIO
CLIENTE
SISTEMI DI
SUPPORTO
PERSONALE
Corso di
PROGETTAZIONE DEI SERVIZI

La progettazione di unorganizzazione di servizi si
fonda:
-Identificazione del mercato target
-Concetto del servizio
-Strategia del servizio
-Sistema di erogazione del servizio
Corso di

I fattori che distinguono la progettazione e lo sviluppo del
servizio dallo sviluppo del prodotto
1. Processo e prodotto vanno sviluppati simultaneamente
2. Lattivit di servizio manca di unadeguata protezione
legale
3. Il pacchetto di servizi costituisce lOutput
4. Esperienze delle risorse umane nella predisposizione del
servizio
5. Le aziende possono modificare la propria offerta con
velocit
Corso di

Il focus ed il vantaggio competitivo dipendono dal:
Trattamento dei clienti
Rapidit e comodit nellerogazione del servizio
Prezzo del servizio
Variet dei servizi
Qualit dei beni tangibili
Abilit che caratterizzano il servizio
Corso di

Integrare il marketing e operations per ottenere il
vantaggio competitivo
Marketing generare nel cliente determinate aspettative
Operations concretizzare queste promesse
Monitoraggio e controllo per effettuare interventi

gestionali standard e realizzare piani di emergenza
Corso di
Marketing
Operations
Percezione
del cliente
Misurazione e monitoraggio del servizio
Delizia
Soddisfazione
Insoddisfazione
Irritazione
Rabbia
Corso di
Lezione: PROGETTAZIONE DEI SERVIZI

2a parte

Corso di
SERVICE BLUE PRINT

Evidenzia limportanza della progettazione di processo
Distingue gli elementi del servizio basati sul contatto con il
cliente con le attivit che il consumatore non vede
(linea di visibilit)
Descrive le caratteristiche di progettazione del servizio
Non fornisce indicazioni riguardo le modalit per rendere
il processo conforme alle specifiche di progettazione
POKA-YOKE
procedure che impediscono agli inevitabile errori di divenire
difettosit
Corso di
POKA-YOKE:
Metodologie di allarme
Metodi basati sul contatto fisico o visivo
Approccio sulle 3 T:
Task
Treatment
Tangibile
Funzione dei Poka-Yoke
Dispositivi a prova di errore deputati a garantire la
sicurezza e la correttezza delle azioni dei clienti e degli
addetti allerogazione del servizio
Corso di
PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO

3 approcci divergenti
- Linea di produzione
- Self-service
- Attenzione personale
Corso di
7 caratteristiche di un sistema di
servizio progettato correttamente
1. Coerenza tra gli elementi di eservizio con con il
focus operativo dellazienda
2. User friendly
3. Robustezza
4. Costanza e coerenza delle performance
5. Collegamenti tra back office e front office
6. Qualit del servizio e percezione del cliente
7. Efficienza dei costi
Corso di
PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO

Rafforzare la percezione del cliente:
Processo esperenziale durante la fase di erogazione del
servizio
Durata percepita
Giudizio sulla performance dellincontro
Corso di
I principi comportamentali di base per la

progettazione
Front-end e back-end del processo
Centellinare il piacere e far soffrire in una sola volta
Lasciare controllare il processo al cliente
Prestare attenzione a norme e rituali
Biasimare le persone o i sistemi?
Lazione di recupero commisurata al crimine
Corso di
Il nuovo processo di sviluppo del servizi

Fattori strumentali
lancio
sviluppo
persone
prodotto
sistemi
tecnologia
progettazione
utensili
analisi
Corso di
GARANZIA DEL SERVIZIO

Strumenti tesi a tranquillizzare i consumatori
dubbiosi sul servizio offerto
Operations
-strumento di miglioramento
- fase di processo di orientamento
-Strumento per la soddisfazione del cliente
Una buona garanzia:

Incondizionata
Significativa per il cliente
Di facile comprensione e comunicazione
Indolore da esercitare
Corso di
GARANZIA DEL SERVIZIO

In conclusione:
- preferibile qualsiasi tipo di garanzia rispetto al
fatto di non averla
- Coinvolgere nella progettazione i dipendenti ed i
clienti
- Non appellarsi a cavilli per non fornire la garanzia
- Accettare la garanzia sui prodotti
10
Corso di
Lezione: OPERATIONS CONSULTING

Corso di
OPERATIONS CONSULTING
La prospettiva storica:
Poca attenzione alle operations
Promesse ai clienti non mantenibili
Errori di execution e non di strategia
Il cambiamento dei mercati che porta a:
Maggiore sofisticatezza dei clienti
Pressioni concorrenziali
Passaggio ai servizi
i dirigenti cercano di comprendere i limiti della

performance delle operations per provare a superarli
Corso di
lassistenza fornitaai clienti per elaborare le strategie relative
alle operation e per migliorare i processi esecutivi
Strategia competitiva dellimpresa:
Eccellenza delle operations
Contiguit al cliente
PER DELOITTE & TOUCHE
significa riesaminare/riallineare:
Il miglioramento dei processi: Miglioramento
I processi
Le attivit
Impiego di strumenti
I flussi
Le politiche e le procedure
Metodi analitici
Gli output
La struttura
Corso di
MANAGEMENT CONSULTING
F.Taylor:
Scientific management
Management consulting
Il settore del management consulting pu essere diviso:
1. Per dimensione
2. Per specializzazione
3. Per lutilizzo di consulenti esterni
Corso di
MANAGEMENT CONSULTING
L e Competenze primarie di una societ di consulenza si esplicano:
-Nella pianificazione strategica
-Nellanalisi e nellimplementazione
Gerarchia delle socit di consulenza:
Soci partner (senior)

finders
Manager
minders
Consulenti junior
grinders
Corso di
Il grado di personalizzazione del lavoro e la complessit
dei compiti sono un punto centrale nell OC
- Chirurgia cerebrale
- Capelligrigi
- Progetti procedurali
Corso di
Tattiche e strategie dell OP partendo dal comparto
manifatturiero (5 P della produzione)
Stabilimento (plant)
Personale (people)
Componenti (parts)
Processi (processes)
Sistemi di pianificazione e controllo (planning and control system)
Corso di
Strategia manifatturiera :
Utilizzo del focus operativo
Outsourcing
Suppy chain management
Reti di produzione
A livello tattico
Consulenza in aree operaions
Sviluppo di prodotto
Certificazioni di qualit
Implementazione di sistemi di controllo della produzione
Corso di
Un portafoglio di servizi di consulenza prevede:
Servizi finanziari
Assistenza sanitaria
Trasporti
Ospitalit
Lausilio di professionisti dellOC si rende necessario
quando le imprese si trovano ad affrontare scelte
riguardanti investimenti significativi o per aumentare
la capacit produttiva
Corso di
Lezione: OPERATIONS CONSULTING

2a parte

Corso di
IL PROCESSO DI OPERATIONS
CONSULTING
Le fasi del processo di poerations:
1. Sviluppo
della vendita
e della
proposta
7. Verifica della
soddisfazione
dellazienda cliente
2. Analisi del
problema
Successo
dellazienda
3. Progettazione,
sviluppo e test delle
possibili diverse
soluzioni
4. Sviluppo
di indicatori
sistemici i
prestazione
6.Implementazione
delle modifiche
5.Presentazi
one della
relazione
conclusiva
Corso di
Fasi di un tipico processo di operations consulting secondo

lapproccio della Mc Kinsey & C.
Attenzione a quello che si promette

Strutturare il gruppo di lavoro
Regola dell 80-20
Circoscrivere il problema
Test dellascensore
Cogliere i miglioramenti immediati
Rappresentazioni giornaliere
Mirare a un unico bersaglio
Non accettate le mancate risposte
Coinvolgere il cliente nel processo
Vendersi in tutta lazienda
Rigorosa implementazione
Tempo
Corso di
La cassetta degli attrezzi delloperations consulting

Definizione del problema
Raccolta dei dati
Analisi dei dati e sviluppo delle soluzioni
Impatto dei costi e analisi del payoff
Implementazione
Corso di
La cassetta degli attrezzi

delloperations consulting
Alberi dei
problemi
Survey dei
clienti
Gap
analysis
Survey del
personale
Modello 5
forze
Corso di

Raccolta dei dati
Visita/audit
dellimpianto
Work
sampling
Diagrammi
di flusso
Organigrammi
aziendali
Corso di

Analisi dei dati e sviluppo
delle soluzioni
Analisi dei
problemi
Analisi dei colli

di bottiglia
Simulazione
al computer
Strumenti
statistici
Corso di

Impatto dei costi e analisi
del payoff
Alberi delle
decisioni
Balanced score
card
Analisi degli
stakeholder
Corso di

del payoff
Grafici delle
responsabilit
Tecniche di gestione
del progetto
Corso di
Lezione: OPERATIONS CONSULTING e BPR

3a parte

Corso di

Raccolta dei dati
Implementazione
RPA
Corso di
Valutazione rapida dello stabilimento (RPA)

1.
2.
3.
4.
5.
CUSTOMER SATISFACTION
SICUREZZA, AMBIENTE, PULIZIA E ORDINE
SISTEMA DI GESTIONE A VISTA
SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE
FRUIZIONE DELLO SPAZIO, MOVIMENTAZIONE DEI MATERIALI E
FLUSSO DELLA LINEA DI PRODOTTO
6. LIVELLO DELLE SCORTE
7. LAVORO DI SQUADRA E MOTIVAZIONE
8. CONDIZIONI E MANUTENZIONE DEI ATTREZZATURE E UTENSILI
9. GESTIONE DELLA COMPLESSITA E DELLA VARIABILITA
10. INTEGRAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN
11. IMPEGNO PER LA QUALITA
Corso di

delle soluzioni
Analisi dei
problemi
Analisi dei colli

di bottiglia
Simulazione
al computer
Strumenti
statistici
Corso di

del payoff
Alberi delle
decisioni
Balanced score
card
Analisi degli
stakeholder
Corso di

Implementazione
Grafici delle
responsabilit
del progetto
Corso di
BUSINESS PROCESS
REENGINEERING
BPR
Ripensamento e la riprogettazione radicale
dei processi aziendali per conseguire
eccezionali miglioramenti negli odierni
indicatori di prestazione chiave, quali
costo, qualit, servizio e velocit
Corso di
BPR e Total Quality Management

Total Quality Managemen: enfatizza il
miglioramento continuo e incrementale dei
processi che sono sotto controllo
Al termine della vita utile parte il Reengeneering
Corso di
I principi del Reengineering

Organizzarsi a partire dai prodotti/servizi forniti, non dalle attivit
Coinvolgere gli utilizzatori dei prodotti/servizi forniti nei processi
produttivi
Inserire lelaborazione delle informazioni allinterno del lavoro che
le produce
Considerare le risorse geograficamente distribuite come se fossero
centralizzate
Collegare attivit parallele, invece che integrarne i risultati
Collocare i punti di decisione dove lattivit viene svolta e
innestare il controllo allinterno del processo
Acquisire le informazioni una sola volta, alla fonte
Corso di
Lezione: OPERATIONS CONSULTING e BPR

3a parte

Corso di

Raccolta dei dati
Implementazione
RPA
Corso di
Valutazione rapida dello stabilimento (RPA)

1.
2.
3.
4.
5.
CUSTOMER SATISFACTION
SICUREZZA, AMBIENTE, PULIZIA E ORDINE
SISTEMA DI GESTIONE A VISTA
SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE
FRUIZIONE DELLO SPAZIO, MOVIMENTAZIONE DEI MATERIALI E
FLUSSO DELLA LINEA DI PRODOTTO
6. LIVELLO DELLE SCORTE
7. LAVORO DI SQUADRA E MOTIVAZIONE
8. CONDIZIONI E MANUTENZIONE DEI ATTREZZATURE E UTENSILI
9. GESTIONE DELLA COMPLESSITA E DELLA VARIABILITA
10. INTEGRAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN
11. IMPEGNO PER LA QUALITA
Corso di

delle soluzioni
Analisi dei
problemi
Analisi dei colli

di bottiglia
Simulazione
al computer
Strumenti
statistici
Corso di

del payoff
Alberi delle
decisioni
Balanced score
card
Analisi degli
stakeholder
Corso di

Implementazione
Grafici delle
responsabilit
del progetto
Corso di
BUSINESS PROCESS
REENGINEERING
BPR
Ripensamento e la riprogettazione radicale
dei processi aziendali per conseguire
eccezionali miglioramenti negli odierni
indicatori di prestazione chiave, quali
costo, qualit, servizio e velocit
Corso di
BPR e Total Quality Management

Total Quality Managemen: enfatizza il
miglioramento continuo e incrementale dei
processi che sono sotto controllo
Al termine della vita utile parte il Reengeneering
Corso di
I principi del Reengineering

Organizzarsi a partire dai prodotti/servizi forniti, non dalle attivit
Coinvolgere gli utilizzatori dei prodotti/servizi forniti nei processi
produttivi
Inserire lelaborazione delle informazioni allinterno del lavoro che
le produce
Considerare le risorse geograficamente distribuite come se fossero
centralizzate
Collegare attivit parallele, invece che integrarne i risultati
Collocare i punti di decisione dove lattivit viene svolta e
innestare il controllo allinterno del processo
Acquisire le informazioni una sola volta, alla fonte
Corso di
Lezione: SUPPLY CHAIN

Corso di
STRATEGIA DELLA SUPPLY CHAIN

Supply chain management: approccio sistemico alla gestione dellintero
flusso di informazioni, materiali e servizi delle materie prime provenienti dai
fornitori sino ad arrivare ai clienti finali
Supply chain: deriva dalla rappresentazione delle connessioni esistenti fra i
diversi attori coinvolti nellazienda.
Fornitori
Input
Operations di supporto
ai servizi
Trasformazione
Europa
Fornitori di servizi locali

Localizzazione
Clienti finali
Output
Italia
Francia
America
Germania
Russia
Fornitori
Giappone
UK
Produzione
Distribuzione
Clienti
Corso di
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Strumento strategico per conseguire significativi risultati:
Dell Computer
Salta le fasi di distribuzione e vendita al dettaglio
Acquisice gli ordini via internet
Produce solamente su ordinazione
Tempo di attesa : 5-6 giorni
Il negozio/
distributore
Punto di intermediazione
Riduce i costi di spedizione
Corso di
FOCALIZZAZIONE DU RUOLO DELLE SCORTE

Coltivazione
patate
Lavorazione
e
confezionamento
Centro di
distribuzione
Allevamento
bovini
Mattatoio
Locale
Confezionamento
carne
Ciascuna fase implica il trasferimento delle scorte (Buffer)

Le scorte consento di lavorare in maniera indipendente
A ogni fase le scorte immobilizzano capitale
Cliente
Corso di
EFFICIENZA DELLA SUPPY CHAIN

Inice di rotazione del magazzino =
Valore delle merci vendute
Valore medio delle scorte di magazzino
Indice di copertura =
Valore medio delle scorte di magazzino
Valore delle merci vendute
Valore delle merci vendute: il costo annuo sostenuto dallazienda per
produrre i beni o servizi forniti ai clienti finali ( costo del venduto)
Valore medio delle scorte di magazzino: il valore totale di tutti gli articoli
mantenuti a magazzino, valorizzato al costo
Corso di
Il caso Campbell Soup (beni di largo consumo)

Adotta un sistema continuous replenishment per livellare il
flusso di materili lungo la supply chain
Prezzo quotidiano basso e elimina gli sconti
I dettaglianti comunicano elettronicamente allazienda la
domanda di prodotto (Campbell) ed i livelli di scorta
Reintegro da parte di Campbell avviene giornalemente.
La giacenza si riduce a due settimane anzich 4
Risultati
Maggiore margine sui prodotti
Le vendite dei prodotti aumentano ad un ritmo doppio
rispetto ai prodotti offerti da altri dettaglianti
Corso di
M. Fisher
SCHEMA PER CONFIGURARE LA SUPPLY CHAIN
Aspetti, tra gli altri, importanti della domanda di prodotto :
Ciclo di vita di prodotto
La prevedibilit della domanda
La varit dei prodotti
Gli standard di mercato circa lead time e servizio
I prodotti possono essere classifati in due categorie:
Prodotti funzionali
Prodotti innovativi
Poich ciascuna categoria richiede di attivare un modello distinto di supply
chain lorigine dei problemi si origina dallincoerenza fra il tipo di
prodotto ed il tipo di supply chain
Corso di
CARATTERISTICHE DELLA DOMANDA
Prodotti funzionali
Bassa incertezza della domanda
Domanda pi prevedibile
Domanda stabile
Lungo ciclo di vita del prodotto
Basso costo di giacenza
Ridotto margine di profitto
Scarsa variet di prodotti
Elevati volumi di produzione
Basso costo di stockout
Modesta obsolescenza
Prodotti innovativi
Elevata incertezza della
domanda
Domanda difficile da
prevedere
Domanda variabile
Stagioni di vendita brevi
Elevato costo di giacenza
Elevato margine di profitto
Elevata variet di prodotti
Ridotti volumi di
produzione
Elevato costo di stockout
Elevata obsolescenza
Corso di
STRATEGIA DI PROGETTAZIONE
M. Fisher
Identifica importanti caratteristiche
della domanda
Hau Lee
Evidenzia gli elementi che ruotano
intorno allofferta
fondamentali per la
formulazione di una
appropriata
strategia di supply
chain
Corso di
10
INCERTEZZA DELLOFFERTA
Hau Lee definisce:

Supply process stabili
Supply process in evoluzione
INCERTEZZA DELLA DOMANDA
Bassa
(prodotti funzionali)
Alta
(prodotti innovativi)
Bassa
(processo stabile)
Alimentari, abbigliamento
cibo, petrolio
Supply chain efficiente
Abbigliamento firmato
Computer, musica
leggera,
Supply chain reattiva
Alta
(processo in evoluzione)
Energia idroelettrica,
generi alimentari
Sullpy chain orientata
alla copertura del rischio
TLC, computer per

utenza professionale,
seiconduttori
Supply chain agile
Corso di
Lezione: SUPPLY CHAIN 2a parte

Corso di
Hau Lee definisce:
Supply process stabili e Supply process in evoluzione
ALTERNATIVE STRATEGICHE PER LA SUPPLY CHAIN
Supply chain efficienti
Massimizzano lefficienza in termini di costo
Supply chain orientate alla copertura del rischio

Pongono in compartecipazione le risorse per ridurrre i rischi
Supply chain reattive

Utilizzano sistemi reattivi e flessibili per far fronte alla variabilit dei bisogni
Supply chain agili

Mix tra supply chain orietate alla compertura e quelle reattive
Corso di
OUTSOURCING
la scelta di demandare attivit e responsabilit decisionali
interne allazienda a fornitori esterne secondo regole
prestabilite
Loutsourcing include il trasferimento di:
Risorse umane
Strutture
Attrezzature
Tecnologia
Responsabilit decisionali
Corso di
OUTSOURCING
Ragioni dellOutsourcing riguardano motivazioni:
Aziendali generali
Legate ai processi di miglioramento
Finanziarie
Legate allincremento dei ricavi
Legate ai cosi
Legate alle risorse umane
Permette di identificare le
COMPETENZE CORE
Corso di
OUTSOURCING
Aspetti negativi:
Tagli di personale (pu essere considerato anche un modo
per eludere i vincoli contrattuali con i lavoratori)
Elimina le attivit non core, ma quali sono le attivit
veramente core?
competenze essenziali
dovrebbero essere mantenute
allinterno dellazienda
Unattivit potr essere valutata in base:
Al coordinamento
Al controllo strategico
Alla propriet intellettuale
Corso di
OUTSOURCING DEI SERIVI LOGISTICI

Strategie distributive in evoluzione comportano la ricerca di
nuove soluzioni logistiche
I processi di outsourcing logistici hanno riguadato:
Tradizionalmente funzion logistiche primarie (trasporto e
magazzinaggio)
Oggi Flussi fisici e flussi informativi
Dal punto di vista dellofferta sono nate imprese in grado di
sostituire lattivit logistica dei propir clienti:
Third party logistics provider
Fourty party logistic provider
Corso di
OUTSOURCING DEI SERIVI LOGISTICI

Tipologie di attivit logistiche oggetto di terziarizzazione
Attivit connesse al flusso fisico
Operazioni convenzionali di picking, conolidamento, rottura carico
Attivit post ponement logistico e produttivo (fine linea) build to
order.
Cicli di assistenza, alla return, reserve logistics
Attivit connesse al flusso informativo

Controllo quantitativo di merci, predisposizione documentazione
di prelievo, imballo, spedizione
Integrazione con nuvo tecnologie tracking e tracing, servizi evoluti
di gestione interfacce commerciali, accessori di controllo
Corso di
DESIGN FOR LOGISTICS

Il design for logistics considera:
I costi di approvvigionamento e distribuzione
durante la fase di progettazione del prodotto
Integra nel processo di progettazione le specifiche
di packaging e trasporto del prodotto
I metodi di trasporto e di handling
Corso di
MASS CUSTOMIZATION
Mass customization o personalizzazione di massa
Capacit di offrire prodotti e servizi altamente
personalizzati a diversi clienti in tutto il mondo da
parte di unazienda
Corso di
MASS CUSTOMIZATION
I principi progettuali
1. Un prodotto dovrebbe essere progettato in modo da consistere
in moduli indipendenti, i quali possano essere assemblati
facilmente ed economicamente in forme diverse
2. I processi produttivi e di erogazione del servizio dovrebbero
essere progettati in modo da consistere di mduli indipendenti,
i quali possano essere spostati o riconfigurati facilmente per
supportare differenti progetti
3. Il supply network dovrebbe essere progettato in modo da
garantire due capacit:
1.
2.
Fornire il prodotto base alle strutture adibite alla personalizzazione

Flessibilit e rapidit di consegna del prodotto finito personalizzato
10
Corso di
MASS CUSTOMIZATION
Per supportare una personalizzazione di
massa bisogna coinvolgere:
Il marketing
La ricerca e sviluppo
La produzione
La finanza
11
Corso di
Lezione: GESTIONE DELLA CAPACITA

Corso di
GESTIONE DELLA CAPACITA

Capacit:
Facot di detenere, ricevere, conservare o accogliere
NellOperation Management la quantit di input-risorse
disponibili in rapporto al fabbisogno di output per un determinato
periodo di tempo
La Pianificazione strategica della capacit:
Fornisce un metodo per stabilire un livello di capacit complessivo
delle risorse che supporti la strategia competitiva di lungo periodo
dellazienda
Con capacit insufficiente lazienda pu perdere clienti
Con capacit eccessiva lazienda pu ridurre i prezzi
Corso di
GESTIONE DELLA CAPACITA
La dimensione temporale della capacit produttiva:

Lungo termine, superiore ad un anno
Medio termine, da 6 a 18 mesi
Breve termine, inferiore ad un mese
Corso di
LA PIANIFICAZIONE DELLA CAPACIT

Livello operativo ottimale il livello di capacit per il quale il
processo stato progettato. Rappresenta il volume di output da
raggiungere per minimizzare il costo unitario
Il coefficiente di utilizzo della capacit misura quanto lazienda
prossima la livello operativo ottimale:
Capacit impiegata
Capacit ottimale
Corso di

Economie di scala:
allaumentare dela dimensione dello stabilimento il costo medio per
unit di output diminuisce
La curva di esperienza:
legata alla produzione, pi aumenta la produzione e pi si
acquisiscono metodi di produzione migliori, riducendo i costi di
produzionei costi di produzione scendono
Stabilimenti pi grandi consentono di sfruttare le economie di
scala, e quindi sfruttare i costi inferiori per politiche di prezzo
aggressive a patto che si abbiano due condizioni:
-Il prodotto idoneo alle richieste della clientela
-La domanda tale da giustificare il dimensionamento dellimpianto
Corso di

Focalizzazione dello stabilimento
Una struttura funziona meglio quando si focalizza su una serie
ridotta di obiettivi (questo dipende dal livello di teconologia)
Stabilimento allinterno dello stabilimento (PWP plant within
plant) che presenta una sotto organizzazione distinta
Capacit produttiva flessibile
La possibilit di aumentare o diminuire rapidamente i livelli di
produzione mediante:
Stabilimenti flessibili
Processi flessibili
Forza lavoro flessibile
Corso di

Per incrementare la capacit produttiva bisogna tenere in
considerazione tre fattori:
1. Mantenimento dellequilibrio di sistema
2. Frequenza dellincremento di capacit
3. Fonti di capacit esterne
La determinazione del fabbisogno di capacit avviene:
Utilizzando tecniche di previsione per prevedere le vendite
Calcolare il fabbisogno di attrezzature e manodopera rispetto
alle previsioni
Proiettare la dispinibilit di manodopera e attrezzature lungo
lorizzonte di pianificazione
Stabilire una capacit cuscinetto
Corso di
Lezione: ORIGINI DELLINNOVAZIONE

Corso di
ORIGINI DELLINNOVAZIONE
Innovazione come imperativo strategico
Globalizzazione spinge le imprese ad innovare
Linformation technology contribuisce ad
accelerare i ritmi dellinnovazione
Corso di
Per unimpresa adottare nuve
tecnologie significa accelerare il
livello di innovazione
Elevare, per tutti i

concorrenti, la soglia
copetitiviva
Innalzare barriere
allentrata
Accorciamento dei tempi di sviluppo

Introduzione di maggiore velocit di nuovi prodotti
Maggiore segmentazione del mercato
Rapida obsolescenza
Corso di
Un indicatore dellimpatto dellinnovazione tecnologica il
Prodotto interno lordo (PIL)
Segnala la qualit di beni
acquistabili dai consumatori.
Nella misura in cui i beni
migliorano la qualit della vita,
possiamo attribuire
allinnovazione tecnologica un
impatto positivo
Esternalit negative
ex inquinamento
Corso di
Linnovazione non un processo spontaneo e privo di regole, ma chi
innova lo fa secondo una pecise strategie di innovazione
il modello a imbuto
3000 idee
Idee sottoposte
a valutazione
Progetti di
sviluppo
1 prodotto
Nuovo per il mercato
Corso di
INVENZIONE
Idea geniale, inizialmente nata senza fini

commerciali, di lucro o competitivi e pu
essere concepita ovunque.
Nuova idea, nuova scoperta scientifica o novit
tecnologica che non stata ancora realizzata
tecnicamente e materialmente, n su larga scala
Legata allIDEA
INNOVAZIONE
Applicazione originale e riuscita di un

concetto,uninvenzione
portatrice
di
progresso.
Progettazione, realizzazione fisica, comm di
una scoperta, di commercializzazione
Legata alla
PRATICA
Corso di
Linnovazione quindi la
realizzazione ed introduzione
sul mercato di uninvenzione
significa
Innovare
Trasformare i problemi in
soluzioni
Pu succedere che alcune invenzioni non si traducano mai in innovazioni per mancanza
di conoscenze adeguate, input e fattori complementari necessari (es. caso di Leonardo da
Vinci)
Non tutte le innovazione derivano da invenzioni
Corso di
Tecnologia
Innovazione
Uninnovazione tecnologica un
miglioramento nel patrimonio di
conoscenze nel processo di
industrializzazione.
Applicazione originale e
riuscita di un concetto di una
scoperta, di uninvenzione
portatrice di progresso
Linsieme delle conoscenze,

capacit professionali, procedure,
competenze, attrezzature, soluzioni
tecniche, necessarie per la
realizzazione di un prodotto o per
lesecuzione di un processo
produttivo
Corso di
LIMPORTANZA DELLINNOVAZIONE
TECNOLOGICA
Rafforza i Business
esistenti
Binomio
Globalizzazione
Qualit - Innovazione
Consente lingresso
in nuovi Business
La via alta allo sviluppo
Strategia vincente per la salvaguardia e lo
sviluppo delle economie (in particolare
quella italiana)
9
Corso di
Il primo passo verso linnovazione la produzione di nuove idee e la

facolt di generare nuove idee si chiama
CREATIVITA
Capacit di produrre una

qualcosa di:
UTILE
NUOVO
INDIVIDUALE
DI UNA
ORGANIZZAZIONE
DIFFERENTE DA QUANTO
E STATO REALIZZATO IN
PASSATO
SORPRENDENTE
10
Corso di

Troppo approfondita
Troppo limitata
Osservare i problemi
Individuare idee vincenti
Comunicare
Intrappola la creativit
Non consente la
comprensione di un
problema
Conoscenza
Fiducia proprie
capacit
Forma mentis
e
Personalit
Capacit
intellettuali
Volont e impegno
a superare le difficolt
Disponibilit a
correre rischi
ragionevoli
CREATIVITA
INDIVIDUALE
Tolleranza
allambiguit
(dubbio)
Ambiente
Le idee creative trovano

sostegno e riconoscimento
Motivazione
Si pi inclini alla
creativit quando si lavora
su qualcosa che piace e
interessa davvero
11
Corso di
Un esempio: Guglielmo Marconi
1895 a 21 anni inventa la telegrafia senza fili

NO FINANZIAMENTI in Italia
Emigra in Inghilterra
2 giugno 1896 deposita presso il British Patent Office la domanda
di brevetto
Decide di stabilire in Inghilterra la sede dellattivit industriale
1898 viene fondata la Wireless Telegraph and Signal Company
che, ancora oggi uno dei maggiori player mondiali di TLC col
nome di Marconi Corporation!!!
12
Corso di

Struttura
organizzativa
Creativit degli
individui
CREATIVITA
DI
UNORGANIZZAZIONE
Processi e fattori
sociali
Routine
Meccanismi
di
incentivazione
13
Corso di
La cassetta dei suggerimenti (1895, National Cash Register)

Honda
riconoscimenti morali a chi propone innovazioni e
non monetari
Il dipendente diventa responsabile del processo di
elaborazione della propria proposta e controlla lo sviluppo
dalla fase concettuale a quella applicativa
75% delle idee messe in pratica
14
Corso di
Lezione: LE FONTI DELLINNOVAZIONE

Corso di
IMPRESA
INDIVIDUI
UNIVERSITA
ORGANIZZAZIONI
NON PROFIT E
FONDAZIONI
PRIVATE
ENTI PIBBLICI DI
RICERCA
Corso di
DALLA CREATIVITA ALLINNOVAZIONE

Linnovazione va oltre la generazione di idee creative
Consiste nella realizzazione di idee creative, che si concretizzano in
prodotti o processi nuovi.
Linnovazione richiede che lidea creativa si combini con risorse e
competenze in moda da conferire allidea una forma utile
Inventori
Innovazione prodotta da
Utilizzatori
finali
Corso di
Padronanza degli
strumenti e dei processi
produttivi fondamentali
Curiosit pi per i
problemi che per le
soluzioni
Inventore
Percezione della
conoscenza come
sapere integrato
Attitudine a mettere in
discussione le ipotesi
esistenti
Utilizzatore
Possiedono una profonda

conoscenza dei propri
bisogni
Forte incentivo ad escogitare

soluzioni capaci di soddisfarli
Corso di

R&S
RICERCA
Indica una serie di attivit

che vanno dalle indagini
esplorative e dalla ricerca
sperimentale fino allo
sviluppo di applicazioni
commerciali.
DI BASE
Orientata alla comprensione
scientifica senza immediata
applicazione commerciale
SVILUPPO
SVILUPPO
Attivit che consentono
la realizzazione di nuovi
prodotti/processi
APPLICATA
Orientata al soddisfacimento di
un bisogno (obiettivi di mercato)
INNOVAZIONE
Corso di
Percorso lineare
Scoperta
scientifica
Invenzione
Progettazione
Produzione
Marketing
MERCATO
Corso di
Ciclica
Progettazione
Scoperta
scientifica
Invenzione
Produzione
Analisi dei
bisogni
MERCATO
Corso di
Misto di science push e demand pull

Gli innovatori di successo:
R&S in house, compresa la ricerca di base
Relazioni con il cliente e stakeholder
Network con fornitori e terzisti
Relazioni con gli enti di ricerca e universit
Corso di
A volte le imprese sono accusate di acquisire linnovazione

tecnologica da fonti esterne invece di investire in ricerca originale.
Tuttavia dati empirici suggeriscono che le fonti esterne di innovazione
tendono a svolgere un ruolo complementare alle attivit di R&S in
house, piuttosto che sostituirsi a queste ultime.
La R&S in house contribuisce a costruire la capacit di assorbimento

dellimpresa, consentendo un apprendimento e un utilizzo pi efficace
della conoscenza acquisita da fonti esterne
La capacit di assorbimento si riferisce

allattitudine dellimpresa a comprendere e
impiegare nuove risorse di conoscenza
9
Corso di
La politica di protezione della propriet intellettuale di una universit comprende

innovazioni sia brevettabili che non brevettabili.
Di norma, lUniversit conserva lesclusiva sui diritti per la commercializzazione
dellinnovazione e, se una innovazione riscuote successo commerciale, condivide i
proventi con i singoli inventori.
Per rafforzare i legami tra ricerca universitarie e sviluppo di innovazioni, nonch
incrementare le probabilit di conversione in applicazioni commerciali della ricerca
di base, molte Universit hanno istituito delle strutture chiamate a favorire il
trasferimento tecnologico.
10
Corso di
I fondi pubblici possono sostenere gli sforzi di R&S attraverso la creazione di

Parchi scientifici
Includono strutture concepite e

progettate ad hoc per consentire lo
sviluppo di nuove attivit e
fornire al neo-imprenditoria, il
capitale e i servizi di consulenza
indispensabili allo start-up
Valorizzare
lattivit di R&S
FINALITA
Sostenere la
competitivit
delle imprese
Incubatori di imprese
Sono strutture dedicate in particolare alla
creazione e sviluppo di nuove realt
imprenditoriali.
Concorrono ad attenuare i rischi di
imperfezioni del mercato, che possono
verificarsi quando uninnovazione, pur avendo
le capacit potenziali di offrire benefici
significativi per la societ, presenta un alto
grado di incertezza in termini di rendimento
degli investimenti.
Assistenza alla
creazione di nuove
imprese e spin-off
11
Corso di
Lezione: LE FONTI DELLINNOVAZIONE

2a parte

Corso di
IL SISTEMA DELLE FONTI DI

INNOVAZIONE
IMPRESA
INDIVIDUI
UNIVERSITA
NETWORK
ORGANIZZAZIONI
NON PROFIT E
FONDAZIONI
PRIVATE
ENTI PIBBLICI DI
RICERCA
Corso di
NETWORK
Distretti industriali: unentit socio-territoriale
caratterizzata dalla concorrenza attiva, in unarea
.
territoriale circoscritta,
naturalisticamente e
storicamente determinata, di una comunit di
persone e di una popolazione di imprese industriali
innovativit
Corso di
I DISTRETTI
Caratteristiche dei distretti industriali che ne determinano il
successo:
1. La divisione del lavoro e sfruttamento di economie di scala
2. La concentrazione territoriale
3. La cooperazione
4. La concorrenza
5. La specializzazione flessibile
6. La comune base culturale e la condivisione degli stessi obiettivi
7. Il mercato di riferimento
Corso di
CLUSTER
TECNOLOGICO
UNA RETE DI IMPRESE CONNESSE FRA LORO E DI
ISTITUZIONI ASSOCIATE OPERANTI IN DETERMINATI CAMPI,
CONCENTRATE TERRITORIALMENTE, DOVE COMPETONO E
AL TEMPO STESSO COOPERANO, COLLEGATE DA ELEMENTI DI
CONDIVISIONE E DI COMPLEMENATRIETA
(per esempio, filiere di fornitori, clienti, produttori di beni complementari,
centri di ricerca specializzati, universit, organismi di regolamentazione).
Corso di
La prossimit fisica e linterazione possono esercitare uninfluenza decisiva sulla

capacit e volont delle imprese di scambiare conoscenze.
Conoscenza
complessa o tacita
Grazie ad un intenso contatto le

imprese sviluppano
Modalit comuni di
comprensione ed
elaborazione della
conoscenza
Linguaggio
condiviso
Si sviluppa un
rapporto di
fiducia
Si istituiscono
norme e
consuetudini
reciproche
Degli obblighi relativi alla

dimensione di conoscenze da
scambiare
Ciascun partner
consapevole
Modalit di impiego
Modelli di comportamento per
garantire una condotta trasparente
6
Corso di
Le imprese che agiscono in condizioni di prossimit godono di un VANTAGGIO nella

condivisione di informazioni, determinando una maggiore produttivit dei processi di
innovazione.
Tale situazione genera altri vantaggi di natura geografica
Nascita di nuove
imprese nellarea di
gravitazione o
attrazione nellarea di
imprese gi esistenti
Attrazione di risorse
umane specializzate e
nuovi talenti
A livello locale, laumento delloccupazione e dei proventi fiscali incoraggia
Il miglioramento delle infrastrutture

(quali strade e servizi)
Apertura di
nuove scuole
Ampliamento
dellofferta di servizi
per la comunit
7
Corso di
La conoscenza un
patrimonio
incorporato nelle
persone
Le persone presentano una

certa resistenza allo
spostamento
La conoscenza tende a
conservare il proprio
radicamento geografico
Cluster localizzato di competenze tecnologiche
Lintensit del processo

di clustering (di
concentrazione
territoriale)
Natura della
tecnologia
dipende da
fattori
Contesto
culturale della
tecnologia
Caratteristiche
del settore
Corso di
Individui o organizzazioni che trasferiscono informazioni da un contesto ad un altro, l

dove le conoscenze possono essere impiegate con successo, sperimentando nuove
applicazioni industriali
Knowledge broker
Network
Network
Network
In una rete di imprese il Knowledge broker potrebbe essere unorganizzazione che

assume il ruolo di connettere la sua rete con altre reti, con altri nodi che altrimenti
rischierebbero di rimanere isolati
Fungendo come da ponte tra due differenti network, un knowledge broker si trova nella
posizione ideale per combinare in una miscela esclusiva le risorse di conoscenza
possedute dai due cluster di imprese
9
Corso di
Il knowledge broker un promotore

dei processi di innovazione
Competenza
chiave
Capacit di riconoscere e di catturare

soluzioni potenziali che potrebbero
soddisfare i problemi in modi inattesi
10
Corso di
Lezione: LE FORME DELLINNOVAZIONE

Corso di
FORME DELLINNOVAZIONE
Innovazioni di prodotto: Incorporate nei beni eo servizi
realizzati da unimpresa
Innovazioni di processo: cambiamenti nelle modalit in
cui unimpresa svolge le sue attivit (orientate al
miglioramento dellefficacia e dellefficienza)
Spesso simultanee e collegate tra di loro
Corso di
Innovazioni radicali
Luso, le prestazioni, le caratteristiche, gli attributi, luso
dei materiali e componenti differiscono significativamente
rispetto a quelli precedenti (Novit assoluta)
Innovazioni incrementali
Le prestazioni del bene o servizio risultano sensibilmente
migliorate.
Corso di
Compentence enhancing
Consiste in unevoluzione della base di conoscenze
preesistenti
Competence destroying
La nuova tecnologia non scaturisce dalle competenze gi
possedute, ma le rende inadeguate
Corso di
Innovazioni architetturali
Consiste in un cambiamento della struttura generale del
sistema o del modo in cui i componenti interagiscono tra loro
Innovazioni modulari
Prevedono il cambiamento di uno o pi componenti senza
modifiche sostanziali alla configurazione del sistema
Corso di
Le imprese devono comprendere come interagiscono gli
attributi di ciascun componente e come questo genera
un cambiamento del progetto
Le forme dellinnovazione non sono indipendenti luna
dallaltra
Ciascun criterio in correlazione con gli altri
Corso di
LE CURVE TECNOLOGICHE
Il tasso di miglioramento della tecnologia
Il tasso di diffusione nel mercato della
tecnologia
Corso di
LE CURVE AD S DEL
MIGLIORAMENTO TECNOLOGICO
Performance
Fase iniziale: miglioramento della performance lento perch i

principi di base della tecnologia sono stati compresi in parte
(non ancora acquisito uno status di legittimit della tecnologia)
Fase intermedia: viene acquisita una conoscenza pi
approfondita della tecnologia (rapido miglioramento)
Fase finale: il rendimento delle risorse e
delle energie decresce (aumento del costo
marginale di ciascun miglioramento)
Impegno
Corso di
LE CURVE AD S DEL
MIGLIORAMENTO TECNOLOGICO
Tecnologie discontinue: quando risponde ad una richiesta
del mercato simile a quella gi soddisfatta da una
tecnologia preesistente, partendo da una base di
conoscenze completamente nuova
Le tecnologie non sempre raggiungono i propri limiti, ma
possono essere rimpiazzate da tecnologie discontinue
Corso di
Lezione: LE FORME DELLINNOVAZIONE

2a parte

Corso di
LE CURVE TECNOLOGICHE
Il tasso di miglioramento della tecnologia
Il tasso di diffusione nel mercato della
tecnologia
Corso di
LE CUVE AD S DELLA DIFFUSIONE DI UNA

TECNOLOGIA
Esprime il rapporto tra il numero complessivo degli
utilizzatori di una tecnologia ed il tempo.
Fase iniziale: tecnologia poco conosciuta; caratterizzata
da un grado di adozione lenta
Fase intermedia: comprensione approfondita, diffuione di
massa del tasso di adozione
Fase finale: mercato si satura; il tasso di nuove adozioni
diminuisce
Corso di
LE CUVE AD S DELLA DIFFUSIONE DI UNA

TECNOLOGIA
I Tempi per la diffusione di un tecnologia
sono generalmente pi lunghi rispetto
alla diffusione delle informazioni
Sono dovuti
Alla complessit delle conoscenze (a volte tacite), alla base

delle nuove tecnologie
Allo sviluppo di risorse complementari
Corso di
LE CUVE AD S DELLA DIFFUSIONE

DI UNA TECNOLOGIA
Limiti del modello della curva a S
Non si conoscono in anticipo i limiti di una tecnologia
La forma ad S non applicabile a ciascun processo di
innovazione tecnologica
Cambiamenti inattesi del mercato possono accorciare o
allungare il ciclo di vita di una tecnologia
Le imprese possono influenzare landamento di una tecnologia
attraverso le proprie attivit di sviluppo
Corso di
LE CUVE AD S DELLA DIFFUSIONE DI

UNA TECNOLOGIA
Benefici associati al passaggio ad una nuova
tecnologia
Vantaggio offerti dallinnovazione
Capacit della nuova tecnologia di integrarsi con le competenze possedute
dallazienda
Capacit della nuova tecnologia di inserirsi ed adattarsi al quadro delle
risorse complementari dellazienda
Il tasso di diffusione previsto per la nuova tecnologia
Corso di
Everett Rogers 1995 studia le cinque

categorie di adottanti:
Innovatori (quota mercato 2,5%)

Primi adottanti (quota mercato 13,5%)
Maggioranza anticipatrice (quota mercato 34%)
Maggioranza ritardataria (quota mercato 34%)
Ritardatari (quota mercato 16%)
Corso di
SEGMENTO ZERO
Particolare zona dove i prodotti ricoprono una fascia bassa del
mercato
Allapparenza poco attrattivo in termini di margini
Bassa tecnologia
Andy Groove (fondatore di Intel): Il trascurato, mal servito e
apparentemente non profittevole segmento ultimo del mercato pu
offrire condizioni favorevoli a un radicale cambiamento delle regole
del gioco competitivo
Nel momento in cui i produttori che occupano la faccia bassa del mercato
risalgono la traiettoria del miglioramento delle prestazioni potrebbero raggiungere
un livello di performance tale da soddisfare la domanda del mass market con un
prezzo al di sotto della tecnologia di fascia alta
Corso di
Lezione: DISEGNO DOMINANTE

Corso di
Fasi dellevoluzione tecnologica:

Fase fluida: condizione di forte incertezza, sia sulla
tecnologia sia sul mercato. Le aziende seprimentano differenti
fattori per valutare la risposta del mercato.
Fase specifica: inizia a delinearsi la convergenza verso un
disegno dominante
Disegno dominante:
Fissa i principi dellarchitettura che sostine la tecnologia,
consentendo alle imprese di concentrare il proprio impegno
sulle innovazioni di processo o sulle innovazioni
incrementali
Corso di
Anderson e Tushman analizzano i cicli di

cambiamento tecnologico del settore dei
minicomputer, cemento e vetro:
Era di fermento
Era di cambiamento incrementale
Quando il modello diventa dominante tende a
coprire la maggior quota di mercato, a meno
che non venga interrotto dallemergere della
discontinuit tecnologica
Corso di
Perch si afferma un disegno dominante?

In molti settori si manifestano rendimenti crescenti associati
alla diffusione di una determinata tecnologia
Gli utili possono essere re-investiti per migliorare le
conoscenze
Un alto tasso di diffusione determina lo sviluppo di asset
complementari
Gli effetti possono innesecare un circolo virtuoso che tende a

rafforzare lo status dominante della tecnologia
Corso di
Fonti primarie dei rendimenti crescenti

Effetti dellapprendimento
Curva desperienza
Capacit di assorbimento (capacit di un
individuo di incrementare la propria capacit di
acquisire e assimilare informazioni)
Esternalit di rete
Network fisici
Reti relazionali
Corso di
Lezione: WINNER TAKES ALL

Corso di
WINNER TAKES ALL
aree competitive dove lo scontro tra standard

decisivo per la determinazione del
successo dellimpresa
IL VINCITORE PRENDE TUTTA LA
POSTA IN PALIO
Corso di
AFFERMAZIONE DI UNINNOVAZIONE
dipende
dalla scelta del tempo di ingresso
dallinfluenza del disegno dominante
I mercati winner-takes-all presentano dinamiche
competitive differenti dai mercati che consentono
una coesistenza pacifica tra standard coerenti:
Non sempre vincono le aziende che hanno tecnologie
superiori ma chi sapr gestirle
Corso di
Il valore stand-alone di una

tecnologia
Il valore delle esternalit di rete
Corso di
Il valore stand-alone di una

tecnologia
Le fasi del processo:
Acquisto
La consegna
Lutilizzo
I servizi accessori
La manutenzione
La dimissione
Lo smaltimento
I parametri di utilit:
Produttivit
La semplicit
La praticit
I rischi
Il divertimento
Limmagine
Il rispetto per lambiente
Corso di
Mappa di utilit
Acquisto
Produttivit per
il cliente
Semplicit
Praticit
Rischi
Divertimento e
immagine
Rispetto per
lambiente
Consegna
Utilizzo
Servizi
accessori
Manutenzione
Dismissione
Corso di
LE ESTERNALIT DI RETE
Il valore di uninnovazione tecnologica sar funzione non
solo del costo e dei benefici stand alone della tecnologia,
ma anche del valore generato dalla dimensione della base
di clienti e dalla disponibilit dei beni complementari
Non basta superare il livello
definito dallo standard vigente,
ma la tecnlogia deve offrire un
valore complessivo superiore
Corso di
La base di valutazione dei clienti formata:

Dalla soggettivit del giudizio personale
Dalle percezioni
Dalle aspettative individuali
Dalle informazioni oggettive
Prodotto fantasma: le impree creano la

percezione della diffusione di un
prodotto, ritardando ladozione da parte
degli utilizzatori di prodotti sostitutivi
Vantaggio per le imprese capaci di

influenzare o condizionare le
percezioni e le aspettative dei
consumatori nella determinazione del
valore complessivo offerta da una
tecnologia
Il caso SONY SEGA MEGA DRIVE NINTENDO
Corso di
Mercati winner-takes-all
Il caso Microsoft:
Lesione della
concorrenza
Correttezza nel
comportamento
Il confronto dei rendimenti delle esternalit di rete

associati alle diverse quote di mercato pu rappresentare lo
strumento per valutare se unimpresa abusa della posizione
dominante
10
Costi di monopolio
sostenuti dai
consumatori quando la
tecnologia A raggiunge
la quota di mercato
Utilit tecnologica
Corso di
Benefici che derivano

ai consumatori dalle
esternalit di rete per
la tecnologia A
mercato
Corso di
Lezione: First Mover

Corso di
I nuovi entranti in un mercato:

First mover o pionieri
Early follower, entranti iniziali
Late entrant entranti ritardatari
Corso di
La scelta del tempo pi adatto per entrare nel

mercato (diverse teorie):
Le prime entranti godono di rendimenti superiori
e tassi di sopravvivenza pi elevati;
Spesso la prima impresa ad entrare nel mercato
la prima a fallire lasciando gli entranti iniziali
ad ottenere performance superiori ai pionieri;
Maggiori rendimenti riconducibili al vantaggio
della prima mossa si compensano con i maggiori
rischi di sopravvivenza;
Corso di
VANTAGGI DEL FIRST MOVER

Fedelt di marca - brand loyalty e Leadership
tecnologica
Diritto di opzione su risorse scarse
Sfruttamento degli switching cost
Corso di
Fedelt di marca - brand loyalty e

Leadership tecnologica
Limpresa che introduce una tecnologia per prima:
Rafforza limmagine
Estende la brand loyalty
Allarga la quota di mercato
Leadership tecnologica consente di modellare le aspettative del
cliente riguardo:
La forma
Le caratteristiche
Il prezzo
Gli aspetti della nuova tecnologia
Corso di
Diritto di opzione su risorse scarse:

le imprese che entrano per prime godono di un vantaggio
competitivo di prelazione o di opzione nellacquisizione di
risorse scarse
Lo sfruttamento degli switching cost dellacquirente:

Il passaggio ad una nuova tecnologia o lacquisto di un
uteriore bene comporta spesso dei costi per il cliente, ossia
degli switching cost
Il caso della tastiera QWERTI
Corso di
I vantaggi dei rendimenti crescenti

La scelta del timing degli investimenti nello sviluppo di una nuova
tecnologia decisiva per il successo:
Entrata anticipata per arrivare ad affermarsi come disegno
dominante
Svantaggi del first mover
La distorta visione del mercato che tende ad identificare come
pionieri le imprese che non lo sono
I costi di ricerca e sviluppo
Lo sviluppo dei canali di fornitura e distribuzione
Sviluppo delle tecnologie abilitanti o delle tecnologie
complementari
Incertezza nelle condizioni della domanda
Corso di
Lezione: Strategie di entrata

Corso di
Strategie di entrata
Consolidamento delle preferenze del cliente
I clienti possono incontrare delle difficolt
riguardo la tecnologia:
La comprensione
I vantaggi
Il ruolo che potrebbe avere
Il caso dei CD e dei DVD
Corso di
I miglioramenti alle soluzioni precedenti

Quando c un miglioramento radicale della
tecnologia preesistente sar accettata dai clienti con
maggiore rapidit poich sar minore lambiguit o
lincertezza in merito al suo valore
Lesigenza di tecnologie abilitanti

Le tecnologie abilitano una determinata innovazione
a garantire le prestazioni promesse (queste
influiscono sulla performance dellinnovazione
Corso di
Influenza dei beni complementari sul valore

dellinnovazione
Se il valore dellinnovazione dipende dalle caratteristiche dei
beni complementari, questultimi determineranno la
probabilit di successo dellentrata nel mercato
Quando linnovazione richiede lo sviluppo di nuovi beni
complementari, sar necessario assicurarne la disponibilit
sul mercato
La minaccia di nuovi entranti

Unimpresa attende lentrata in un mercato nel momento in
cui avvenuta levoluzione tecnologica o si sono consolidate
le richieste del cliente.
Corso di
La presenza di rendimenti crescenti da

adozione
Lasciare che i concorrenti compiano la prima mossa
rappresenta una strategia rischiosa in quanto se lofferta di
tencologia riesce a raccogliere unampia base di istallazioni il
first mover non potrebbe essere in grado di colmare il ritardo
La capacit di assorbire le perdite iniziali

Le spese di R&S e quelle relative allintroduzione
dellinnovazione vengono sostenuti principalemnte dal first
mover
La lentezza della fase di decollo causa di perdite
Necessit di avere ingenti risorse per rincorrere i concorrenti
Corso di
Reputazione dellimpresa e incertezza del

mercato
I segnali della reputazione e della credibilit influenzano la
scelta dingresso nel mercato
Clienti, fornitori e distributori si basano sulle performance
storiche dellimpresa
La scelta del Timing di ingresso

Presuppone o che unimpresa abbia la capacit di introdurre
in qualunque momento una tecnologia e quindi avere
processi di sviluppo a cicli veloci
Corso di
Lezione: Lorientamento strategico

Corso di
Lorientamento strategico
Lanalisi viene condotta mediante due
metodologie:
Il modello delle 5 forze di Porter
Lanalisi degli Stakeoholder
Corso di
Le 5 forze di Porter
Misura il grado di attrattivit di un settore
Minaccia di nuovi
entranti
Potere
contrattuale dei
fornitori
conflittualit
Minaccia di
prodotti
sostitutivi
Potere
contrattuale
degli acquirenti
Corso di
Il grado di rivalit competitiva

Influenzato da una serie di fattori, quali:
Il numero e le dimensioni delle imprese
La tipologia del mercato (ex oligopolistico)
Barriere alluscita
Corso di
La minaccia di potenziali entranti

Influenzata:
Dal grado di attrattivit del mercato
Dalla presenza di barriere allentrata (costi di
start-up, brand loyalty, accesso a canali di
fornitura o distribuzione)
Corso di
Il potere contrattuale dei fornitori

Influenzato :
Dal numero dei fornitori
Dal grado di integrazione dellimpresa, a monte
o a valle del processo produttivo
Dalla presenza degli switching cost
Corso di
Il potere contrattuale degli

acquirenti
Influenzato :
Dal numero dei clienti
Dal grado di integrazione dellimpresa, a monte
o a valle del processo produttivo
Dalla presenza degli switching cost
Corso di
La minacci di prodotti sostitutivi

Influenzato:
Dal numero di prodotti sostitutivi
Dalla funzione del prodotto o servizio
offerto dallimpresa
Dal prezzo del prodotto sostituto
Corso di
Le 5 forze di Porter
Potere
contrattuale dei
Fornitori
Minaccia di
nuovi entranti
conflittualit
Minaccia di
prodotti
sostitutivi
Potere
contrattuale
dei clienti
Prodotti
complementari
Corso di
Prodotti complementari
beni o servizi e risorse che potenziano
lutilit o lattrattivit di un bene
Bisogner considerare:
Il grado di criticit che il prodotto
complementare assume nel settore
La disponibilit del prodotto complementare
per le imprese del settore
Quale attore riesce a sfruttare il valore del
prodotto comlementare
10
Corso di
Lanalisi degli Stakeoholder

Lapproccio utilizzato per lanalisi riguarda:
Lanalisi strategica
riferita alla performance economico-finanziaria
dellazienda
Lanalisi normativa
focalizzata su aspetti di carattere etico o morali
11
Corso di
12
Lorientamento strategivo:
lambiente interno
Nellanalisi delle attivit
primarie:
La logistica in entrata
Le attivit produttive
La logistica in uscita
Il marketing
Le vendite
Nellanalisi delle attivit di

supporto
Lacquisizione delle risorse
La gestione delle risorse
umane
Lo sviluppo della
tecnologia
Linfrastruttura manageriale
Lassicurazione della
qualit
Corso di
Le risorse per risultare una potenziale

fonte di vantaggio devono essere:
Rare
Di valore (tacite, socialmente complesse, o
caratterizzate da ambiguit causale)
Durevoli
Difficilmente imitabili
13
Corso di
Lezione: Lorientamento strategico

dellinnovazione

Corso di
Lorientamento strategico
dellinnovazione
Competenza chiave
Core compentency: combinazione integrata e
complessa delle capacit e delle risorse
allinterno del mercato
Capability: abilit, skill elementari che possono
contribuire a creare una competenza chiave
Competenza distintiva
Corso di
CORE COMPENTENCY
Competenze distintive che differenziano
unimpresa dal punto di vista strategico
I meccanismi di incentivazione e la struttura
organizzativa devono incoraggiare la
cooperazione e lo scambio di risorse, ossia
quelle relazioni orizzontali tra le unit
strategiche di business
I singoli individui dovrebbero essere
inquadrati come corporate asset, come una
risorsa strategica dellazienda
Corso di
Per stabilire se le competenze individuate sono

delle core compentency sar necessario
chiedersi:
Se sono una fonte di differenziazione rispetto
ai concorrenti
Se possono essere sfruttate in pi business
Se sono difficili da imitare
Corso di
LE CORE RIGIDITY
Le aree di eccellenza dellimpresa rischiano di trasformrsi
in trappole ed i fattori di successo tramutarsi nel tempo in
pericolosi vincoli, rendendola rigida, chiusa resistente al
cambiamento, eccessivamete ancorata ad abilit del
passato e fedele a risorse non pi adeguate
La capacit dinamica dellimpresa

riferita a quella serie di capacit che predispongono
limpresa ad una rapida riconfigurazione della propria
struttura e delle proprie routine organizzative in risposta a
nuove opportunit di mercato o a nuovi scenari competitivi
Corso di
LINTENTO STRATEGICO
Per raggiungere lobiettivo della creazione
di valore limpresa deve riuscire a far leva
sulle risorse azionedali in maniera da
offrire:
Una performance superiore al cliente
Un clima organizzativo migliore
Garantire flussi di ricavi maggiori agli
azionisti
Per conseguire tali risultati

limpresa deve:
Sviluppare nuove attivit
Penetrare nuovi mercati
Moltiplicare le proprie
risorse e competenze
FARSI GUIDARE
DALLINTENTO
STRATEGICO
Corso di
Lintento strategico
un obiettivo di lungo termine molto ambizioso che
trae origine dalle competenze chiave possedute,
estendendole fino al limite, e coinvolgendo,
motivandoli, tutti i livelli dellorganizzazione
Lorientamento proiettato
verso il futuro
Definito lorientamento strategico limpresa dovrebbe essere in
grado di identificare le risorse e le capacit necessarie a colmare
il gap tra lintento strategico e la sua posizione attuale,
individuando eventuali gap tecnologici
Corso di
La scelta dello svolgimento delle attivit

avviene tra:
La realizzazione dello sviluppo autonomo
La collaborazione
Corso di
La realizzazione dello sviluppo autonomo:

vantaggi
Disponibilit delle capacit e delle
competenze
Protezione delle tecnologie proprietarie
Controllo dello sviluppo e dellutilizzo delle
tecnologie
Creazione e rinnovo delle capacit
Corso di
Lezione: Forme della collaborazione

Corso di
La scelta dello svolgimento delle attivit

avviene tra:
La realizzazione dello sviluppo autonomo
La collaborazione
Corso di
La collaborazione:
vantaggi:
1. Consentire ad unimpresa di accedere alle
capacit ed alle risorse necessarie di cui
non dispone
2. Ridurre gli oneri finanziari e accrescere la
propria flessibilit
3. Acqusire opportunit di apprendimento
4. Condividere i costi ed i rischi
5. Creare uno standard condiviso
Corso di
Forme della collaborazione
Alleanze strategiche
Joint-venture
Licensing
Loutsourcing
Consorzi di ricerca
Corso di
Alleanze strategiche
1a dimensione: capacit dellalleanza di realizzare
unintegrazione o un trasferimento di
competenze tra i partner
2a dimensione: capacit di gestire le alleanze:
Alleanze diadiche (due partner)
network
Alleanza diadica
Network di
alleanze
Integrazione di
competenze
Trasferimento di
competenze
Strategie di alleanze tecnologiche
Corso di
Joint-venture
Richiede ai partecipanti di adottare una struttura
formale e dedicare al progetto di collaborazione
un impegno in capitale
Licensing
Accordo contrattuale attraverso cui
unorganizzazione o un individuo (licenziatario o
licensee) ottiene i diritti duso di una tecnologia
proprietaria, o di un marchio, di unaltra
organizzazione o di un individuo ( concedente o
lincensor) di cui non dispone
Corso di
Loutsourcing
Trasferimento di determinati processi ad altre
organizzazioni mediante un contratto di
produzione
Consorzi di ricerca
Svologimento di attivit collaborative per la
ricerca e sviluppo attuate secondo diversi modelli
di configurazione
Corso di
Lezione: Forme della collaborazione: confronti

Corso di
Velocit
Costi
Controllo
Volori
Competenze
esistenti
Sviluppo
nuove
competenze
Accesso ad
altre
competenze
Sviluppo
interno
Bassa
Elevati
Elevati
Si
Si
No
Alleanza
strategica
Variabile
Variabili
Basso
Si
Si
A volte
Joint venture
Bassa
Condivisi
Condiviso
Si
Si
Si
Licensing-in
Elevata
Medi
Basso
A volte
A volte
A volte
Licensing-out
Elevata
Bassi
Medio
Si
No
A volte
Outsourcing
Media /
Elevata
Medi
Medio
A volte
No
Si
Bassa
Variabili
Variabile
Si
Si
Si
Organizzazioni
di ricerca
Corso di
Forme della collaborazione: confronti

Lo sviluppo indipedente: una strategia di innovazione lenta e
costosa ma consente di mantenere un controllo totale sul processo di
sviluppo
Le alleanze strategiche consentono di acquisire laccesso alle
tecnologie dei partner in tempi brevi a costi contenuti, ma forniscono
un controllo limitato sulla tecnologia
Le joint venture condividono il costo degli investimenti nel processo di
sviluppo ed il controllo delle attivit (relazione di lungo termine). Da
privilegiare quando limpresa attribuisce grande importanza allaccesso alle
competenze dei partner
Lacquisizione di licenze rappresenta la corsia preferenziale per

accedere a nuove tecnologie a costi inferiori a quelli di sviluppo
interno. Offre un grado di controllo limitato sulle modalit di
impiego della tecnologia. La strategia del licensing risulta adatta nel
caso di acquisizione delle tecnologie abilitanti
Corso di
Strategie di outsourcing
Rappresenta una rinuncia consapevole al controllo esclusivo
per guadagnare laccesso allesperienza di unaltra impresa.
Permette allimpresa di valorizzare le competenze gi
possedute e di concentrarsi su attivit che in cui ottiene
migliori risultati.
Rappresenta la soluzione adatta per attivit:
Non essenziali ai fini della costruzione o del
rafforzamento del vantaggio competitivo
Il cui svolgimento in-house comporterebbe una perdita
di flessibilit
In cui limpresa si trova in una posizione di svantaggio
Corso di
La selezione del partner

Il successo di una strategia di collaborazione dipende dalla scelta del partner.
La compatibilit tra i partner viene influenzata:
Dalle dimensioni dellimpresa
Dal potere di mercato
Dalla complementarit delle risorse
Dalla somiglianza dei valori e della
cultura aziendale
Dalla convergenza degli obiettivi
Dalla coerenza
Compatibilit
delle risorse
Compatibilit
strategica
Corso di

Impatto sulle opportunit e sulle minacce
dellambiente
Impatto sui punti di forza e debolezza
dellorganizzazione
Impatto sullorientamento strategico
Corso di

Monitoraggio del partner mediante accordi contrattuali
che prevedono:
La definizione di diritti e doveri

Il ricorso alle vie legali in caso di violazione dellaccordo
Il contributo di ciascuna parte
Il grado di controllo che spetta a ciasun partner
I tempi e modi della distribuzione di quanto generato con
la collaborazione
Le strategie di collaborazione per rimanere efficaci nel tempo
devono prevedere un adeguato grado di flessibilit che consenta
di adattare laccordo in base allevoluzione dellambiente
competitivo
Corso di
Lezione: Forme della collaborazione: confronti

Corso di
Velocit
Costi
Controllo
Volori
Competenze
esistenti
Sviluppo
nuove
competenze
Accesso ad
altre
competenze
Sviluppo
interno
Bassa
Elevati
Elevati
Si
Si
No
Alleanza
strategica
Variabile
Variabili
Basso
Si
Si
A volte
Joint venture
Bassa
Condivisi
Condiviso
Si
Si
Si
Licensing-in
Elevata
Medi
Basso
A volte
A volte
A volte
Licensing-out
Elevata
Bassi
Medio
Si
No
A volte
Outsourcing
Media /
Elevata
Medi
Medio
A volte
No
Si
Bassa
Variabili
Variabile
Si
Si
Si
Organizzazioni
di ricerca
Corso di
Forme della collaborazione: confronti

Lo sviluppo indipedente: una strategia di innovazione lenta e
costosa ma consente di mantenere un controllo totale sul processo di
sviluppo
Le alleanze strategiche consentono di acquisire laccesso alle
tecnologie dei partner in tempi brevi a costi contenuti, ma forniscono
un controllo limitato sulla tecnologia
Le joint venture condividono il costo degli investimenti nel processo di
sviluppo ed il controllo delle attivit (relazione di lungo termine). Da
privilegiare quando limpresa attribuisce grande importanza allaccesso alle
competenze dei partner
Lacquisizione di licenze rappresenta la corsia preferenziale per

accedere a nuove tecnologie a costi inferiori a quelli di sviluppo
interno. Offre un grado di controllo limitato sulle modalit di
impiego della tecnologia. La strategia del licensing risulta adatta nel
caso di acquisizione delle tecnologie abilitanti
Corso di
Strategie di outsourcing
Rappresenta una rinuncia consapevole al controllo esclusivo
per guadagnare laccesso allesperienza di unaltra impresa.
Permette allimpresa di valorizzare le competenze gi
possedute e di concentrarsi su attivit che in cui ottiene
migliori risultati.
Rappresenta la soluzione adatta per attivit:
Non essenziali ai fini della costruzione o del
rafforzamento del vantaggio competitivo
Il cui svolgimento in-house comporterebbe una perdita
di flessibilit
In cui limpresa si trova in una posizione di svantaggio
Corso di

Il successo di una strategia di collaborazione dipende dalla scelta del partner.
La compatibilit tra i partner viene influenzata:
Dalle dimensioni dellimpresa
Dal potere di mercato
Dalla complementarit delle risorse
Dalla somiglianza dei valori e della
cultura aziendale
Dalla convergenza degli obiettivi
Dalla coerenza
Compatibilit
delle risorse
Compatibilit
strategica
Corso di

Impatto sulle opportunit e sulle minacce
dellambiente
Impatto sui punti di forza e debolezza
dellorganizzazione
Impatto sullorientamento strategico
Corso di

Monitoraggio del partner mediante accordi contrattuali
che prevedono:
La definizione di diritti e doveri

Il ricorso alle vie legali in caso di violazione dellaccordo
Il contributo di ciascuna parte
Il grado di controllo che spetta a ciasun partner
I tempi e modi della distribuzione di quanto generato con
la collaborazione
Le strategie di collaborazione per rimanere efficaci nel tempo
devono prevedere un adeguato grado di flessibilit che consenta
di adattare laccordo in base allevoluzione dellambiente
competitivo
Corso di
Lezione: Protezione dellinnovazione

Corso di
Protezione dellinnovazione
Appropriabilit
Capacit dellimpesa di acquisire e trattenere le rendite
generate dai propri processi innovativi
Il grado di appropriabilit determinato
dalla facilit e dalla rapidit con cui i
concorrenti riescono a imitarla.
Il grado di imitabilit funzione
della natura tecnologica
sviluppata sia dellefficacia
dei meccanismi di protezione
adottati
talento
Corso di
Forme di protezione della propriet intellettuale

Brevetti
Marchi
Copyright, diritto di autore
Corso di
Brevetti
XV Secolo Inghilterra , prima protezione formale con la Lettera
di brevetto che recava il gran sigillo della Corona
1449 Enrico VI concede a John Utynam il monopoli ventennale su
un metodo di prodozione di vetro colorato fino ad allora
sconosciuto
1474 Repubblica di Venezia emana il primo regolamento al
mondo sui brevetti
1710 Parlamento Britannico disponeva la protezione dei libri ed
altri testi (istituendo il diritto di autore)
1791 Thomas Jefferson istitu una forma di tutela del marchio per i
tessitori di vele
1883 Convenzione di Parigi, primo accordo internazioneale sulla
protezione della propriet industriale
Corso di
Brevetti
Il Brevetto un titolo tecnico-giuridico che conferisce al titolare,
per un periodo di 20 anni, il diritto esclusivo di sfruttamento della
invenzione realizzata a decorrere dalla data del deposito della
domanda.
Possono costituire oggetto di brevetto i prodotti, i procedimenti
produttivi,le variet vegetali, mentre non sono brevettabili le
scoperte, le teoriescientifiche, i metodi matematici, i piani, i
principi ed i metodi perattivit intellettuale, per gioco o per attivit
commerciali, i programmi di elaboratori, le presentazioni di
informazioni in quanto tali.
Linvenzione industriale la soluzione ad un problema tecnico non
ancora risolto, atta ad avere una applicazione industriale e nuova
rispetto allo stato della tecnica.
Corso di
Requisiti per la brevettabilit

novit: uninvenzione considerata nuova se non compresa nello stato della
tecnica. Lo stato della tecnica costituito da tutto ci che stato reso
accessibile al pubblico sia nello Stato che allestero prima della data di
deposito della domanda di brevetto, mediante descrizione scritta o orale,
utilizzazione o qualsiasi altro mezzo;
attivit inventiva: uninvenzione considerata non ovvia e quindi implicante
unattivit inventiva quando, per una persona esperta del ramo, non risulta
in modo evidente dallo stato della tecnica;
applicazione industriale: linvenzione deve poter essere oggetto di
fabbricazione e utilizzo in qualsiasi genere di industria, compresa quella
agricola;
liceit: non possono costituire oggetto di brevetto le invenzioni la cui
attuazione contraria allordine pubblico o al buon costume.
Corso di
Non possono essere considerate invenzioni

le scoperte, le teorie scientifiche ed i metodi matematici, i
professionale piani, i principi ed i metodi per attivit
intellettuale, per gioco o per attivit commerciali ed i
programmi per elaboratori
le presentazioni di informazioni I metodi per il trattamento
chirurgico o terapeutico nonch i metodi di diagnosi applicati
al corpo umano o animale le razze animali ed i procedimenti
essenzialmente biologici per lottenimento delle stesse,
Corso di
Codice della Propriet Industriale

Dlgs settembre 2004, in vigore dal 19 marzo 2005
Brevetti suddivisi in base alloggetto da difendere
Invenzioni industriali
Modelli di utilit
Disegni e modelli
Nuove variet vegetali
Topografie dei prodotti a semiconduttori
Corso di
Il deposito della domanda di brevetto

si effettua presso:
UIBM di Roma
Gli uffici periferici nelle Camere di Commercio
Il contenuto della domanda:

- Elementi di informazione tecnica riguardo loggetto
dellinvenzione
- Descrizione con esempi e disegni
- Le rivendicazioni
Il brevetto dura 20 anni dalla data di deposito purch vengano annualmente
pagate le tasse di mantenimento, pena la decadenza; non pu essere rinnovato
n pu esserne prorogata la durata. Entro 12 mesi dal deposito nazionale, si
pu estendere la protezione del brevetto allestero (brevetto europeo,
internazionale, deposito effettuato nei singoli Paesi), rivendicando la priorit
della data del primo deposito.
Corso di
Diritti derivanti dalla concessione

I diritti di brevetto per invenzione industriale
consistono nella facolt esclusiva di attuare
linvenzione e di trarne profitto nel territorio dello
Stato. In particolare il titolare ha il diritto di
vietare ai terzi di produrre, usare, mettere in
commercio, vendere o importare linvenzione. I
diritti sono conferiti con la concessione del
brevetto.
10
Corso di
Lezione: Protezione dellinnovazione

2a parte

Corso di
Forme di protezione della propriet intellettuale

Brevetto europeo
Consente di poter richiedere ed ottenere, con ununica procedura, la
concessione del brevetto negli stati membri della Convenzione per il
Brevetto Europeo.
Fasi della procedura di rilascio di un brevetto europeo costituita da:

il deposito della domanda di brevetto,
lesame formale della stessa,
la preparazione di un rapporto di ricerca europeo l
a pubblicazione della domanda (entro 18 mesi dalla data di priorit) e del
rapporto di ricerca.
Corso di
Brevetto internazionale
comunemente chiamato PCT, dalla Convenzione internazionale nota
come Patent Cooperation Treaty.
Si ottiene attraverso una procedura che, come quella del brevetto
europeo, d la possibilit, attraverso un unico deposito, di richiedere la
protezione brevettuale anche fuori Europa, praticamente nella maggior
parte dei Paesi del mondo.
una procedura che non si conclude con il rilascio di un brevetto, ma
con un parere positivo o negativo di sussistenza dei requisiti di
brevettabilit, per cui sar poi necessario effettuare un deposito
nazionale nei paesi che interessano al costo di un deposito nazionale e
senza garanzie del rilascio del brevetto.
Corso di
La procedura PCT consiste in due fasi principali

la fase internazionale che comprende:
il deposito della domanda
internazionale,
listituzione di un rapporto di ricerca,
La pubblicazione della domanda e
leventuale esame preliminare internazionale (su richiesta del
titolare);
la fase nazionale prevede :
il pagamento delle tasse nazionali e/o regionali,
linoltro delle traduzioni necessarie,
lelezione di rappresentanti,
lesame della domanda da parte delle competenti autorit e
la successiva concessione e/o rifiuto della domanda.
Corso di
Il vantaggio della procedura PCT

Valutare la brevettabilit dellinvenzione attraverso il
rapporto di ricerca senza effettuare i depositi presso
ciascun paese
Per le piccole e medie imprese che non dispongono di
grandi capitali, allungare i tempi per entrare nella
procedura del deposito nazionale
La domanda di deposito di brevetto internazionale direttamente presso lUfficio
Italiano Brevetti e Marchi
Il deposito diretto della domanda allOMPI, presso le sedi competenti a ricevere quali
lUfficio Internazionale di Ginevra, Monaco e lAja, pu avvenire solo se si rivendica,
entro 12 mesi, la priorit di una precedente domanda italiana, ed a condizione che
siano trascorsi pi di 90 giorni dalla data di deposito della stessa.
Corso di
Il marchio dimpresa
un segno distintivo che serve a contraddistinguere i prodotti o servizi
che unimpresa produce o mette in commercio. Possono costituire marchi
di impresa i segni suscettibili di essere rappresentati graficamente, in
particolare le parole, compresi i nomi di persone, i disegni, le lettere, le
cifre, i suoni, la forma del prodotto o della sua confezione, le
combinazioni e le tonalit cromatiche, purch siano atti a distinguere i
prodotti o i servizi di unimpresa da quelli di altre imprese
E un segno distintivo con valenza sul territorio nazionale. La durata
della tutela di 10 anni dalla data di presentazione della domanda ed
rinnovabile alla scadenza per periodi decennali
Corso di
Marchi commerciali
Costituito da una parola, una frase un simbolo, un disegno o
qualsiasi elemento distintivo della provenienza di un bene
Marchi di servizio
Qualunque elemento percepibile attraverso i sensi
Organizzazione Mondiale della propriet intellettuale
WIPO World Intellectual Property Organization si occupa
della gestione di un sistema di registrazione internazionale
del marchio regolato:
- dallaccordo di Madrid
- dal protocollo di Madrid
Corso di
Titolarit del marchio
Persona fisica o giuridica chiunque lo utilizzi o si proponga di utilizzarlo,

nella fabbricazione o commercio di prodotti o nella prestazione di servizi della
propria impresa o di imprese di cui abbia il controllo o che ne facciano uso con
il suo consenso.
Enti pubblici le amministrazioni dello Stato, delle regioni, delle province e dei
comuni possono ottenere registrazioni di marchio.
Soggetti individuali o collettivi che garantiscono la qualit di prodotti o
servizi. Possono essere richiesti anche marchi collettivi da parte di soggetti,
individuali o collettivi, che svolgano la funzione di garantire la natura, la qualit
o lorigine di determinati prodotti o servizi; possono essere perci usati da pi
persone o imprese che si assoggettano allosservanza di determinati standard di
qualit e ai relativi controlli.
Stranieri cittadini di uno Stato facente parte della Convenzione di Parigi
condizione, domiciliati o abbiano uno stabilimento sul territorio dello Stato
Corso di
Requisiti del marchio

Novit: lassenza sul mercato di prodotti o servizi
contraddistinti da segno uguale o simile. La novit peraltro
non difetta qualora il marchio precedente sia scaduto da
oltre due anni (tre se trattasi di un marchio collettivo) o sia
decaduto per non uso da pi di cinque anni;
Capacit distintiva: la capacit di distinguere un
prodotto o servizio da quello di altri;
Liceit: la conformit alla legge, allordine pubblico e al
buon costume.
Corso di
Diritti della registrazione

Il titolare del marchio registrato ha diritto di farne uso
esclusivo per contraddistinguere i propri prodotti o servizi
e di vietarne luso da parte di altri per prodotti o servizi
identici o affini.
I diritti della registrazione del marchio durano 10 anni
dalla data di presentazione della domanda.
La registrazione pu essere rinnovata per periodi decennali
per lo stesso marchio e per gli stessi prodotti o Entro sei
mesi dal deposito, si pu estendere la protezione del
marchio allestero rivendicandone la priorit.
10
Corso di
Marchio comunitario
Vale sullintero territorio dellUnione Europea.
Conferisce al titolare un diritto che ha valore in tutti gli Stati dellUnione. Deve
essere registrato presso lUfficio per lArmonizzazione del Mercato Interno
(UAMI), con sede ad Alicante (Spagna),
La durata della tutela di 10 anni dalla data di presentazione della domanda ed
rinnovabile alla scadenza per periodi decennali.
Marchio internazionale
Consente, attraverso ununica domanda, di ottenere la protezione in pi Paesi.
necessario aver effettuato un precedente deposito nazionale ed entro sei mesi
dal deposito dello stesso pu essere rivendicata la priorit,
La durata della protezione di 10 anni e pu essere rinnovato.
Il deposito della domanda pu essere presentato presso lUfficio Brevetti delle
Camere di commercio,
11
Corso di
Marchio collettivo
posto a garanzia dellorigine, della natura e della qualit di
prodotti contrassegnati.
Pu essere depositato sia da persona fisica, sia da persona giuridica.
Viene generalmente usato da associazioni o consorzi di produttori
per promuovere i prodotti tipici di una determinata zona.
Prevede lobbligo di allegare alla domanda di deposito, il
regolamento duso nel quale devono essere indicati:
i requisiti dei soggetti licenziatari del marchio,
gli standard qualitativi,
i procedimenti di produzione per fabbricare o ottenere i prodotti
Il titolare deve esercitare i poteri di controllo e, in caso di violazione
della norma, applicare le sanzioni previste dal regolamento.
12
Corso di
Segreto industriale
Informazioni di propriet esclusiva di unimpresa che
rimangono ignote allesterno dellorganizzazione
Un patrimonio di informazioni pu essere considerato
segreto industriale se:
Genera un vantaggio distintivo per limpresa in termini
di rendita economica
Conserva il proprio valore rimanendo strettamente
confidenziale
13
Corso di
14
Il copyright e diritto dautore

una forma di protezione applicabile alle opere soggette a diritto
dautore.
La protezione automaticamente garantita nel momento incui
unopera che presenti tutti i requisiti necessari viene creata e scritta o
incisa per la prima volta.
La registrazione pu risultare vantaggiosa in quanto rappresenta un
documento pubblico dellesistenza del copyright
Rientrano nel diritto di autore
Le opere del design industriale che presentano un carattere
innovativo
I programmi per elaboratori come creazione intellettuale dellautore
Corso di
Lezione: Gestione dellinvenzione

Corso di
Gestione dellinvenzione
Breveto
Strategia di
apertura della
tecnologia
Settori
Imprese
Segreto
industriale
Protezione
parziale
Corso di
Sistemi proprietari
Basati sul possesso esclusivo della tecnologia da parte dellimpresa e su una
strategia di protezione attuata attraveso i brevetti, copyright, segreto
industriale che consentano di:
- Produrre
- Perfezionare
- Integrare una tecnologa
Sistemi aperti
La tecnologia adottata non protetta da segreto industriale o da brevetto
Basata su:
- Standard (noti)
- Tecnologie accessibili
- Sistemi innovativi liberi
Apertura parziale
Ladozione dei meccanismi di controllo avviene con un grado variabile di
rigidit a protezione del proprio know how
Corso di
Vantaggi della protezione

Beneficiario unico
Reinvestimento dei profitti della

tecnologia
Strategia basata sul prezzo
Accettare perdite nel breve termine
per assicurare una posizione di
disegno dominante
Corso di
Controllo architetturale
Capacit di unimpresa di definire:

la struttura,
il funzionamento e
la compatibilit con altri beni e servizi
Consente di guidare il percorso

evolutivo della tecnologia
Rappresenta un asset prezioso
dove la compatibilit tecnologica
un fattore critico
Chi ha il controllo architetturale

Pu assicurare che la propria tecnologia sia compatibile esclusivamete con i propri
beni complementari, cercando di restringere il grado di compatibilit dei beni
complementari prodotti da altri operatori.
Ha la capacit di governare il ritmo di sviluppo o di perfezionamento della
tecnologia, il percorso evolutivo e la compatibilit con le generazioni tecnologiche
precedenti
Corso di
Vantaggi della diffusione

Tecnologia aperta
Consente e favorisce un processo di diffusione rapido nel mercato
Molte imprese
la base clienti e di installazioni tende a
estederisi in tempi brevi rispetto ad un
mercato caratterizzato da ununica impresa
La cocorrenza tra porduttori determina una
riduzione di prezzi
Lo sviluppo esterno implica:
Costi
Rischi
Clienti
e
produttori
percepiranno
linnovazione
tecnologica come
superiore
Corso di
Prima di definire lindirizzo strategico limpresa

deve considerare:
1. La capacit di produzione, le competenze di

marketing e le risorse di capitali
2. Lopposizione del settore della tecnlogia
3. Le risorse per lo sviluppo interno
4. Il grado di controllo sui rischi di frammentazione
5. Gli incentivi per il controllo architetturale
Corso di
Lezione: Dimensioni dellinnovazione

Corso di
1942 Schumpeter osservava:

Il mercato dei capitali imperfetto
Per le grandi imprese pi agevole accedere a finanziamenti per i progetti
di R&S
Che le imprese con maggiori volumi di vendita su cui ripartire i costi fissi
di R&S ottengono di regola performance superiori rispetto alle imprese
con volumi minori
Inoltre avere grandi dimensioni, ha i seguenti vantaggi:
- Disporre di attivit complementari pi evolute per consentire una efficacia nei processi
innovativi
- Effetti delle economie di scala e di apprendimento
- Possibilit di assumersi di rischi maggiori
La cresicita dimensionale crea:
- Una diminuzione del controllo manageriale
- Aumento delle difficolt per mantenere il controllo delle attivit e monitorare il personale
- Calo della motivazione dei ricercatori non proprietari della tecnologia
Corso di
Nelle Grandi imprese laumento delle

dimensioni genera:
Pedita di efficacia del sistema di
governance
Difficolt di rispondere ai
cambiamenti dovuti:
Burocrazia
Elevati investimenti in attivit
fisse
Un alto numero di dipendenti
Unampia base di clienti
Costi fissi elevati
Elevato grado di commitment
strategico (Paradosso di Icaro)
Reti di divisioni autonome
in mercati a costante cambiamento tecnologico
Le Piccole imprese possono

beneficiare di
Struttura pi flessibile
Spirito imprenditoriale diffuso
Gestione amministrativa snella
Bassi investimenti bloccati in
attivit fisse e impegni
strategici vincolanti
Controllo del personale
Tasso di successo pi elevato
nellinnovazione di prodotto
Gestione pi parsimoniorsa dei
fondi di R&S
Corso di
Dimensione dellorganizzazione
Formalizzazione
Standardizzazione e accentramento
Accentramento/decentramento
Organizzazione Ibrida
Ambidestra
Molteplicit di architetture interne non coordinate fra loro che per possono conseguire e
raggiungere obiettivi di efficacia nel breve termine e di innovazione nel lungo termine
Corso di
La Modularit
il grado di scomponibilit e di ricombinazione dei componenti di un sistema
Struttura modulare o Prodotti modulari

Consentono una rapida conversione della configurazione di montaggio
Non sempre visibili al consumatore finale
Necessitano di una specificazione in fase di progettazione per definire
interfacce standard
Strutture loosely coupled o architettura modulare

Attivit di R&S integrate
Coordinamento mediante ladesione a obiettivi condivisi
Standard comuni
Limiti
Necessit di una stretta integrazione tra i partner coinvolti non sempre
realizzabile
Corso di
Lezione: Evoluzione della qualit

Corso di
IL 20 SECOLO
fine 19secolo inizio 20 secolo
STRATEGIA MANAGERIALE
CULTURA DELLA QUALITA
EMERGE IL SISTEMA FABBRICA
NASCONO LE PRIME TEORIE

INCREMENTARE LA PRODUTTIVITA DEL LAVORO
AUMENTARE LEFFICIENZA DEL LAVORO
ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO O

SCIENTIFIC MANAGEMENT Frederick Winslow Taylor
le decisioni riguardo le organizzazioni devono essere basate su
studi precisi e scientifici delle singole situazioni
parcellizzazione spinta
separazione tra pianificazione esecuzione controlli (ispezione)
collaudi su prodotti di alta tecnologia
Corso di
SCIENTIFIC MANAGEMENT
1898: lo stabilimento della Bethlehem Steel
Uomo-tonnellate = t 12,5
Principi dello scientific managemnt
Movimenti - strumenti -sequenze corrette
Uomo-tonnellate = t 47,5
Incentivi $1,85 al giorno in caso di nuovi
standard
Incremento di $ 1,15 sul precedente compenso
Corso di
DIREZIONE AMMINISTRATIVA
Henri Fayol
PROGETTAZIONE - FUNZIONAMENTO
SISTEMA ORGANIZZATIVO AZIENDALE
Ogni subordinato riceve
ordini solo da un solo
superiore
UNITA DI COMANDO
In unorganizzazione attivit
similari dovrebbero essere
raggruppate sotto un unico
manager
UNITA DI DIREZIONE
ORGANIZZAZIONI BUROCRATICHE
Corso di
Evoluzione del concetto di qualit

Concetto di Confrormit
Adeguatezza alluso
tolleranze
variabilit
Qualit dellidea
Qualit della realizzazione
Corso di
IL 20 SECOLO
1926: DIPARTIMENTO ISPEZIONE E CONTROLLO
PRESSO LA WESTERN ELECTRIC COMPANY
W. SHEWHART: Controllo statistico dei processi:
Sul piano concettuale: il risultato sul prodotto poteva essere
statisticamente garantito attraverso il governo delle variabili e di
conseguenza azioni in tempo reale potevano essere poste in atto per
contrastare tendenze ad uscire dalla conformit
Sul piano pratico: si mette in modo una rivoluzione sul sistema
produttivo
Corso di
IL CONTROLLO DELLA QUALITA
NELLA 2 GUERRA MONDIALE

Vengono usati standard stringenti di produzione per i fornitori.
il controllo statistico della qualita si diffonde ed inizia ad
essere applicato anche nellindustria manifatturiera
Applicazione di strumenti statistici come il controllo statistico
dei processi
Corso di
IL CONTROLLO DELLA QUALITA

Assicurazione interna della qualit attuata attraverso la
riorganizzazione aziendale
Impresa sistemica come
sistema olistico
Obiettivo della qualit diventa:
Miglioramento del business
Performance aziendali
Soddisfazione degli stakeholder
Corso di
IL SECONDO DOPOGUERRA
NEGLI USA LA SCARSITA DI BENI E
PRODOTTI SPINSE A PRODURRE GRANDI
QUANTITA CON POCA ATTENZIONE ALLA
QUALITA (ANNI 50-60-70).
IN GIAPPONE UN GRUPPO DI ESPERTI
AMERICANI (JURAN E DEMING) CONTRIBUI
ALLA RICOSTRUZIONE DEL PAESE.
I GIAPPONESI INTEGRARONO LA QUALITA
NELLE LORO PROCEDURE GESTIONALI E
SVILUPPARONO LA CULTURA DEL
MIGLIORAMENTO CONTINUO (KAIZEN)
Corso di
LA RIVOLUZIONE DELLA QUALITA NEGLI USA

Negli anni 80, sotto la spinta della qualita dei prodotti giapponesi, i
consumatori divengono piu attenti nella comparazione, nella
valutazione e nella scelta.
lindustria inizia a riconoscere nella qualita una delle chiavi per la
competizione mondiale
1987:
emissione della norma ISO 9000
proposizione del primo modello tqm associato al MALCOLM
BALDRIGE
La fine degli anni 80 ha visto unesplosione di interesse verso la
qualita interesse particolare delleuropa verso la qualita
Negli anni 90 la gestione e il controllo della qualita legato alle
norme vengolo riconosciuti come un fondamento della competitivita
grazie alla loro valenza internazionale.
Corso di
Lezione: Evolouzione della qualit

2a parte

Corso di
Effetti negativi dellapplicazione della qualit

Scarsa dimestichezza degli enti di normazione
Errate interpretazioni e cattivo uso della
certificazione
Carenza di controllo sulla qualit delle
certificazioni
Corso di
Qualit totale e Total Quality Management

Tecniche di gestione della qualit estese a
tutta lorganizzazione aziendale
Qualit deve essere implementata in ogni
prodotto e progetto (pianificata)
Corso di
Concetto della qualit totale racchiude:
Soddisfazione del cliente

Eccellenza nella gestione aziendale
Qualit del prodotto
Del lavoro
Dei rapporti interpersonali
DellOorganizzazione
Produttivit
Coformit a specifihe del prodotto
Zero errori
Prevedibilit di uniformit e affidabilit
Garanzia del livello di servizio
Immagine aziendale
Attenzione ai costi
Puntualit nelle consegne
Miglioramento continuo nei risultati
Attenzione allambiente
Attenzione verso gli stakeholder
Corso di
Fattori critici di successo (90) di una

strategia TQM
Soddisfazione del cliente
Miglioramento continuo
Coinvolgimento attivo
Visione per processi
Corso di
IL CICLO PDCA o RUOTA DI DEMING
P: Determinare obiettivi
e target e stabilire
come raggiungerli
D: impegnarsi nella
formazione e istruzione,
svolgere il lavoro
C: controllare gli effetti
della realizzazione
A: intraprendere azioni
adeguate
Corso di
1987 emanzione delle norme ISO (volontarie)

fissano:
Requisiti che le organizzazioni devono
possedere
Laffidabilit e sicurezza
Conformit delle forniture
Standard comune di riferimento per lEuropa
Corso di
La certificazione :
lazione mediante la quale una terza parte indipendente (organismo di
certificazione accreditato) dichiara che un determinato prodotto,
processo, servizio conforme ad una specifica norma.
Lo standard ISO 9000 valido in tutti i paesi del mondo associati
Serie ISO 9000 prima revisione formale nel 1994
Serie ISO 9000: 2000
ISO 9000:2000 Fondamenti e terminologia
ISO 9001:2000 Sistemi di gestione della Qualit. Requisiti
ISO 9004:2000 Sistemi di gestione della Qualit. Linee guida per il
miglioramento delle prestazioni
Serie ISO 9000:2008
Corso di
ISO 9001
Basata su otto principi della qualit:
1.Orientamento al cliente;
2.leadership;
3.coinvolgimento delle personale;
4.approccio a processi;
5.approccio sistemico alla gestione;
6.miglioramento continuo;
7.Decisioni basate su dati di fatto;
8.Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori
Si rifanno ai Pilastri del Total Quality Management con uno
spiccato orintamento al cliente
Corso di
Benefici
Dal punto di vista di gestione:
Miglioramento della qualit dei prodotti
Riduzione dei margini di errore
Miglioramento organizzativo
Maggiore coinvolgimento delle risorse umane
Miglioramento dellimmagine aziendale e
rafforazamento del potere contrattuale
Dal punto di vista produttivo:
Revisione dei processi e razionalizzazione
Riduzione degli scarti e dei costi della non qualit
10
Corso di
Lezione: TQM

Corso di
Capace di accrescere la capacit competitiva

delle imprese
Di tendere al miglioramento continuo
Modello gestionale dove i principi della qualit
devono essere utilizzati in ogni area aziendale
Corso di
Total Quality Management

TQM
Fattori strategici per un efficace implementazione del modello TQM:
Impegno del top management
Comunicazione e promozione dei programi di qualit
Customer satisfaction
Partnership
Benchmarking
Formazione
Organizzazione aperta
Coinvolgimento dei dipendenti
Obiettivo zero difetti
Analisi e misurazione dei dati
Corso di
Impegno del top management

Il Top Managment deve porsi obiettivi aziendali elevati e di lungo ternmine
dimostrando un impegno personale nella qualit e nei valori nonch nella
gestione quotidiana.
Comunicazione e promozione dei programi di qualit
Trasmette il significato del coinvolgimento. Il lavoro viene visto in unottica
intefunzionale. Si introducono i circoli di qualit
Customer satisfaction
Individua gli obiettivi in base ai quali lazienda riesce a soddisfare e
fidelizzare i propri clienti basata sulla:
qualit attesa
traduzione in specifiche di prodotto
qualit percepita
Comakership
Non esistono rapporti conflittuali tra azienda e fornitore
Benchmarking
Confrontare i risultati di unazienda con quelli delle aziende leader del settore
di appartenenza. Permette di definire le criticit tecnica creativa
Corso di
Formazione
Interfunzionale e basata sullanalisi e sul problem solving e orientata alla qualit
Organizzazione aperta
Interscambio continuo verso lesterno
Coinvolgimento dei dipendenti
I dipendenti, formati alla qualit devono essere in grado di conoscere il sistema e di
acquisire responsabilit
Obiettivo zero difetti
Ridurre i difetti e le rilavorazioni e porsi come obiettivo finale un numero di difetti
pari a zero
Innovazione svolta in maniera graduale, apportando sempre delle piccole variazioni
ai processi per avere prodotti completamente nuovi
Analisi e misurazione dei dati
Prevede lutilizzo di strumenti tecnici ed in particolare le tecniche statistiche che
consentono il monitoraggio ed il controllo
Corso di
IL CICLO PDCA o RUOTA DI DEMING
P: Determinare obiettivi
e target e stabilire
come raggiungerli
D: impegnarsi nella
formazione e istruzione,
svolgere il lavoro
C: controllare gli effetti
della realizzazione
A: intraprendere azioni
adeguate
Corso di
PLAN
Impostazione del progetto
Documentazione sulla situazione di partenza
Analisi del problema
Progettazione delle azioni correttive
DO
Addestrare le persone incaricate alla realizzazione dei rimedi.
Preparare lintervento (tutto ci che serve).
Esecuzione.
Corso di
CHECK
Verificare che l'azione sia stata condotta nei termini previsti/ progettati.
Confrontare i dati ottenuti con la situazione di partenza secondo i criteri
definiti.
Confrontare i risultati con gli obiettivi iniziali
ACT
Se lobiettivo raggiunto:
standardizzare le azioni correttive in modo da rendere consolidate e
irreversibili;
effettuare un addestramento specifico e approfondito sugli operatori;
programmare verifiche della validit delle azioni (modalit e tempi);
procedere a un eventuale PDCA sullo stesso problema.
Se lobiettivo non raggiunto:
riprendere un nuovo ciclo PDCA sullo stesso problema.
Corso di
Lezione: La certificazione

Corso di
Qualit
Identificazione dei bisogni
Impegno
Obiettivi strategici
Ottimizzazione dei
prodotti e dei processi
Gestione e controllo di
tutte le attivit
Assicurazione della qualit
Corso di
Esigenze
Carattere primario
Regole Tecniche
Esigenze accessorie
Norme Tecniche
Corso di
Nuova domanda di qualit:

Qualit ambientale
Qualit del lavoro
Qualit delle informazioni
Qualit etica
Corso di
Assicurazione della quailt come attestazioni della

conformit ai requisiti applicabili in funzione di
bisogni:
Certificazioni di prodotto
Certificazioni di sistema:
Di gestione della Qualit (ISO 9000)
Ambientale (ISO 14000)
Certificazione del personale

Attivit di ispezione
Corso di
Le norme riferimeto primario per i processi di

costruzione ed assicurazione della qualit:
Regole tecniche
Norme e regolamenti avente valore giuridico cogente che
stabiliscono i requisiti essenziali a tutela di interessi pubblici
collettivi
Armonizzazione europea
Norme tecniche
Carattere volontario
Forniscoo prescrizioni riguardo a determinate attivit
Finalizzate al miglior ordinamento di un determinato
contesto
Corso di
La certificazione
Lazione mediante la quale una terza parte
indipendente dichiara che un prodotto, un
processo o un servizio conforme ad una
specifica norma
Certificazione volontaria
Certificazione obbligatoria
Corso di
Svantaggi della certificazione:

Quando il livello di eccellenza del prdotto o
dellorganizzazione non sono evidenti, tende ad
appiattire limmagine dei prodotti
Quando non tenuto sotto controllo il processo di
certificazione crea false aspettative e discredito sul
mercato
Quando fine a se stessa, crea false illusioni
Quando non accompagnata da una strategia
vincente, non garantisce la competitivit
Corso di
Qualificazione degli Operatori

Obblighi giuridici
Enti di certificazione
accreditati
Termine Accreditamento:
Utilizzato per indicare la qualificazione degli operatori
della valutazione di conformit
Associato al concetto di terziet
dellEnte
del Soggetto richiedente
Corso di
10
SINCERT Sistema Nazionale per lAccreditamento

degli Organismi di Certificazine e Ispezione
Fondato nel 1991 e compre tutti i settori merceologici
Si crea uninfrastruttura di qualificazione
SINAL Sistema Nazionale Per Laccreditamento Dei
Laboratori (Qualti metrologica)
ACCREDIA
1. Certificazioni ed ispezioni
2. Laboratori di prova
3. Laboratori di prova per la sicurezza
degli elementi
4. Laboratori di taratura
Corso di
Visite ispettive (Audit):

Valutazione della conformit ai requisiti
Assicurazione della qualit complementare o
integrativa
ISO 19011 Linee guida per gli Audit dei sistemi
di gestione per la qualit e/o di gestione
ambientale
11
Corso di
Lezione: La certificazione

Corso di
Qualit
Identificazione dei bisogni
Impegno
Obiettivi strategici
Ottimizzazione dei
prodotti e dei processi
Gestione e controllo di
tutte le attivit
Assicurazione della qualit
Corso di
Esigenze
Carattere primario
Regole Tecniche
Esigenze accessorie
Norme Tecniche
Corso di
Nuova domanda di qualit:

Qualit ambientale
Qualit del lavoro
Qualit delle informazioni
Qualit etica
Corso di
Assicurazione della quailt come attestazioni della

conformit ai requisiti applicabili in funzione di
bisogni:
Certificazioni di prodotto
Certificazioni di sistema:
Di gestione della Qualit (ISO 9000)
Ambientale (ISO 14000)
Certificazione del personale

Attivit di ispezione
Corso di
Le norme riferimeto primario per i processi di

costruzione ed assicurazione della qualit:
Regole tecniche
Norme e regolamenti avente valore giuridico cogente che
stabiliscono i requisiti essenziali a tutela di interessi pubblici
collettivi
Armonizzazione europea
Norme tecniche
Forniscoo prescrizioni riguardo a determinate attivit
Finalizzate al miglior ordinamento di un determinato
contesto
Corso di
La certificazione
Lazione mediante la quale una terza parte
indipendente dichiara che un prodotto, un
processo o un servizio conforme ad una
specifica norma
Certificazione volontaria
Certificazione obbligatoria
Corso di
Svantaggi della certificazione:

Quando il livello di eccellenza del prdotto o
dellorganizzazione non sono evidenti, tende ad
appiattire limmagine dei prodotti
Quando non tenuto sotto controllo il processo di
certificazione crea false aspettative e discredito sul
mercato
Quando fine a se stessa, crea false illusioni
Quando non accompagnata da una strategia
vincente, non garantisce la competitivit
Corso di
Qualificazione degli Operatori

Obblighi giuridici
Enti di certificazione
accreditati
Termine Accreditamento:
Utilizzato per indicare la qualificazione degli operatori
della valutazione di conformit
Associato al concetto di terziet
dellEnte
del Soggetto richiedente
Corso di
10
SINCERT Sistema Nazionale per lAccreditamento

degli Organismi di Certificazine e Ispezione
Fondato nel 1991 e compre tutti i settori merceologici
Si crea uninfrastruttura di qualificazione
SINAL Sistema Nazionale Per Laccreditamento Dei
Laboratori (Qualti metrologica)
ACCREDIA
1. Certificazioni ed ispezioni
2. Laboratori di prova
3. Laboratori di prova per la sicurezza
degli elementi
4. Laboratori di taratura
Corso di
Visite ispettive (Audit):

Valutazione della conformit ai requisiti
Assicurazione della qualit complementare o
integrativa
ISO 19011 Linee guida per gli Audit dei sistemi
di gestione per la qualit e/o di gestione
ambientale
11
Corso di
Lezione: principi della qualit

Corso di
Requisiti della norma

Principi della qualit
Corso di
ISO 9001
1.Orientamento al cliente;
2.leadership;
3.coinvolgimento delle personale;
4.approccio a processi;
5.approccio sistemico alla gestione;
6.miglioramento continuo;
7.Decisioni basate su dati di fatto;
8.Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori
Corso di
ISO 9001
Persone
Gestione

Orientamento al cliente;
Leadership;
Coinvolgimento delle personale;
Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori;
Approccio a processi;
Approccio sistemico alla gestione;
Miglioramento continuo;
Decisioni basate su dati di fatto;
Corso di
Persone:
Orientamento al cliente
Le organizzazioni dipendono dai propri
clienti e dovrebbero pertanto capire le loro
esigenze presenti e future, soddisfare i loro
requisiti mirare a superare le loro stesse
aspettative
Corso di
Persone:
Leadership
I capi stabiliscono unit di intenti e di
indirizzo dellorganizzazione. Essi
dovrebbero creare e mantenere un ambiente
interno che coinvolga pienamente il
personale nel perseguimento degli obiettivi
dellorganizzazione
Corso di
Persone:
Coinvolgimento del personale
le persone a tutti i livelli, costituiscono
lessenza dellorganizzazione ed il loro
pieno coinvolgimento permette di porre la
loro capacit al servizio
dellorganizzazione
Corso di
Persone:
Rapporti di reciproco beneficio con i
fornitori
Unorganizzazione ed i suoi fornitori sono
interdipendenti ed un aproccio di reciproco
beneficio migliora, per entrambi, la
capacit di creare valore
Corso di
Gestione:
Approccio basato sui processi
un risultato desiderato si ottiene con
maggior efficienza quando le relative
attivit e risorse sono gestite come un
processo
Corso di
Gestione:
Approccio sistemico alla gestione
Identificare, capire e gestire processi tra
loro correlati contribuisce allefficacia e
allefficienza dellorganizzazione nel
conseguire i propri obiettivi
10
Corso di
Gestione:
Il miglioramento continuo delle prestazioni
complessive dovrebbe essere un obiettivo
permanente dellorganizzazione
11
Corso di
Gestione:
decisioni basate su dati di fatto
Le decisioni efficaci si basano sullanalisi di
dati e di informazioni
12
Corso di
Lezione: la norma ISO 9000

Corso di
La norma ISO 9000

Dicembre 2000
ISO 9000:2000 Fondamenti e terminologia
ISO 9001:2000 Sistemi di gestione della
Qualit. Requisiti
ISO 9004:2000 Sistemi di gestione della
Qualit. Linee guida per il
miglioramento delle prestazioni
Corso di
REQUISITI
Sistema di gestione per la qualit

Responsabilit della direzione
Gestione delle risorse
Realizzazione del prodotto
Misurazioni analisi e miglioramento
Principi della qualit
Corso di
Individuare i processi aziendali

La responsabilit del vertice
Ruolo e responsabilit del vertice aziendale si
rafforzano introducendo un processo Top-down
Maggiore libert decisionale
Approccio nuovo che sposta ladozione di un
SGQ dalla categoria di obbligo a quella di scelta
libera e autonoma (non bisogner fare un uso
distorto della maggiore libert)
Corso di
Adeguatezza, efficacia ed efficienza

Spostamento dellattenzione da un concetto di
conformit ai requisiti ad uno di adeguatezza
dei processi alle esigenze dellorganizzazione
e del cliente
Esigenze e aspettative
Organizzazione non pi un soggetto passivo
ma deve assumere un ruolo proattivo e farsi
carico di individuare quali sono le esigenze e
le aspettative del cliente
Corso di
Leggibilit e comprensione della norma

Comprensibilit anche ai non esperti
Documneti guida sullapplicazione dei
requisiti
Linguaggio base di riferimento consolidato in
tutto il mondo
Generalizzazione dei requisiti
Formulazione dei requisiti sganciata da risvolti
applicativi (non come vaghezza di contenuti)
Corso di
Esclusioni
Raccordo morbido che consente il passaggio
dalle vecchie norme a quelle nuove
Le esclusioni vengono ammesse per i requisiti
inapplicabili attinenti a processi di tipo
ralizzativo che lorganizzazione non svolge e
dei quali non responsabile
Corso di
Outsourcing
La norma richiede che per i processi esternalizzati,
qualora questi possano influenzare la conformit
dei prodotti ai requisiti, lorganizzazione attivi
apposite forme di controllo aggiuntive rispetto a
quelle richieste per altre forme di
approvviggionamento.
Si solleva in questo modo il problema della
responsabilit che ha lorganizzazione dei processi
esternalizzati
Corso di
Il miglioramento continuo
Il miglioramento continuo dellefficacia dei
sistemi di gestione della qualit e delle
prestazioni delle organizzazioni si inserisce
nellorganizzazione come un processo
Corso di
Lezione: La documentazione

Corso di
La documentazione
Documentazione di tipo cogente:
- La dichiarazione della politica della qualit
- La dichiarazione degli obiettivi per la qualit
- Il manuale della qualit
- Sei procedure documentate
- Le registrazioni
Documentazione ulteriore necessaria per:
- Pianificare
- Realizzare
- Tenere sotto controllo i processi
Corso di
La documentazione
La documentazione prescrittiva
La documentazione di registrazione della qualit
La documentazione descrittiva
Corso di
Documentazione prescrittiva
Documentazione di origine interna
Documentazione prescrittiva del
sistema qualit:
Gestione della documentazione
Gestione della registrazioni
Gestione delle non conformit
Gestione della verifiche ispettive
interne
Azioni correttive
Azioni preventive
Documentazione di origine esterna:

Documentazione fornita al cliente
Documentazione proveniente da
fornitori
Norme tecniche
Norme di legge e direttive
Schede di sicurezza
Documentazione prescrittiva tecnica

Ciclo di vita ed individuazione dei responsabili
Corso di
La documentazione di registrazione della

qualit
Lesito della verifica , dellispezione e del monitoraggio viene trascritto su un modulo
creando il documento di registrazione della qualit
Utilit delle registrazioni:

Lasciare evidenza del rispetto delle
norme
Raccogliere dati
Decidere su dati di fatto
Avere basi solide per il monitoraggio
dei processi
La forma dei documenti

Qualsiasi purch associato a
momenti di verifica:
Offerta siglata per la verifica di
fattibilit
Tabulato di computer siglato previo
controllo
Bolla di ricezione firmata dopo il
controllo
Modulo compilato dopo aver
annotato lesito di una verifica
Corso di
La documentazione descrittiva
Fornisce un quadro organico di insieme con
riferimenti a due tipologie di documentazione
prescrittiva e di registrazione della qualit
Il manuale della qualit
Corso di
Il manuale della qualit

1 livello:
Scopo e campo dapplicazione

Processi gestionali
Procesi di supporto
Processi di realizzazione del prodotto
Matrici di correlazioni tra i documenti
2 livello:
Raccolta della documentazione necessaria per mettere in pratica gli
adempimenti ai requisiti del sistema di gestione della qualit
3 livello
Istruzioni operative
La modulistica
Manuali tecnici
Corso di
Scopo del manuale per:

Lente di certificazione: dare visibilit al rispetto della
normativa di riferimento
Per i clienti principali: visibilit dei processi,
dellorganizzazione e delle attivit aziendali
Per la direzione: diffusione della politica e degli obiettivi
della qualit
Per il personale: riferimento interno a cui attenersi per
garantire lattuazione del sistema di gestione della qualit
Corso di
Requisiti minimi del manuale:

- Sufficientemente descrittivo
- Chiarire il recepimento delle procedure e registrazioni
- Consentire la visibilit sul controllo
- Dare evidenza del PDCA e suo funzionamento
- Dare evidenza del funzionamento del processo di miglioramento
- Chiarire la terminologia
- Chiarire i processi primari
Corso di
Risorse
Infrastruttura
Ambiente di lavoro
Personale
10
Corso di
Risorse umane
Individuare le competenze necessarie
Confrontare le competenze esistenti con quelle necessarie
Individuare le carenze da coprire
Provvedere alladdestramento
Verificare se tale addestramento risultato efficace
Promozione del personale
Ottemperare ai requisiti del lavoro
Partecipazione e coinvolgimento
11
Corso di
Ambiente di lavoro
Definire le condizioni dellambiente di lavoro per
stabilire la conformit ai requisiti del prodotto
La norma ISO 9004 definisce fattori umani e fisici
Monitoraggio
Prove, verifiche, controlli e misurazioni
Il monitoraggio dei processi
Il monitoraggio dei prodotti
Il monitoraggio della soddisfazione del cliente
Requisiti cogenti
Rispetto dei requisiti di legge che gravano su prodotti e
servizi
12
Corso di
Lezione: Approccio per processi

Corso di
Approccio per processi

Situazione:
Primo approccio: leggere lazienda ossia
valutarsi
Attenzione al processo
Raggruppamento delle attivit in base alla
natura ed al compito
Parcellizzazione dei compiti
(moltiplicazioni delle interfacce)
Corso di

Qualunque sia il modello organizzativo la
risposta ad una sollecitazione esterna
allazienda viene attuata mediante una serie di
attivit correlate e finalizzate alla risposta.
Questo processo determina:
Lefficienza dellorganizzazione
Lefficacia degli obiettivi e delleffettiva capacit
dei processi di raggiungerli
Corso di

Organizzazioni di tipo funzionali:
Elevati livelli di efficienza
Favorito la logica tayloristica :
di parcellizzazione della gestione,
di iperspecializzazione
di premiare e punire i risultati finali
Si perde di vista il risultato finale
Corso di
Le teorie sulla qualit hanno contribuito:

Focalizzare la gestione aziendale sullobiettivo
finale della soddisfazione del cliente
Utilizzare strumentalmente la qualit per
raggiungere lobiettivo finale reale: lutile
Visione sistemica e trasversale

dellorganizzazione che vede lazienda
come un insieme di processi e non come
sommatoria di funzionii da coordinare
Corso di

Tecnologie organizzative
Da semplice ottimizzazione delle attivit
allinterno delle funzioni allottimizzazione
globale allinterno del processo
Nasce la guerra agli sprechi
Corso di

Processo (secono la norma ISO) un insieme
di attivit correlate o interagenti che
trasformano elementi in entrata in elementi in
uscita
Processi operativi
Processi di support
Processi di gestione
Corso di
Approccio per funzioni:

Trascura laspetto trasversale
Mirato ad ottimizzare le attivit allinterno delle funzioni
presupponendo che questo avrebbe portato ad
unottimizzazione dei risultati
Oggi la gestione degli spazi interfunzionali offre ampi potenziali
di miglioramento
La scelta di un orientamento dellorganizzazione rivolto alla
definizione e allanalisi dei processi, che consente di
monitorare i processi e le loro interfacce interne ed esterne per
poter intervenire con azioni di miglioramento
Si sancisce il passaggio dallapproccio per funzioni
allapproccio per processi.
Corso di
Il passaggio dallapproccio per funzioni

allapproccio per processi
Determina
Un cambiamento della struttura organizzativa

Azienda corta o piramide piatta
Vertice strategico e nuclei operativi
Corso di
Sequenza logica della gestione di un processo

Identificazione dei bisogni del cliente
Trasformazione dei bisogni del cliente in caratteristiche
misurabili
Correlazione delle caratteristiche ai parametri di processo
di prodotto intermedio o finali
Definizione di un set di indicatori di processo
Monitoraggio
Regolazione
10
Corso di
Lapproccio ISO alla gestione per processi

un risultato desiderato si ottiene con maggior efficienza
quando le relative risorse ed attivit sono gestite come un
processo
Lapproccio per processi va a raggruppare le attivit aziendali,
anche di natura diversa in aggregazioni finalizzate al
raggiungimento dello stesso output
Implica una visione trasversale
11
Corso di
Giustificazione del passaggio

1. Efficacia per il cliente
il livello di efficacia misurato dal cliente che
confronta il risutato con quanto percepito
2. Efficienza per lorganizzazione
Identifica le attivit che creano valore
Le raggruppa in strutture omogenee e coerenti
Verifica dellefficacia del raggiungimento in
termini di :
Costi
Tempi
Qualit
Flessibilit
12
Corso di
Non basta essere efficaci per il cliente ma sar

necessario essere efficienti sul piano interno
(lorganizzazione deve essere durevolmente efficace)
Dal punto di vista del cliente bisogna intuire le nuove
esigenze e fornire il pi alto valore aggiunto
Dal punto di vista dellorganizzazione servono
capacit distintive che permettano di sostenere
economicamente e finanziariamente nel tempo
lefficacia relativa
13
Corso di
I miglioramenti dellapproccio per processi sono dovuti

Alla priorit data alla creazione di valore
Al rilievo e alla correzione dei malfunzionamenti
Alla prevenzione degli errori
Allimpiego ottimale delle risorse
La dinamica di miglioramento continuo che si genera determina:
Miglioramenti misurabili
Gestione delle interfacce
14
Corso di
15
I requisiti dellapproccio per processi:

La disponibilit al cambiamento
Delega della direzione
Spirito imprenditoriale del process owner
Disponibilit al lavoro di gruppo
Disponibilit di dati
Svantaggi
Maggior costi di formazione ed addestramento personale
Maggiori costi per la raccolta e lanalisi dei dati
Maggior impegno della direzione per linterpretazione dei dati
Preoccupazione di perdere le competenze funzionali
Instabilit dellorganizzazione dovuta alla ridefinizione dei processi
Corso di
Lezione: Audit

Corso di
Audit
ISO 19011 Linee guida per gli Audit dei sistemi di
gestione per la qualit e/o di gestione ambientale
Pubblicata nel febbraio 2003
Verifica ispettiva
Ispettore/Valutatore
Audit
Auditor
Elementi innovativi:
1. Gestione del programma di Audit
2. Qualificazione degli Auditor basata sullapproccio
per competenze
Corso di
Tipologie di Audit
Interni
Audit di prima parte effettuati per il riesame
della direzione o altri fini interni
Esterni:
Audit di seconda parte effettuati da chi ha
interesse nellorganizzazione, quali clienti
Audit di terza parte condotti da organismi di
certificazione
Corso di
I principi dellAudit
1. Comportamento etico
Persone
2. Presentazione imparziale
3. Adeguata professionalit
4. Indipendenza
Esecuzione
5. Approccio basato sullevidenza
Corso di
Il programma di Audit
Azioni principali riguardano:
Definizione del programma di Audit
Attuazione del programma di Audit
Monitoraggio e riesame del programma di Audit
PDCA
REVIEW
TQM
Corso di
Gestione del processo del programma di

Audit
1 Passo Definizione degli obiettivi e del programma
dove quando quanto
2 Passo Definizione della responsabilit del programa di Audit
Adeguata competenza delle persone
3 Passo Definizione delle risorse del programma di Audit
Il responsabile deve stabilire le competenze in relazione ai
processi
4 Passo Identificazione delle procedure del programma
5 Passo Attuazione del programma
Corso di
6 Passo Registrazioni del programma di Audit

Forniscono evidenza del soddisfacimento dei requisiti del
programma di Audit, trattate per una serie di fasi:
Pianificazione
Rapporti di Audit
Rapporti di non conformit
Rapporti di azioni a seguire dellAudit
Risultati del riesame del programma di Audit
Valutazione degli Auditor
Scelta dei gruppi di Auditor
Mantenimento e miglioramento delle competenze
Monitoraggio e riesame del programma
Corso di
ISO 19011
Elementi innovativi:
1. Gestione del programma di Audit
2. Qualificazione degli Auditor basata
sullapproccio per competenze
Corso di
Auditor competente:
Caratteristiche personali adeguate allattivit da
svolgere
Capacit di saper applicare le conoscenze e le
abilit necessarie per condurre un Audit
Raggiungere gli obiettivi dellAudit
Corso di
Audit interni
Audit di conformit
Audit di efficienza ed efficacia
10
Corso di
Audit di conformit
Verificare il rispetto dei requisiti di sistema come definito dalla
documentazione di prescrizione
Verifica le attivit attraverso:
Il controllo dei documenti
Il controllo delle attivit in corso
Lintervista del personale

1a fase Individuare ed identificare i requisiti da verificare
Disporre di tutte le informazioni necessarie e procedere allo studio
dei processi
Check list
11
Corso di
Audit di efficienza e di efficacia

Verificare lefficienza e lefficacia del SGQ, quindi la capacit
degli approcci e gli obiettivi dellorganizzazione
Lorganizzazione dovr definire:
- La propria missione e politica
- Le risorse necessare
- I processi e le loro interazioni
- Indicatori di efficienza e efficacia:
- dei processi
- dellorganizzazione
- del miglioramento continuo
12
Corso di
LAudit verr realizzato mediante:

Lesame dei documenti di rilevazione dei processi
Lesame e lanalisi dei risultati di ciascun indicatore
Valutazione dei risultati conseguiti rispetto ai parametri-obiettivo
Valutazione dei trend
Valutazione dellinfluenza dei risultati
Valutazione dellorganizzazione di autovalutarsi
Lefficacia di questo tipo di Audit dipende da due fattori:
1. Un SGQ della qualit ben applicato
2. Ampia disponibilit dellorganizzazione a collaborare
13
Corso di
Lezione: Fornitori

Corso di
Fornitori
Evoluzione storica
1920 1950 Rapporto inesistente
1950 1973 Modello tradizionale:
1975 1980 Modello da stress
1980 1990 Modello risolto
1990
Modello della partnership
Corso di
Modello tradizionale
La mancanza di dinamismo consente relazioni
stabili tra clienti e fornitori
Per lassemblatore facile cambiare fornitore
Il prezzo rappresenta la tattica per la scelta del
fornitore
Mancanza di informazioni reciproche
Tempi di consegna e qualit dei prodotti trascurati
La R&S domandata solo allassemblatore
Corso di
Modello da stress
Entra in discussione il rapporto cliente fornitore
Domanda non allineata alla produzione
Aumento delle scorte
Nel nuovo modello:
La concorrenza pi incisiva
Si riducono i margini economici di ricavo
Le imprese escono dal mercato
Si definiscono procedure di controllo originando nuovi costi
Nuova enfasi sulla qualit
Istituiti i primi piani di coinvolgimento dei fornitori
Corso di
Modello da risolto
Prima collaborazione tra assemblatore e
fornitore
Prestazioni di qualit elevate
Diffusione del just in-time
Richiesta di maggiori investimenti in R&S
Corso di

1. Lassemblatore controlla la relazione ed il senior partner
2. Le capacit del fornitore vengono considerate di
importanza fondamentale
3. Listaurazione di una relazione sicura e di lungo periodo
viene realizzata con capitale in comune o con un vincolo
finanziario
Approccio giapponese
Considerati i subfornitori
Fornitori coinvolti nel processo di sviluppo dei nuovi
prodotti
Il prezzo non rappresenta lelemento discriminante
Corso di

Nella fase di selezione viene preso in considerazione:
Gli standard qualitativi
Il grado di collaborazione con i sub fornitori
Le modalit di consegna
La presenza su pi mercati
La stratificazione della subfornitura
Le prestazioni negli anni precedenti
Conseguenza principale:
Instaurazione di un rapporto di lungo periodo con i fornitori trategici
Accentramento dei volumi
Riduzione dei costi di gestione
Fonti alternative per non garantire lesclusivit
Corso di
Partnership come strategia

Cambiamenti nei comportamenti e negli atteggiamenti del cliente e del fornitore
Benefici della partnership:
Riduzione e leliminazione dei controlli qualit del cliente
Miglioramento della qualit dei prodotti e dei servizi
Laumento della produttivit e riduzione delle giacenze
Diminuzione dei costi unitari
Stabilit e riduzione del parco fornitori
Condivisione delle idee e delle esperienze
Approccio comune al problem solving
Scambio di informazioni
Contributo dei fornitori in fase di sviluppo di nuovi prodotti
Investimenti reciproci
Accesso da parte dei fornitori a mercati internazionali
Predisposizione del cliente a fornire gli strumenti
Corso di
Partnership come strategia

Ostacoli:
Abbattimento barriere culturali e organizzative

Mancanza di comunicazione
Compiacenza del fornitore
Mancanza di credibilit dellassemblatore riguardo gli
atteggiamenti verso il fornitore
Corso di
Lezione: Il cliente

Corso di
IL CLIENTE
Con la norma ISO 9000 viene sancito il passaggio da una
certificazione di conformit ad una certificazione di efficacia
Cliente riferimento centrale
Strategia di focalizzazione al cliente :
Trasformare le esigenze in requisiti
Individuare i processi necessari
Rilevare i dati e costruire degli indicatori sul cliente
Misurare lefficacia del SGQ
Implementare indicatori di prestazioni per la determinazione degli
obiettivi di crescita e per la predisposizione delle azioni correttive
Corso di

Sistema di gestione della Qualit
Responsabilit della
Direzione
Soddisfazione
Cliente
Gestione delle
risorse
Requisiti
Input
Prodotto
Servizio
Cliente
Gestione dei processi

Output
A P
Misurazione,
analisi,
miglioramento
C D
Corso di
Valore economico del cliente:

Gestito dalle organizzazione
Dipende dalla capacit di scegliere i clienti
giusti (nellobiettivo di lungo termine)
Soddifazione
Corso di
Soddisfazione
uno stato danimo che nasce da un confronto fra quanto
atteso e quanto ricevuto
Vari livelli di soddisfazione:
Requsiti
Aspettative
Soddisfazione generata
Soddisfazione passata o in corso
Corso di
Conoscenza del cliente

Dati di percezione
Derivano dalla voce del cliente
Ricercati nel contatto con il cliente
Misura della percezione
Indagini qualitative
Focus group
Altri indicatori
I dati vengono elaborati allinterno dellazienda
Fanno riferimento ad unattivit passata o presente
Lanalisi consente di formulare previsioni e piani:
Analisi di fedelt effettiva

Indicatori di processi
Indicatori di prodotti
Osservazioni dirette
Osservazioni indirette
Corso di
Ricerca di customer satisfaction

Definizione degli obiettivi :
Ottenere un quadro strutturato
Identificare i driver di soddisfazione
Posizionare la soddisfazione propria rispetto a
quella registrata
Misurare il progresso
Valutare il comportamento dei clienti
Ottenere dati da collegare a sistemi di
incentivazione
Creare un canale di comunicazine per i clienti
Corso di

Definizione del campo di indagine
Esigenze di qualit dellindagine
Validit
Affidabilit
Significativit
Sincerit
Confrontabilit
Corso di

Scelta del campione
Censimento
Metodo non probabilistico
Metodo probabilistico
Somministrazione del questionario

Intervista telefonica o faccia a faccia
Questionario autocompilato:
Postale
internet
Autosomministrato
Corso di

Frequenza delle ricerche:
Rilevazioni periodiche
Permanenti
Sporadiche
Gli attori della rilevazione

Pianificazione temporale
Costi
10
Corso di
Fornisce una misurazione degli atteggiamenti

classificandoli da una valutazione assolutamente positiva
ad una assolutamente negativa. Consente ai rispondenti
di indicare quanto essi siano in accordo o disaccordo con
le asserzioni costruite in relazione allobiettivo oggetto
della misurazione
Una scala likert puo includere parecchi tipi di scale per
costruire un indice
Nella formulazione originaria, gli item che ottenevano
punteggi bassi venivano scartati dalla lista finale delle
asserzioni
Corso di
I QUESTIONARI: LA SCALA LIKERT

Sempre nella formulazione originaria, la valutazione finale del
prodotto o del servizio e fornita dal punteggio finale, ottenuto
come somma del punteggio dei singoli item. ma punteggi finali
identici possono esprimere situazioni diverse.
oggi la scala likert ha molteplici applicazioni che non seguono
lesatta procedura predisposta da likert
le valutazioni ottenute (qualitative trasformate in quantitative)
consentono, attraverso elaborazioni statistiche avanzate, di fornire
importanti informazioni
Corso di
Lezione: Clienti e Benchmarking

Corso di
Il questionario di customer satisfaction

Finalit:
Raggiungimento degli obiettivi dellindagine, in
particolare:
La messa a disposizione di dati quantitativi e
qualitativi
Interrogare i clienti in modo esauriente e
sintetico riguardo:
Gli attributi di soddisfazione
Il livello di soddisfazione
La propensione alla fedelt
Corso di
Definizione delle priorit

La valutazione da parte dei clienti avviene con i seguenti strumenti:
Scala di valutazione per la soddisfazione
Con classifica in ordine di importanza dei vari attributi
Con allocazione di pesi percentuali
Propensione alla fedelt, valutata in base:
Riacquisto
La longevit del rapporto
Diversificazione dei prodotti
Servizi acquistati
Lintesificazione degli acquisti
Lelasticit al prezzo
Passaparola
Corso di
La scala di valutazione
MOLTO SCARSO
SCARSO
(1)
(2)
NESCARSO NEBUONO
(3)
BUONO MOLTO BUONO
(4)
(5)
INSODDISFATTO - NE INSODDISFATTO/NE SODDISFATTO - SODDISFATTO - MOLTO SODDISFATTO
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
Corso di
Fornisce una misurazione degli atteggiamenti

classificandoli da una valutazione assolutamente positiva
ad una assolutamente negativa.
Consente ai rispondenti di indicare quanto essi siano in
accordo o disaccordo con le asserzioni costruite in
relazione allobiettivo oggetto della misurazione
Una scala likert puo includere parecchi tipi di scale per
costruire un indice
Nella formulazione originaria, gli item che ottenevano
punteggi bassi venivano scartati dalla lista finale delle
asserzioni
Corso di

Sempre nella formulazione originaria, la valutazione finale del
prodotto o del servizio e fornita dal punteggio finale, ottenuto
come somma del punteggio dei singoli item.
Ma punteggi finali identici possono esprimere situazioni diverse.
Oggi la scala likert ha molteplici applicazioni che non seguono
lesatta procedura predisposta da Likert
Le valutazioni ottenute (qualitative trasformate in quantitative)
consentono, attraverso elaborazioni statistiche avanzate, di fornire
importanti informazioni
Test su un piccolo campione per tarare il questionario
Corso di
Elaborazione del questionario

Livelli di soddisfazione e insoddisfazione
Propensione alla fedelt
Identificazione delle priorit dintervento
Lanalisi dei commenti
Corso di
Benchmarking
Metodo di analisi comparativa della performance dei processi
operativi fra due realizzazioni originali o distinte dello stesso
processo fondamentale
Prevede:
Lesame interno della performance
Lo studio esterno di organizzazioni superiori nelle performance
Lobiettivo
Non la stima quantitativa dei gap prestazioni
Ma lidentificazione delle prassi migliori, mutuabili e adattabili
allorganizzazione
Corso di
Definizioni
Benchmarking STRATEGICO
Benchmarking OPERATIVO
Benchmarking DELLA PERFORMANCE
Benchmarking DELLE PERCEZIONI
Corso di
In relazione alle fonti

Benchmarking COMPETITIVO
Benchmarking FUNZIONALE
Benchmarking INTERNO
Benchmarking GENERICO
10
Corso di
11
Benchmarking come disciplina TQM

TQM
Come Strumento per stimolare il miglioramento
Come tecnica di management per contribuire il
posizionamento strategico dellorganizzazione
Non una checklist, ma uno strumento per mettere in
crisi le certezze dei manager evidenziando i gap di
performance dellorganizzazione e stimolando il
miglioramneto

Revisione Aziendale

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Corso di

Tecnologia dei cicli produttivi

Universit telematica delle Scienze Umane Niccol Cusano - UNISU

Corso di TECNOLOGIA DEI CICLI PRODUTTIVI

Lezione: introduzione al corso

Prof. Stefano Poponi

Tecnologia dei cicli produttivi

Tecnologia dei cicli produttivi

Universit telematica delle Scienze Umane Niccol Cusano - UNISU

Corso di TECNOLOGIA DEI CICLI PRODUTTIVI

Lezione: MODULO I - LEZIONE 1

Evoluzione delle tecnologie

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