Universidad de Oriente

Ncleo de Monagas
Departamento de Ingeniera de Sistema
Gestin Empresarial II

Poder,
Poder,
Poltica yy el
el
Poltica
Desarrollo
Desarrollo
Organizacion
Organizacion
al
al

1. EL PODER: DEFINICIN Y ANLISIS

El poder se define como la capacidad de efectuar (o de afectar) resultados
organizacionales.
Algunos elementos comunes de varias definiciones son: obtener un efecto (salirse con la
suya), necesidad de una interaccin social entre dos o ms partes, el acto o la capacidad
de influir en los otros, y los resultados que favorecen a una de las partes. French y Bell
definen el poder como la capacidad de salirse con la suya en una situacin social. Sin
influencia no habra cooperacin ni sociedad. La presencia constante del poder en las
diferentes actividades de la vida social tiene formas tanto positivas (guiar, influir,
vencer, persuadir) como negativas (oprimir, forzar, herir, coercer) que puede asumir el
poder en accin.
El poder ni es bueno ni es malo, muchos problemas se derivan de ciertas metas de las
personas que tienen poder y de ciertos medios que utilizan, no de la posesin del poder
per se.
Las dos caras del poder.
David McClelland identific dos caras al poder, la positiva y la negativa, y observ
que incluso con una connotacin negativa es mediante el ejercicio de poder como se
hacen todas las cosas del mundo. :
1. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de
ejercer un dominio sobre otros. Busca el dominio y control de los dems.
2. La cara positiva. Pretende permitir que los dems alcancen sus propias metas al
igual que la persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros.
En la mayor parte de las Organizaciones predomina la cara positiva, en la toma de
decisiones prevalece la resolucin de problemas y la bsqueda de consenso frente a las
tcticas coercitivas. Roberts llama poder colectivo a la cara positiva, y poder
competitivo a la negativa.
2. TEORAS ACERCA DE LOS ORGENES DEL PODER SOCIAL
Se examinan cuatro teoras diferentes sobre quin tiene el poder y cmo se llega a
tenerlo: la teora de la dependencia del poder de Emerson, las bases de poder social de
French y Raven, el modelo de poder estratgico de contingencia de Salancik y Pfeffer, y
la teora de la gnesis del poder en las organizaciones de Mintzberg.
1. La T de la dependencia de poder est relacionada con l T del intercambio social,
que postula que lo que sucede entre personas en una interaccin es un intercambio
de bienes sociales: amor, odio, respeto, poder, influencia, informacin,
alabanzas,etc. establecemos y mantenemos relaciones de intercambio cuando
recibimos de los dems lo mismo o superior de lo que les damos. Si el balance es
positivo continuamos con el intercambio, si es negativo, le ponemos fin o lo
modificamos. Dar a alguien poder sobre nosotros es el bien que intercambiamos
cuando dependemos de esa persona particular para algo que queremos.
2. Suponen cinco orgenes o bases del poder social:
1. Poder de recompensa. Basado en la capacidad de quien tiene el poder de
recompensar a otro.
2. Poder coercitivo. Basado en la capacidad de quien tiene el poder de castigar a
otro.

3. Poder legtimo. Basado en el hecho de que todos creen que quien tiene el poder
goza de un derecho legtimo de ejercer su influencia y que quien recibe el poder
tiene una obligacin legtima de aceptar la influencia.
4. Poder de referencia. Basado en que quien recibe el poder tiene una identificacin
con quien tiene el poder.
5. Poder de experto. Basado en que quien tiene el poder posee el conocimiento o la
experiencia que necesita el otro. El poder informacional es una forma de poder
experto que es poseedor de hechos o informacin importantes que necesita el
otro.
3. El modelo de poder estratgico de contingencia de Salancik y Pfeffer. Afirma que el
poder en las Organizaciones se acumula en las subunidades organizacionales
(individuos, unidades o departamentos) que son ms importantes para enfrentarse a
los problemas ms crticos de la Organizacin y para resolverlos. Quienes poseen
algo que otros valoran son los que tienen el poder. El poder lo utilizan las
subunidades para incrementar su propia supervivencia mediante el control de
recursos crticos escasos, por medio de la colocacin de aliados en posiciones clave
y mediante la definicin de problemas y polticas de la Organizacin.
4. Teora de la gnesis del poder en las organizaciones de Mintzberg. Se basa en las
premisa de que la conducta organizacional es un juego de poder en el que varios
actores, llamados influyentes, tratan de controlar las decisiones y acciones de la
Organizacin. Las tres condiciones bsicas para el ejercicio del poder son: 1) que
haya una fuente o base de poder, unida 2) al consumo de energa en 3) una forma
hbilmente poltica cuando es necesario
Estas cuatro teoras sobre las fuentes del poder son notablemente similares, el poder se
deriva de la posesin o mediacin de recursos deseados. Estos recursos pueden ir desde
la capacidad de recompensar y castigar, tener control de habilidades, conocimientos o
informacin crticos, resolver problemas o exigencias crticos, hasta cualquier cosa que
cree dependencia de un acto o de un conjunto de actores respecto a otro.
3. POLTICA ORGANIZACIONAL: DEFINICIN Y ANLISIS
Nosotros consideramos la poltica como un subconjunto del poder y la tratamos como
un poder informal, de naturaleza ilegtima. Y la autoridad como un subconjunto del
poder, pero en este sentido, de un poder formal, el poder investido en el puesto, la
capacidad de lograr que se hagan las cosas en virtud de la posicin que se ocupa.
Los conceptos de poder y poltica son muy similares. Ambos se relacionan con el hecho
de obtener lo que uno quiere o efectuar algo. Ambos se relacionan con la persecucin de
los propios intereses y con vencer la resistencia de los dems. La poltica organizacional
es un poder en accin en las organizaciones; es emprender ciertas actividades para
obtener lo que uno quiere en un escenario organizacional. Al igual que el poder, tiene
dos caras, y no es ni buena ni mala per se:
La cara negativa. Se caracteriza por una bsqueda extrema de los propios intereses;
necesidades no socializadas de dominar a los dems; tendencia a considerar la
mayor parte de las situaciones en trminos de ganancia o prdida ms que en
trminos de ganancia; empleo predominante de las tcticas de lucha.
La cara positiva. Se caracteriza por la bsqueda equilibrada del propio inters y del
inters en el bienestar de los dems; considerar las situaciones en trminos de ganar
y ganar tanto como sea posible; emprender una resolucin de problemas abierta y
despus avanzar a la accin y la influencia en los dems; relativa ausencia de
tcticas de lucha; necesidad socializada de guiar, iniciar e influir en los dems.
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La poltica organizacional tiende a asociarse con los procesos de toma de decisiones,

asignacin de recursos y resolucin de conflictos en las organizaciones.
Las O a menudo exhiben patrones modales en la forma que operan sus procesos de toma
de decisiones, de asignacin de recursos y de resolucin de conflictos. Los patrones
identificados incluyen los modelos burocrticos, racionales y polticos.
Burocrtico. Las decisiones se toman sobre la base de reglas, procedimientos,
tradiciones y precedentes histricos.
Racional. Las decisiones se toman sobre la base de una resolucin de problemas
racional.
Poltico. Las decisiones se toman sobre la base del propio inters percibido
mediante coaliciones que compiten por el dominio, la influencia o el control de
recursos.
Casi todas las organizaciones exhiben estos modos aunque algunas muestran un modo
predominante.
4. MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL PODER Y LA POLTICA
Se ofrecen dos modelos conceptuales para entender las situaciones que involucran al
poder y a la poltica organizacional.
1. El modelo de Pfeffer explica los antecedentes y las condiciones del poder y la
poltica en las organizaciones y las posibilidades de manipular dichas condiciones
para poder incrementar o disminuir la cantidad de actividad poltica.
2. Las actividades polticas se dan como resultado de cierto nmero de condiciones que
dan lugar al poder y la poltica. Los miembros de la organizacin persiguen metas
incompatibles, otras pueden buscar formas diferentes de llegar a ellas. SE puede
producir la diferenciacin o divisin de la fuerza laboral en subgrupos y tneles de
visin de sus miembros.
Tres condiciones primordiales que originan conflicto son: la escasez de recursos
deseados, la interdependencia entre las partes relacionadas y las metas y/o medios
incompatibles para alcanzar tales metas. Cuando existe el conflicto, el poder y la
conducta poltica son un probable resultado si se presentan dos caractersticas
adicionales: 1) importancia del aspecto de la decisin o del recurso y 2) la
distribucin de poder (dispersin). Es posible disminuir la cantidad de actividad
poltica en las organizaciones manipulando las condiciones del poder: aumentando
los recursos, menor interdependencia en lo actores, creciente consenso acerca de las
metas y objetivos y poder ms centralizado.
3. El segundo modelo tiene sus orgenes en la teora de juegos. Se han estudiado las
condiciones que dan origen a la cooperacin y a la competencia, a la utilizacin del
poder, la cooperacin colectiva y el altruismo. Hay varios conceptos que
proporcionan un marco de referencia para la comprensin del poder y la poltica en
las organizaciones como el conflicto, la matriz de pagos, la naturaleza de las
relaciones interdependientes y las negociaciones integrantes y distributivas.
En la T del juego, el conflicto se considera condicin crtica conducente al poder y
a la conducta poltica (conflicto de interese y/o competencia por recursos escasos. El
conflicto surge debido a la naturaleza real o percibida de la matriz de pagos (forma
en la que se van a distribuir los bienes y servicios que buscan dos o ms partes).
Algunas matrices de pagos promueven la cooperacin y el empleo mnimo de poder,
y otras la competencia, el conflicto y la mxima utilizacin del poder. Para cooperar
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y competir se requieren dos clases de conducta muy diferentes: la cooperacin

requiere por lo comn la resolucin de problemas y la competencia por lo general
necesita de una accin orientada al poder.
Con las negociaciones de integracin y de distribucin laborales-administrativas
(sindicatos y trabajadores) propuestas por Walton y McKersie se obtienen los mejores
resultados para ambas partes
en las organizaciones. Segn esta propuesta los procesos de negociacin se deberan
conceptuar como un proceso de dos fases:
Fase de resolucin de problemas en colaboracin o de negociacin de integracin,
en la que los pagos combinados totales se aumentan al mximo. Las partes tratan de
identificar las reas de mutuo inters, buscan cursos de accin alternativos e
identifican la suma de valores ms grande que sea posible. Esta es una fase
cooperativa y de resolucin de problemas. Requiere una resolucin de problemas,
honestidad, una comunicacin abierta y mutua exploracin de todas las ideas.
Fase de negociaciones o de negociacin distributiva, en la que los pagos se dividen
entre las partes. Las partes se encuentran en una solucin de conflicto. Cada parte
trata de establecer normas y procedimientos que ayudarn a incrementar al mximo
sus ganancias, al mismo tiempo que trata de mantener las ganancias de los otros al
mnimo. Requiere reserva, desconfianza, engao, y no aceptar las ideas de la otra
parte.
Un factor clave es la naturaleza de los pagos par todas la partes, lo que pueden ganar o
perder. Los resultados positivos para ambas partes a menudo se pueden incrementar
mediante un proceso de negociacin de dos fases, en el que las negociaciones de
integraciones preceden a las negociaciones distributivas.
5. EL PAPEL DEL PODER Y LA POLTICA EN LA PRCTICA DEL DO
En este apartado de se trata de integrar en el DO los conceptos de poder y poltica
explicados en los apartados anteriores y de hacer algunas recomendaciones al
practicante de DO para hacer frente a las realidades polticas que se encuentran en las
organizaciones.
La naturaleza del DO en relacin con el poder y la poltica
El DO se basa en la creencia de que incrementar la resolucin de problemas en
colaboracin incrementara tanto la efectividad de la empresa como el bienestar
individual. Tambin incrementara la cara positiva del poder y disminuira la negativa.
Propuso que la colaboracin, la cooperacin y la poltica, se puede deducir de varias
fuentes: su estrategia de cambio, sus intervenciones, sus valores y el papel que
desempea el practicante del DO.
Poder: Los programas del DO No ponen en prctica estrategias de poder-coercitiva sino
estrategias de cambio:
normativa-reeducativas: se enfoca en las normas, la cultura, los proceso y actitudes
prevalecientes, as como en los sistemas de creencias. El cambio ocurre al
modificarse la matriz de normas y creencias mediante la educacin y reeducacin.
empricas-racionales: busca los hechos y la informacin intentando encontrar formas
mejores de hacer las cosas. El cambio ocurre al descubrir esas formas mejores y
despus adoptarlas.
Poder coercitiva: se enfoca en la adquisicin y utilizacin del poder, as como en el
desarrollo de mtodos para imponerlo. El cambio ocurre cuando las personas que
tiene ms poder imponen sus preferencias a las personas que tienen menos poder y
exigen sumisin.
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Los practicantes del DO aconsejan las dos primeras y se opone a la tercera por lo que
las intervenciones estn dirigidas a ponerlas en prctica.
Poltica: Se hace hincapi en la resolucin de problemas y la colaboracin y se resta
importancia al poder y la poltica. Las intervenciones estn dirigidas a la resolucin de
problemas, colaboracin, cooperacin,... y disminuye la confianza en las caras negativas
del poder y la poltica. No niegan la realidad del poder ni su abolicin, sino que
incrementan su cara positiva.
Los valores concuerdan con la cara positiva del poder, pero no con la negativa. Valores
como la confianza, la apertura, la colaboracin, la dignidad individual y la promocin
de la competencia individual y organizacional son parte de los fundamentos del DO,
valores que son congruentes con la resolucin de problemas pero no con modos de
operar demasiado polticos.
El papel del practicante no es el de activista poltico ni agente de poder sino facilitador,
catalizador, agente de resolucin de problemas y educador. Tiene tres tareas
primordiales:
1. generar informacin vlida y til,
2. promover una eleccin libre e informada,
3. ayudar a promover los compromisos internos del cliente con las elecciones que
hace.
Cmo operar en un ambiente poltico
En primer lugar los practicantes del DO operan desde una base de poder poderosa
que pueden utilizar con grandes ventajas. Segn French y Raven, el consultor del
DO tiene un poder derivado de las siguientes bases y que incrementarn las
probabilidades de xito:
Poder legtimo. El programa y el consultor estn autorizados por quienes toman
las decisiones en la organizacin.
Poder experto. El consultor posee un conocimiento experto.
Poder informal. El consultor posee abundancia de informacin acerca de los
puntos fuertes y dbiles de la organizacin.
Poder informador. Otros se pueden sentir atrados o identificar con l.
En segundo lugar, los modelos presentados sugieren formas en las que el practicante
de DO puede ayudar a los miembros de la organizacin a reducir la cara negativa
del poder.
En tercer lugar, las caras positiva y negativa del poder y la poltica sugieren dnde
tiene ms posibilidades el practicante de ser ms efectivo. Probablemente en
organizaciones con caras de poder demasiado negativas y poltica los programas no
tengan xito, pero s en las caras positivas de poder y poltica.
En cuarto lugar, se alienta al practicante para que aprenda sobre las negociaciones,
pactos, naturaleza del poder y poltica, estrategia, las tcticas de influencia y
caractersticas y conductas de quienes tienen el poder.. As comprender las
dinmicas de poder organizacional en donde el poder es un factor importante.
En quinto lugar, el practicante comprende que el poder se deriva de la posesin de
un bien valorado por otros (mejora del funcionamiento de la organizacin.
Recomendaciones para los practicantes que desean operar en forma efectiva en un
ambiente poltico.

Regla 1: Convertirse en un bien deseado es decir ser interpersonalmente competente y

digno de confianza. Este hecho se relaciona con competencia, posicin y
credibilidad.
Regla 2: Lograr que el programa de Do sea un bien deseado como instrumento para
que los individuos y organizacin alcancen sus metas
Regla 3: Lograr que sea un bien valioso para varias personas poderosas de la
organizacin con lo que se gana respeto y proteccin.
Regla 4: Crear soluciones de ganar-ganar en situaciones de conflicto.
Regla 5: No meterse en asuntos ajenos. El papel del consultor es ayudar a los dems
cuando se lo piden. El programa pertenece al gerente no al consultor.
Regla 6: No meterse en asuntos ajenos significa ser un experto en el proceso, no en el
contenido. Hay que ayudar a quienes toman las decisiones, proporcionndoles los
procesos de toma de decisiones, no involucrndose en las respuestas.
Regla 7: No meterse en asuntos ajenos porque hacer lo contrario es meterse en
problemas polticos. Cuando las personas adoptan una conducta ilegtima, dicha
conducta se puede interpretar como si estuviera motivada por la poltica entrando en
batallas polticas.
6. ADQUISICIN Y EMPLEO DE LAS HABILIDADES DEL PODER
Se examina la forma de adquirirlas y utilizarlas con el fin de que el consultor o
practicante del DO incremente la cara positiva del poder en las organizaciones.
Se ofrece el modelo de Greiner y Schein que proporciona una amplia perspectiva del
poder y el DO. Comentan que el modelo pluralista/poltico en las organizaciones
contiene grupos de intereses propios que buscan sus propias metas. Y este modelo puede
coexistir con valores de confianza cooperacin y colaboracin del DO. La esencia del
mensaje que se ofrece en este modelo es que utilicen los valores y mtodos del DO para
mostrar a quienes ejercen el poder mejores formas de usar el poder en las
Organizaciones, para el bien de la empresa.
Las bases del poder individual y sus estrategias son:
Bases del poder individual
Conocimientos:
Experiencia
Informacin
Tradicin
Apoyo de otros:
Acceso poltico
Apoyo personal

Personalidad:
Carisma
Reputacin
Credibilidad profesional

Estrategias de xito
Jugar con honestidad:
Utilizar los datos para convencer
Enfocarse en el grupo que es
objetivo
Ser persistente
Utilizar redes sociales:
Alianzas y coaliciones
Tratar con quien toma las
decisiones
Contactos
para
obtener
informacin
Rodear la sistema formal:
Rodear los obstculos en el camino
(No) utilizar las reglas de la O

Hay que hacer un diagnstico para la comprensin adecuada de la relaciones de poder

se enfoca en la comprensin de las relaciones de poder entre los actores ms
importantes que interviene en las organizaciones: entre el consultor y el patrocinador, el
patrocinador y los dems ejecutivos clave, entre los ejecutivos clave mismos, el
consultor con los ejecutivos clave, los altos ejecutivos con la autoridad superior, los
ejecutivos clave con la organizacin y entre las unidades de la misma.
Los autores proponen un modelo de cuatro etapas para utilizar el proceso de DO en
ayuda de la lite del poder para que transforme la organizacin en formas benficas para
todos los interesados. Las cuatro fases son:
Fase 1. Consolidar el poder y prepararse para el cambio
Fase 2. Enfocar el poder en un consenso estratgico
Fase 3. Alinear el poder con la estructura y las personas
Fase 4. Liberar el poder mediante el liderazgo y la colaboracin.
Como complemento del modelo anterior, se examina un modelo de poder e influencia
propuesto por David Whetten y Kim Cameron con el que se trata de incrementar las
habilidades gerenciales (desarrollando la conciencia de uno mismo, la resolucin de
problemas, el manejo de conflictos, la motivacin de los dems, la obtencin de poder e
influencia, etc.
Segn el modelo, las fuentes principales de dnde proviene el poder de una persona son
el poder personal y el poder de posicin,
Poder personal. Se deriva de la experiencia, el atractivo personal, el esfuerzo y la
legitimidad.
Poder de posicin: se deriva de cinco fuentes: la posicin central (acceso a la
informacin en una red de comunicaciones), la posicin crtica (la importancia
del propio trabajo), la flexibilidad (cantidad de discrecin en el trabajo), la
visibilidad (qu tanto del propio trabajo ven las personas de influencia), y la
pertinencia (importancia de la propia tarea en relacin con las prioridades de la
Organizacin)
Las redes se utilizan para incrementar tanto el poder personal como el poder de la
posicin. El poder se convierte en influencia cuando el individuo que es el objetivo
consiente en una conducta conforme a los deseos del que tiene el poder. Los aspectos
que estn implicados en la conversin del poder personal en influencia son: resistirse a
los intentos de influencia inapropiados de otras personas, seleccionar la estrategia de
influencia apropiada y delegar en los dems. Las tres estrategias para desarrollarlo son:
razn (persuasin mediante hechos), reciprocidad (intercambio de favores) y retribucin
(coercin y amenazas).